7.1. Портфельный анализ
Выбор той или иной стратегии можно определять с помощью портфельного анализа.
Портфельный анализ – это инструмент, основанный на построении матриц, предназначенных для сравнения направления деятельности и проектов друг с другом по таким критериям, как темпы роста и эффективности продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла товара, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Портфельный анализ позволяет оценить деятельность организации по вложению средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и по сокращению или прекращению инвестиций в неэффективные проекты.
В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как BCG, GE/ McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.
При построении любой матрицы предполагается, что цель анализа – добиться, чтобы портфель организации стал сбалансированным, т. е. было достигнуто равновесие внутри организации между теми подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях, и теми, которые способны их предоставить.
7.2. Матрица БКГ
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ – BCG Matrix) – инструмент для стратегического анализа, широко применяющийся для планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. В основу данного инструмента заложены две теоретически обоснованные концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства , или кривой обучения (горизонтальная ось).
Рассмотрим характеристики квадрантов более подробно (рис. 7.1).
Квадрант «Звезды». Высокий темп роста объема продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста объема продаж.
Рис. 7.1. Матрица БКГ
«Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля рынка, но низкий темп роста объема продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Низкий темп роста объема продаж и низкая доля рынка. Товар, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста объема продаж. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существует возможность перевода в «Звезды», то товар нужно инвестировать, в противном случае избавляться от него.
Недостатки рассмотренной модели:
• сильное упрощение ситуации;
• учет только двух факторов, однако высокая относительная доля рынка – не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста – не единственный показатель привлекательности рынка;
• отсутствие учета финансового аспекта, удаление «Собак» может привести к удорожанию себестоимости «Дойных коров» и «Звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• допущение, что доля рынка соответствует прибыли. Это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.
Достоинства рассмотренной модели:
• теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• наглядность получаемых результатов и простота построения;
• возможность сочетания портфельного анализа с моделью жизненного цикла товара;
• простота и доступность для понимания;
• легкость разработки стратегии для бизнес-единиц и инвестиционной политики.
Правила построения матрицы. Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли рынка является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. Цифра 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.
Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста объема продаж компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательным, если темп роста отрицательный.
По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной осей и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.
7.3. Матрица Мак-Кинзи
Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция» свободна от некоторых недостатков, присущих матрице Бостонской консалтинговой группы (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Матрица Мак-Кинзи
В частности, в отличие от матрицы БКГ здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводится три, и, таким образом, получается матрица 3×3, рассматриваемая в двумерной системе координат «привлекательность отрасли – конкурентная позиция».
Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут рассматриваться различные факторы, в том числе:
• емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост;
• доступность рынка;
• доходность отрасли;
• технологическое состояние;
• степень остроты конкуренции;
• оценка возможностей и угроз;
• длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания;
• степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования и т. д.
Как видно из рис. 7.2, в данном подходе очевидна параллель с матрицей БКГ – стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым матрицей БКГ («Трудные дети», «Звезды», «Дойные коровы», «Собаки»). Модель Мак-Кинзи, несмотря на ее большую сложность по сравнению с другими моделями, получила широкое распространение. Известно множество вариаций данной модели, связанных как с увеличением числа рассматриваемых факторов, так и с расширением множества стратегических решений.
Слабой стороной матриц БКГ и Мак-Кинзи является их ориентация на краткосрочную перспективу. Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, находящиеся на подъеме, и учесть долгосрочную перспективу, привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.
7.4. Модель Мак-Кинзи «7S»
Инструментарий данной модели компании McKinsey – набор таких компонентов в структуре и функциях фокусной организации, которые позволяют не упустить ни одного стратегически важного аспекта. В модели выделяют семь факторов, требующих анализа как в период определения готовности компании к процессу осуществления организационных преобразований, предусматриваемых стратегией, так и при внедрении этих изменений. Каждый фактор представляет собой большой блок, требующий анализа и постоянного мониторинга.
S1 (Shared Values – общие ценности) – центр пересечения модели. Ключевые убеждения и определение, во что верят руководство, персонал и владельцы компании, т. е. ответ на вопрос: «Какова сущность организации?» – и мониторинг стабильности этого ответа.
S2 (Strategy – стратегия) – планы целевого распределения ресурсов с учетом внешней и внутренней среды.
S3 (Structure – структура) – вид отношений между подразделениями (централизованные, децентрализованные, проектные и т. д.).
S4 (Systems – системы) – процедуры и режим их применения в компании.
S5 (Staff – сотрудники) – количество и вид персонала, необходимого для достижения поставленной цели.
S6 (Style – стиль) – корпоративная культура компании и стиль действия ключевых менеджеров.
S7 (Skills – навыки) – отличительные возможности персонала или организации в целом.
На этапе оценки возможности проведения и планирования перемен полезно использовать смешанный анализ, включающий модель компании McKinsey как один из компонентов анализа.
7.5. Модель PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)
PIMS-подход состоит в поиске руководств для преобразований, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и менее успешных компаний. С 1972 г. была составлена база данных из 450 корпораций, содержащая анализ более чем 2800 деловых подразделений. Статистический анализ и компьютерное моделирование базы данных обеспечивают компаниям-участникам необходимую информацию и стратегические указания, основанные на разнообразных стратегических ситуациях в различных отраслях. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:
1) деловая единица (бизнес-единица) – подразделение, продуктовая линия или центр прибыли;
2) обслуживаемый рынок – часть общего рынка, на котором конкурирует фирма.
PIMS-анализ оценивает изменения в конкурентной позиции фирмы, стратегии, применяемые для ее достижения, и окончательную прибыльность. Анализ показывает, что на прибыльность предприятия постоянное влияние оказывают три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию фирмы, включая занимаемую долю рынка и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей. Назначение PIMS-анализа состоит в применении данной классификации к решению целого ряда стратегических вопросов:
• Какой уровень денежных потоков и прибыли является нормальным для данного типа предприятий, если учитывать их рыночное окружение, конкурентную позицию и используемую стратегию?
• Если бизнес продолжается, то какую долю рынка и результата прибыльности следует ожидать в будущем?
• Как на этот результат повлияют изменения в стратегии?
• Как добивались результата предприятия той же или других отраслей, действовавшие в аналогичных условиях и с похожей конкурентной позицией, используя различные типы стратегий?
Ответы на эти вопросы помогут оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.
База данных PIMS представлена большим количеством отраслей промышленности, множеством товаров, рынков и географических регионов. Значительная их часть расположена в Северной Америке, хотя 600 из 2800 предприятий находятся в Великобритании, Европе и других странах.
Данный анализ обнаружил связи между стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут менеджерам понять и предвидеть влияние стратегических решений и условий рынка на эффективность деятельности компании. Наиболее общие связи между стратегией и эффективностью таковы:
• в отдаленной перспективе важнейшим фактором, оказывающим влияние на эффективность деятельности подразделений компании, будет качество товаров и услуг компании по отношению к ее конкурентам;
• доля рынка и прибыльность тесно связаны между собой;
• высокая интенсивность инвестиций активно влияет на прибыльность;
• многие предприятия – так называемые «Собаки» и «Трудные дети» – приносят прибыль, тогда как многие «Дойные коровы» ее не дают;
• вертикальная интеграция прибыльна лишь для некоторых предприятий. Для предприятий с небольшой долей рынка показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для предприятий с долей рынка выше среднего показатель возврата инвестиций самый высокий либо при низком, либо, наоборот, высоком уровне вертикальной интеграции;
• большинство стратегических факторов, увеличивающих возврат инвестиций, оказывают положительное влияние на долгосрочную стоимость предприятия в будущем.
Некоторые элементы PIMS-модели подвергаются критике – от определения методов сбора информации и точности данных до беспричинных связей между ними. Критика эта справедлива и предупреждает о необходимости осторожного использования полученных результатов. PIMS-анализ может дать пользователю ложное чувство точности и силы предвидения. Его следует рассматривать как дополнительный источник идей для стратегического планирования, используемый наряду с собственным опытом, взглядами и анализом.
Довод о том, что структура индустрии, конкурентная позиция предприятия, структура его затрат / прибыли / инвестиций и конкурентные стратегии, используемые им, существенно влияют на прибыльность, обладает сильной интуитивной привлекательностью.
Практики знают, что позиция доминирующего рыночного лидера на растущем рынке с привлекательными возможностями получения доходов и умеренной потребностью в инвестициях принесет высокую прибыль. В то же время предприятие, находящееся на третьей или четвертой конкурентной позиции зрелого рынка с низкой нормой прибыли, получит низкую прибыль или убытки. PIMS-анализ показывает, что названные структурные показатели существенно влияют на прибыльность предприятия и что компаниям следует искать конкурентные структуры и позиции, которые обеспечили бы им преимущества по прибыли.
7.6. SWOT-анализ
SWOT-анализ является наиболее комплексной и сегодня достаточно известной процедурой стратегического анализа предприятия. Исследование положения предприятия в отрасли, рыночных возможностей и опасностей и в связи с ними его сильных и слабых сторон получило сокращенное название SWOT (по первым буквам английских слов: Strenghs – сила, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы). Под слабыми сторонами в широком смысле понимаются недостатки организации, препятствующие достижению ее целей, полному использованию ресурсного потенциала и возможностей внешней среды; под сильными, напротив, все элементы организации, которые способствуют этому.
Для лучшего понимания методики применения SWOT-анализа следует разобрать подходы к его использованию. Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 7.3 (комментарии внутри рисунка – пример реальной компании).
Рис. 7.3. Пример оформления результатов SWOT-анализа
На схеме перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легкоприменимым для менеджеров, однако и столь же подверженным неправильному использованию. Для его проведения не требуется ни обширной базы данных, ни формальной подготовки. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. В то же время присущая данному анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». К тому же пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо придерживаться следующих несложных правил.
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если их так воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только относящиеся к делу преимущества и недостатки. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бывает трудно понять, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и недостатки должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но и поручать его одному человеку тоже нельзя, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в максимальной степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за этого, что ничего не значит для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Аналогичным образом можно проанализировать и другие элементы. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению возможностей и угроз, которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, а также сильных и слабых сторон, возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по утвержденной на предприятии процедуре.
7.7. Система PEST
Система PEST – концепция, которую консультанты стратегии используют для анализа внешней макросреды фирмы. PEST ‒ это название по первым буквам английских слов: Political – политический, Economic – экономический, Social – социальный; Technological – технологический.
Факторы PEST играют важную роль с точки зрения стратегических возможностей создания ценности. Однако они обычно находятся вне контроля корпорации и должны рассматриваться либо как угрозы, либо как возможности. Необходимо помнить, что макроэкономические факторы могут различаться в зависимости от континента, страны или даже региона, поэтому обычно PEST-анализ проводится в рамках страны.
Выполнение PEST-анализа относительно просто и может быть реализовано с помощью семинаров, использующих метод мозгового штурма. Применение PEST-анализа может осуществляться по следующим направлениям: компания и стратегическое планирование, планирование маркетинга, развитие бизнеса и продукта, а также отчеты о научно-исследовательской работе.
Иногда применяется расширенный формат, например SLEPT Analysis (SLEPT-анализ, учитывающий правовой фактор) или STEEPLE Analysis (STEEPLE-анализ, учитывающий социальный / демографический, технологический, экономический, природный, политический, правовой и этический факторы). Очень важны могут быть также географические факторы.
Контрольные вопросы и задания
1. Поясните суть портфельного анализа.
2. Какие концепции заложены в основу матрицы Бостонской консалтинговой группы?
3. Из каких элементов состоит матрица Мак-Кинзи?
4. Каково назначение PIMS-анализа?
5. Перечислите правила проведения SWOT-анализа.
6. Влияние каких факторов учитывает система PEST?