16.1. Метод выбора стратегических позиций и ранжирования стратегических задач

Управление посредством выбора стратегических позиций отличается от стратегического планирования по двум позициям:

1) дополнение планирования потенциала компании планированием ее стратегии;

2) систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

В общем случае для реализации успешного планирования на фирме целесообразно применять оба вида, сочетая относительную простоту моделей стратегического анализа с определением возможностей компании.

Управление посредством выбора стратегических позиций представляет собой управление, при котором планирование стратегии компании осуществляется одновременно с планированием ее возможностей (ресурсов). Это позволяет отсеивать неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями, направленными на улучшение конкурентной позиции компании, развивается и ее ресурсная база. Суть управления посредством выбора стратегических позиций можно понять из классической схемы (рис. 16.1).

При переходе уровня внешней нестабильности в точку E2 не только меняются необходимые стратегии, но и появляется необходимость располагать возможностями C2F и С2М . Ресурсная база компании образует ее функциональный потенциал, т. е. потенциал маркетинга компании, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления. К возможностям общефирменного управления относятся пять взаимосвязанных компонентов:

1) квалификация и кругозор ведущих управляющих;

2) общественный климат (культура отношений) внутри компании;

3) структура власти;

4) методы работы и организационная структура;

5) умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Рис. 16.1. Схема управления посредством выбора стратегических позиций

Для выбора соответствующей стратегии при данном подходе анализируются следующие факторы:

• степень изменчивости среды;

• агрессивность стратегии компании;

• функциональный потенциал компании.

При оценке изменчивости условий необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) компании: изменчивость маркетинга и изменчивость инноваций.

Оценка изменчивости маркетинга и инноваций осуществляется с помощью специальных таблиц и подразделяется на следующие этапы:

• изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие;

• выделить название каждой переменной, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательного уровня маркетинга и инноваций;

• начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий;

• вписать оба диапазона в дополнительную таблицу (матрицу) оценки изменений, чтобы образовать квадрант под названием «Область успешных действий».

Уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.

Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать своих целей. Решение данной задачи может отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления.

Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах:

• тенденции изменений во внешней среде;

• тенденции развития внутри самого предприятия;

• тенденции изменения показателей предприятия.

Сопоставление существующей реальности с имеющимися целями позволяет выявить разрывы между целями и реальными показателями. Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью ее стратегии, поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов.

На практике можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале, присваивая определенный балл на основании экспертной оценки. Помимо самих последствий необходимо также оценить вероятность и время их появления. Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы), отрицательными (опасность потерь) либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:

1) если фирма должна немедленно реагировать на событие, скорость реакции на такое событие считают высокой;

2) если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на событие считают средней;

3) если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, скорость реакции на событие считают низкой;

4) стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла по десятибалльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения.

 

16.2. Управление по сильным и слабым сигналам

В настоящее время изменения во внешней деловой среде и внутренней среде фирмы могут происходить очень быстро. Как правило, до начала действия какой-либо угрозы со стороны внешней среды практически невозможно получить исчерпывающую информацию относительно возможных последствий и направления действия данной угрозы.

И. Ансофф в книге «Стратегическое управление» устанавливает пять уровней осведомленности. Пятый, самый высокий, уровень осведомленности соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, а также позитивного развития событий в результате ответных мер. Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством компании.

Осведомленность растет вместе с принятием ответных мер (реакций) на слабые сигналы, происходит корректировка действий, но основное уже сделано, и фирма готова к изменениям и реагирует на них по мере появления информации. Общая же реакция начинается задолго до того, как вся информация будет получена, поэтому у фирмы есть много времени для адаптации к новым условиям.

Случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, называется сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, – слабым сигналом.

На отслеживании, своевременном выявлении слабых сигналов и принятии заблаговременных мер для устранения угрозы (подготовки к воздействию угрозы) и строится управление по слабым сигналам.

Управление по слабым сигналам представляет собой стратегический инструмент управления в условиях быстрых изменений во внешней среде, когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке – нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта (предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки).

Управление по сильным сигналам можно разделить на четыре категории:

• бездействие;

• контроль событий;

• действия, отложенные до следующего периода планирования;

• немедленные действия по приоритетным программам.

В условиях слабых сигналов имеется еще один важный вариант решения – это постепенное вложение капитала, когда фирма принимает решения шаг за шагом, по мере улучшения своей осведомленности.

При принятии решений по стратегическим проблемам степень срочности следует установить в самом начале. Вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.

 

16.3. Управление в условиях стратегических неопределенностей

В реальной жизни часть проблем, даже при пристальном мониторинге окружающей экономической и деловой среды, ускользает из поля зрения наблюдателей, превращается в стратегические неожиданности. Это означает, что:

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

• проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

• неумение принять организацией адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

Самые большие трудности наблюдаются при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку возникающие задачи являются принципиально новыми, а поток информации либо избыточен, либо ничтожен. Внезапность проблемы и вероятность крупной потери осознаются в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Поэтому любая компания, работающая в условиях реального рынка, обязана иметь у себя систему реагирования на чрезвычайные ситуации, которая может иметь следующие особенности и процедуры.

1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации, другая – ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья – занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

• руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

• связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится напрямую;

• группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

• низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заблаговременно, после чего проходят испытания. Для этого заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая – в области технологий, третья – в области политики и т. д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом, причем реальные стратегические задачи решаются так, как если бы они возникли неожиданно.

Если руководство при проведении анализа окружающих условий на этапе создания стратегии не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности. Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора:

1) императивы внешней среды;

2) уровень притязаний управляющих.

Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей, как минимум, необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.

 

16.4. Управление стратегическим набором и стратегическими задачами

В стратегическом менеджменте оптимальной единицей анализа деятельности организации, ее окружения с точки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей считается стратегическая зона хозяйствования – СЗХ. Стратегическое планирование действий на базе набора этих единиц заключается в следующем:

• определение стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору;

• определение программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ;

• обеспечение равновесия между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и стабильного положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе и соответствующую ожидаемому конкурентному статусу организации. Матрица содержит также клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Предлагаемая в литературе форма матрицы разработана для классического варианта ЖЦК. Существуют более эффективные варианты на базе подходов Адизеса.

Кроме нахождения баланса жизненных циклов СЗХ в стратегических наборах необходимо оптимизировать процессы для поддержания следующих характеристик организации.

Стратегическая гибкость организации – внутренняя гибкость предприятия достигается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую, а внешняя гибкость характеризуется выбором такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора.

Стратегическая уязвимость предприятия – определяется и минимизируется с помощью анализа воздействия на предприятие внешней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи  – определяются на основе анализа стратегической сегментации, а также решения вопроса о взаимодействии между различными СЗХ.

Когда стратегический набор составлен и оценен с точки зрения описанных выше характеристик, наступает необходимость его согласования с общей стратегией развития организации, после чего определяется стратегия с учетом выявленных изменений. Поскольку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития организации является сложным процессом, пересмотр проектов происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений. При таком пересмотре необходимо учесть проблемы появления и решения стратегических задач, которые в условиях различных наборов хозяйственных единиц особенно актуальны.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) представляет собой, как правило, процедуру раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач. Предполагается, что для этого в рамках штатного набора персонала совершаются некие процедуры, которые объединяются в систему и обеспечивают мониторинг и своевременное выявление задач. Существует несколько способов распределения обязанностей в рамках системы. Один из таких способов предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

Первая группа – «штабная», в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействия и развития, расчет времени, необходимого для ответа на вызовы, и предупреждение принимающих решение руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах.

Вторая группа – группа общего руководства, занимающаяся оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения, распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители – подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач.

Таким образом, управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой планирование. Периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонения от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности организации.

 

16.5. Управление в условиях спонтанных изменений

В настоящее время спонтанные изменения, влекущие за собой нежелательные последствия для организации, становятся все более частыми. Поэтому управление переходными процессами является неотъемлемой частью стратегического планирования и управления. Обычно выделяют четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений:

1) метод проведения принудительных изменений;

2) метод адаптивных изменений;

3) метод управления сопротивлением;

4) метод управления кризисной ситуацией.

Метод проведения принудительных изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительное изменение – довольно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество в скорости стратегического реагирования.

Трудности при использовании данного метода:

• неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления и возникающее в связи с этим замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;

• неспособность установить первопричину сопротивления;

• преждевременные структурные перемены;

• игнорирование указаний по внедрению изменений;

• непонимание необходимости создания нового управленческого потенциала;

• снижение качества стратегических решений.

Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед началом процесса перемен проводится опрос работников организации, выявляются потенциальные источники сопротивления или поддержки.

Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала и т. п.). Такие изменения иногда называют организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями.

Положительный момент данного метода в том, что реализуется он медленно и достаточно безболезненно для организации. Метод требует подкрепления мотивацией (гарантированное повышение компетентности рабочего персонала, наращивание управленческого потенциала и т. п.).

Метод управления сопротивлением – это промежуточный подход, реализуемый в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Данный метод применяется в том случае, когда есть время на реагирование. Продолжительность применения метода должна укладываться в имеющиеся у организации сроки. С нарастанием срочности данный метод должен быть преобразован в принудительный, а с уменьшением срочности – в адаптивный. Метод управления сопротивлением в обычных условиях считается достаточно эффективным и включает в себя следующую последовательность действий.

1. Создание базы предпосылок, обеспечивающей баланс между действующими силами и силами сопротивления и необходимой для начала осуществления изменений. Создание такой базы предусматривает: диагностирование стратегических задач и оценку их срочности; поведенческий анализ персонала (как работники могут реагировать на изменения организационной культуры, распределение полномочий в организации); уменьшение сопротивления и создание положительного настроя как основы для успешного внедрения изменений; формирование плана мероприятий для устранения проанализированных проблем.

2. Разработка поэтапного плана изменений, предполагающего: формирование позитивного отношения работников к предполагаемым изменениям, которое должно начинаться одновременно с процессом планирования; организацию внедрения спланированных изменений в короткие сроки. Программа внедрения каждого этапа состоит из двух частей: обучения, позволяющего всем участникам овладеть необходимыми навыками для внедрения стратегии (в начале каждого этапа), и планирования необходимых действий и применения приобретенных знаний на практике с подведением итогов и принятием решений по последующим действиям в конце этапа.

Достоинства метода:

• принятие решений в течение определенного времени позволяет равномерно распределить нагрузку персонала;

• раннее внедрение программ дает возможность рассредоточить связанную с ним нагрузку;

• внедрение идет параллельно с планированием, что позволяет обеспечить обратную связь;

• раннее внедрение стратегических решений дает возможность контроля над процессом стратегического планирования.

Недостатки метода:

• дополнительная нагрузка на управленческий и рабочий персонал;

• повышенная сложность всего процесса.

Метод управления кризисной ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения внешней среды. Меры по предотвращению кризисных ситуаций должны быть эффективными и быстрыми. В тех случаях, когда возникновение кризиса неизбежно, управляющие компании обязаны предпринять меры, которые помогут организации увеличить шансы на выход компании из кризиса:

1) убедить высшее руководство применить предупредительные меры;

2) выработать меры быстрого реагирования при наступлении кризиса;

3) спроецировать будущую ситуацию и разработать несколько альтернативных вариантов реагирования на нее в различных случаях.

Подведем итоги, представив рассмотренные методы в виде таблицы (табл. 16.1).

Таблица 16.1

Условия применения, преимущества и недостатки методов управления в условиях спонтанных изменений

Чтобы разработать последовательность действий в условиях спонтанных изменений, необходимо иметь стратегию и планы организационных, структурных и технологических изменений. Кроме того, исходя из реальной ситуации, следует определить те ограничения во времени, нарушение которых может привести к проблемам компании (желтый уровень угрозы) и ее краху (красный уровень угрозы). Далее необходимо разобраться с существующими и требуемыми компетенциями персонала.

Чтобы сопротивление не оказалось неожиданным, рекомендуется выявить скрытых лидеров в компании и определить центры будущих сопротивлений. В зависимости от результатов работы могут быть реализованы следующие меры:

• удаление центров сопротивления;

• работа с центрами сопротивления по методу управления сопротивлением.

Если же времени достаточно, то можно применять адаптивный метод, работая с центрами сопротивления на долгосрочной основе. Применение первого и четвертого методов – случаи крайней необходимости.

Контрольные вопросы и задания

1. Назовите отличия между стратегическим планированием и управлением посредством выбора стратегических позиций.

2. На какие этапы подразделяется оценка изменчивости маркетинга и инноваций?

3. В чем заключается управление стратегическим набором и стратегическими задачами?

4. Раскройте механизм реализации метода проведения принудительных изменений.

5. Каковы преимущества и недостатки метода управления сопротивлением?