Тревожная музыка и крупный формат

(1 марта – май 2007)

Для своей презентации мы придумали одну странную вещь. Очень странную. Если бы я знал, чем это обернется, ни за что не допустил бы, но, как говорится, задним умом каждый крепок…

Публика начала подтягиваться к 11 часам. Я встречал гостей в лобби, когда мне сообщили, что машина Гайдамака подъехала к черному ходу. Извинившись перед собеседниками, я пошел его встречать.

Аркадий Александрович был мрачен.

– Закрывай лавочку, – сказал он, не поздоровавшись.

– Что?

– Закрывай проект. Какой-то балаган устроили в эфире. Все. Закончили. Сворачиваемся. Не нужна мне ни конференция, ни радиостанция. Поигрались и хватит!

Я никак не мог сообразить, что происходит. Шеф был настроен решительно и вовсе не шутил. Он быстрым шагом продвигался к лобби, увлекая меня за собой, и говорил короткими резкими фразами. Я почувствовал, как накатывает тошнота и головокружение, и мне стоило большого труда удержаться на ногах и не упасть в обморок. Аркадий говорил что-то еще, но я плохо соображал, что именно. Он был красен как рак, голос звучал громко и раздраженно. На нас стали обращать внимание. В воздухе запахло скандалом. Подбежали Дима и еще кто-то из ребят и стали оттеснять нас в коридор подальше от гостей, чьи недоуменные взгляды уже сверлили нашу нелепую пару в предвкушении соблазнительной сплетни.

Слова долетали до меня, как сквозь толстый слой ваты.

Теперь мы стояли позади конференц-зала у боковой двери. Гостей в зал еще не пускали, там суетились инженеры, настраивая оборудование… дверь была полуоткрыта и из за нее доносилась тревожная музыка… а на фоне музыки выделялся голос Аркадия:

– Балаган… балаган… балаган… балаган в эфире…

Стоп! Что же не так с нашим эфиром?..

И вдруг я понял, что имеет в виду Гайдамак, и мне стало немного легче.

* * *

А случилось вот что.

Мы решили выпендриться и включить вещание прямо на пресс-конференции. Нам казалось, что мы придумали очень красивый ход, но никто, кроме нас, так и не понял, в чем там было дело, и эффект оказался не совсем такой, какого мы ждали.

Дело в том, что внутри редакции «старта» как такового не было. К моменту официального запуска станция на самом деле уже работала. «Балалайку» мы играли до Нового года. Потом начались включения. А в конце февраля у нас был уже полноценный эфир.

Идет музыка, потом – раз, включились на пару часов, поговорили-поговорили, раз, выключились. Опять идет музыка… включились на четыре часа, выключились… на восемь… Последнюю неделю мы вещали по 12 часов, а числа с 25–26-го – круглые сутки.

Но для паблисити нужно было зафиксировать какую-то дату официального старта. «Ленточку перерезать», чтобы журналисты могли об этом написать. Как это сделать, если станция уже вышла на проектную мощность? Ну вот как? Ведь совершенно непонятно!

Мы придумали такой ход: с нуля часов 1-го числа возвращаем эфир на автомат и запускаем фирменную музыкальную подложку Business FM: несколько тем в барабане. Музыка такая тревожная, нагнетающая соответствующую атмосферу… Дима страшно ею гордился – и не без оснований. А в 12.00 прямо на пресс-конференции начнем вещание, нажав на «красную кнопку», которую специально для этого случая изготовили. Эдакая большая, яркая пластмассовая штуковина – чтобы по телику хорошо смотрелась.

Очень красиво придумали. Да…

Только мы не учли, что многие нас уже слушают. Те, кто знал частоту, нас слушали и успели привыкнуть. И главное, мы не предупредили Аркадия, не придали этому значения или забыли – неважно. А он-то – можете быть уверены – слушал нас очень внимательно.

И вот, представьте, 1-го числа Аркадий Александрович приезжает в Москву. Он едет в машине, включает радио на нашей частоте… там музыка. Он крутит ручку тюнера, но частота правильная. Та самая частота, за которую он выложил несколько миллионов долларов и на которой еще вчера были деловые новости. Аркадий в недоумении. Он не понимает, что происходит, не понимает, куда потратил миллионы. Какая-то музыкальная станция, причем с очень странной и однообразной музыкой. Он пытается дозвониться мне, но за полтора часа до презентации это оказывается совершенно невозможно – идут последние приготовления, аврал, мой телефон наглухо занят. В Москве 9 утра, будний день. Машина с трудом пробивается в пробке, из приемника доносится тревожная однообразная музыка, нагнетающая напряжение, и Аркадий предоставлен самому себе… Я боюсь даже вообразить, что он там насочинял в этой машине. Он человек очень эмоциональный.

Гайдамак приехал на пресс-конференцию серо-зеленого цвета, стал метать громы и молнии и потребовал немедленно закрыть проект. Нам было непросто объяснить, что происходит. И кажется мы так и не смогли это сделать в полной мере.

Ребята обступили его со всех сторон и наперебой говорили что-то довольно невразумительное. Дима своим мощным телом перекрывал проход в лобби. Мы окончательно заморочили шефу голову. Ему ничего не осталось, как согласиться, что коли мы на эту конференцию собрались, и здесь в холле уже толпятся все журналисты Москвы, и рекламная кампания проплачена, и потрачен не один миллион долларов на проект, то давайте как минимум зайдем в зал и посмотрим, что там происходит, прежде чем принимать решение. Мы вошли в зал.

Там действительно были все. Ведущие журналисты страны, телевидение, истеблишмент. Зал был полон. Стена позади сцены с многократно повторенным лого Business FM напоминала гигантскую шахматную доску. На огромных мониторах крутились проморолики. Из динамиков неслась тревожная музыка – та самая музыка, которая только что доставила нам столько хлопот, но теперь она звучала жизнеутверждающе.

Наш PR-директор Лена Быстрова долго и тщательно готовила мероприятие, и все мы принимали в этом живое участие, но даже на нас обстановка произвела сильное впечатление. Надо ли говорить, что Гайдамак, который не ожидал ничего подобного, сразу забыл сомнения и теперь радовался, как ребенок, поднимаясь на сцену, где в самом центре красовалось его имя.

Таким счастливым я редко видел шефа. Ну а мне ни разу в жизни не было так страшно, как в этот момент… Ощущение, как перед дракой, но в этот раз у меня была команда мечты и я знал, что выйду победителем. Я чувствовал, что мы «порвем» и эту прессу, и этот город. Все в итоге так и произошло.

Мы нажали «красную кнопку» – запустилась радиостанция: начало часа с Лешей Корнеевым. Началась пресс-конференция.

Мы не совершали революцию – не были первой токовой* станцией, но все-таки это был новый взгляд на радиовещание. Раньше потребитель думал, что разговорная станция – это «Эхо Москвы» или «Сити FM». Хотите «про умное минут на 40» – пожалуйте на «Эхо», про обыденное – вот вам «Сити FM». Оказалось, что существует промежуточный формат, который позволяет чувствовать себя умным человеком, но прагматиком.

Мир бизнеса тесен, и новости в нем распространяются мгновенно. Получилось так, что владельцы компаний начали слушать станцию еще до рекламной кампании, многие даже до официального старта. Они нашли в эфире нечто, адресованное персонально им. Не просто интересное, яркое, не просто необходимое… Нечто очень личное и долгожданное, такое, о чем они даже не мечтали потому, что не верили, что такое возможно. Потому, что все эти циничные люди привыкли, что разговоры о таргетинге* в России – это только разговоры. И вдруг какие-то никому не известные ребята взяли и сделали сверхсервисный проект.

Это был прорыв. Но ни в апреле, ни тем более в момент запуска, в марте, мы об этом еще не знали.

Вообще это очень любопытно и забавно: представьте армию, которая уже заняла город, но продолжает драться, сомневаясь в своей победе. Все эксперты, даже те, кто работал непосредственно с нами, например Сергей Львович Корзун, были настроены крайне скептически. Со всех сторон мы слышали суждения конкурентов – негативные, разумеется. Положительной обратной связи не было. Была пауза. Тишина. Запустили продукт – тишина.

Первое время было очень тяжело, потому что никто из нас не знал, что происходит, и не мог быть уверен в том, что делал: катит это, не катит, нравится, не нравится… Мы понимали, что это, вероятно, затишье перед бурей, но что принесет нам буря, этого мы не знали. Мы шли по намеченному плану, опираясь на интуицию, как слепые прощупывают пространство перед собой, и не оглядываясь. Было достаточно острых моментов внутри команды, особенно в первое время. Было много споров.

Помню, как в течение нескольких месяцев Егор говорил мне практически ежедневно, что нельзя давать в эфире так много цифр. А сколько разговоров было о частых повторах! Ведь никто до нас новости «в барабан» не ставил. Тут мы действительно были первыми. Мы обращались с новостями, как музыкальные радиостанции с песнями, – запускали в ротацию. Это очень смелая история: новости следующих 15 минут будут такими же, как и предыдущие, за исключением тех, которые только что пришли. Это было интересно, необычно, ново. И надо сказать, это было очень рискованно, и мы не могли быть уверены в успехе.

Бывали и откровенно анекдотические эпизоды. Например, мы чуть было не потеряли проект вместе с бойцом прямо в день официального старта, потому что Гайдамак не оценил наш «гениальный PR-ход» с перезапуском вещания. Если бы мы были в курсе того, что Аркадий воспринимает тестовый эфир как регулярную работу станции, мы, возможно, поостереглись бы экспериментировать. Но мы не знали, не чувствовали, не могли вообразить… Мы получили хороший урок и иллюстрацию важности ранней обратной связи.

Когда Аркадий за 20 минут до презентации потребовал закрыть проект и распустить команду, Купсина натурально хватил удар. Мы думали, он умрет. Все так забегали! Было забавно. Хотя какие уж тут шутки! Данька все же не барышня: видно, знал что-то такое, чего мы не знали. Он был единственный, кто имел «доступ к телу», регулярно с Аркадием общался и понимал его лучше, чем мы. Он понимал, что Аркадий и правда способен закрыть станцию одним волевым решением и всех разогнать к чертовой матери, несмотря на потраченные миллионы.

Не помню теперь, кому принадлежала идея крутить подложечную музыку. Вероятно, все-таки мне (да простит меня Даня). Должен сказать, что само по себе музыкальное оформление Business FM – предмет моей гордости. Успех Business FM – это во многом история «упаковки товара», что характерно для пресыщенного рынка, и, в частности, музыка делает огромную работу в эфире.

Мы многое знали о медиабизнесе и во многом опирались на собственный опыт, но были вещи, которые никому из нас делать не приходилось. Тут мы полагались на интуицию и искали решения методом проб и ошибок. Многие наши находки можно объяснить качеством экспертизы: даже если никто из нас и не имел опыта в тех или иных областях, в целом команда обладала исключительным набором навыков и мы, конечно, были способны генерировать очень качественные решения. Во многом нам просто везло. И еще была некая правильная настройка, которая предопределяла успех. Мы могли не знать или не уметь что-то конкретное, но были способны правильно выбирать общее направление и верили в свои силы. Эта уверенность позволяла не суетиться, не хвататься за первое попавшееся предложение. Если «правильное» решение не просматривалось, мы продолжали искать до тех пор, пока не убеждались, что рассмотрены все мыслимые варианты и сделан наилучший выбор. Часто шли на риск, меняя важные части в последнюю минуту, и всегда были готовы к новым изменениям и уточнениям. Так было, когда мы поменяли сетку после поездки в Париж, так случилось и с музыкальным оформлением, которое было готово только в январе и запускалось буквально с колес.

Мы долго и упорно проводили тендеры среди российских авторов, перепробовали десятки вариантов – все не то! Мы уже стали немного подкисать, когда Миша Эйдельман посоветовал посмотреть, что творят ребята из студии Foster Kent Music Imaging, оформлявшие «Сити FM». Это было в декабре, до запуска оставалось чуть больше трех месяцев, и надо было срочно принимать какие-то решения. Мы залезли на их сайт, посмотрели-послушали – чувствуем, это нам близко. Я в тот же вечер вылетел в Зальцбург и на следующий день встретился с Питером Кентом.

Приятно, когда можешь честно сказать: «Если нам было не под силу сделать самое лучшее своими силами, мы обращались к тем, кто делает это лучше всех в мире».

С музыкальным оформлением так и получилось. Австрийцам понадобился всего лишь месяц, чтобы сделать совершенно гениальное оформление. Я считаю, что это лучшее оформление информационной станции в России. Но главное, они четко угадали, что именно нужно нам, что нужно нашей аудитории, как наилучшим образом подать этот контент и т. д. Тот редкий случай, когда совпали эмоции. На эмоциональном уровне это попадание в десятку.

В марте мы были заняты доработками эфира. Как бы мы ни старались приблизить dry run к реальности, многие вещи можно отработать только в лайф. Одно дело – знать, что ты выходишь в стол, совсем другое – настоящая работа. Оказалось, что нам надо гораздо больше материалов, больше фичеров*, потребительских программ и т. д.

В апреле появилась рекламная компания, и вдруг прорвало. После Лондонского экономического форума в мае мы поняли, что аудитория стала лояльна, поняли, что ядро сообщества давно нас слушает. Уже больше месяца все говорят, что мы появились. Мы поняли, что поймали удачу, как-то вот поперло!

В «Объединенных медиа» не прижился ни один директор по маркетингу. Связано это с тем, что здесь каждый топ-менеджер позиционировал себя как маркетолога и все имели свой специфический взгляд на коммуникации. Надо сказать, ситуация потенциально взрывоопасная. Нас спасло то, что мы все друг друга достаточно долго знаем. То есть реально понимаем, кто что думает, кто в чем силен. Это действительно хороший пример командной работы, где есть пресловутое «чувство локтя» – то, что не вербализуется, просто каждый почему-то знает, в какой момент идти на уступки, а когда, наоборот, твердо стоять на своем. И главное, все происходит как бы само собой, без протокольных формальностей. Весело как-то…

Например, наш замечательный сексуальный микрофон. Когда эту картинку первый раз увидела Данина, натурально, был скандал. Я говорю ей: «Алена, ты себе только представь: 1 апреля все будут говорить, что у нас стоит»…

Это может выглядеть, как острота (так оно и есть, разумеется), только за шуткой скрываются вполне конкретные технологии, настолько привычные и понятные, что они не требуют разъяснений.

Если бы по итогам этой встречи надо было составить отчет (например, если бы речь шла о клиентской кампании), в нем было бы написано:

• Важной характеристикой данного продукта на стадии Launch является идея обновления, новизны, свежести.

• Сообщение должно нести заряд позитива.

• Тон сообщения – задорный.

• Важен также выбор даты старта массированной кампании. В нашем случае наилучшим представляется 1 апреля, так как сама дата и все, что с ней связано в сознании аудитории, сработает на нас и запустит вирусный маркетинг.

• Поэтому нам следует использовать элементы, дающие простор для творчества на заданную тему.

• И бла-бла-бла….

Все правда, все по делу, но скучно. В нашем случае было достаточно одной фразы, чтобы возникла искра, которая позволяет процессу дальше рдеть.

Решения принимались буквально на уровне телефонного звонка.

– Ну что, ребята. Давайте проведем вечеринку в Питере?

– А давайте.

Все. Это означало, что мы ее делаем. И потом уже сметы, бюджеты, согласование сценария, все остальное.

Таким образом и рождался весь креатив и последующая рекламная кампания.

Мы решили с самого начала, как полагается, проводить тендеры, чтобы избежать упреков со стороны акционера и разговоров на рынке об ангажированности.

Тендер на рекламу мы провели, но тоже в своей манере, совершенно нетипично. А именно выкупили у трех разных агентств три разных креатива. То есть, реально, мы заплатили трем агентствам для того, чтобы иметь возможность курировать все эти материалы. И все использовали.

Основной идальговский слоган – «Первое деловое радио» – был использован для наружной рекламы. Со вторым мы выиграли Канны. О нем мало кто знает, так как мы его не стали сразу использовать – только один раз опубликовали в нашей же газете, чтобы на «Каннских львах» приняли. Это был очень сильный креатив, но он не годился для запуска.

Там были слишком сложные образы, которые можно эффективно использовать, только если известность продукта уже достигнута. Поэтому мы его придержали до поры.

Третий креатив в целом был довольно плох – совершенно несуразная общая линия, настолько эпатажная, что даже для нас оказалась чересчур. Но у них был замечательный BTL. И мы его купили.

BTL был действительно великолепный: аниматоры-бомжи – этакие пообнищавшие олигархи – стояли у основных модных клубов того времени: «Рай», «Дягилев», «Опера» и т. п. с табличкой: «Я не слушал Business FM».

Хорошие были аниматоры! Один умудрился за ночь заработать 30 000 рублей «милостыньки», а еще одного сильно побили, потому что он слишком активно приставал к людям в очереди.

В рамках креативного тендера агентства должны были предоставить также медийную стратегию. Не то чтобы мы не могли ее сами посчитать (мы все, в общем-то, рекламщики), просто решили озадачить агентства дополнительной нагрузкой, – а вдруг что-то выплывет. Но поначалу ничего не выплыло.

Понятно, что медийку все считают приблизительно одинаково. Распределение, конкуренты, доли… Посмотрели, посчитали – вот давайте так, так и так. Столько-то щитов три на шесть, столько-то того, столько-то сего, кто-то говорил, что нужен телевизор, кто-то говорил – не нужен телевизор, кто-то говорил – идем в Интернет… Короче, у всех все было скучно, мы и сами понимали, что все будет скучно. Чего-то нам не хватало.

Нужно было простое, лаконичное решение, которое позволило бы однозначно выделиться и донести до аудитории мысль о нашем первенстве и позиционировать нас в премиальной категории. Я предложил отказаться от сити-формата в наружной рекламе и потратить основную часть бюджета на брандмауэры*, потому что премиум – это нечто «большое».

В рекламе, как ни странно, не надо ничего придумывать: когда есть простые решения и они работают – лишний креатив не нужен. Если «Ролекс» висит на Красной площади огромным брандом, то Business FM должен был висеть за углом, на гостинице «Москва». И ничего больше.

Я это давно понял, еще до «Идальго», когда с отцом занимался наружной рекламой. Мы это проходили. Был опыт, подтверждавший это предположение. В середине 90-х почти все большие настенные конструкции в Москве принадлежали нам.

Однако такое решение представлялось рискованным: взять и ухнуть все бабки в одно место. Тогда мы с Аленой Даниной провели нечто вроде фокус-группы – еще раз встретились с представителями агентств, которые считали медийку, и как бы между прочим спрашивали их: «Вот если бы вы для себя делали, так, чтобы совсем круто?»

В процессе разговоров стало ясно, что хотя все и трусят, но это всем нравится и по большому счету нужно играть на крупных форматах. Мы решили рискнуть и 30 % денежного бюджета потратить на бранд на Манежной площади, самый большой бранд в Москве. За месяц наша аудитория хоть один раз точно проезжает мимо. Дополнительный аргумент был в том, что в начале мая наружку почти никто не покупает и десять дней рекламы на Охотном Ряду нам достались даром, а это почти 500 000 показов в день для самой премиальной аудитории.

Начали клеить бранд – он действительно огромный – и клеили его несколько дней. И представьте, сначала поклеили таким образом, что от нашего слогана – «Первое деловое радио» – читались только отдельные слоги. Получалось: «Пер‹…›делово‹…›». Естественно, тут же эта фраза, вместе с фото нашего «сексуального» микрофона, облетела весь Интернет. Хотите – верьте, хотите – нет, но так вышло совершенно случайно. То есть если кто-то это и придумал, то не мы, а скорее промышленные альпинисты, которых мы наняли, – и уж точно без нашего одобрения.

В свое время, когда запускался наш основной конкурент «Сити FM», они нанимали специальное агентство, чтобы сделать свой вирусный маркетинг в Интернете, они его продумывали, считали, а нам вот так повезло! Хотя никто в это не поверил. Все подумали, что это была заготовка.

Так вот весело проект и пошел. Стартанул, полетел… по пути порастерял немало топлива, отвалилась пара этих, как там… частей ракеты, но в целом ракета полетела высоко, громко, все зааплодировали.

Сейчас, назначьте мне встречу в девять утра, – я на нее не поеду. Поеду, только если меня Путин будет ждать или потенциальный работодатель с серьезным проектом. Мне очень сложно выехать с дачи в семь. Не потому что «здоровье не то» или лень, нет – мне просто неинтересно. Хотя в 34 года это звучит странно. Но это так. А когда начинался Business FM, бухал с ребятами круглосуточно, а ровно в девять был в редакции. Мне казалось, что директор должен быть на работе в девять. Как же иначе? Нанялся на работу – должен быть на работе. И как мне это удавалось? Все удавалось. На все хватало времени и сил.

Это было, наверно, самое счастливое время в моей жизни – с ноября 2006-го, когда мы окончательно определились с форматом, и до конца лета 2007-го, когда мы вышли на плановый режим вещания. Это было потрясающе, просто великолепно. Хотелось ехать на работу и не хотелось ехать домой. А ведь Соня была беременна, и в доме все было прекрасно, но мне не хотелось ехать домой, мне хотелось работать, хотелось круглосуточно делать то, что мне понравилось. Я становился медиаменеджером.

После запуска станции, и особенно в апреле – мае, когда пошла рекламная кампания, Соня, наконец, тоже была вознаграждена за терпение. Ей, разумеется, было приятно видеть, как вокруг нас стал формироваться ореол успеха, как вчера еще не знакомые люди стремятся в наш круг, читать интервью мужа – молодого, преуспевающего – или видеть собственное фото в глянцевом журнале: «Купсин с супругой там-то и там-то…», а вокруг разные известные люди в модных платьях. Конечно, это было приятно. Это тщеславие. На тщеславии тоже строится бизнес. А почему бы и нет?

Амбиции человека надо уметь использовать. Недалеко ходить за примерами. Аркадий умел использовать мое тщеславие и в результате сэкономил серьезные деньги. Но, откровенно говоря, в момент запуска станции тщеславие уже не было для меня главным мотивом. Появилось нечто новое: любопытство, азарт, лояльность к команде и желание приобщиться к их мастерству, участвовать в настоящей творческой работе. И прямо-таки детский восторг, когда мы видели результаты своего труда.

1 апреля утром я увидел гостиницу «Москва» с логотипом Business FM во всю стену и почувствовал себя совершенно счастливым. То есть ни копейки еще не было заработано, я был по-прежнему наемным менеджером, но мне стало безумно гордо. И потом еще несколько дней подряд я каждый вечер просил водителя сделать крюк специально, чтобы еще раз увидеть это чудо.

 

«Что же Вы, Даниил, не читаете прессу?»

(апрель – май 2006)

В апреле центральным событием для нас стал Лондонский экономический форум. Волнительное событие. Во-первых, мы только что запустили проект и это было наше первое выездное мероприятие. Но было и еще кое-что. Мы поехали туда вопреки практически прямому запрету тогдашнего президента Путина, который чуть ли не прямым текстом сказал, что не фиг проводить мероприятия по российской экономике в Лондоне, давайте проводить в Москве. Или потерпите месяц и отправляйтесь на Питерский экономический форум.

В тот момент, когда я сел в самолет, у меня зазвонил телефон. Мне позвонил замглавы администрации президента и спросил, где я. Я сказал, что в самолете, вылетаю в Лондон, а в ответ услышал: «Неужели вы, Даниил, не читаете прессу?» Я, натурально, чуть не обделался.

Позвони он на 15 минут раньше, я не раздумывая вышел бы из самолета. Но теперь я уже не мог выйти – был конкретно пристегнут к креслу. Самолет делал маневр, выезжая на взлетную полосу, и стюардесса совершала невероятно эмоциональные движения лицом и телом, пытаясь обратить на себя мое внимание: мол, пора выключать телефон!

Все четыре часа полета прошли для меня, как в тумане. Я был уверен, что, когда самолет приземлится в Лондоне, в Москве эфира уже не будет. Чего только я не передумал в этом самолете.

Я читал прессу. В тот день на первой полосе «Коммерсанта» вышла статья о том, что открывающийся в воскресенье в Лондоне Российский экономический форум (РЭФ) будет игнорирован госчиновниками – такая рекомендация поступила из Кремля. Причем, судя по тому, что визиты отменяли накануне, – в последний момент. В администрации президента посчитали, что чиновникам нечего делать на «эмигрантской сходке», а стоит подождать июньского экономического форума в Петербурге. В Кремле «есть понимание того, что для обсуждения российских проблем совсем не обязательно собираться в Лондоне», отмечал источник, близкий к администрации президента. Ему неизвестно, чтобы со стороны первых лиц государства был прямой запрет, «хотя наверняка дали понять, что ехать нежелательно». «Коммерсанту» также пояснили массовый отказ государственных мужей от визита в Лондон «указанием сверху». «В Лондон едет лишь тот, у кого на носу IPO (представители ВТБ). Остальные желающие выступать сделают это в Санкт-Петербурге на Российском экономическом форуме в июне», – заявил источник газеты.

В итоге в Лондон не поехал глава «Роснефти» Сергей Богданчиков, о чем два источника, знакомых с его планами, сообщили «Ведомостям». Не собирался туда и Петр Авен из «Альфа-банка», говорил источник в банке. Представитель «Реновы» Андрей Шторх сослался на плотный график Виктора Вексельберга, глава совета директоров «Северстали» Алексей Мордашов – на командировку, а глава РАО «ЕЭС» Анатолий Чубайс находился в отпуске после болезни, сообщал член правления компании Андрей Трапезников. Да уж…

Я всегда старался поддерживать дистанционно-уважительные отношения с Кремлем. У меня были контакты в администрации президента, и я регулярно приходил и рассказывал, что я делаю, чтобы ни в коем случае не сложилось впечатление, что какая-то там команда на олигархически-еврейские деньги что-то замутила. Потому что самое ужасное – попасть под раздачу случайно. Когда за дело, это одно. В этом случае ты сам определяешь меру ответственности и предел риска, а когда возникают какие-то странные мысли, могут загасить так, что костей не соберешь. Поскольку у меня есть и семейный бизнес, и другие активы, естественно, я это принимал во внимание. Еще до запуска Business FM пошел конкретно к Суркову в кабинет и познакомился.

Пришел и рассказал, что мы делаем. Мы планируем запускать деловую радиостанцию, она не будет касаться политики, она будет иметь очень маленький охват. Наша задача – зарабатывать бабки. Никаких долгих передач не будет. Будет формат нон-стоп новостей. Места для политических амбиций там нет.

Сурков произвел на меня приятное впечатление, и разговор получился конструктивный. Я рассказал о наших начинаниях, Сурков меня очень внимательно выслушал и пожелал удачи. Он был корректен, советов не давал, благословений тоже. Просто пожелал удачи. После этого я стал общаться с одним из его замов, что абсолютно нормально. Если бы я этого не сделал, у них могли возникнуть мысли: «Что эти еврейские ребята там замутили?» Могли бы и загасить.

GR – это однозначно моя зона ответственности. Если бы я не взял это на себя, то была бы угроза, что компания с ней не справится. Тогда и я стал бы менее независим, т. е. сделался бы инструментом в чьих-то руках. К тому же я считал, что если у меня есть Дима и Егор, мои партнеры, которым я могу доверить некие тактические моменты, то стратегически я должен более активно участвовать в судьбе компании. Особенно после того, как Аркадий хотел взять на работу Рафа Шакирова. Потому что, может быть, завтра он встретит на улице еще кого-нибудь, к примеру Шендеровича. Тот его очарует, Аркадий мне позвонит и скажет: «Посылаю тебе нового главного редактора, прошу любить и жаловать». После этого что можно делать? Бежать в Шереметьево, если успеешь. Но у меня дети, у меня семья в Петербурге и бизнес в Москве. Для меня это слишком большие риски. Поэтому-то для меня и было важно контролировать GR.

Я всегда вел открытую политику, разглашал наши цифры «Ведомостям» и «Коммерсанту», хоть мы и не обязаны были этого делать. Всегда был очень открытым. Если мы заработали 340 млн руб. выручки в 2008 году, я рассказывал об этом рынку. Мне скрывать нечего, у меня белая компания, белые прозрачные потоки, деньги никто не ворует.

Абсолютно нормально, что администрация общалась со мной. На самом деле там прекрасно понимали, что не так важно, кто владеет СМИ. Важно, кто реально работает – контролирует эфир и кадровую политику. На этих встречах мы не решали каких-то конкретных задач, я просто показывал своей открытостью, что мы за пазухой не имеем ничего, не будем лоббировать ничьих интересов. Это не про нас.

И кто в это поверит? А вот поверили, потому что постоянно показывал, общался, был открыт. И еще потому, наверное, что это была правда.

Не так страшен черт, как его малюют, – все эти администрации президента. Абсолютно нормальные, современные люди. Решают серьезные государственные задачи. И правильно делают, что решают, за это им и деньги платят. А мы – маленькое медиа, маленькое СМИ…

Это политика. Говорят, что в России все возможно. Говорят: «Позвонят и прикажут…» Так ли это? Я не знаю. Слава богу, в моей практике такого никогда не было. Что бы ни говорили, но мне ни разу никто не позвонил и ни о чем не попросил и тем более не приказал. Никогда.

Может быть, все это сказки-страшилки, а может быть, это я все правильно сделал, но факт налицо: мы создали по большому счету независимое СМИ и не испытывали никакого давления. Я делал все, чтобы на нас было как можно меньше любого давления. И на мой взгляд, мне это идеально удалось. Не было давления со стороны акционеров, не было давления со стороны Кремля, не было давления на редакцию с моей стороны.

Лишь однажды, когда случился массовый исход из одного медиапроекта, меня попросили их не брать на работу, если они ко мне придут. Не буду говорить, кто просил, не буду говорить, откуда они ушли. Но я бы их и так не взял. Да еще раз я сам перестраховался. Ехал в машине и слышу прямой эфир с Березовским… Ну, я не устоял. Позвонил Диме и попросил выключить. Дима Солопов, он в первую очередь прагматичный парень, а не безбашенный журналист, за что я его люблю и уважаю, он прекрасно понимает, что если звонит Даня, то надо сделать, как надо, не надо никаких вопросов лишних. Зато я никогда не говорю ему, какие фичеры ставить и кто будет директором службы информации.

Конечно, если бы мне позвонил Аркадий и сказал, надо так, так и так, то и я бы вопросов не задавал, а просто сделал бы. Но в том-то и состояла моя работа, чтобы не допустить таких звонков. Не спорить и доказывать, когда тебе звонят, а сделать так, чтобы не звонили. Отношения строить на основе взаимного уважения и открытости. Уж извините за громкие слова, но так оно и было. И должно быть в принципе.

«Неужели вы, Даниил, не читаете прессу?»  – этот вопрос заставил меня поволноваться. Но обошлось.

Как-то мы прошли под радарами, и, наверно, больше было иронии во всех этих словах, нежели реальных угроз или намеков. А может быть, это и вовсе была шутка. И даже наверняка. Он сказал: «Ну что же вы, Даниил, не читаете прессу?!» Теперь мне уже так и кажется, что сказано было задорно, с улыбкой в голосе. Хотя тогда мне было не до шуток.

Приехали в Лондон. Отработали экономический форум, набрали много контактов. Мы – первая радиостанция, которая построила там выездную студию. После этого, кстати говоря, и ВГТРК, и РИА «Новости» – все ринулись делать похожие проекты, но мы были первопроходцами. Первые, кто это придумал. Мы заказали в Лондоне у местных умельцев мобильную студию, заплатили за нее $35 000, и она еще долго служила нам, мы ее возили на некоторые мероприятия.

Несмотря на все запреты, форум состоялся и стал бенефисом студии Business FM. Мы делали оттуда прямые включения, в нашем эфире сразу появились олигархи и прочие VIP-персоны. И вообще мы произвели фурор на этом Лондонском форуме.

Мы фактически с колес запустились, все еще было впервой, но тем не менее у нас появились статусные гости. Там же мы приобрели наш основной костяк рекламодателей. После этого сразу же отработали Питерский экономический форум и тоже были первой радиостанцией, которая построила студию прямо на территории форума, в павильоне, где были представлены всемирные корпорации.

Команда была еще молодая, мы были задорные такие, немножко нахальные, и вот на этой нахалке все у нас и получалось. Потому что никакой административной поддержки от нашего акционера у нас не было. Это очень важно понять. Всего, чего мы добились, мы добились благодаря двум вещам: а) финансированию, б) потрясающему креативному драйву. При полном отсутствии какой-либо административной поддержки. Аркадий не сторонник того, чтобы вообще это делать. Если вы можете что-то – докажите сами. И мы пытались доказать. И доказывали.

Лето прошло на волне стремительного роста выручки. Уже в июне, т. е. через три месяца после запуска, мы показали $300 000 ежемесячной выручки и начали достаточно стабильно набирать обороты по рейтингу.

Параллельно мы приобрели радиостанцию в Петербурге. Она называлась «Радио Ленинград», сейчас называется Business FM. И готовили к запуску ретрансляцию Business FM в Уфе. Задача была покрыть все 12 городов-миллионников. К этому моменту у меня уже складывалась картинка, как все это должно происходить. Уникальность Business FM состоит в том, что на ней звучит реально федеральный контент. Где бы вы ни жили, в Рязани, в Петропавловске-Камчатском или в Москве, влияние акций Газпрома или стоимости нефти и всех прочих финансовых инструментов едино. В этом отношении Business FM является уникальным торговым предложением, уникальным деловым СМИ в масштабах всей страны. Просто уникальным.

Все это можно было бы просчитать и теоретически, и, разумеется, мы об этом думали и говорили, но чтобы поверить в это, почувствовать, принять как руководство к действию, надо было оказаться в Лондоне. Форум был действительно интересным, таким бизнес-оппозиционным. Состоялась неформальная презентация Business FM для сообщества. Все увидели, что у них есть радиостанция, которая не аффилирована ни с каким холдингом, ни с каким государственным устройством, площадка для свободной дискуссии. Это было шагом к популярности. Тем более в апреле у нас уже во всю шла рекламная кампания, и Business FM была на слуху. Аудитория увидела нас, а мы увидели аудиторию и поняли, что все делаем правильно.

Запрет Путина был связан с тем, что власть упивалась своими успехами, основанными на анонимности. Надо помнить, что тогда происходило в экономике и в политике. Был безумный рост, все купались в деньгах. Олигархи соревновались в покупках, вовсю шел процесс создания госкорпораций, усиливалось давление на бизнес в целом.

В апреле цены на нефть начали стремительно расти и росли весь квартал. Приблизились к $100 за баррель (Brent). Были значения, близкие к потолкам. Российская политика была на таком подъеме, что правительство вообще не воспринимало никакую общественную критику, просто вообще. Началось все с дела несчастной Бахминой. А очередным продолжением этой истории стал запрет чиновникам на участие в Лондонском форуме. Типа, зачем нам Лондонский форум, когда у нас есть Питерский форум. Вот такие были разговоры интересные.

Но форум все же состоялся и, я бы сказал, удался. Там собрались бизнесмены, которые не боялись открыто говорить о том, что происходит в стране. Говорили об избыточном государственном регулировании, о том, что нельзя перегружать бюджет национальными проектами (они тогда только начали появляться). Было некое ощущение глотка свободы, легкой оппозиционности, и все это попало в струю идеологии Business FM.

Идея делать выездную студию пришла Егору. Мы решили, что будем информационными спонсорами, Егор и говорит: ну что мы станем, как все… давайте как-нибудь интересно это сделаем. Вообще, на старте Business FM и впоследствии, хотя чуть меньше, у нас была совершенно жесткая позиция, что мы никогда не делаем так, как все. Мы пытаемся постоянно сделать что-то иначе, более креативно и т. д. И мы в рекордные сроки, буквально за три недели соорудили эту студию, прямо в Лондоне, и уже в павильоне все скоммутировали. Это было дико интересно – не просто телефон, а ты садишься в кресло за стойку с мониторами, слышишь эфир из Москвы, говоришь в микрофон. На самом деле в этом как бы нет необходимости – раздвинулись технологии, и совершенно не обязательно делать стекляшку, но мне до сих пор больше нравится именно студия. Это совсем другой класс!

То, что первый наш вояж был именно в Лондон, – это случайность. Просто сроки совпали. Но, как и многие другие случайности в нашей истории, этот факт имел системный эффект. Я бы сказал, что мы в очередной раз оказались вовремя в нужном месте. Многие важные вещи не кажутся столь уж важными, когда смотришь на них со стороны, пока сам не соприкоснешься с ними, не приобретешь соответствующий опыт. Взять, к примеру, пресловутую оппозиционность. Ведь мы вовсе не собирались делать оппозиционный проект, боже упаси! Business FM и по замыслу, и по реализации вполне лояльна действующей власти. Не оппозиционна, по крайней мере. Объективно мы не можем быть в оппозиции, потому что мы говорим устами не оппозиции, а скорее антиоппозиции. Наши спикеры не только чиновники, но и предприниматели, и прочие: все они преуспевают в современной России. То есть они так или иначе инкорпорированы в систему. Но в вопросах информационного обеспечения они предпочитают канон независимой прессы. И то, что мы были с ними в Лондоне вопреки запрету, сыграло огромную роль в формировании нашей репутации и способствовало лояльности аудитории.

Я сам человек либеральный, поэтому всегда жестко говорю, что мы должны быть чуть-чуть оппозиционны, в силу того что государственная политика в целом крайне недемократична. Но дело не только в этом. Будь я отмороженным консерватором, я и тогда настаивал бы на необходимости давать два мнения в эфире. На самом деле это касается не убеждений, а технологии.

В мире есть только одно государственное медиа, которому доверяют потребители – это компания BBC. Но, во-первых, англичане вообще очень странные люди, а во-вторых, надо понимать, что структурно BBC – это именно public company. Они живут не просто на деньги зрителей и слушателей, поступающие в виде налогов, а на деньги каждого англичанина в отдельности. Каждый англичанин платит £20 в год на содержание BBC. Сложная система директоров, конечно не без тонкой политики, действительно сложная, уравновешенная система, куча всяких там интересов, но с точки зрения информационного обеспечения это абсолютно независимый канал. А такие создания, как «Евроньюс», например, и ВГТРК… Это же нонсенс! Я не представляю себе, в какой еще стране может быть ВГТРК и зачем? Неужели кто-то не покажет выступление Путина, если оно содержательное? История этих каналов связана с тем, что происходило на Первом канале, когда им управлял Березовский. И это ужас просто, что у нас теперь есть «кнопка по воздействию на массы». Пусть там «Коммерсантъ», «Ведомости», Business FM и прочие клоуны народ развлекают, а вот «кнопку» мы себе оставим. Смешно!

Наверно, если бы мы платили за ВГТРК впрямую, а не через глобальные налоги, вот если бы у нас, как в Британии, был такой специальный налог на общественное телевидение, на общественное радио, мы, возможно, иначе относились бы к ВГТРК. Может быть, даже так, как англичане относятся к BBC. Но к счастью ли, к сожалению, – не знаю – у нас такого нет.

Поэтому всегда в России аудитория будет больше любить негосударственное, точнее сказать, независимое средство массовой информации, которое в своей работе использует каноны информационного подхода, такие как отображение двух точек зрения, отображение объективной картины дня, ненавязывание своему слушателю какой-то информации и т. д. Но это должно жить в душе людей, создающих информационный поток, а если нет, компания может принадлежать кому угодно, и будет она государственной или прогосударственной – без разницы. Как, например, эти несчастные «Московские новости», которые Гайдамак купил по чисто политическим соображениям.

Лучшие медиа могут быть только независимыми, потому что, когда в структуре предусмотрен человек, для которого возможно сказать журналисту: «Вот эту информацию ты должен пустить 15 раз», ни о каком качестве эфира не может быть речи.

Здесь дело не только в наличии или отсутствии цензуры, это некое состояние сознания. Есть определенная российская специфика, которую необходимо учитывать. Не в том смысле, что наше государство всегда все делает плохо, а просто в России, у образованной прослойки общества, так называемой интеллигенции (не в старом, может быть, смысле слова, а в некотором новом, т. е. у думающих людей, вне зависимости от того, чем они занимаются: пишут книги или бизнесом управляют, даже у тех, кто работает на государство, как это ни смешно), – у всех нас государственная информация вызывает рвотный рефлекс. Но даже в Америке, где совсем другое отношение к государству, чем у нас, тем не менее даже там государственные радиостанции, государственные телекомпании ничего не могут сделать в смысле конкуренции с коммерческими информационными компаниями.

Я обсуждал этот вопрос с Ли Харрисом, ведущим 1010 Wins, и он объяснил это очень просто. Здесь налицо подмена понятий. Государственный служащий, или шире, как это модно было говорить в советские времена, «государственный человек», он на службе состоит. У него есть сверхзадача, не имеющая ничего общего с задачей информационного обеспечения.

Представьте себе, что директор продовольственного магазина станет рассматривать свой прилавок не как средство для зарабатывания денег, а как инструмент продвижения в массы неких светлых идеалов. Кстати, прекрасный метод пропаганды! Пожалуй, эффективнее, чем на радио может получиться. Да будь они светлее светлого, потребитель либо станет покупать в другом магазине, либо – если его лишить такой возможности – станет этот магазин тихо ненавидеть, станет лицемером: будет покупать и плеваться.

В сознании государства медиа связаны с пропагандой и потребностью что-то донести, а задача независимых медиа – быть наиболее интересными, рассказать как можно больше и не быть скучными. Вот такие простые эмоциональные вещи на самом деле очень многое решают.

«Голос Америки» и «Свобода» в своей Америке не вещают. Потому что там даже не понимают, зачем государству своя собственная трибуна, когда есть СМИ, они передадут. Да, несомненно, все это потом загадят аналитики, но это тоже нормально. Пресса в англосаксонской цивилизации в принципе направлена на интересы общества и контроль государства, как общественного института. Поэтому-то ее и называют «четвертая власть». Власть эта распространяется на все стороны жизни здорового общества, не только на государство, но и на социальную сферу и на корпорации. И всем это выгодно.

А вот пример иррегулярной работы нашей радиостанции. Идет материал о какой-то компании, и начинаются звонки Даниилу Евгеньевичу, который у нас отвечал за то, что называется «крыша». Что с этим делать?

Даниил Евгеньевич – человек толерантный, потому что он человек европейской цивилизации. Он впитал в кровь, что свободная пресса – это неотъемлемая часть нормальной жизни. Он в Америке учился и «не читал перед обедом советских газет» – никакого тебе радио «Маяк» или «Известий». Он вырос на CNN, CNBC, New York Times, Barrons Magazine и т. д. И для него неудивительно, что журналисты могут выяснить какую угодно гадость о какой угодно компании и сообщить об этом общественности, а для 95 % бизнесменов в нашей стране это совершенно непостижимо. Они думают: «Если про нас что-то выяснили, значит, кто-то заплатил». Другого варианта они в принципе предположить не могут.

Но ничего, поговорят-поговорят они с Даней и успокаиваются, понимают, что для них же стараемся.

Сегодня наше медиапространство абсолютно готово для так называемого «российского CNN». То есть информационного потока, который будет чуть шире, чем Business FM, будет соответствовать потребностям и мотивам потребления аудитории, желающей получать независимые, объективные новости обо всех сторонах жизни быстро, оперативно и качественно, возможно, в некоторых новых формах. Я имею в виду более коротко, более лаконично, более экспрессивно по подаче и емко по содержанию.

Я бы сказал, что Business FM стала первым камнем в этом здании. Не просто создала новую нишу, но и открыла огромный новый рынок для других игроков. И я считаю, нужно отдать должное Гайдамаку и Купсину, что в наш формат, в общем, никто не лез. Мы действительно сделали толковый прототип, который запустит гораздо более масштабный процесс в развитии российского инфотеймента.

Я думаю, что понятие «независимая пресса» следует трактовать буквально. Радиостанция Business FM действительно независима. Конечно, проект невозможно назвать высокомаржинальным и сверхприбыльным, аналогом музыкальных радиостанций. Слишком высока затратная часть. Но при этом даже в сегодняшнем виде станция собирает ровно те деньги, которые необходимы для ее существования. В то время как наши конкуренты, например те же «Вести», до сих пор остаются дотационными. И у них мало шансов в ближайшее время выйти на приличный уровень доходов.

А ведь там тоже есть коммерческая служба, есть люди, которые отвечают за продажи, и это не худшие люди. Там работают журналисты и редакторы – тоже вполне себе профессионалы. Но я думаю, что, пока они не начнут отдавать себе отчет в том, что коммерческая независимость – это независимость информации и наоборот, они будут ангажированы и не будут собирать достаточно денег. Совершенно аналогичный случай – «Сити FM».

И не надо разговоров про давление со стороны государства! Это «разговоры в пользу бедных». Что такое государство? Это миф.

«Эхо Москвы» фактически принадлежит государству. Но тем не менее они не ангажированное СМИ. Как это так? Да очень просто! Все предельно просто. «Эхо Москвы» является коммерческим проектом, и этот проект находится на самоокупаемости, в прибыли. Именно поэтому там можно получить объективную информацию о том, что на самом деле происходит.

Независимое СМИ существует вне каких-либо структур, потому что не просит у них деньги. Мы не просим – и структуры, в свою очередь, ничего не просят у нас. То есть мы обязаны только нашим прямым клиентам. А эти обязательства контрагентны. Соответственно, мы лимитируем свою ответственность заранее. Как говорится, договариваемся на берегу. О чем договорились – то и будет.

 

Межвидовое скрещивание невозможно

(август 2006 – 31 декабря 2007)

Я душегуб, я негодяй. Уволил 80 человек и убил Никиту Хрущева. Я плохой…

В «Московских новостях» работал внук Хрущева, Никита Сергеевич Хрущев, он работал там 25 лет, архивом занимался. Эдакий старожил, любимец коллектива. И однажды я его уволил, потому что не понимал, что он делает. Никаких личных чувств. Просто в коллективе был человек, который не выполнял никакой полезной функции. Он был лишним и был уволен. Но так трагически случилось, что через несколько месяцев после этого он умер. И коллектив «Московских новостей» дал мне понять, что это я его убил.

Помню, как в ту ночь лежал в кровати с Сонькой и мне было страшно. Я убил человека. Я его уволил, он вошел в депрессию и умер. Нет таких слов, чтобы описать это чувство, реально страшное чувство. Невозможно, нестерпимо, настолько страшно внутри, что я себя съедал.

Потом пришло возмущение. Во-первых, это не так. Он был болен и умер. Он умер бы и без моей помощи. Во-вторых, я исполнял свой долг. Поступил правильно с точки зрения бизнеса. На мне лежала ответственность за всех людей в коллективе, за то, чтобы бизнес функционировал и кормил их всех. В том числе и тех, кто считал меня негодяем. Значит, надо было уволить одного человека, который не делал работу, и сэкономить деньги для компании. И в-третьих, я уже понимал, что пришло время закрывать газету. Два года я пытался реформировать этот проект, влить в него новую жизнь. Все было тщетно. Теперь от меня уже ничего не могло зависеть и было не важно, кто прав, а кто виноват. Очень скоро все эти люди останутся без работы, и несколько месяцев ничего не могли решить в жизни Никиты Сергеевича Хрущева.

* * *

Осенью 2007-го мы вплотную столкнулись с финансовыми проблемами. Инвестор и раньше выполнял обязательства крайне неаккуратно. Но теперь перебои финансирования стали носить почти системный характер. Что это значит?

«Почти системный» – это значит, что вплоть до последнего дня я не знал, смогу выдать зарплату или нет. «Московские новости» по-прежнему выходили в свет и требовали огромных денег. Передо мной был вечный выбор: кому дать зарплату в первую очередь – радиостанции или издательству.

В стране нет закона о холдингах, в глазах надзорного органа мы были сборище ООО-шек. И хотя юридически Business FM была отдельным предприятием, но инвестиции в проект не были защищены целевым назначением. Гайдамак просто выдавал некую сумму куском, и требовалось распределить ее так, чтобы хватило на всех. Это было очень похоже на молодую семью, в которой на иждивении живет парализованный дедушка.

Де-факто газета висела на балансе «Объединенных медиа» и стоила больше, чем радиостанция, притом что радиостанция уже тогда приносила стабильный доход, а «МН» приносили ноль. Мы палили по четверти миллиона долларов в месяц, а в обмен не получали ничего, кроме мифического влияния. Как конвертировать это влияние в деньги? Наверное, это знал Гайдамак, но не мы.

Ладно. Пока он платил, мы молчали: дело хозяйское. Но осенью 2007 года ситуация изменилась. Было очевидно, что при нестабильном финансировании газета просто утянет нас в могилу. Теперь решение вопроса о судьбе издательского дома всецело ложилось на мои плечи.

Коллеги давно понимали, что газету необходимо как можно скорее закрыть, и не упускали случая напомнить мне об этом. Их правота была очевидна, но я все же продолжал искать выход. Прежде всего, потому, что радикальное решение содержало в себе огромный репутационный риск.

Любое движение в медиа всегда будет перед глазами населения. Если какой-то олигарх купил газету, все об этом будут писать, все об этом будут болтать. А чтобы закрыть газету, да еще такую известную, с историей… Тут уж – готовься к самому худшему. Нужно обладать немалым мужеством, чтобы пойти на это.

Ты можешь купить яхту за $30 млн, вывести из страны НДС на миллиард, захватить месторождение где-нибудь под Нижневартовском… об этом никто не узнает. Разве что пара чиновников. А если я уволил Никиту Хрущева и еще 80 человек в «Московских новостях» – вот об этом будет знать вся Москва. И всякий напишет, что я негодяй. Таковы правила игры.

Но главное, было безумно жаль усилий, времени, денег.

Принять решение о закрытии «Московских новостей» означало признать, что деньги выброшены на ветер. А с ними сотни часов работы, нетривиальные идеи, надежды, энергия… Пока мог, я продолжал искать выход.

Нами была проделана огромная работа по налаживанию системы логистики и хранения. В России это вообще архисложно, а для нас было почти невозможно из-за того, что газета была когда-то в руках Ходорковского. Мы столкнулись с негласным запретом на распространение в сетях, в парламенте, в правительстве и на больших мероприятиях. Проведенные нами в конце 2005 года опросы населения свидетельствовали, что москвичи просто не знают о существовании такой газеты. Якобы она была когда-то в Советском Союзе, но уже давно прекратила свое существование. Мне пришлось стать постоянным гостем в администрации президента, подружиться с очень влиятельными людьми и проявить чудеса красноречия, чтобы восстановить репутацию издания.

Титаническими усилиями мы обеспечили распространение «МН». Она стала появляться у людей. Материалы газеты стали включать в press-clipping, который каждое утро ложится на стол Путину и каждому члену Совета Федерации. Все это стоило серьезных денег и усилий.

Про фонд заработной платы говорить не буду, и так все понятно. А сколько стоит печатать газету за границей! И зачем она вообще была там нужна?

Аркадий Александрович считал, что газета должна быть за границей. Моя газета!..

«Московские новости» отягощали нас не только финансово, но и структурно и психологически. Создать какую-либо редакционную синергию было невозможно. Мы работали над созданием медиахолдинга, объединяющего динамичные, современные, узконаправленные деловые продукты. Старались привлечь на работу не просто лучших специалистов, но еще и людей, разделявших наши идеи. Молодых, ориентированных на достижения, гибких, думающих о будущем. Как, скажите на милость, могли они уживаться с пенсионерами из «Новостей»? О какой корпоративной культуре мы могли говорить? Это были абсолютно разные люди. Отцы и дети – иначе не скажешь.

Однажды мы попытались провести общую вечеринку для сотрудников. Мероприятие получилось настолько странным, что больше мы подобных попыток не предпринимали.

Практически сразу после провала нашей реформы и отказа от концепции Володи Бородина стало ясно, что вся деятельность Третьякова сводится к произнесению вдохновенных речей. Для меня до сих пор загадка, как профессионал может быть настолько недальновидным.

Первый год, пока Business FM не вышла в эфир, бездеятельность Виталия Товиевича можно было, хоть и с натяжкой, списать на «монопольное» положение – у Аркадия Гайдамака другого СМИ не было. Но после бешеного успеха радиостанции, когда стало очевидно, что она станет не только прибыльным, но и очень влиятельным информационным ресурсом, убыточные «Московские новости» оказались абсолютно бесполезны. Тем не менее в редакции газеты царил сонный благостный мир, какой можно позволить себе, разве что если собираешься жить вечно.

Теоретически ситуацию можно было разрешить тремя способами. Первый – самый «теоретический» – вывод проекта на федеральный уровень и существенное увеличение тиража. Этот путь мы даже не рассматривали – нам он был не по карману.

Второй путь казался более реалистичным: продать газету. Мы пробовали, однако безуспешно. Никто ее не покупал. Даже за бесценок никто не покупал. Это была личная игрушка Аркадия, и никому, кроме него, она была не нужна.

Наконец, был третий путь. Можно было предпринять еще одну попытку реформы. Откровенно говоря, эта идея никого не вдохновляла. Мы были увлечены новым проектом, все у нас получалось. Снова рыться в старом хламе не хотелось вовсе. И все же я решил попробовать. Не мог не попробовать. Это был мой первый большой медиапроект, и я хотел его разрулить, чтобы сохранить лицо. Очень хотел.

Перебои в финансировании начались годом позже, но я чувствовал, что дела Гайдамака не слишком хороши и ситуация ухудшается. Времени практически не оставалось. Еще чуть-чуть – и все. Действовать надо было немедленно и наверняка. Было предельно ясно, что третьей попытки не будет.

Первым делом следовало поменять главреда. А для этого требовался такой главный редактор, чтобы «главнее не придумаешь». И в августе 2006-го я его нашел.

В российских медиа немало громких фамилий. Но что ни говори, есть только две фамилии, которые вызывают священный трепет у любого информационщика. И обе звучат одинаково: Яковлев. Егор Владимирович Яковлев, общепризнанный лидер российской демократической прессы эпохи Горбачева, и его сын Владимир Егорович Яковлев, основатель издательского дома «Коммерсантъ».

Как только я узнал, что Владимир Яковлев прервал свой затянувшийся отпуск и снова появился на московском горизонте, я обратился к нему с предложением заниматься «Московскими новостями» «с расширенными полномочиями».

Задумано было красиво, классно.

Яковлев!.. Во-первых – фамилия, наследственность. Его отец когда-то рулил «Московскими новостями», и в то время это было самое влиятельное издание страны, рупор перестройки. Во-вторых, Владимир Егорович сам по себе клевый дядька и окружает себя стильными молодыми людьми. В-третьих, репутация, которой любой позавидует!

Он был живой легендой. Человеком, который создал новый стандарт информационной журналистики и самый успешный медиапроект в истории новой России. Когда я встречался с ним в офисе, наши редакторы – тоже, в общем-то, не последние люди на рынке – вели себя, как школьницы на концерте поп-звезды. Выскакивали из студий, просто чтобы на него посмотреть, а потом неделю делились впечатлениями.

Да. Задумано было красиво. Но не случилось. Видно, не судьба мне работать с главными редакторами любимой газеты.

Я представил Яковлева Гайдамаку в середине августа, а в конце августа Соне подошло время рожать и я повез ее в Австрию.

Миша родился 11 сентября. Я был счастлив и спокоен. У меня родился сын, запустился учебный радиоцентр. Все шло как нельзя лучше, появилась надежда, что и в «Новостях» все наладится. Я разыграл отличную комбинацию: убедил Аркадия уволить Третьякова, привел Яковлева… и на три недели выпал из процесса. Как выяснилось, зря.

Пока я возился с женой в Австрии, Владимир Егорович подготовил и успел даже подписать с Аркадием Александровичем меморандум о структуре управления издательским домом. Выдающийся документ.

В соответствии с этим документом Яковлев получал 30 % акций «Московских новостей» в собственность, а остальные 70 % передавались ему в управление на два года. Это было чересчур. Взять 30 %. За что? За то, что ты сын Яковлева? Или за «Коммерсантъ»? Но со времени продажи «Коммерсанта» почти десять лет прошло, а новых проектов не появилось…

К счастью, у меня есть способы узнавать новости своевременно. Узнав эту новость, я в тот же день прилетел в Москву и все запорол. Просто взял этот меморандум из рук Аркадия и разорвал. Такие вещи – пожалуйста, без меня!

Было обидно. Но ничего поделать было нельзя. Вторая попытка реформы провалилась, даже не начавшись. Судьба издательского дома была решена в тот день, когда я порвал злополучный меморандум, хотя формально «Московские новости» просуществовали еще целый год.

Как показало время, и для нас, и для Владимира Егоровича Яковлева все было к лучшему. Перспективы в «Новостях» не было. Ровно через два года после этих событий начался кризис, и мы были вынуждены закрывать куда более перспективные и менее затратные проекты (газету Business & FM, журнал «Популярные финансы»), так что у «Московских новостей», очевидно, тоже не было шансов выжить. Но даже если не брать в расчет кризис, начни Яковлев работать у нас, неизвестно еще, как бы все сложилось, но тогда он наверняка упустил бы «Сноб».

* * *

Закончился 2006 год, радиостанция запустилась и окрепла, 2007-й близился к концу. За две недели до Нового года, я пришел к Аркадию в офис и произнес давно подготовленный текст:

– Продать «Новости» невозможно. Батурина не покупает… Никто не покупает. Никому они не нужны… Нам они тоже теперь не нужны. У нас есть гораздо более влиятельное СМИ – Business FM, которое к тому же приносит доход. Нет никакого смысла сжигать по четверти миллиона в месяц и искусственно поддерживать жизнь в коматозном проекте. Я сам все сделаю, возьму на себя весь негатив, дайте только отмашку. Прямо сейчас. Через две недели закончится действие трудовых договоров. Если за эти две недели мы не проведем все процедуры и не закроем газету до Нового года, контракты автоматически пролонгируются. Будет катастрофа…

Гайдамак согласился.

На следующий день я приехал в редакцию и зашел в кабинет Третьякова. Виталий Товиевич был в приподнятом настроении, и мне пришлось некоторое время послушать о его планах на будущее. Он как раз рассказывал мне о том, как замечательно мы будем работать в следующем, 2008 году.

Потом я сообщил ему о наших планах. Последовала немая сцена в духе гоголевского «Ревизора». Я попрощался и вышел.

И все. Закрыли газету.

Англоязычное приложение Moscow News и торговую марку «Московские новости» продали РИА «Новости». Продали за бесценок. Предлагали им также и концепцию Бородина с нашим пилотом, но тогда им это было не нужно.

Из многомиллионного проекта с 80-летней историей нам удалось вынести только два ценных актива: сеть киосков на Тверской и главного бухгалтера Севу Минькова. И еще неоценимый опыт.

Началась новая глава в нашей жизни. Business FM окрепла и набирала рейтинг, мы строили планы по созданию новых проектов под зонтиком бренда.

 

В нашем клубе

(март – октябрь 2006)

Business FM – нетривиальный продукт, и продавать его нужно специальным образом.

Нам удалось разработать и реализовать уникальный сервисный комплекс, позволяющий совмещать рекламные и информационные возможности и очень сильную PR-поддержку, что в глазах рекламодателей давало нам огромное преимущество. На радиорынке до нас никто не делал ничего подобного. Это называлось «Business FM-club».

Суть предложения состояла в том, что, помимо роликов по хорошей цене, клиент получал возможность комментировать различные события, связанные с его сегментом, серии интервью и несколько сюжетов. Сразу оговорюсь, речь не шла о «джинсе», т. е. мы не брали за это деньги и не согласовывали редакционную политику с клиентами. Клиент, соответственно, платил только за прямую рекламу, но мы сумели так выстроить отношения с рекламодателями, что они видели в сотрудничестве нечто большее, чем просто рекламные возможности.

В нашем случае сработал целый комплекс факторов. Прежде всего, крайне важно было то, что Дима, в отличие от большинства редакторов, прекрасно разбирается в рекламе и понимает ценность рекламодателей для проекта. Он сумел наладить качественные отношения между редакцией и коммерческими службами, что для основной массы деловых СМИ за гранью возможного (как правило, коммерческая служба является главным врагом всех редакций).

Редактор говорит: «Вы засоряете мою газету, радио, журнал, телевизионный канал, etc. ненужной информацией рекламного характера и тем самым снижаете качество моей работы!» А коммерческая служба отвечает: «Вы периодически пускаете такие сюжеты, что от нас сбегают рекламодатели!» А бывает еще хуже: когда менеджеры-коммерсанты, отчаявшись найти общий язык с руководством редакции, пытаются коррумпировать журналистов. Это прямой путь в могилу.

В данном случае за продажу рекламы глобально отвечал я, а Дима глобально отвечал за контент, оба мы неплохо разбираемся в смежных областях и при этом за 15 лет совместной работы научились находить компромиссы. Нам было легко договариваться, и именно это принесло такой отличный эффект.

Второй, не менее важный, фактор успеха – работа на опережение. В медиа, а на радио особенно, важно, что называется, попасть в первый транш. Это очень консервативный рынок. Коммуникационные бюджеты планируются минимум на год вперед и тщательно обосновываются, маркетинговые службы компаний и рекламные агентства никогда не делают рискованных размещений. Получить серьезный рекламный контракт для нового медиа – все равно что попасть на Isle De Muerto – «Лежит остров посреди моря, а дорогу к нему найдет тот, кто уже там». Нам это удалось. Мы собрали все сливки, всех клиентов, все бюджеты.

Мы начали работать по пресейлу. Первые продажи сделали еще до Нового года. То есть станция, запустившаяся в марте, уже имела рекламодателей. Я знаю только один медиапроект, который сделал нечто подобное до нас, – газета «Ведомости». Они создали похожую структуру, когда запускались в 1998 году, и у них тоже был успешный пресейл*, обеспечивавший безбедное существование в течение первого полугода. Мы во многом повторили их опыт и вышли с таким же пулом клиентов. Это были, прежде всего, крупные игроки на рынке финансовых услуг: «Атон» и «Ренессанс».

Надо сказать, что мы, как и «Ведомости», имели определенное преимущество при реализации клубной модели, что связано со спецификой финансовой отрасли: ничто так не промотирует эксперта, как его высказывания о предмете. И естественно, компании в принципе заинтересованы в том, чтобы их аналитики появлялись в специализированных СМИ.

Кроме того, сильно помогли опыт и ресурсы «Идальго».

«Идальго» много лет концентрируется на финансовом секторе, и основных игроков на рынке я просто знал, как рекламщик. Например, бюджет «Ренессанса» процентов на 60 обслуживался нами еще до появления Business FM.

Мы начинали, как большинство несетевых агентств, с корпоративного дизайна и активно работали с банками, в частности над созданием годовых отчетов. Газпромбанк, Внешторгбанк, а потом ВТБ, Внешэкономбанк, ТрансКредитБанк, Росэксимбанк, Интер РАО ЕЭС, Лукойл-Оверсис – все эти клиенты как раз оттуда. Зачастую в банке смешаны понятия – пресс-служба и рекламная служба очень часто пересекаются. Получив их в свое время на дизайн, мы постепенно привели их к нам на медиа. Так случилось, что к моменту запуска Business FM у нас были хорошие контакты, нас знали, была определенная репутация. Плюс через нас эти компании довольно много всего размещали на постоянной основе в рамках абонентского обслуживания. Например, ВТБ исторически все радио по всей стране размещает через наше агентство. И соответственно, мы просто вписали Business FM в большой план по рекламе их IPO.

Если взглянуть с точки зрения агентства и забыть о том, что есть интересы компании-партнера, то для нас это не было выгодно. Скажем так: не более выгодно, чем на «Эхе Москвы» или на «Серебряном дожде», где мы активно размещали рекламу раньше. «Идальго» получало свою стандартную комиссию, но ничего более.

Откровенно говоря, агентство не особенно выиграло от сотрудничества с Business FM. Особенно если учесть, что оба десижн-мейкера на много месяцев выключились из бизнес-процесса. Слава богу, что Кристина (моя жена) подхватила управление. Если бы станция не появилась и наши с Димой усилия были направлены на трансформацию агентства, вероятно, денежный эффект был бы гораздо выше. «Идальго Имидж» стало бы в два раза больше, появились бы новые направления и т. д. Но мы работали не только за деньги. Есть масса способов зарабатывать, и это не так интересно. В проекте радиостанции был вызов. Решалась важная имиджево-политическая задача – станция должна была показать хороший финансовый результат, и быстро.

Скорость была так важна, потому что эта штука проектировалась не так, как обычно проектируются медиа в России. Структура изначально создавалась вбелую, она создавалась под продажу. То есть у нас не было задачи сделать «клевую радиостанцию». Задача, которую поставили инвестор, Купсин, я сам себе: сделать не просто звонкий продукт, а такой, который будет интересен как объект приобретения. Что в результате мы и получили.

Если бы это не был наш проект, «Идальго» не прикладывало бы столько усилий, а, как и другие агентства, ждало бы формирования рейтинга. И больше того, мы, наверное, вообще не спешили бы размещаться на новой станции – слишком высоки риски. Но в данном случае мы четко расставили приоритеты и провели массированную атаку.

На старте мы работали практически со всеми основными игроками. Мы все равно без них не обошлись бы. Куда деться от «Тройки», от «Ренессанса», как можно не взять ВТБ. Это невозможно. Они являются фактически концептообразующими.

Есть компании-ньюсмейкеры, а есть просто компании. И компании-ньюсмейкеры, как правило, в то же время являются крупнейшими рекламодателями. Естественно, возникает предмет торга. С одной стороны, они всегда могут сказать медиа: «Извините, если вы не будете говорить обо мне, то вас не будут слушать, потому что я интересен зрителю, читателю, слушателю». С другой – существует не так много специализированных изданий, через которые они могут поддерживать узнаваемость бренда и общаться с потенциальными клиентами. Переговорные силы примерно равны. Важна тактика продаж. Не просто «ты мне – я тебе», а поиск общих интересов.

Почему к нам клиенты хорошо относятся и возвращаются? Потому что для наших менеджеров формула «нет клиентов – есть партнеры» – это не пустые слова, мы действительно стараемся отдать больше. То есть мы договариваемся не о размещении рекламы, а о некоем совместном промо, коммерческом проекте и т. д. Мы говорим клиентам:

– Коллеги – вот минимальные договоренности, которые мы можем подписать как обязательства. Но вы получите больше – само собой разумеется.

После первого же опыта сотрудничества становится очевидно, что это не пустые слова.

Конкуренты нас не любят. Понятно, мы оторвали у них большой кусок пирога и сделали это нетипичным образом. Очень жестко выстроили рынок. В кризис «Европа плюс» демпинговала до 80 %. А мы не дали ни одной дополнительной скидки, но и не потеряли ни одного клиента. Как мы это сделали? А черт его знает! Но мы это сделали. И когда мне говорят про какие-то там технологии – просто тупой вендинг не работает.

Работает здравый смысл и любовь к своему делу: дополнительное время менеджера, готовность искать нестандартные решения, некая внутренняя заинтересованность, способность вести диалог с рекламодателем на его языке, знание предмета, проблематики компаний, умение понять, что заботит клиента и в какой форме это может быть интересно аудитории. Способность найти синергию.

Мы же новости не продаем. Это не магазин, где на полке лежат сюжеты, новости, прогнозы погоды. То есть интервью с президентом «Ренессанса» об управлении инвестициями мы бы в любом случае взяли. Но в том-то и состоит высший пилотаж в пиаре – брать деньги за то, что ты сделал бы в любом случае.

Клиент платит не за то, что поставил материал. Он платит за уровень отношений, за дополнительное внимание к своим интересам, за более глубокое знание проблематики, за гибкость и открытость. Это уровень внимания, а не уровень продажности. То есть нельзя прийти и что-то конкретное купить. Естественно, если завтра выходит большая новость о том, что Сбербанк выпустил дополнительную эмиссию акций, мы обязательно о ней расскажем со всеми подробностями. И если к нам в эфир приходит Gilette, например, на Питерском экономическом форуме, он обязательно войдет в программу, но опять-таки это вопрос уровня контактов.

Еще одна важная составляющая успеха – правильная работа с агентствами. Да, в кризис мы раздали суперкомы* за объем – это абсолютно нормальная рыночная ситуация. Но было бы кому их давать! Дело в том, что обычно крупные и сетевые агентства смотрят на маленькую нишевую станцию свысока и начинают с ней общаться на третьем году жизни, а нам удалось с ними договориться практически сразу. Во-первых, мы ссылались на референсы от владельцев компаний, а во-вторых, показывали пример.

«Идальго» стало первым рекламным агентством и привело первых больших клиентов. Не было бы «Идальго», не было бы такого эффекта по сбору денег. А так станция запустилась уже с брендами, не просто с бесплатно поставленной рекламой, а с оплаченной. И об этом знал весь рынок. Просто мы в свои бюджеты и в свои программы вписали Business FM. Практически пролоббировали. Мы использовали все возможности, чтобы этот бизнес стал эффективным.

Технологически важно, что у нас коммерческая служба и промо-служба находились под началом одного человека – Алены Даниной, а она человек уникальный. Одна на миллион. Все сидели в одной комнате, опенспейс. Понятно, что в нашей ситуации подавляющее большинство сделок обеспечивалось на уровне руководства компании, но при этом все менеджеры всегда были в курсе того, какая сделка на каком этапе, и все детали обсуждались и регулировались на общем собрании. Никогда никакого недопонимания не было. Несколько человек у Алены в коммерческой службе почти год продавали «Московские новости» и ждали, когда же, наконец, закончится катавасия с частотой и можно будет начать пресейл. Это такой редкий случай на самом деле в медийке, когда люди верят кому-то. Готовы ждать, продавать абсолютно непродаваемый продукт. Верят в то, что продукт, который будет создан, получится толковым.

Совмещение маркетинга и сэйл-хауса* или промо– и коммерческой службы, если спуститься ниже, дает неплохие коммерческие результаты. Это уже можно рассматривать как технологию. Они делают совместные проекты, и благодаря этому все наши мероприятия коммерчески эффективны. Мы даже не думаем о том, чтобы сделать мероприятие, в которое акционеру придется вкладывать деньги. Сначала мы считаем смету, после этого мы понимаем, где мы возьмем деньги, после этого смотрим, сколько мы заработаем. Очень многие пытаются так работать, но удачных примеров немного.

Персонал подбирать было сложно, потому что требования мы предъявляли безумно высокие. Если в редакцию набирали много молодежи, то в коммерческую службу мы брали только профессионалов. Были какие-то одно-два исключения, но в принципе мы набирали людей с опытом продаж на радио. К тому же мы требовали знания не только радиорынка, но и прессы, потому что планировали продавать комплекс. Совокупные продажи газеты и радиостанции, а потом портала и радиостанции.

Это определяло и уровень их дохода, естественно. Мы сразу готовы были отдавать достаточно высокие проценты. Таким образом, мы сэкономили очень много времени на обучении. Мы их учили другому – нестандартным продажам: «технологии плюс душа», как это называла Алена Данина.

Кроме того, мы сразу договорились о том, что условия работы меняются только один раз в год. В течение года ни план, ни условия никто не пересматривает, и это тоже сыграло свою роль. Да, в кризис были пересмотрены зарплаты, проценты, сократились доходы, но это тоже делалось в назначенные даты, и у людей сохранилось ощущение стабильности.

Нет ничего лучше, чем простые решения. Нечего мудрить, людям должно быть все понятно, они должны понимать, по каким принципам они работают. Коммерческая служба должна быть очень стабильной структурой, потому что у большинства менеджеров техническое образование и структурные мозги, которые не дают им покоя.

Забегая немного вперед, добавлю, что, ко всему прочему, нам сильно помог кризис. Кризис поднял нам рейтинг. В самый разгар кризиса, когда рынок практически перестал существовать, Business FM оказалась на коне.

Любая хорошая штука – это стечение обстоятельств. То есть невозможно просчитать полного успеха. Люди пока не обладают таким экспериментальным знанием. Успех Business FM – это тоже не формула. Это вопрос стратегического выбора. Во что ты веришь? Мы верили в Business FM.

Когда были опубликованы данные о том, что за первые семь месяцев мы заработали $5,4 млн, были комментарии с рынка, что это невозможно. Никто не верил, что новая станция могла это сделать. Но мы это сделали.

Многим это кажется странным, но мы с Егором люди многостаночные. Много чего умеем делать. Егор больше меня понимает в коммерции, но я и себя тоже считаю в этом профессионалом. С другой стороны, он очень неплохо разбирается в креативе и в содержании, хотя это моя территория. У каждого из нас к чему-то больше лежит душа, но уровень профессионализма довольно высок и в смежных областях. Во многом именно этим объясняется успешность наших проектов. Мы хорошо понимаем друг друга не только потому, что долго работаем вместе, но и потому, что оба знаем, о чем говорим, когда говорим о своей отрасли.

«Идальго» – один из крупных игроков на рынке радиорекламы, крупный игрок по обслуживанию бюджетов финансовых и страховых компаний. Конечно, это нам помогает. Наша компания умеет работать на рынке услуг для мидел-ап-класса, не массово, а фокусно.

Почему «Сити» не может достичь тех же результатов, которых достигает Business FM? Вовсе не потому, что они выбрали неправильный формат. Концепция была правильная, а реализация подвела. Более того, все идеи по организации коммерческого процесса, которые мы использовали на Business FM, на самом деле рождались на «Сити», когда я работал там коммерческим директором и занимался в основном вопросами сбора рекламы. Именно тогда я понял, что технология сбора рекламы на информационной радиостанции связана с возможностями модификации контента под интересы рекламодателей. Не в том смысле, чтобы ставить любые новости и интервью от рекламодателей, а в том, чтобы создавать контентные поля под интересы рекламодателя. Так, агентству недвижимости интереснее разместиться в программе о недвижимости, а финансовой компании – в программе с анализом рынка. Всем рекламодателям интересны на информационной радиостанции некие особые позиции. Поэтому тогда я очень внимательно изучал сетку и перенес свой журналистский опыт в область менеджмента.

В бизнесе, как и в науке, и в инженерии, в любой области интеллектуальной деятельности, новое возникает на стыке дисциплин.

Есть журналисты, которые всю жизнь работали в редакции. Они не представляют, что такое клиент на медийном рынке. Есть люди, которые всю жизнь работали в рекламном агентстве, они не знают, как устроена редакция. А у нас счастливое сочетание, мы понимаем, как устроен этот бизнес и изнутри, и снаружи. Будучи профессионалами отрасли, мы в то же время находились за ее пределами. У нас была возможность со стороны смотреть на события в жизни медийной Москвы. У нас не было предвзятости и так называемых «слепых зон». Пожалуй, это самое ценное. Уникальность Business FM во многом связана с тем, что здесь работают люди, которые знают бизнес с разных сторон.

Длительная работа с различными радиопроектами и многими рекламодателями сформировала у нас с Егором определенное мировоззрение, а сотрудничество «Идальго» и Business FM – двух проектов, в которых мы были совладельцами, дало возможность проверять новые гипотезы и много экспериментировать. Мы действовали по принципу «кого люблю, того бью», предъявляя повышенный спрос к собственному агентству именно потому, что мы его владельцы, основатели и учредители. Иногда даже излишне жестко. Это нормально, потому что бизнес-логика основана на конкуренции и другой логики в бизнесе нет.

Летом стало понятно, что проект идет вверх, хотя рейтинги были еще низкие. Мы чувствовали волну и просто работали, работали, улучшали технику, улучшали эфир, вычищали.

Мы все старались делать по максимуму. Был посыл, что мы делаем хороший продукт. А хороший продукт нельзя сделать, сильно сэкономив, можно немножко сэкономить, можно (и нужно) эффективно использовать ресурсы, но надо отдавать себе отчет в том, что хорошая вещь всегда стоит серьезных денег.

Сережа Архипов в одном интервью в «Коммерсанте» сказал прикольную вещь: «Фигли считать бизнес-план и смету проекта, и рассказывать, сколько это стоит, если продукт тебя не заводит! Можно сколько угодно кроить и выкраивать, но деньги не придут обратно. Ты должен сначала поверить…» Такая очень русская и довольно-таки правильная мысль.

Я пожизненно благодарен Аркадию Гайдамаку, что он поверил нам и в то, что мы делали, и на первом этапе давал денег столько, сколько просили. И еще, хотя это может прозвучать несколько цинично, я ему благодарен за то, что это были не наши деньги, потому что, если бы это были наши деньги, мы бы совершенно иначе их тратили. Вот это очень важный момент! Когда ты тратишь чужие деньги, ты позволяешь себе такие эксперименты, которые никогда бы не позволил со своими деньгами. Мы покупали ведущих с рынка, иногда в два раза повышая им зарплату. Это похоже на педаль газа на тест-драйве – ты ее разгоняешь по полной… И вдруг у тебя вылетает суперрезультат: два плюс два равно пять. Если бы не Аркадий, ничего подобного мы бы, конечно, не сделали. Он нам поверил и не ошибся, потому что мы потом это все отыграли с лихвой.

Сейчас без ложной скромности я могу сказать, что мы все доводили до блеска, и вполне естественно, что это привлекало внимание профессионалов и в рекламных агентствах, и в маркетинговых подразделениях рекламодателей – все они просто хотели к нам присоединиться, соучаствовать, быть рядом… И мы всячески поощряли такие мотивы.

После запуска проекта я в большей степени сконцентрировался на возможностях привлечения инвестиций, а также на подготовке бизнеса к публичной продаже. Моя идея состояла в том, чтобы нарастить достаточно выручки и сделать IPO. В те годы это было не просто модно, но еще и коммерчески выгодно. Разумеется, мы не собирались делать это в течение по крайней мере трех лет, но тут, как говорится, «береги платье снову». Опыт работы в инвестиционном бизнесе подсказывал мне, что основы будущего IPO следует закладывать как можно раньше – лучше всего на старте.

На самом раннем этапе создания компании я определил некие жесткие вводные. Во-первых, отсутствие политики, во-вторых, отсутствие возможности для коррумпирования журналистов с целью собственного пиара клиентов на радиостанции, и в-третьих, наверно самое важное, отсутствие какой-либо теневой или даже серой деятельности, компания изначально была полностью прозрачна.

С первого дня в компании вообще не было кэша. Коррупция возникает там, где есть наличные. Под наличными я понимаю не обязательно купюры «в конверте», а любые деньги за балансом. Например, ни для кого не секрет, что у нас абсолютно коррумпирована отрасль недвижимости. Почему? Да просто потому, что квартиры продаются не по балансовой стоимости. Официальная цена одна, а в ячейку ты кладешь совсем другую сумму. Есть кэш – есть коррупция. Так вот, у нас в принципе не было возможности принести наличные в офис.

Я сравнительно легко пережил осеннюю смену сетки, отчасти потому, что предложенный формат непрерывного новостного потока сводит на нет возможности коррумпирования журналистов. Любой длинный формат таит угрозу, что у журналистов появится желание зарабатывать бабки на нелегальной «джинсе». А у нас сюжеты больше двух-трех минут можно было пересчитать по пальцам. В такой концентрированный информационный поток и захочешь – не впихнешь никакого пиара.

Соответственно, если там и была какая-то коррупция, то не на нашей стороне. Например, периодически некоторым рекламным агентствам дается за объем привлеченных денег дополнительная скидка. Я не уверен, что агентства показывают эту скидку своим клиентам. Но это вопрос их ответственности.

Нам, как компании, это выгодно. Потому что если в этом году рекламное агентство внесло 100 руб. или 120 руб. – я хочу за следующий год приблизительно столько же. Значит, надо их больше мотивировать. Дать им немножко больше заработать денег. Тогда я смогу прогнозировать свои доходы. Но с нашей стороны все обязательно проходило по балансу. Было закреплено договорами, подписанными реальными людьми, в том числе мною.

Через несколько месяцев после запуска, как только стало ясно, что мы сделали проект всерьез и надолго, Аркадий выдержал свое обещание и передал мне 15 %-ный пакет акций. Было безумно приятно почувствовать себя собственником бизнеса, совладельцем.

Изначально Аркадий отписал акции мне, но я уже понимал, что часть пакета должен передать ребятам. Что я и сделал и по-прежнему считаю, что сделал правильно. Во-первых, это было выгодно, потому что позволяло платить меньше денег. Во-вторых, очевидно, что собственник, заинтересованный в капитализации проекта, будет гораздо эффективнее работать, нежели наемник. В-третьих, это внесло некую логику и системность в мой ежедневный менеджмент. То есть я понимал, что есть надежные люди, партнеры, которые заинтересованы, чтобы продукт развивался, компания дорожала, и они несут свою долю ответственности за проект в целом, а не только за конкретные направления деятельности.