New kids on the block

(февраль – октябрь 2006)

Мы закончили дью дилидженс «Арсенала», и сразу столкнулись с проблемой. Выяснилось, что будет непросто согласовать позиции многочисленных миноритариев уважаемого предприятия. В некоторых вопросах мы пришли к соглашению, но кое-чем пришлось пожертвовать.

В частности, Николай Грахов настаивал на выводе из компании подразделения, имевшего право вещания в Нижнем Новгороде, которое он хотел сохранить за собой.

Мы, естественно, рассчитывали приобрести обе частоты, но дело не только в этом. Надо понимать, что радио – одна из отраслей с очень жестким государственным регулированием.

Вывести из-под предприятия право вещания в другом городе административно крайне сложно: придется заново прописать концепции и защитить их перед конкурсной комиссией, оформить лицензии, разрешения на вещание и прочее. Эта процедура требует времени, денег и подразумевает ненулевой риск отзыва или приостановки действия всех разрешений, т. е. фактической ликвидации вещающего предприятия. Федутинов мне сказал: «Не могу уговорить Колю, сам попробуй». И я попробовал.

Это были очень странные переговоры. Мы с Граховым сидели на Палашевке, в офисе Федутинова, несколько часов, смотрели друг другу в глаза и играли в молчанку. Буквально: в кабинете была тишина. Только пару раз секретарь Юрия Юрьевича нарушил ее, предложив нам кофе, и раз в 40 минут я объявлял новую цифру. Со стороны мы, наверное, выглядели как пара актеров, бесконечно репетирующих одну и ту же сцену для фильма про сицилийскую мафию.

К вечеру мои полномочия были исчерпаны. Премия к первоначальной цене выглядела солидно, но Грахов отказался. В короткую он был прав, в долгую – скорее нет. По крайней мере мне ничего не известно о дальнейшей судьбе нижегородской станции. Мы закрыли сделку с московским диапазоном FM и приступили к мероприятиям по созданию рабочего вещания.

Запустить радио «Арсенал» в эфире было крайне тяжело. Пожалуй, это был один из самых сложных бизнес-процессов, которыми я управлял в своей жизни.

Было два молниеносных направления: во-первых, надо было определиться с концепцией вещания и контентом, во-вторых, распутать клубок административно-юридических вопросов и привести в порядок инфраструктуру.

Мы приобрели радиостанцию, у которой не было ни офиса, ни внятной разрешительной документации, ни фактической возможности вещания; прежде всего, не было нормального передатчика. Станция вещала из каптерки в Мытищах и покрывала территорию одного микрорайона – 50 000–60 000 человек. В центре Москвы сигнала не было, на этой частоте был шум.

Процессы, которые мы запускали, объективно сложны, а в нашем случае пришлось еще преодолевать иррациональное сопротивление среды. Мы были, что называется, new kids on the block – новые люди в индустрии, где все давно друг друга знают, и интересы игроков тесно и сложно переплетены. К тому же мы представляли Аркадия Гайдамака, который в тот момент являлся крупным инвестором. В каком-то смысле и он был «новым парнем», да еще успел приобрести репутацию человека, способного на необдуманные эмоциональные поступки.

На практике это приводило к тому, что каждый, с кем мы имели дело, почел за честь урвать побольше и завысить стоимость любого нашего движения. Должен сказать, что в тот период не раз имел основания с улыбкой вспомнить свое детство на улице Марата в коммунальном Ленинграде, потому что в ситуациях, самую малость выходящих за привычные рамки, серьезные люди на рынке ведут себя, как дворовые мальчишки. Не будь у меня опыта общения в таком формате, нас могли элементарно заклевать.

Для начала надо было сделать так, чтобы станцию стало слышно. Кроме действующего передатчика в Мытищах, который ни на что не годился, «Арсенал» располагал разрешительными документами на подвеску передатчика на башне «Октод» на Октябрьском Поле. Однако высота подвески по документам не соответствовала реальным техническим возможностям, башня еще не была достроена до нужной высоты. Разница составляла более 50 метров.

Владелец «Октода» господин Клигер уверял нас, что строительство ведется ускоренными темпами и ввод башни в строй – вопрос одного-двух месяцев. Однако сомнения в успехе этого мероприятия возникли уже тогда, когда я в первый раз приехал знакомиться с руководством радиоцентра. Слова были правильные, улыбки доброжелательные, но какая-то недосказанность таилась во всех движениях.

Пейзаж за окном навевал невеселые мысли: «Вот передо мной лежат два гектара земли, практически в центре Москвы, и рано или поздно здесь будут строить жилые дома».

Когда все вышли из кабинета, я ненадолго остался с глазу на глаз с уважаемым господином Клигером, человеком преклонного возраста, и задал ему простой вопрос в лицо: «Какая ваша концепция по жизни?» На что он сказал уклончиво: «Знаете, Даниил, скоро на пенсию пора….» И я все понял.

Понял, что сидит он здесь на куске земли стоимостью минимум $100 млн и вряд ли нужна ему какая-то там башня, с которой будут вещать пять (или даже 25) радиостанций. Ведь это просто абсурд. Я попрощался, вышел и позвонил Аркадию: «Безнадежно. Надо искать другие варианты».

Надо искать – сказать легко, но попробуй найди! Задача казалась неисполнимой. Да и на «Октоде» не отказывали, а может быть, просто не могли отказать, поскольку наши разрешения были оформлены аккуратно и правильно. В течение следующих четырех месяцев мы терпеливо ждали, пока нам подтвердят техническую возможность повесить передатчик на Октябрьском Поле. Ждали, пока четыре месяца спустя господин Клигер, уважаемый в городе вещатель, мастодонт радийной отрасли и владелец этой башни, не попросил меня позвонить Сергею Кужугетовичу Шойгу, чтобы привлечь тяжелый вертолет на монтаж дополнительных конструкций. Это было слишком.

Стало предельно ясно, что тему пора закрывать. Раз уж такой уважаемый господин не может задействовать свои ресурсы, а это его работа и его собственность, то мне, наверно, легче купить у него башню…

Нашла коса на камень. Осознав, что простые решения нам все равно недоступны и несмотря на любые наши уступки нас попросту вытесняют с рынка, мы решили идти напролом и взять самое лучшее. Мы приняли решение добиваться разрешительных документов на Останкинскую телебашню – самый режимный объект в стране. Уважаемые вещатели говорили: «Ну-ну…» – и сочувственно кивали седыми головами.

Радийная отрасль в России настолько бюрократизирована и регламентирована, что иногда создается впечатление, будто эту систему специально создали для коррупции. По взяткоемкости ее можно сравнить разве что с регулированием дорожного движения. Думаю, что ни в одной стране мира, кроме России, ничего подобного найти невозможно.

Уважаемые вещатели имели все основания сомневаться в нашем успехе, и, окажись на нашем месте более опытные люди, разбирающиеся в правилах игры, у них и правда ничего бы не получилось. А мы ломились во все двери. И как по волшебству двери оказались открыты.

Великое счастье, что нам не пришлось выигрывать ни одной частоты на реальной конкурсной комиссии. Мы покупали готовые бизнесы, а смена концепции происходила крайне прозрачно. Прозрачность и легальность всех операций с первого дня были в числе наших приоритетов. На то были сугубо практические соображения. Дело в том, что мы с первого дня готовили бизнес для продажи, и не просто для продажи, а для публичного размещения акций. Тогда – на растущем рынке – это было модно, и нам казалось, что так будет всегда.

Естественно, никакой поддержки от регуляторов мы не получали. Хотя почему же это естественно?

Я, например, хотел бы надеяться на такую поддержку. Поскольку делали мы не просто коммерчески успешный проект, не просто яркий проект, но еще и социально правильный проект. В период бурного развития российской биржи и бизнеса благодаря нашим усилиям в России наконец-то появилась деловая радиостанция, которая в круглосуточном режиме рассказывает населению о том, что есть разница между долларом и евро, и о том, как курсы валют и стоимость нефти отражаются в ВВП, и еще много такого, о чем неплохо бы знать любому участнику экономического процесса. Разве государство не заинтересовано в подобных проектах? Впрочем, это риторический вопрос.

Итак, нам предстояло сделать невозможное. За этот проект взялся Егор, проявивший необычайную напористость и четкость во всех действиях. Он пер, как танк, и добился результата исключительно за счет правильной работы с документацией. Мы получили разрешение подвесить наш передатчик не просто на Останкино, а на хорошей высоте рядом с «Эхом Москвы». Это очень и очень престижно, это по-настоящему круто! Это была серьезная победа, после которой наш авторитет в профессиональной среде уже никогда не подвергался сомнению. Но главное, у нас получился великолепный охват всего города и частично области. В документах было написано: «Территория покрытия – 13 млн человек», что подразумевало исключительно благоприятные условия для ведения бизнеса, может быть, самые благоприятные, какие только возможны на этом рынке в Москве.

Мы все еще были «новыми парнями», но теперь в нашем арсенале было все, что нам требовалось.

За любую учебу приходится платить. Если ты делаешь что-то новое, чего раньше не делал, ты всегда переплачиваешь. Просто потому, что опыт и знания – это ресурс, который тоже стоит денег.

Даня такие нюансы воспринимал болезненно и, пожалуй, острее, чем мы. Во-первых, потому, что Даня – человек на удивление доверчивый и часто пытается вымутить нечто без шансов. И даже когда ему говорят: это делать не стоит, он все равно это делает, а потом с великой грустью признается, что был неправ. Во-вторых, для него все, с чем мы столкнулись, было терра инкогнита. Правда, я тоже никогда прежде радиостанций не запускал, но этой темой занимаюсь 14 лет, а Солопов вообще начал работать на радио еще до того, как получил аттестат зрелости.

Так что я бы не сказал, что нас специально пытались мочить, но… просто мочили. Это нормально. На некоторые операции нам требовалось больше времени и, соответственно, больше ресурсов просто потому, что мы не знали, как их правильно делать, и нам, конечно, никто ничего не объяснял. Но мы ребята быстрые, научились моментально. И если придется пройти это путь вторично, многих ошибок, надеюсь, удастся избежать.

Для изменения мощности и подвески передатчика на нормальной вышке надо было подготовить комплект документов, выйти с концепцией на конкурс, получить разрешение на вещание и прочее, прочее, прочие…

Это было долго, дорого и сложно: частота приобреталась в крайне плохом техническом состоянии. Изначально она принадлежала трудовому коллективу «Эха Москвы» под патронажем Гусинского. Понятно, что на них были наложены серьезные ограничения со стороны государства. Формально «Арсенал» никто не закрывал, но был определенный барьер по изменению параметров вещания. Никто из экспертов вообще не верил, что мы сможем привести в порядок эту частоту.

Это в принципе небесплатная задача, и не всякая компания в состоянии обойти многочисленные капиллярные коридоры, учесть массу тонких интересов и найти точку подвеса на Останкино, где много лет назад все распределено и поделено и свободных мест нет. К тому же известны примеры, когда жулики берутся за подобные согласования, сливают откаты и просто кидают людей.

Не вызывает сомнений, что предыдущие владельцы тоже хотели, чтобы «Арсенал» вещал с другой мощностью, с другой точки, на другой высоте подвеса передачи, потому что от высоты зависит зона покрытия. На изменение этих параметров они потратили несколько лет и, не получив никакого результата, были вынуждены продать частоту. А нам улыбнулась удача. Удивительным образом и за очень короткий срок (около шести месяцев) мы сумели из невещающей частоты 87,5 сделать вещающую частоту в Останкино с передатчиком 5 кВт.

И пошло и поехало… Несколько процессов было запущено параллельно: проектирование формата, проектирование и строительство студийного комплекса, формирование команды. У Купсина родился первый ребенок, он был постоянно на взводе, нервничал, ходил зеленого цвета, разрываясь между чувством Долга и… чувством Долга. То и дело срывался с места и летел в Австрию, к Соне и сыну, и так же неожиданно возвращался, боясь выпасть из процесса. А мы здесь фигачили часов по 12. Спорили, придумывали, писали, обсуждали, строились, ссорились…

Многие процессы были болезненными просто потому, что до нас их никто не делал. Приходилось все придумывать на ходу. Аналогов не было. Что придумали, то сами и сделали.

И ведь ни капли не пролили! В 2006-м, в момент, когда вся Москва была как одна большая стройплощадка и у строительных компаний было невероятное количество заказов, мы смогли найти свободных подрядчиков. И не просто строителей, а очень крутых ребят с опытом проектирования и реализации высокотехнологичных объектов, которые взялись и сделали весь студийный комплекс 2000 м2 за четыре месяца.

Мы арендовали плохоотапливаемые бывшие цеха – кирпичные коробки – и превратили их в сложнейшее инженерное сооружение, напичканное самым современным оборудованием, в котором было комфортно работать и приятно проводить время.

В невероятно краткий срок мы разыскали и наняли около 200 человек, обслуживающих бэк-офис. У меня были, конечно, свои люди: Алена Данина, руководитель коммерческой службы, которую я забрал из «Идальго Имидж», Аня Горелова, которая занимается персоналом, кое-кто еще… Но основная масса людей, в том числе и на ответственные посты, была набрана с рынка. Их просто организовали, и они пошли совершать подвиги. И что важно, в этом огромном коллективе, практически во всех его подразделениях, аутсайдеров не было.

Разумеется, первый вопрос, который надо было решить: кто же будет главным редактором, так как Солопов все еще работал на «Сити». Перебирая возможные варианты, я вспомнил о Мише Гуревиче, который вел передачу «Рекламная пауза» на РБК и был нам известен как хороший журналист и опытный менеджер. Однако наше предложение его не заинтересовало, он оказался не готов расстаться со своими проектами на РБК и посоветовал обратиться к Жене Ревзину. Ревзин согласился сразу, мгновенно набросал толковую презентацию, и мы договорились. Впоследствии Солопов отвечал за редакционную политику всего холдинга, а Ревзин стал главным редактором Business FM.

Мы изначально разделили сферы влияния и компетенций. Альтман занимался инфраструктурой и коммерцией, я – контентом, Купсин контролировал финансы, осуществлял связь с акционером и GR. На каждом из этих направлений перед нами стояли задачи – не побоюсь этого слова – грандиозные.

Будь мы хоть семи пядей во лбу, нам втроем было не по силам охватить все процессы. К тому же каждый из нас был занят в других проектах. Я работал на «Сити», у Купсина и Альтмана много времени отнимали «Московские новости», которые еще долго висели гирей на наших ногах. Кроме того, нам с Егором приходилось тратить время и в «Идальго» – любому собственнику бизнеса понятно, что за лавкой надо следить, чтоб не растащили.

Вопрос о формировании управленческой команды стоял перед нами как никогда остро.

Кстати, я считаю это большой удачей, потому что с перепугу нам удалось собрать беспрецедентное количество абсолютно выдающихся креативных ресурсов. Я не знаю другого проекта с такой концентрацией интеллекта, как у нас.

Будь мы посвободнее – конечно, старались бы экономить и делать все своими силами. В таком случае и результат наверняка был бы много слабее.

«Мы все учились понемногу…» Теперь трудно найти менеджера без диплома бизнес-школы. В частности, мы с Егором учились в Стокгольмской школе экономики. И главное, чему нас там научили: нужных людей следует переманивать у конкурентов. А где тогда можно было найти специалистов деловой журналистики? Ну естественно, на РБК! Какой еще тут может быть выбор…

К РБК есть много вопросов, но в 2006 году это был единственный деловой медиахолдинг, включавший в числе прочего и электронные СМИ. Туда мы и отправились – сначала к Мише Гуревичу, которого знали лично.

Гуревич познакомил нас с Женей Ревзиным, который проникся нашими идеями, как своими собственными, и начал стремительно собирать команду информационщиков. Он был из журналистского мира, мы в этом мире не были, но я знал людей на «Эхе» и пригласил Сергея Львовича Корзуна и Сашу Иллерицкого.

К концу июня у нас был протокостяк команды и мы записали первый час пилота.

 

Продюсеры

(лето – осень 2006)

В июне мы записали первый полноценный пилот. Послушали. Все было неплохо. Поехали дальше: офис, оборудование, создание бизнес-плана, комплектация первого эшелона коллектива и прочее, прочее, прочее. Все лето мы работали по 15–16 часов и часто ночевали в офисе. У нас еще не было своего студийного комплекса, я находился на территории «Московских новостей», а для радийной команды мы сняли небольшой полуподвал в Черкасском переулке, по соседству с «Идальго». Это была самая настоящая лаборатория по созданию радиостанции.

Приглашая к сотрудничеству Егора и Диму, я рассчитывал только на отраслевую экспертизу. Но со временем нашел в их лице полноценных партнеров, и вместе нам удалось многое сделать гораздо быстрее. Одна голова хорошо, а три лучше. Тем более если все три головы не только мыслят, но и дышат в одном направлении.

В нашем трехколесном велосипеде Дима стал творческим драйвером, концептуалистом и технологом. А мы с Егором разделили продюсерские функции. Моя зона ответственности – IR (в частности, отношения с Аркадием), GR, общая стратегия и кадровая политика среди топ-менеджмента. Егор управлял всеми операциями бэк-офиса, контролировал коммерческую службу, продвижение и развитие.

Он никогда не посягал на мою власть и авторитет, но в критические моменты проявлял инициативу и некоторые ключевые решения принимал оперативно. Это меня устраивало, так как мне это было выгодно. Я либеральный человек. Плохо это или хорошо, не знаю. Результат известен: 600 000 ежедневной аудитории и компания, которая в какой-то момент стоила «шестьдесят тире восемьдесят» миллионов долларов.

Мы выступили монолитно и очень мощно. 90 % успеха обусловлены тем, что мы воспринимали друг друга всерьез и больше спрашивали, чем давали советов. Каждый из нас стремился эффективно сотрудничать и находить компромиссы. Так же мы подходили и к подбору людей в команду.

Проект получился не потому, что у нас была хорошая идея, а потому, что мы смогли реализовать ее наилучшим образом. Выжали максимум из каждой детали, каждую грань отшлифовали. Это стало возможно только потому, что мы собрали много талантливых людей, обладавших исключительной компетентностью, настоящих экспертов.

Мы сняли все сливки. Самых лучших, кто вообще был тогда в Москве. Генин, Иллерицкий, Вишневский, Копелевич, Сабина Гаршина… Лица эфира – Богданов и Бегларян, Хачатуров, Кира Альтман… Каждое из этих имен хорошо известно на рынке. Многие из наших сотрудников имели опыт самостоятельного создания и управления медийными проектами. Были и настоящие звезды. Сергей Львович Корзун создал радиостанцию «Эхо Москвы» и много лет был ее главным редактором. Женя Ревзин – один из создателей РБК ТВ – блестяще разбирается в деловой тематике и знает людей.

Отношения «начальник – подчиненный» в нашей ситуации были условны. Мы все вместе «несли это бревно», и никто из нас не может сказать: «Это придумал я». У станции много пап, мам и вообще родителей.

Если задаться вопросом, что самое ценное в нашей работе, по моему мнению, это именно подход к формированию команды. Уникальность этого проекта состоит в том, что он сделан менеджментом. Не кем-то в отдельности, а всеми нами вместе и каждым из нас.

Инвестор выделил деньги, большие деньги. Но этим и ограничился. Можно сказать, что он сработал как менеджер, отвечающий за свое направление, а в остальном полностью доверился коллегам – нам. Мы имели практически полную свободу действий. Но с другой стороны, вопреки сложившейся в Москве практике, мы не имели никакого административного ресурса. Например, когда мне понадобилось познакомиться и встретиться с Сурковым, то я сам искал выход на него, Егор сам искал нужных людей в Останкино и т. д. и т. п.

Мы могли рассчитывать только на самих себя и выкладывались полностью. Каждый из нас имел свои цели и профессиональные задачи, оставаясь независимым. Есть много книжек, в которых написано, что именно так надо делать бизнес. Но я что-то не часто слышал, чтобы кому-то это удавалось в России.

Обычно бывает иначе. Крупный инвестор продавливает рынок силовыми методами, а менеджер в моем положении работает под его диктовку, становясь жандармом для коллектива, страшно этим гордится и рассказывает всем подряд, как плохи его подчиненные. Ну и на какой результат он может рассчитывать? Сотрудники попросту саботируют, а он живет в мире иллюзий, пока окончательно не разорит инвестора. Тогда все удивленно разводят руками, менеджер со скандалом уходит разорять другого инвестора, а на его место приходит новый цербер, разоривший кого-то еще.

Неприкольно, стыдно и малоэффективно. Разрушительно для бизнеса.

На Business FM все было ровно наоборот. Со временем я слился с коллективом в неком творческом порыве, стал им предан. Появились свои любимцы, свои нелюбимцы тоже…

Будучи ставленником акционера, смотрящим и организатором делового процесса, я гораздо больше времени проводил с людьми, с которыми работал. Инвестора хорошо если раз в неделю встретишь, а коллектив видишь и слышишь круглосуточно. В моем случае – буквально. Звонки в пять утра («Даня, есть гениальная идея») по крайней мере первые два года считались абсолютно нормальным явлением. Соне (жене) было трудно. Она обижалась. Мы ссорились. И телефон, летящий в стену, – это тоже бывало. Потом мирились…

«Даня, есть гениальная идея!» или «Даня, приезжай пить пиво в “Старлайт”» – потому что мы что-то там обсуждаем…

В этом есть смысл. Так делается медиа. Так делается любой бизнес, основанный на интеллектуальной собственности, будь то музыкальный лейбл, написание книги, создание радиостанции или журнала.

Мне было нетрудно это усвоить. Я вырос в семье, где творчество и организация творческого процесса всегда являлись неотъемлемой частью жизни. Моя мама много лет была главным администратором Ленконцерта, всю жизнь отдала шоу-бизнесу и по-прежнему продюсирует Розенбаума, Сергея Трофимова и прочих известных исполнителей. Я прекрасно понимал и знал, как делается творческий бизнес.

В моем доме было в порядке вещей, что Розенбаум может приехать на рассвете, всех перебудить и петь песни, которые он только что написал по дороге в машине. Ребенком я сотни часов провел в поездах и самолетах с артистами на гастролях по всей стране. Видел, как рождаются великолепные произведения. В этом я вырос. И к этому отношусь всерьез.

Механика медиабизнеса крайне проста: это всегда некоторое количество денег, на которые ты можешь купить мозги. Есть у тебя 100 рублей – на них ты должен купить хороших мозгов.

Но у мозгов, к сожалению, механика сложнее. Чтобы они заработали, их недостаточно купить. Им надо создавать условия для работы и обеспечивать их хорошим инструментом. Артиста – правильной гитарой, журналиста или редактора – хорошим рабочим местом. Но и этого мало. Надо обеспечить их правильной атмосферой внутри коллектива, чтобы им захотелось творить, потому что заставить творить невозможно.

Меня этому специально никто не учил, но, видно, перетекла ко мне душа моей матушки-продюсера. А у нее так заведено, что если в доме артист, то ему нужно все самое лучшее и самое спокойное. Полный стакан водки, тележка накрыта, и подушечка подготовлена.

Но если он больше 15 минут болтает лишнее или не вовремя приходит в студию, а студия оплачена, то, значит, кто-то из нас ошибся в выборе. Либо он плохой артист и не любит свою работу, либо я плохой продюсер.

Мой актив – его талант. Да, я продаю его талант. Если Кира Альтман способна делать хорошие передачи, то я должен сделать так, чтобы она создала и правда клеевую передачу. Отношения «начальник – подчиненный» в этом случае неэффективны, потому что потребителю плевать на начальников, он платит за труд подчиненных.

При конфликтах между управленцами и редакцией я, за редким исключением, принимал сторону редакции. По счастью, в нашем случае такого рода конфликтов было немного, так как вся управленческая команда разделяла эту точку зрения.

Не прошло и года с тех пор, как я приобщился к миру медиа, но уже чувствовал себя так, как будто всю жизнь занимался только этим. Мне было интересно и приятно общаться с коллегами, решать нестандартные задачи и разбираться в тонкостях организации творческого процесса.

Было нелегко. Мои коллеги – блестящие специалисты и энергичные деятели, но зоны их ответственности строго очерчены конкретными направлениями бизнеса. В то время как я выступал гарантом интересов всех стейкхолдеров*, нес ответственность перед акционером, партнерами, сотрудниками, аудиторией и за проект в целом.

Трудно было, прежде всего, потому, что Гайдамак – мой патрон и главное заинтересованное лицо – не вникал в тонкости нашей работы. Его позиция исключала возможность получить четкие однозначные указания. Все стратегические решения мне приходилось принимать самостоятельно. Он, конечно, не отказывался от обсуждения наших дел и с легкостью давал советы, если я бывал в затруднении. Но я следовал его рекомендациям с большой осторожностью, так как скоро понял, что Аркадий не осознает объем рисков, связанных с проектом.

При работе с публичными активами правильные бизнесмены в первую очередь смотрят на финансовые показатели. Есть бизнесмены, которые высчитывают до запятой, а есть бизнесмены, которым быстрота важнее, нежели методичность или так называемая институциональность. Вот Аркадий как раз тот, которому важны темп и быстрота. Аркадий, как и мой отец (они одногодки), человек старой закалки и работает в большей степени на конечный результат. Эти люди выросли и накопили капитал в начале 90-х, и у них такой стиль работы. Они за мечтой ходили, не за баблом. По гамбургскому счету, что ли.

Я так не умею, но отношусь к этому с уважением. С глубоким почтением.

Современные ребята работают по-другому: более институционально, более формально – этакие технари-коррупционеры. Это естественно. Сегодня ты уже не сможешь развивать бизнес, если у тебя нет отчетности по МСФО. Даже Черкизовский рынок умудряются бюрократизировать.

К сожалению, коррупция у нас зашла в институциональную фазу. При Ельцине она была либерально-наивна, квота на металл могла стоить и $100, и $100 млн, а теперь на все своя такса. Мерзко это, сил нет. Если хочешь проехать на красный свет – мент у тебя уже 500 рублей не возьмет. А десять лет назад взял бы и полтинник – как поговоришь.

Сейчас не возьмет. Не потому что честный – он скажет: «Что вы, гражданин, пусть вас так поощряют! Это стоит полторы тыщи».

Это институциональный подход к коррупции, закоренелый, крайне порочная практика и издевательство над народом.

Ельцин, какой бы он там ни был, хоть не поленился и придумал с Чубайсом выпустить книжку, от которой они показали доход в $1 млн. Была эта книжка или нет – бог весть. Но они хотя бы поняли, что несут ответственность перед обществом – голодным, злым, безработным, несчастным народом. Хоть мизерная, но ответственность, мораль – как хочешь назови.

«Ладно, ребята, смотрите: я книгу выпустил, заработал себе миллион. С этого миллиона живу и кормлю семью. А еще у меня “Волга” есть 21-я».

Всем понятно, что это была туфта – поговаривали, что книжку им написал Юмашев. Или какой-то там мальчик – не важно. Но они не поленились – сели, придумали эту книгу, сделали типографскую работу, издательскую работу, не пожадничали – сами выкупили тираж, где-то его хранили… Теперь так не делают.

А Гайдамак он из тех, из первых.

Я проработал с ним шесть лет и далеко не сразу понял, как это правильно делать. Мне очень сложно было понять его логику. Это одна из самых сложных частей работы с ним. Аркадий Александрович, видимо, в принципе не понимает, что такое бизнес-план. Он слова такого не знает. Для него бизнес-план – это некое обещание менеджера, а на самом деле – это расчет рисков. Финансовая стратегия, коммуникационная и прочее – от «А» до «Я».

На третьем бизнес-плане я понял, что ему это просто неинтересно, а главное, он не знает, что это. Я даю ему табличку в Excel, а он не знает, с какого конца ее читать.

ОК! Я понял: это такая «концепция». Значит, надо работать по-другому. Надо быть в меру скромным, но очень агрессивным с точки зрения темпов созидания. Я знал точно, что, если Аркадию Александровичу не звонить в течение трех недель, он просто забудет, кто я. Забудет, что я есть, как меня зовут и чего я от него добиваюсь. Я не шучу!

Даже отчеты перед ним, как правило, носили устный характер. Естественно, я писал письма, формальности соблюдал, но он к этому относился очень небрежно. Ему важно было, что все в порядке. Разговор на уровне цифр был для него тяжел. В бюджет он не вникал. И это порождало безумную ответственность с моей стороны, потому что когда хозяин не вникает в бизнес, который ты ведешь от его имени, то все риски на твоей совести.

Стиль работы заключался в следующем: если ты ведешь себя порядочно и понятийно, то достаточно быстро обретаешь почти полную свободу, которая перерастает в серьезную ответственность. А именно, Аркадий дает тебе возможность работать, не вмешиваясь в творческие и управленческие процессы. Это на самом деле сильное качество – способность делегировать: не у каждого такое есть.

Менеджеру сложно, когда акционеры лезут. Тем более в творческом бизнесе, там так работать практически невозможно, это кратчайший путь, чтоб все было плохо. Но с другой стороны, в придачу ты получаешь и большую нестабильность. То есть пока у инвестора все хорошо, ты можешь работать и развиваться и делать все, что считаешь нужным, но если возникают проблемы у него, то тебе надо забыть о финансировании: вроде есть подписанный бюджет, но ты не знаешь, будет ли он выполнен.

Меня не страшит ответственность, но мне, как и любому в моем положении, было необходимо некое прагматичное альтер эго – человек, к которому я мог бы обратиться в сомнении перед принятием ключевых решений. Иногда спросить совета, иногда просто проговорить собственные мысли, расставить акценты, проверить, нет ли ошибки в цепочке рассуждений. По счастью, рядом со мной был Егор. Он взял на себя функции моего консильери – сначала просто как грамотный консультант и здравомыслящий человек, а впоследствии, став партнером, разделил мои риски.

Всем понятно: для того чтобы выжить и преуспеть в конкурентной среде, надо действовать быстро. При этом между идеей и ее физическим воплощением лежит огромное количество больших и маленьких транзакций.

В любом проекте, а особенно в большом, все процессы происходят субъективно медленно. То есть все происходит так, как надо, – не быстро, не медленно, но участникам процесса, особенно творческим людям, кажется, что события развиваются слишком медленно.

Они-то уже все придумали, увидели, для них бизнес уже существует, но в реальности это не так. Они начинают скучать, нервничать, совершать необусловленные невротические поступки и подчас разрушают собственные начинания. Поэтому важно, чтобы рядом с творческим человеком был другой, более трезвый, который отвечает за исполнение, воплощение идей.

Он должен понимать, как развивается содержание, и быть достаточно гибким, чтобы разглядеть ценные идеи в потоке сознания. И при том быстро, аккуратно решать административно-хозяйственные вопросы, связанные с обслуживанием этого содержания. Некий консильери – советник и администратор в одном лице. Не просто умник, а еще и деятель.

Это моя роль. Она мне нравится, и я с ней справляюсь. Со мной это не то что разговоры у психотерапевта, когда все приблизительно и ответственности никакой. В конечном итоге все, что обсуждается, я потом иду и делаю.

В проекте Business FM, в нашей трехголовой конструкции, я самый здравомыслящий и трезвый человек. С первого дня, при общем одобрении, я воздвиг некий коридор, по которому бегала вся тусовка.

С Солоповым мы обсуждали, какие должны быть люди, чтобы делать такую станцию, какую он хотел, как их нанимать и назначать, сколько платить, на что закрыть глаза, когда уволить. С Купсиным – как все это «продавать» инвесторам, опять же каких подобрать людей, как распределить функции, обязанности, должности.

Оба эти персонажа – Купсин и Солопов – крайне эмоциональные и увлекающиеся парни. Идеи и концепции сыплются из них, как из рога изобилия. А поскольку решения приходится принимать быстро, они нуждаются в собеседнике, способном удержать от явных глупостей.

Многие менеджеры тратят львиную долю своего времени на составление процедур и правил, думая, что таким образом смогут сохранить стабильность и единый стиль управления. На мой взгляд, правила должны быть в голове. И чем более общо они сформулированы, тем лучше. Главное, чтобы во всех головах, принимающих решения, были одни и те же правила. Для этого нет другого способа, кроме как постоянно говорить друг с другом. Разумеется, необходимо знать повестку дня и иметь резерв времени для тех, кого ты хочешь сделать своими доверителями. Если при этом ты не дурак, они обязательно воспользуются предоставленной возможностью. Это удобно и быстро входит в привычку.

Самолет стоит денег. Было бы странно сразу доверить необученному летчику штурвал реальной боевой машины, и все пилоты сначала учатся на тренажерах-симуляторах. Пилот долго отрабатывает навыки управления в имитации полета и, только доведя их до автоматизма, отправляется в небо.

Радиостанция стоит примерно столько же, сколько самолет. И поскольку задача менеджеров – наша задача – не тратить деньги акционера, а бережно их использовать, то начали мы с того, что построили самый настоящий учебный центр. Сначала в продакшн «Идальго», а потом закупили небольшой комплект оборудования и арендовали подвал в Черкасском переулке, рядом с офисом агентства.

Первые записи мы сделали уже в мае, учебный центр появился в августе, станция запустилась в марте следующего года, а в апреле и мае эфирная сетка обросла деталями. Подготовка шла девять месяцев – девять месяцев для того, чтобы люди понимали, какую именно радиостанцию они делают.

Корреспонденты искали информацию, редакторы писали тексты, ведущие программ начитывали их в студии со звукорежиссерами, инженеры тестировали оборудование, отрабатывались процедуры взаимодействия между различными службами и специалистами и т. д. и т. п.

Мы писали сами для себя. Июнь, июль, август, сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь, январь, февраль – девять месяцев. Девять месяцев станция работала в стол.

И каждый вечер все мы собирались за этим «столом», слушали записи и обсуждали проделанную работу. Выявляли проблемы и неточности, вникали в детали, спорили, предлагали усовершенствования, искали нестандартные решения.

Так-то все и обкаталось, появлялись элементы команды, будущие хедлайнеры* станции, элементы оформления…

Каждый день у нас был «живой эфир». Приходили гости, на них надевали наушники, усаживали в самой настоящей вещающей студии перед самым настоящим микрофоном и задавали самые настоящие вопросы. Этот «эфир» никто, кроме нас, не слышал, но наши гости – гости у нас тоже были настоящие – уже несли по Москве весть о том, что мы есть. Что скоро в эфире появится новая станция, которая будет посвящена бизнесу.

Побочным эффектом наших тренировок стало анонсирование проекта. Мы не считали нужным скрывать, что мы делаем. Это, собственно, и невозможно было скрыть на рынке, где все друг друга знают.

Радио Business FM еще не было, но гости приходили на радио Business FM. Приходили в тестовый режим, зная, что их никто не услышит, но они приходили.

На нашем проекте собрались многие известные и уважаемые люди: Корзун, Копелевич, Вишневский – у каждого из них был авторитет на рынке и много знакомых среди экспертов и истеблишмента. Нам никто не отказывал. Нам верили. Все понимали, что Business FM запустится, а это значит, что все наши гости однажды появятся в живом эфире. Их интерес был в будущем. В их лице мы приобретали сильных союзников, так как их энергия ожидания суммировалась с нашей.

Со временем мы стали делать небольшие включения на «Арсенале». Какие-то кусочки, необходимые для того, чтобы проверить технологии в реальном масштабе ну и чтобы журналисты могли себя послушать. Потому что журналистам обязательно надо себя слышать. Это нормальное желание, и это необходимо, чтобы не потеряться в виртуальном пространстве.

«Арсенал» все это время вещал «балалайку»*: в Останкино стоял компьютер, и раз в неделю наш редактор туда ездил и менял диски.

Включения начались осенью. Сначала час в день, потом два. Потом все больше-больше-больше. В конце февраля 2007-го, за две недели до официального старта, мы вещали практически в круглосуточном режиме.

Лично для меня эти девять месяцев стали этапом интеграции всех знаний и навыков, приобретенных за предшествовавшие годы. Каждый человек однажды получает то, к чему стремится. Егор любит шутить, что «Идальго» – идеальная модель реализации личных амбиций. Когда-то у нас был еще один партнер, Андрей Кожанов. Он всегда хотел заниматься графическим дизайном, и теперь у него маленькая дизайн-студия. Денег (по крайней мере по моим представлениям о деньгах) она не приносит, но дает возможность творческой реализации. Егор хотел построить бизнес, и он его построил, а я якобы всегда хотел стать главным редактором.

Ну, всегда или не всегда – сказать трудно: я не формулировал цели так однозначно, просто делал то, что мне было интересно и выгодно. Хотя похоже на правду. Особенно если взглянуть на мою карьеру «со стороны». Мне-то казалось, что я выбираю «теплое место», а получилось, что таким образом я изучал части, чтобы впоследствии эффективно управлять целым.

За 16 лет, до Business FM, я успел примерить на себя практически все роли, которые есть в медиабизнесе. Начинал корреспондентом на «Эхе» и в «Коммерсанте», параллельно с работой в «Коммерсанте» стал партнером в рекламном агентстве.

Мог бы, безусловно, стать хорошим журналистом. Но не стал, потому что после кризиса 1998 года «Ъ» объединил редакции и все корреспонденты должны были писать в ежедневном режиме, а для меня это оказалось невыносимо.

Окончательно ушел в рекламный бизнес – работал медиадиректором «Идальго». Писал стратегии, управлял планерами, договаривался об условиях размещения рекламы. В 2004 году впервые попробовал себя в роли медиаменеджера в проекте под названием «Столичная вечерняя газета», которую издавал Юра Кацман. Егор там работал коммерческим директором, а я был заместителем главного редактора, координировал корреспондентскую службу и учился управлять людьми. Потом были проекты «Сити» и «Релакс», где я построил коммерческую службу, руководил продажами и изучал маркетинговую составляющую медиа.

Каждый из этих поворотов имел свои причины, как правило очень конкретные и скорее связанные с чувством комфорта здесь и сейчас, чем с некой долгосрочной стратегической целью. Но последствия каждого из них носили системный характер.

Попробовав себя в роли менеджера, я понял, что мне куда интереснее организовывать журналистский процесс изнутри, чем писать самому.

Я большой, ленивый и беззаботный. Прекрасно чувствую себя среди волков на какой-нибудь презентации «Коммерсанта». Умею продавать проект, умею сделать его блестящим. Но я не люблю делать проекты не по средствам.

Я универсальный специалист. Могу объяснить, как что сделать. В принципе, могу и сам сделать, если другого выхода не будет. На радио знаю все, начиная от монтажа, заканчивая управлением редакцией, коммерческой службой и в целом этим бизнесом.

Все это я прошел. Пленку в свое время монтировал ножницами. Я всегда точно знаю, когда журналист пытается схалтурить, а когда действительно нужна помощь. И если иной корреспондент говорит мне, что до кого-то невозможно дозвониться, я отвечаю: «Вранье! Как-то в “Коммерсанте”, я дозвонился Ренату Акчурину через три часа после операции».

Пауза между прямым ремеслом журналиста и созданием медиапродукта – пауза, во время которой я был занят управлением процессами, – дала мне возможность понять механику бизнеса и научиться делать продукт так, чтобы его покупали. А все многообразие опробованных мною ролей привело к пониманию, что в этом бизнесе не бывает мелочей, что на каждом участке должны быть классные специалисты и талантливые люди, что в интеллектуальном бизнесе люди являются носителями технологий и, соответственно, чем выше качество людей в команде, тем выше технологическая оснащенность бизнеса.

Когда человек независим, у него все получается лучше, чем когда он находится в рабстве. Больше простора для творчества.

Независимость – это, пожалуй, моя самая важная ценность. Мне нравится чувствовать себя профессионалом. Любой проект, на котором я работаю, – это просто заказ. И я его выполняю по своему плану, в своем графике и без советов, что мне делать. Есть задача, она выполняется. С известным результатом и вовремя.

Сложных, неразрешимых проблем и задач не бывает. Если задача реализуема, то нужно понять, из каких простых частей она состоит и подобрать правильных людей, которые смогут ее реализовать. Но мне не нужна команда, где буду один я и 1000 помощников (есть такая стратегия, и даже книжка об этом написана). Отношения с сотрудниками должны строиться на равноправии. И главное, людям надо доверять. Это единственно возможный подход, если ты хочешь, чтобы с тобой работали лучшие. Ценность личной свободы, возможность проявить себя, скорость принятия решений – это «гигиенический набор» классного специалиста. Если ты не способен доверять подчиненным и делегировать ответственность, приличные люди просто не станут с тобой работать.

С другой стороны, надо очень четко обозначать задачу. Даже не задачу, а результат со всеми возможными подробностями. «Пойди и выкопай яму» – это не задание. Яма должна иметь глубину, ширину, уклон стены, должны быть определены сроки завершения работ. И разумеется, надо сделать так, чтобы людям было удобно и комфортно работать. В организации работы, рабочего места и инфраструктуры не бывает мелочей.

Наверное, у меня есть талант приглашать людей на работу так, чтобы они делали ее с удовольствием. В случае с Business FM именно эта способность, которая, кстати, есть и у Димы и у Дани, стала ключевым условием успеха. В результате мы получили профессиональную, мобильную команду, которая обеспечила выдающийся результат.

Этот процесс не технологизирован, и его трудно объяснить. В основе всего – опыт и знание психологии. Человеку нужно понравиться, его нужно настроить. Заразить своей уверенностью в успехе и сознанием ценности действий и достижений. Каждый человек способен совершить подвиг, просто кто-то должен сказать ему об этом – «назначить» его на совершение подвига.

Вот я ищу талантливых людей и уговариваю прийти на работу. Делаю это с удовольствием. Как-то все откликаются. Потом каждый из них подтягивает за собой еще кого-то. Постепенно формируется слаженный организм.

В организации нужен юрист, который разбирается в интеллектуальной собственности и финансах. Их мало. Нужен хороший. Нахожу Люду Гаврилову, директора юридического департамента. Уверен, что без нее мы бы проиграли большинство судебных процессов и не отработали многие сделки.

Нужен редактор, управлявший электронными СМИ и разбирающийся в бизнес-тематике. Звоню Гуревичу. Гуревич не может, но рекомендует Женю Ревзина, который в мгновение ока собирает команду информационных журналистов – становится неким глобальным HR-ом. Не появись Ревзин – не появились бы все остальные, не было бы нашей редакции.

Нужно собрать коммерческую службу. Ну кому пришло бы в голову делать ставку на Алену Данину? У нее не было большого опыта работы на радио. Она 13 лет назад была коммерческим директором на микроскопической радиостанции «Престиж». Но я ей доверился, и она обеспечила сверхрезультат. Без Алены мы не смогли бы организовать настолько квалифицированную службу продаж, которая заработала за первый же год больше пятерки ($5 млн). Человек оказался на своем месте. Она почувствовала идеологию нашего контента, тончайшую специфику продаж для радио и смогла все это передать своим менеджерам. У нее все хорошо работали, аутсайдеров не было.

Без Штейнбока мы вообще ничего бы не запустили. Только он был способен наладить техническое обеспечение такого качества в такие сроки. Без Генина я бы не построил процедуры, не сэкономил, не справился бы с администрированием и логистикой. Без Севы Минькова, который нам достался по наследству от «Московских новостей», без его знания медиа у нас не было бы финансовых подразделений такого качества.

Андрюха Вишневский сформировал классную информационную службу. Копелевич организовал редакционные процессы. Корзун все это отшлифовал, довел до блеска – он был у нас таким специальным человеком «с замшевой тряпочкой». Без Богданова и Бегларяна и без Киры Альтман у станции не было бы лица.

И конечно, всего этого вообще бы не было без Солопова, без Купсина и без Гайдамака. Дима нашел правильную идею, правильно упаковал и правильным образом раздал людям. Даня смог «продать» проект Аркадию. А Аркадий оказался тем единственным предпринимателем, кто осмелился вложиться в столь рискованное предприятие. Ни один стратегический инвестор не дал бы под этот проект денег. Никто не верил, что нишевое радио с такой большой затратной частью может приносить прибыль. А Гайдамак поверил. И как бы ни складывались наши отношения в дальнейшем, мы – каждый из нас – всегда будем вспоминать его с благодарностью за уникальный шанс, который он нам предоставил.

 

В поисках жанра

(июль 2006 – февраль 2007)

В любом сервисном бизнесе (а радио – это сервисный бизнес) надо четко понимать свое позиционирование в глазах аудитории. Для начала – сделать выбор между массовым рынком и работой в нише.

• В массовом сегменте покупательная способность каждого отдельно взятого слушателя минимальна, но все вместе они готовы приобретать товары повседневного спроса – всевозможные стиральные порошки и зубную пасту. По счетам таких проектов текут мощные потоки рекламных денег, однако совсем небольшая их часть задерживается в компании. Массовый сегмент, как правило, низкомаржинален и требует огромных первоначальных вложений. Доходность такого бизнеса обеспечивается стандартным набором менеджерских компетенций (неспецифичных для медиарынка): минимизация издержек, унификация процессов и управление финансовыми рисками.

• В нише аудитория существенно меньше, но выше удельная стоимость рекламы (цена контакта). Здесь ценен каждый слушатель: он не абстрактная птичка из статотчета, а живой потребитель, который точно знает, чего хочет, и готов принимать соответствующие предложения от рекламодателя. В результате при скромном обороте проект, как правило, обеспечивает высокую маржу. Доходность нишевого бизнеса находится в абсолютной зависимости от качества и полноты маркетинговой информации, коммуникационной компетентности и навыков форматного менеджмента.

Хотя мы и располагали довольно большими деньгами на старте, но решили, что массовый рынок не для нас. Мы просто не понимали, как делать массовый продукт. Опыт работы с «Московскими новостями» был крайне негативным. Зато у нас было все необходимое для работы в нише, для той аудитории, которую мы понимали и которой могли приносить конкретную пользу. Золотых гор мы не ожидали, но финансовый прогноз был вполне благоприятен. В нашей нише концентрировалась наиболее платежеспособная и активная часть московского населения, что позволяло рассчитывать на высокую ценовую премию. Кроме того, мы сами были представителями своей аудитории и нам не составляло труда взглянуть на бизнес глазами клиента.

Есть американское слово yuppi. Американцы любят придумывать подобные выражения. В России это слово ругательное, хотя достойной альтернативы наш лексикон не предлагает. «Молодой мобильный профессионал, житель мегаполиса, зарабатывающий деньги интеллектуальным трудом» – очень длинно, но короче не переведешь. То ли дело «яппи» – звучно, кратко, емко, а главное – понятно. Английский язык, в принципе более лаконичный, гибкий, создан под клиента. Как в общем-то все в мире и должно быть создано – под клиента.

Дима, Егор, я, большинство наших ключевых сотрудников – все мы яппи. Концепция делового радио была нам близка, прежде всего, потому, что каждый из нас повседневно нуждается в такой радиостанции. Мы выступали главной референтной группой при строительстве бизнеса, и это, несомненно, послужило успеху проекта. Однако это только самая верхушка айсберга.

Казалось бы, что может быть легче, чем сделать вещь для самого себя? Варианты ответа на этот, с виду простенький, вопрос могут сильно отличаться, если вы зададите его в развернутой форме. Девять месяцев, отведенные нами на отработку технологий и обучение сотрудников, принесли совершенно неожиданный эффект. В процессе ежедневных тренировок и экспериментов мы коренным образом пересмотрели свой взгляд на потребности аудитории. Выяснили, что премиальную станцию можно сделать по-разному и наши первоначальные представления о наилучшем формате делового радио были ошибочны. Самое интересное, что природа этих ошибок была та же, что и наше главное преимущество. Находясь внутри аудиторной группы, мы в полной мере разделяли не только ее ценности, но и набор убеждений, в том числе заблуждений относительно самих себя.

Страна переживала потребительский бум и засилье гламура. Даже вполне деловые люди были одурманены атмосферой бесконечного праздника. А поскольку мы стремились отражать интересы консьюмеров, первое время нам казалось самым важным, чтобы станция получилась люксовая по форме. Еще в июне мы записали первый пилотный час а-ля «Эхо Москвы» с перебивкой на новости. На эту первую программу пришел Александр Яковлевич Розенбаум: «звезда эстрады, депутат и бизнесмен» долго и вкусно рассказывал про свой стиль жизни и отношение к бизнесу. Это была хорошая, интересная программа, добротный продукт. Невыдающийся, может быть, особых восторгов он не вызвал, но и аргументированных возражений ни от кого не последовало. Запись продемонстрировали Аркадию, он ее одобрил. Пилот утвердили, наметили дату запуска, открыли учебный центр и начали тренировки.

* * *

Параллельно с тренировками редакции и инженерных служб мы вели переговоры о подвеске передатчика, делали расчеты бизнес-плана, согласовывали инвестиционные обязательства, налаживали связи с ключевыми фигурами в правительстве и крупных финансово-промышленных группах, проектировали и строили студийный комплекс, закупали оборудование, нанимали сотрудников (без малого 200 человек), верстали эфирную сетку и план продаж.

Уследить за такой прорвой транзакций возможно только при четком разделении зон ответственности. Каждый занимался своим делом, а на общее рассмотрение выносились экстренные или стратегически важные вопросы.

Пока писался пилот, я принимал в этой работе живейшее участие. Однако когда пилот был записан, утвержден редакцией и одобрен инвестором, его дальнейшее развитие уже не касалось меня непосредственно. Я надолго выпал из редакционного процесса. Солопов с Ревзиным что-то там колдовали, нанимали и увольняли ведущих, ездили в Париж и еще куда-то обмениваться опытом. Для меня все это выглядело как рутинная работа радиостанции перед запуском. Но однажды…

Однажды, в начале октября, Солопов позвонил мне среди ночи. Теперь это кажется забавным, но все ключевые новости мои партнеры умудрялись сообщать мне почему-то именно по ночам и, как правило, в те моменты, когда я меньше всего был готов их услышать. В тот раз мы с Соней были на каком-то званом ужине, вернулись поздно, навеселе и уже успели улечься в постель, когда зазвонил телефон.

Я нехотя взял трубку и услышал Димин голос (тоже не вполне трезвый), который произнес с необычайным воодушевлением:

– Даня, ты уже знаешь? Мы меняем сетку!

Спросонья я не сразу сообразил, о чем он говорит. А когда смысл его слов стал до меня доходить, меня как холодным душем окатило: выходит, что-то пошло не так и все провалилось! Я моментально протрезвел и проснулся.

Солопов любит произвести впечатление и позабавиться реакцией окружающих на парадоксальные заявления, но, очевидно, это был не тот случай. Он человек достаточно здравомыслящий и не стал бы звонить мне среди ночи, чтобы сообщить о том, что поменял местами какие-то программы. Если Дима говорил: «Мы меняем сетку», это означало, что речь идет о кардинальном изменении всего формата вещания. Поменять сетку за четыре месяца до официального старта невозможно. Немыслимо. Люди подобраны, роли распределены, идет dry run*, ежедневные тренировки – все заточено под определенный формат. Формат – «священная корова» медиабизнеса. Формат определяет бизнес-модель, технологии, ключевые компетенции и основные средства.

Но больше всего меня волновало, что наш формат был многократно согласован с инвестором и именно под него были обещаны деньги. Решение о кардинальном изменении сетки в такой момент подразумевало, что вся проделанная мной работа – месяцы тончайшей дипломатии – идет насмарку и мы начинаем с нуля. Я был в полной растерянности.

Однако к этому времени я уже твердо усвоил: если творческие люди предлагают какие-то идеи – даже против правил, даже в самый неподходящий момент, – их обязательно надо выслушать. И вовсе не для того, чтобы «не ранить нежную душу художника», – не так уж они ранимы и беззащитны, как стараются показаться. Просто опыт свидетельствует, что именно в такие импульсивные моменты рождаются правильные идеи, приносящие успех. Так случилось и в этот раз. Я выслушал Димины аргументы и понял, что его позиция обоснованна.

Даже самые трезвомыслящие и дальновидные медиаменеджеры, прежде всего, живые люди, люди своего времени. Мы можем владеть эффективными инструментами влияния на массовое сознание, виртуозно решать сложнейшие задачи массовых коммуникаций, но в повседневности подвержены предрассудкам, моде и мнениям, которые зачастую сами же и придумываем по заказу клиентов. В этом мы ничуть не умнее своих жен, детей и прочих представителей «целевой аудитории».

Мы начали с концепции лакшери, исходя из распространенного заблуждения, что «богатые» любят поговорить и послушать про роскошь, про сигары, коньяки и дорогие машины… Что их хлебом не корми, а дай похвастать декором нового особняка или гардеробом супруги.

Именно таким был наш первый пилотный час, и, откровенно говоря, мне он не особо нравился, как, думаю, и всем остальным. Но никто из нас тогда не понимал, что же здесь не так, не имел достаточно четкой позиции и конструктивных аргументов. Все это пришло со временем.

Радио – это проверка «на вшивость» для любого медиаменеджера. Здесь не работают простые маркетинговые решения. Например, вы не можете играть ценой. У этого продукта нет цены – потребитель получает все бесплатно в любом случае. Платит только рекламодатель. А чтобы рекламодатель заплатил, вас должны слушать.

Мы были первопроходцами в новой нише и не могли позволить себе сделать слабый проект. Это неизбежно привело бы к появлению сильного конкурента-последователя. И выходило так, что перед нами стояла задача сделать не просто радио для деловых людей, а «лучшее деловое радио из всех возможных вариантов». Только такой вариант гарантировал нам успех.

Именно поэтому нам были необходимы девять месяцев тренировок. Одно дело – записать часовой пилот, и совсем другое – спрограммировать круглосуточный эфир, наполнить его полезным содержанием, выбрать темп, стиль, тон, придать продукту черты уникальности.

Неудивительно, что наш первый пилот не имел ничего общего с тем, что вы слышите сейчас. Вообще ничего общего. Он был интересный, забавный, и не исключено, что такая станция тоже имела бы успех (это сложно проверить, но после прослушивания все это казалось нам ужасно несовременным). Это было что-то не то. Выбранная нами концепция люксовой станции оказалась слабой, а альтернативы долго не просматривались несмотря на то, что с нами был уже главный редактор Евгений Ревзин и многие другие ключевые сотрудники. Мы долго трудились, каждый из нас имел серьезный опыт в индустрии и привнес много интересных идей и наработок.

Что же такое «деловое радио»? Из самого словосочетания можно заключить только одно – это радио «разговорное». Но какое именно?

• Серьезное, скучное, умное, аналитическое вроде журнала «Эксперт»?

• Модная глянцевая лакшери-история о стиле жизни, о богатстве для богатых, со всевозможными «мазератти», «ламборгини», игорными домами Монте-Карло и историями о том, как войти в доверительное управление?

• Биржевой вестник?

• Образовательный проект для предпринимателей с мастер-классами и критикой управленческих технологий?

• …

Множество путей открывалось перед нами. Каждый диктовал своеобразный подход к организации производства, маркетинга, продаж, специфические требования к найму специалистов и тысячи других параметров… Мы могли материализовать любой формат и с определенной вероятностью прийти к успеху или к провалу.

Встречи, консультации, обсуждения по 12 часов в сутки… Ни одному из нас еще не приходилось проектировать в таком масштабе. У каждого были свои кейсы, идеи и заявки на эксперимент, которые теперь следовало свести воедино. Мы ссорились, мирились и снова ссорились… Огромное количество виски было выпито, невероятное число ночей пролетело без сна.

Business FM создавалась как классический бренд: сначала долго просчитывалась и только потом делалась. Мы изучали многие аспекты. И эмоциональные, и функциональные, и позиционные отличия. Внимательно смотрели на конкурентов – и не только с точки зрения того, как от них отстроиться. Мы также внимательно изучали все то лучшее, что было у наших конкурентов и что мы могли бы использовать у себя. Мы не копировали ни один из существующих форматов, но взяли многое у многих. В частности, многое взяли у «Эха» и у «Сити FM».

Изучив московский рынок вдоль и поперек, стали искать аналоги на Западе. Мы понимали, что на более зрелых конкурентных рынках наверняка уже решено большинство задач, с которыми нам только предстояло столкнуться.

В Париже мы обнаружили радиостанцию для деловой аудитории, которая так и называется – Business FM – и входит в холдинг RMC. Нас познакомил Сергей Львович Корзун. Выяснилось, что в свое время «Эхо Москвы» очень многому у них научилось. В частности, утренний информационный канал «Эха» строился на опыте этой радиостанции.

Сразу скажу, что, несмотря на буквальное совпадение названия, опыт парижской Business FM мы тоже не могли применить буквально, и тем не менее наша поездка к французам стала переломным моментом.

Прежде всего мы окончательно отказались от концепции лакшери, так как узнали, что наши парижские коллеги несколько лет работали в подобном формате и так и не вышли на самоокупаемость. Сейчас они делают аналитический формат и вполне пристойно живут.

Кроме того, мы заимствовали многое в подборе и подаче материала. Сергей Львович – бывший профессиональный переводчик, он идеально знает французский, и благодаря ему мы смогли разобраться во многих деталях.

Собственно, после этой поездки все встало на свои места. Был создан бренд-пас* радиостанции, сформирована новая сетка. Проект станции ожил, приобрел объем, и началась кропотливая работа по его реализации.

Чем больше времени вы затрачиваете на подготовку, тем лучше продукт получаете на выходе. Это верно для любого бизнеса, это особенно важно для медиабизнеса. С этой точки зрения у нас все было весьма неплохо.

Наверное, главное – то, что при создании бренда и компании мы все делали так, как нас учили в Стокгольмской школе экономики. Нам повезло. Повезло, что мы обладали нужными знаниями и технологиями, имели доступ к информации, возможность консультироваться с лучшими экспертами на каждом из участков работы. И главное, имели достаточно времени, чтобы сделать все так, как надо, с тестами, с изучением потребностей аудитории, с изучением конкурентной среды, с экспериментами. Это, конечно, удача. Надо сказать, что, пройдя этот путь однажды, шаг за шагом, на Business FM, мы теперь можем сделать любую информационную радиостанцию. Под любую концепцию и для любой аудитории. Но летом 2006-го все выглядело иначе.

Мы буксовали. Обкатка программ продолжалась уже несколько месяцев. Мы шлифовали детали, меняли названия и ведущих, а формат нравился все меньше. Не было стройной конструкции эфира, изящества, если хотите…

На этом рынке преуспевает тот, кто понимает, что информация – это большое развлекательное пространство. Потому что сама информация практически не изменяется.

Это кажется парадоксальным, но с тех пор, как вышла первая информационная газета (я даже не знаю, когда она вышла – в XVI или XVII веке), в принципе ничего кардинально нового не появилось. Современные технологии изменили только одно – скорость передачи информации от события к потребителю. Сейчас главный писк медиа – user generated content – снятая на мобильный телефон авиакатастрофа. Вот факт – а вот ты. Но это миф. Потому что между фактом и тобой на самом деле есть целая технология, которая проагрегировала все известные и доступные факты и предложила тебе некую готовую форму. Ты же не знаешь, сколько на самом деле было сделано таких видеозаписей с падающими самолетами. Это в любом случае решение конкретных людей, отвечающих за агрегацию контента и пользующихся определенным набором технологий.

Информационные массмедиа – это всегда передача информации и способы ее агрегирования. Есть определенная классовая аудитория, которой нужна четко отобранная группа сообщений, например только деловая информация. Агрегируйте, пожалуйста!

Дальше возникает вопрос о формате агрегации: одно и то же сообщение может быть дано в разной форме –…цать строк, или видео, или три строки с супербэкграундом с 20 гиперссылками… – миллион вариантов подачи, а сообщение одно и то же.

В этом и состоит смысл моей работы – не просто найти события, а из массы событий составить такой коктейль и разлить его в такую форму, которые будут понятны и придутся по вкусу определенной аудитории. Что это за коктейль? Какие там ингредиенты? В каком соотношении? Если сегодняшний коктейль меня не устраивает, что я могу изменить? Каким должен быть новый?..

Информационное вещание призвано создавать не иллюзию понимания, а эффект присутствия. Цель этой работы – обеспечить максимальное качество контакта с представителем аудитории, обеспечить вовлеченность.

Мы понимали, что в существующей социальной структуре есть класс людей, для которых понятие информационной картины дня всегда будет значительным. С самого начала мы видели свою роль в том, чтобы помочь этим людям в самоактуализации. Дать не только необходимую информацию, но и некоторый набор «стикеров», способствовать осознанию социальной принадлежности. С этой точки зрения форматное программирование мало чем отличается от работы по созданию бренда.

Все начинается с позиционных исследований. Я уже упоминал, что сама идея деловой радиостанции появилась у меня после анализа рынка, проведенного с австралийскими консультантами из BP&R. Но, к сожалению, когда мы запускали собственный проект, мы не могли воспользоваться их услугами, так как они обслуживали «Газпром-Медиа» и контракт накладывал на них ограничения.

Первое позиционное исследование для нас проводила российская компания, тоже весьма неплохая, но все-таки не такого высокого уровня. Они собрали прекрасный материал, но не смогли его интерпретировать (к сожалению, я не знаю ни одной российской компании, которая в состоянии полноценно интерпретировать результаты). И это была первая трудность, с которой мы столкнулись при программировании. На этом мы потеряли довольно много времени.

Позиционные исследования – это ключевой момент в работе над радиоформатом, но качественно интерпретировать результаты можно, только находясь «снаружи». Глядя изнутри, находясь внутри проекта, сделать это очень сложно. Мы получили качественные исходные данные, но без полноценного анализа они были все равно что карта без компаса. То есть ты знаешь, что надо плыть «туда», а определить, где это «туда» находится, не можешь. Например: исследование показывает, что людям интересна юридическая информация. Прекрасно. Но какая именно? Нам приходилось это понимать самим, экспериментировать и много учиться.

К счастью, на Западе все давно придумано. Как бы банально ни звучала эта фраза, но это правда.

Мы слушали через Интернет все, что имело отношение к бизнесу. И хотя мы так и не нашли прямых аналогов, но поняли главное: тема делового радио значительно больше, чем нам виделось с самого начала. Больше, шире, многограннее. Включает очень много разнообразных аспектов. Недаром «Ъ» ежедневно выходит на 16 полосах. Также и радио, претендующее на внимание деловых людей, не может ограничиваться какой-то одной стороной их жизни.

Мы пытались вложить в новое радио максимальное количество существующих жанров и осветить все, что связано с бизнесом. Есть бизнесмен, который сегодня на слуху, – давайте сделаем ток-шоу «Герой дня». Аудитория любит машины – сделаем передачу про машины. Юридические вопросы – интерактив со слушателями по юридическим вопросам… Блок биржевой информации. Новости компаний. Инициативы регулирующих органов. Недвижимость. Кадровые перестановки… и т. д. и т. п. Мы видели определенные пласты деловой информации и наваливали все это в кучу. Но до поры нам не было очевидно то главное, что, собственно, должна нести наша радиостанция.

* * *

Те, кто смотрел фильм «Нью-Йорк 9/11» про взрывы башен-близнецов, могли обратить внимание, что в начале фильма, когда мы видим панораму Нью-Йорка, за кадром звучит голос Ли Харриса, ведущего утреннее шоу на 1010 Wins. Режиссер не случайно выбрал такую озвучку. Утреннее шоу Ли Харриса – это неотъемлемый атрибут нью-йоркской жизни, а 1010 Wins – радиостанция, которую по утрам слушает весь нью-йоркский трафик. Концепция 1010 Wins выражена в их базовом слогане: «You give us twenty-two minutes, we’ll give you the world». Это послание в точности соответствует ожиданиям и настроению жителя мегаполиса, спешащего на работу. Ритм города – ритм бизнеса…

Слушая 1010 Wins в Интернете, мы поняли, что бизнес-станция должна, помимо информации и фактов, давать еще и определенный эмоциональный заряд. В самом деле, ведь мы тоже собирались вещать в мегаполисе. В одном из самых динамичных городов мира!

Жизнь делового человека в Москве насыщена событиями, здесь принято ценить время, быстро принимать решения и быстро достигать результата. Так мы поняли, что наш эфир должен быть очень сильно скомпрессирован.

Эта концепция стала одним из краеугольных камней в конструкции Business FM, основой программной сетки и важной частью внешней коммуникации, выраженной в отбивке «20 минут на все», которая была практически калькой слогана 1010 Wins.

Мы постоянно напоминаем слушателю через ведущего, что на Business FM он может получить исчерпывающую информационную картину дня всего за 20 минут.

Для занятого человека это чрезвычайно важно. Он понимает, что мы не станем отнимать его время дольше, чем это необходимо: надо послушать всего 20 минут… Но в реальности слушают нас гораздо дольше, TSL* – 133 минуты в день. Даже если разделить это линейно на три периода – утром по дороге на работу, в обед и вечером по дороге домой, – все равно получится около 45 минут.

Конечно, мы не сразу смогли реализовать это на практике. Мы пришли к этому постепенно. Через 15-минутный шаг новостей, 15-минутный шаг программы рынки, через идею сверхскомпрессированных сюжетов…

У нас нет сюжетов больше 2,5 минут, у нас очень короткие новости – 1,5–2 минуты, выпуск рынков – только самые важные биржевые индикаторы… По сути, наш час – это первая полоса газеты.

В какой-то момент мы поняли, что для нас важно иметь возможность сказать о том, что только что появилось, сразу, без задержки, чтобы подчеркнуть, что мы держим руку на пульсе и работаем в режиме реального времени. Так появилась рубрика Breaking News.

По мере реализации новых идей стало очевидно, что воспринимать столь концентрированный информационный поток довольно тяжело, тогда мы стали придумывать различные развлекательные элементы – всякие отбивки и микрорубрики.

Мы обратились к опыту Bloomberg и CNN и стали давать в огромных количествах саморекламу. Самореклама станции – это нечто большее, нежели просто рекламное пространство. Любопытно, но многие вещи выглядят не тем, чем на самом деле являются. Точнее, решают сразу несколько задач. Например, рекламные ролики и особенно самореклама и анонсы программ, помимо своей прямой функции играют важнейшую роль в оживлении эфира. Секрет прост: самый злободневный информационный сюжет делает один корреспондент в течение максимум трех часов (обычно меньше), а 30 секунд рекламы делают пять человек не менее суток, в нее вложено все. Да, сюжет может быть интересен, но по звуку и по драматургии он всегда слабее.

Мы придумали скелет, который всем был очень понятен. Скелет – это новости каждые 15 минут, это рынки каждые 15 минут, это Олег Богданов и Григорий Бегларян 15 минут в конце часа (большие рынки), это потребительская информация: автомобильная программа, программа «Покупки» с Кирой Альтман, это забавные прокладки между рекламным блоком и информационным эфиром – программа об истории брендов «О чем это?» и т. д.

Потом он только обрастал мясом. Наращивалось количество обозревателей, менялись какие-то голоса, шла работа над текстами обозревателей, появлялись новые рубрики. Но окончательно концепция Business FM сформировалась после поездки в Париж.

В Париже мы, наконец, почувствовали flavour, который должен быть у современной деловой радиостанции. Кстати, как мне сейчас кажется, очень здорово, что мы не понимали, о чем говорят французы. Незнание языка некоторым образом обострило чувства, позволило сосредоточить внимание именно на динамике, на ритме, на стилистике. Это было похоже на 1010 Wins, но это было по-другому. Та же супердинамика, но здесь был еще живой энергичный язык, юмор, ирония, задор, легкая провокация. Французы не просто задавали темп, но и виртуозно вовлекали в свою игру гостей эфира, а гости у них, надо сказать, были весьма и весьма статусные.

Успех Business FM был, конечно, предсказуем. Но обусловлен он не только правильным выбором ниши, но и тем, что мы попали в тон. Этому мы научились у французов.

Наша тональность – ироничная, слегка оппозиционная, мы всегда «держим фигу в кармане»… Мы никогда не говорим, что какой-нибудь важный государственный муж – дурак, но, если это так, не упускаем случая его поцитировать.

Лучше всего об этом сказал Миша Эйдельман: «Это радиостанция, которая играет на стороне слушателя». Мы общаемся не с трибуны, как это делают все государственные СМИ, а за столом, мы хорошо себе представляем нашего слушателя, мы шутим вместе.

А дальше день за днем появлялись какие-то удачные вещи, какие-то неудачные уходили. В октябре мы рубрика за рубрикой, час за часом делали сюжеты, делали новости, придумывали компоновки. В середине ноября мы уже четко понимали, какой именно у нас будет час вещания, что где стоит. Мы уже понимали, что нам делать, и просто нарабатывали опыт.

Разумеется, мы проводили фокус-группы (в конце января они были уже с так называемым трактовым часом*). И кстати, фокус-группы были средние, не суперуспешные, но это нас не смущало. Мы были уверены, что все делаем правильно.

Сразу после Нового года, еще до окончания ремонта, мы перебрались в студийный комплекс на Хуторском. Эфира еще не было, но все службы были укомплектованы и работали по графику. На территории суетились строители, была пыль и шум, в офисных помещениях еще вовсю стучали отбойными молотками, но студии и ньюсрум* были готовы, шла трактовка и обучение на аппаратуре.

Начались включения. Сначала полчаса эфира, час, два, три… К 14 февраля – за две недели до запуска – мы выходили в лайф* по восемь часов в день. Нужно же было все тестировать: как работает передатчик, как работает аппаратура. Журналистам надо было слушать себя.

Все генеральные решения, определявшие наше будущее, были приняты. Редакция имела потрясающий драйв. Мы вели обратный отсчет.