Сослагательное наклонение

(июнь 2007 – 15 сентября 2008 – и позднее)

Успех пришел сразу. Выручка, рейтинг, слова благодарности, поздравления, хвалебные статьи в тех же изданиях, которые еще пару месяцев назад изливали на нас потоки сарказма. Неожиданно мы оказались в центре внимания.

Гайдамаку, естественно, позвонили все, кто только мог, – даже те, кто до этого считал, что он им не ровня. Он и прежде не особо ограничивал нашу свободу, а теперь сам говорил: «Давай, давай!»

Мы ринулись в бой на создание холдинга. Business FM, «Кино FM», газета Business & FM и портал bfm.ru, журнал «Популярные финансы»

Радиостанция «Кино FM» – наш самый серьезный прокол – при новых владельцах превратилась в «98 хитов», а потом в «Радио Шоколад»; газету и журнал мы были вынуждены закрыть перед кризисом 2008 года; портал живет и процветает. Еще было телевидение. То есть его не было, но должно было быть.

Если масштаб работ измерять деньгами (освоенным бюджетом), то получится, что над радиопроектом мы работали первые четыре месяца после запуска, а потом все делалось как бы само собой, денег в развитие мы уже не вкладывали, а наоборот, начали искать возможности оптимизации и пытались урезать расходы, где могли. В такой ситуации идея расширения холдинга выглядела логично. И самым перспективным направлением нам представлялось ретранслировать свой контент на телевидении. Приличного делового канала в России тогда не было, у нас были все шансы стать если не первым игроком, то по крайней мере лидером в сегменте.

Мы рассчитывали войти на рынок на волне успеха Business FM и сделать телевизионный проект существенно дешевле, чем кто-либо другой. В нашей редакции работали люди, которые знают эфир, мы располагали оригинальным контентом, начали осваивать искусство экономить и, главное, знали, как и кому продавать рекламу.

Там, где есть место для радио, обязательно найдется место и для телевидения. Это совершенно разные медианосители, разные способы доставки информации, но информация может быть одна и та же. Диктует потребитель. Есть информация, в которой он нуждается, и средства доставки, которыми пользуется в различных обстоятельствах. Таким образом, если в некоем информационном кластере есть место для одного медиа, значит, есть место и для любого другого. Бывают удобные и неудобные носители, мобильные и немобильные, дорогие и дешевые, модные и немодные, но контент принципиально не отличается. Принт это или частота – все это только каналы доставки.

Идея делового телевидения всем чрезвычайно нравилась, тем более перед нашими глазами на студийных мониторах ежедневно были прекрасные образцы Блумберга и другие мировые аналоги. Мы создали рабочую группу, сняли помещение, но… ни одного доллара финансирования не получили.

Это была моя самая большая ошибка. Я с пониманием относился к тому, что инвестор не всегда аккуратно поставляет деньги, и видел свою задачу в том, чтобы сделать эти моменты как можно мягче: старался соизмерять ожидания и всегда имел запасные варианты. Но не в данном случае.

Успех Business FM был настолько ошеломляющим, что все мы на некоторое время потеряли способность критически мыслить. Все выглядело так многообещающе. Глядя на умиленного Аркадия, трудно было предположить, что он нарушит обещание.

Представьте, что вы строитель и вам сказали, что на этом пятне вы будете строить небоскреб, а стройматериалов подогнали на особнячок. Добротный такой, клевый, современный особнячок. Но фундамент-то вы заложил под небоскреб!

Командир может ошибаться, как и любой специалист. Но только не в том случае, когда перед принятием решения должен провести предварительные мероприятия. Я недостаточно хорошо выполнил свою функцию, не провел всей необходимой работы, не подтвердил обещание инвестора на создание телевизионного проекта. Внес ничем не подтвержденную надежду на карьерный рост своих подчиненных и сумятицу в рабочий процесс. Мы арендовали дополнительные помещения, неоправданно завышали зарплаты, потому что готовились к большему, амбиции были другие.

Вроде как идет совещание по телевизионному проекту, а денег нанять инженерное бюро, которое спроектирует студийный комплекс, просто нет. Я пытался сделать главного редактора радиостанции главным редактором телевидения, мы делали другие кадровые перестановки, готовясь к новому массированному проекту. Все это оказалась работой в стол. Да что там в стол! Надо признать, что очень многое из проделанной нами подготовительной работы мы в принципе не могли использовать – это была работа конкретно в мусорное ведро.

Телевидение – не игрушка: сотни человеко-часов и миллионы долларов. Пообещав людям интересную задачу и инициировав деятельность рабочей группы по телевидению, я попал в щекотливую ситуацию, подложил мину замедленного действия под свой авторитет как руководителя и под свою командную функцию.

Я добился уникальных условий по аренде – мы получили девять месяцев отсрочки арендных платежей. Этого хватило бы и на ремонт, и на запуск, но в итоге мы только катастрофически испортили отношения с арендодателем и получили колоссальный финансовый ущерб. Надо понимать, что студийный комплекс – не магазин готового платья, я не могу встать и уехать. Нас взяли за горло настолько сильно, что после года споров Аркадий принял решение переложить бремя ответственности на предприятие, и наша аренда возросла.

Важно каждое движение генерального директора, вплоть до того, с каким настроением он входит в кабинет. Запуск нового проекта, в котором работают сотни людей и десятки подразделений, подразумевает гигантскую ответственность за принятие каждого решения. Каждое распоряжение, которое я отдаю, имеет последствия. Если бухгалтерия потратила 100 часов на отчетность по проекту, которого не будет, это значит, что я украл 100 часов у своих акционеров. Если редакция потратила 100 часов на планирование сетки несуществующей телекомпании, значит, я украл 100 часов у аудитории, 100 часов у акционеров и 100 часов у семей своих сотрудников.

Если бы даже половина этих усилий, драйва и денег была направлена на улучшение и модернизацию основного продукта, толку было бы больше. Толку было бы больше, если бы мы просто провели это время с семьями. Время – самый дорогой актив, который у нас есть. Люди, которые его не ценят, просто бездарны. Я не ценил время в те годы и глубоко об этом сожалею.

Уничижение паче гордости. Надо сразу оговорить две вещи: во-первых, многие наши неудачи имели объективные предпосылки, во-вторых, в итоге мы справились с большинством проблем и нашли наилучшие решения в создавшейся ситуации. Но лучше бы такие ситуации не складывались вовсе. Тут нам приходится признать всю меру ответственности.

Само по себе решение о расширении холдинга было правильным, так как подразумевало синергию в контенте, в контактах, в продвижении. Очень удобно иметь разные медианосители для кросс-продвижения друг друга. Это также хорошая синергия доходов, потому что позволяет объединить в коммерческом предложении для рекламодателей возможности разных медиаплощадок. Поймать одну и ту же аудиторию в разное время, используя разные каналы. С этой точки зрения модель правильная.

Показательно, что в итоге из всех наших продуктов остались только радио и интернет-портал. Радио как кэш-машина и Интернет как наиболее перспективная история, которая доступна практически в любом месте, – не обязательно иметь компьютер, чтобы читать сайты.

Можно сказать, они остались не потому, что это правильно, а потому, что ничего другого мы не могли себе позволить в условиях разорения Гайдамака. Безусловно. Но когда возникает необходимость что-то закрывать, почему-то из нескольких вариантов люди выбирают «то», а не «это». То, что кажется менее перспективным, менее интересным, более дорогим или длинным и т. д. и т. п.

Все влияет на смысл бизнеса. Очень здравая, понятная, прагматичная позиция. Мы не влюбляемся в свое дело настолько, чтобы тянуть до могилы… «Это мое», «я это сделал», «я это придумал», «во что бы то ни стало», «до победного конца» – это не про нас. Мы нормальные, здравомыслящие люди. У нас может быть сколь угодно большой объем интересов, но мы не забываем, что бизнес должен зарабатывать деньги. Для этого мы создаем бизнес и им управляем.

Главное – не переоценить возможности и не занизить потребности. Это основная ошибка, ее все совершают, особенно медиа – они всегда говорят: «У нас такая идея, такая команда, наш продукт так нужен аудитории… Мы самые умные… Надо потратить сколько-то там миллионов? Какие пустяки! Мы же так много заработаем». В 80 % случаев все получается ровно наоборот. Мало зарабатывается и много тратится.

Я сторонник консервативных прогнозов выручки и пытаюсь с запасом рассчитать расходную часть. Всегда настаиваю на этом. Но самый тонкий момент – это просчитать объем доходов. Он наименее прогнозируемый. Сколько конкретно тебе нужно продать роликов в течение года. Нам удается делать эти расчеты, и в работе над Business FM мы всегда выполняли план.

Точнее, перевыполняли. Выход на операционную окупаемость был намечен на третий год. Я заявил об этом публично в день открытия станции. Журналисты мое выступление переврали и распространили информацию, что на третий год мы планируем получить прибыль. Забавно, что так и произошло: я ошибся почти на год, и точку безубыточности мы прошли в четвертом квартале 2008 года. В 2009-м станция показала положительный результат, небольшой, но положительный.

Однако этот результат мог быть гораздо более впечатляющим, если бы в первый год после старта мы не распыляли ресурсы, а Гайдамак поосторожнее раздавал обещания.

Идея создания холдинга возникла задолго до запуска станции, еще осенью 2006-го Купсин отправил меня к Кацману торговаться за «Секрет фирмы». Гайдамак с Купсиным хотели приобрести если не весь издательский дом, то по крайней мере журнал и газету «Бизнес». Были такие планы.

Я встретился с Юрой. Он озвучил цену. Цена была высока и нас не удовлетворила. Очевидно, Кацман просто не хотел продавать. Мы забыли об этом на несколько месяцев.

Но весной 2007-го, сразу после нашего старта, Кацман сам пришел к нам. Не вдаваясь в подробности, скажу, что его позиция изменилась и теперь он продавал все активы «Коммерсанту».

Однако «Коммерсанту» была не нужна газета. У них газета есть, и платить за вторую ежедневку они не считали нужным. Основной их интерес лежал в другой плоскости: они покупали прежде всего «Газету. ru» и во вторую очередь – журнал «Секрет фирмы».

Все сделали довольно быстро. Мы купили «Бизнес» по нормальной цене, это была объективно хорошая цена. Для нас она была небольшой, для них она была хорошей, хотя и не отбивала затраты.

В основе сделки лежала понятная идея – возможность застолбить всю поляну. Красивая, удобная конструкция: радио Business FM, газета Business & FM. Мы уже знали, что переделаем «Бизнес» в Business & FM. Получилась крайне удачная игра слов, и первым на нее обратил внимание Гайдамак: FM – Financial Market. Всего лишь две буквы самым естественным образом перепозиционировали газету для малого и среднего бизнеса в более высокий сегмент, давали простор для совместного продвижения с радио и красивую упаковку пакетных продаж рекламы. Плюс мы получали серьезный, правильно сконструированный коллектив.

Подготовка радиостанции длилась почти год, это был сложный, муторный процесс. У газеты такого срока не было. Нам было проще, потому что мы купили готовую газету. Собственно, потому и купили, что она была готова, был отработан весь производственный цикл, были люди. Не надо было все это собирать.

Понятно, что, когда мы обсуждали цены, мы обсуждали именно это – что «Секрет фирмы» отработал логистику и исполнил роль кадрового агентства: собрал коллектив, готовый идти в бой.

Юра Кацман и Юра Хнычкин оставались на своих должностях и обеспечивали работоспособность коллектива, пока газета не была полностью интегрирована в наши процессы (Кацман – несколько месяцев, а Хнычкин – вплоть до закрытия проекта). Таким образом, нам не пришлось перезапускать эту машинку. Она работала.

Также мы унаследовали и небольшую базу подписчиков, с которой можно было работать. Работать или нет – это уже второй вопрос, но готовой аудитории предлагать новый продукт всегда легче. Допустим, что конверсия на новый продукт этой аудитории составила 10 %. Это тоже неплохо. Много лучше, чем начинать с нуля.

На момент покупки это была хорошая идея, возможность немедленно расширить группу. Понятно, что у холдинга должна быть своя бумага. Но в газету нужно вложить 15–20 млн. Бумага – это долгая история: лет пять надо заниматься, пока она не заживет своей жизнью. Это самая долгая история из всех.

Что сказать, да, мы были готовы, но через год деньги закончились. А как можно держать газету, когда у тебя впереди кризис и денег нет. Понятно, я сказал: «Все, к черту! Мы ее закрываем».

Я еще весной 2008-го понимал, что осенью будет конец света. Я менеджер. Моя задача – беречь деньги инвесторов. Если я вижу, что, очевидно, история влечет за собой большие финансовые потери, надо зафиксировать убытки, а не ждать, пока разоришься. Вот и с газетой я не стал тянуть. Оттого мы и оказались в кризис в таком хорошем положении, что первыми начали сбрасывать балласт. Первыми!

Все пальцами у виска крутили: «Да вы, ребята, ничего не понимаете, гляньте, как все прет, какой индекс РТС…»

Ага! Прошло четыре месяца, и все они грохнулись вместе с РТС, а мы в осень вошли просто в отличной форме. И именно благодаря тому, что летом газеты уже не было. Мы честно ее закрыли, выплатили всем компенсацию, никакого скандала, ничего. Солопов был против, ну и черт бы с ним.

Потому что когда нужно принимать непопулярные решения, Солопов уходит в отпуск, и я отношусь к этому совершенно спокойно. Мне не надо, чтобы он страдал от чувства вины или раздавал обещания, которые не сможет исполнить. Он тогда работать не сможет нормально. Каждый на своем месте хорош.

Но именно потому, что я это знаю, я делаю так, чтобы непопулярные решения принимались в рабочем порядке, пока еще можно все интересы учесть, убрать негатив и выплатить компенсации. Потому что в любом бизнесе решающее слово имеют деньги, а не творческие амбиции. Творческие амбиции – дома, на свои бабки делаешь газету, или, пожалуйста, как Ван Гог: пишешь картины, потом их продаешь.

Здесь – ремесло. Тебе сначала дают деньги, а потом ты за них пишешь картины. Если их нельзя продать, значит, ты не пишешь картины. Делаешь что-то другое: убираешь мусор, работаешь на заводе, водишь автомобиль… Это бизнес.

Но продолжим скорбный список наших неудач.

Журнальный проект малоинтересен. На мой взгляд, сама идея была сомнительной. Но даже если не так, проверить это невозможно. Журнал «Популярные финансы» просуществовал несколько месяцев и закрылся, так и не проявив себя.

«Кино FM» – этот проект должен был провалиться. Когда я рассказал Эйдельману, что мы запускаем «Кино FM», он на меня как на идиота посмотрел и говорит: «Может быть, вам еще “Балет FM” сделать?»

В общем, получился у нас «Цирк FM».

Идея звучала красиво, и определенный потенциал у проекта, конечно, был, но только не в музыкальном формате. Музыкальное вещание – совершенно особый жанр, Дима его делать не умеет, никогда не занимался.

Надо было брать человека из киноиндустрии, вкладывать больше денег, приглашать селебрити и делать всякие разговорные программы.

Сам я ничего в этом не смыслю, но эксперты говорили, в частности, что мы не наберем фонотеку. Первая проблема в том, что на всех радиостанциях есть киношные саундтреки, выделиться по звуку практически невозможно. Вторая – очень разная музыка, никак не ложится в единую стилистику. Да, многие люди любят кино, но это не означает, что они любят одни и те же фильмы.

Все говорили: «О, какая идея!» Все же так любят эту тему. Да, все правильно, но есть один нюанс. Все – это разные люди. У каждого свое кино. Каждый ждал что-то свое, а удовлетворить все вкусы невозможно. То есть это уже не нишевой продукт, а массовый. Значит, нужен набор хитов (по оценкам экспертов – не менее 500 композиций), которые будут там крутиться. Только приличных композиций оказалось недостаточно, потому что очень мало композиций, которые отделились от фильма и обрели собственную жизнь. В результате слишком высокая повторяемость. Аудитория потянулась было на новенькое, но уже через месяц отвалилась.

Получилась рулетка. Забросили шарик – он остановился не в том числе.

Таких рулеток полно на рынке. Хотя бы «Кекс FM». Они взяли голландскую модель и решили, что смогут угадать, что в сию секунду хочет услышать вся массовая аудитория. Вроде есть какая-то математическая модель, как мне объяснили. В Нидерландах придумали этот формат. Грубо говоря, голландцы как-то умудряются рассчитывать аудиторные ожидания в режиме реального времени. Прекрасная идея!

Проблема в том, что, хоть мы и говорим: «Надо учиться на Западе», «Там все придумали» и т. п. – есть разница между учебой и копированием. Любая идея нуждается в адаптации, а еще надо понимать, что в ряде случаев адаптация невозможна.

Готов поверить, что в Нидерландах все это с успехом считают. Культура монолитная, традиционная. Поведение прогнозируемое. Вкусы однотипные. Населения – с гулькин нос. Хочешь – с каждым лично поговори и спроси: «Чего угодно?».

В общем, возвращаясь к нашему кейсу, работать надо было и нанимать правильных людей – поживее, чем Голубовский, чтобы они работали. А Голубовский пришел с радио «Культура» и был не в состоянии двигаться даже выше среднего, а не то что в нашем темпе.

В других обстоятельствах мы бы, конечно, так не облажались. Но в тот момент возникло у нас такое опасное ощущение, что, к чему мы ни притрагиваемся, все в золото обращается. Хуже этого ничего и представить невозможно.

Редактор слабенький? Не беда! Мы ему сейчас скажем, что делать, а он пусть исполняет. Мы-то самые умные. Оказывается – нет.

Оказывается, есть еще масса людей, без которых ты сам ничего и не можешь.

Все это проверки такие. Нет ничего более разрушительного для человека, личности, профессионала, чем успех. Пока мы делали Business FM, никто особенно не разбирался, кто здесь главный, каждый своим делом занимался. А потом началось. Ну и получили по заслугам. Если боги хотят погубить человека, они лишают его разума!

Важный такой момент проверки. Не все выдерживают. Кто идет, как таран, тот и доходит до финиша, а по пути миллионы людей отваливаются: раз, раз, раз. Кобзон сколько лет поет и все еще популярен. А сколько рядом с ним было других певцов, где они? Кто их помнит?

Есть много музыкантов, сыгравших одну песню. Ее весь мир поет, но других песен нет, только одна. А вот чтобы стать Джексоном или Пугачевой, надо иметь особый талант. Звездность губит людей. Как только некто говорит, например: «Маркетинг – это я, и только я знаю, как правильно работать» – можно смело закрывать проект. Ничего хорошего уже не будет.

В поп-музыке это очень наглядно. Есть музыканты, которые проходят одну волну славы, а есть многоволновые, как Пугачева. В свое время профессор Ульянов разложил Пугачеву на бостонскую матрицу*. Что такое Пугачева с точки зрения бизнеса и бренда? Во-первых, она сама, во-вторых, это Киркоров и Орбакайте. Все это единый бренд. Теперь смотрим на продуктовую линейку: в какой-то момент Пугачева превратилась в собаку, Киркоров – дойная корова, Орбакайте – звезда. Вот это умение продюсировать и жить!

Такие вещи командой делаются. Нельзя сесть, написать текст песни, музыку, еще спеть, записать, все это продвинуть, разрекламировать, наладить дистрибуцию и концерты по стране. Не получится. Должна быть команда, а у команды должны быть единые цели. Как только цель перестает быть единой – все. Начинаем экстеншнами меряться – у кого больше. Кто тут главный с точки зрения воспроизводства?

На Business FM мы собрали сильную команду. И идея была сильной, и желание, и в команде одни звезды – все звезды. А когда делали «Кино FM», было ощущение, что гении – это мы, других звезд нам не надо. Нужны исполнители, которым мы будем указывать, что делать.

Каждый думал, что это именно он на своем участке совершил главный прорыв. Ну, гуру! Сейчас нам только в кино. Вот мы и начали снимать части этого фильма, и надо сказать, «Крестного отца» у нас не получилось.

Вот такая история про звездную болезнь. У кого-то она прогрессирует, и тогда он на всю жизнь так и остается с приставкой «экс». Другой в какой-то момент приходит в себя, и к нему возвращается успех.

Нам, конечно, тогда нужно было паузу выдержать, заняться повседневными рутинными делами, шлифовать свое детище и не предпринимать ничего нового. Но с одной стороны, торопил инвестор, он говорил: «Парни, у вас получается, давайте дальше». С другой – все мы были больны звездной болезнью.

Отсутствие передышки в результате вылилось в палату № 6.

В какой-то момент мы потеряли фокус. Возникло определенное кашлянье: станция была полуфабрикатом, даже «Московские новости» еще не закрыли, а уже купили газету «Бизнес», осенью еще купили «Кино FM», стали распыляться.

Когда запускали Business FM, было очень много скепсиса, не было ни одного человека, который бы говорил, что у нас все будет хорошо. Говорили: «это очень дорого», «рекламы столько не будет», «слушателей мало», «может быть, вы и добьетесь каких-то результатов, но мегарезультатов у вас не будет»…

С «Кино FM» все наоборот. Забавно.

«Выстреливают» только уникальные вещи. «Русская Медиагруппа» сделала «Русское радио». Гениально! Но затем последовала череда не слишком успешных проектов. В РМГ работают очень профессиональные люди. И все, что они делают, довольно прилично, но на фоне «Русского радио» смотрится тускло, посредственно. Так же и мы, сделав Business FM, так высоко задрали планку, что сделать что-то лучше нам уже тяжело. Есть, конечно, люди, которые одну за другой делают очень хорошие вещи. Новиков делает один за другим хорошие рестораны. Но это не значит, что он делает только хорошие, просто при прочих равных у него больше хороших ресторанов, чем плохих.

Нет людей, которые совершают только результативные поступки. Тем более в медиа: это очень тонкий бизнес, он завязан на людей, на настроения и взаимоотношения. При хорошем отношении бизнес быстро развивается. Пропал настрой – все идет прахом. Да и в любом бизнесе, независимо от того, медийный он или сталеварный, главное – искренне любить то, что ты делаешь. Любить по-настоящему.

Успех Business FM перекрыл большое количество неудач (как сказал один мой коллега, «вам можно многое простить за то, что вы сделали».)

Возникают такие моменты в жизни, и человек от них зависит. Менделееву не просто так таблица приснилась. Сложились обстоятельства. Вот и для Business FM сложилось огромное количество обстоятельств. Надо стараться, чтобы эти обстоятельства сложились, а не пытаться их искусственно повторить. Давайте, как раньше, нажремся и придумаем гениальный проект. Нажраться смогли, а придумать – нет.

Идея «Кино FM» была уж очень красивая, всем она нравилась. Ну просто всем! Но одной идеи мало.

Все сильно зависит от выбора людей. Мы подобрали не лучших. Они, конечно, профессионалы, что-то знают, что-то умеют, но не лучшие.

Мы думали, что, сделав хорошую информационную станцию, мы так же хорошо сделаем и музыкальную. Классическое заблуждение. Прекрасная иллюстрация того, что не следует быть самонадеянным. И уговаривать себя тоже не нужно. Есть переводчики с листа, есть переводчики с голоса. Если ты замечательно играешь на скрипке, это вовсе не значит, что ты будешь играть на фортепьяно так же хорошо. Скорей всего, ты будешь играть на фортепьяно посредственно, потому что везде свои законы и свои профессионалы.

У всех есть определенная специализация. Талантливых людей много, всесторонне одаренных – единицы. Осознавать границу своих способностей и, соответственно, область своего успеха – для этого тоже нужен особый талант.

Мы профессионалы информационного потокового рынка. Вот это мы делать умеем, а музыка – другая профессия. Это тоже радио, но совершенно другая специализация. Для нас это хороший урок: не надо соваться со свиным рылом в калашный ряд.

Но в конце концов мы вырулили. По счастью, мы очень профессиональны в рекламе и смогли содержательно плохой проект сделать в то же время прибыльным. На момент продажи «Объединенных медиа» «Кино FM» было самым рентабельным предприятием в холдинге.

Когда стало ясно, что идем не туда, Егор сказал: «Стоп, на автомат!».

Для начала резко сократили затраты. Но пеший не поедет. Стали искать уникальные отличия – и нашли. Аудитория-то у нас была, просто маленькая.

Открыли эту площадку для медицинской рекламы. Их не ставят никуда. Ну какая нормальная станция поставит 15-минутную передачу о каловых массах в прайм-тайм? Мы пошли от обратного: никто не ставит, а мы ставим. И как говорила статистика этих самых БАДов (они все через колл-центры работают), отдача высокая.

Выходит, станцию слушали ровно те люди, которых интересуют каловые массы. Ну и славно. Есть статистика – есть возможность для бизнеса. Можно медикам создавать свою радиостанцию про каловые массы.

Все зависит от базы сравнения. Когда у тебя три станции по пункту*, это всех устраивает, но когда у тебя одна станция – шесть, а другая – полтора, эти полтора пункта как кость в горле. Хотя по бизнесу – вполне замечательно. Потратил полдоллара, получил два с половиной – прекрасно. К медиа это отношения не имеет. Все очень примитивно: спрос, предложение, цена… Наши коммерсанты умели правильно выстраивать эту ситуацию, с выгодой для всех.

Хотя, конечно, было бы куда как лучше сделать приличную станцию с пятью пунктами, низкозатратную и высокодоходную. В тот раз не удалось. Но и история на этом не закончена.

Весной 2009-го произошло абсолютно выдающееся событие. Мы наконец-то получили возможность сотрудничать с BP&R. Ранее они были связанны контрактом с Газпромом, но постепенно стало ясно, что «Сити FM» в силу внутренних ограничений просто не способны в полной мере использовать рекомендации австралийцев. Миша Эйдельман давно покинул «Сити» и занимался другими проектами. В результате, к счастью для нас (а больше для наших преемников), BP&R разорвала контракт с Газпромом, и мы воспользовались их услугами. В частности, стали готовить репозиционирование проекта «Кино FM». Но осуществляли эти планы уже новые владельцы.

Все эти перипетии научили нас не разбрасываться. Наша ключевая компетенция – деловая информация. Мы, похоже, умеем это делать. И логично, что, умея делать деловой контент, мы должны развивать этот жанр.

Именно поэтому я был категорически против закрытия бумажных проектов – газеты и журнала.

Да, газета – очень сложный марафонский забег. Долгий, утомительный, с большим объемом инвестиций, с высокой конкуренцией на рынке, с ужасающей системой распространения в Москве. Просто ужасающей, совершенно грабительской. Все это правда. Но с другой стороны, за первый (и единственный) год существования наша газета заработала больше $1 млн – чистый кэш без учета бартера! Ни одна газета со времени запуска «Ведомостей» не показывала подобного результата. Думаю, у нас были шансы, но теперь это уже не имеет значения, поскольку экспериментально проверить невозможно. Даже если наши преемники решат перезапускать проекты и, допустим, воспользуются нашими наработками, это будет происходить на другом рынке (читай – в другую эпоху).

Мы так и не пришли к единому мнению и большинством голосов приняли решение зафиксировать убыток. Признаю за партнерами право. Решили так решили.

Много ли мы потеряли?

Это я не посчитаю. Но потеряли достаточно. Где-то потеряли, где-то приобрели.

Прежде всего, мы приобрели замечательную команду людей, которые после закрытия газеты стали работать на портал.

 

В Команде слушателя

Когда мы говорим «играть в одной команде со своим слушателем», это, возможно, звучит чересчур пафосно. Есть тут нечто миссионерское. На самом деле это глубоко прагматичная позиция. Миссия здесь действительно есть, только в современном понимании: сверхзадача бренда, нечто, без чего невозможно развиваться.

Радио – сервисный бизнес. Им невозможно управлять, не имея сверхзадачи.

Любой бизнес, связанный с сервисом, в чистом виде очень плохой актив, потому что флуктуации на рынке услуг беспредельны. Здесь работает человеческий фактор.

Основной актив сервисных услуг каждый вечер ходит ночевать домой – это тебе не станки и даже не технологические решения.

Мало того, что ты всегда покупаешь кота в мешке. Дальше – хуже. Если он окажется хорош, за ним станут охотиться все твои конкуренты, а если плох, то, чтобы от него избавиться, тебе придется заплатить компенсацию.

Есть замечательный анекдот про то, как в конструкторском бюро раздается телефонный звонок. Звонит представитель авиационного завода:

– Нам необходимо, чтобы вы срочно разработали устройство для закручивания гайки № 726.

А конструкторы недоумевают:

– Как же так? Вы ведь этот двигатель выпускаете с 1986 года. Как вы раньше гайку закручивали?

– Ну, вы понимаете, у нас дядя Вася работает. Он в детстве с дерева упал. Руку сломал в трех местах, так она неправильно срослась. Вот он гайку и закручивал. Только он через месяц на пенсию выходит.

Мы говорим о технологиях, но очень многие вещи лежат не в технологиях, а в корпоративной культуре. А корпоративная культура – это дядя Вася с кривой рукой. Абсолютно.

Такой актив. Тонкий, нежный, надо его чувствовать, пестовать, ухаживать за ним…

Реально плохой актив. В нем нужно быть, чтобы он был в нормальном состоянии, в нем нужно находиться физически. Пока он вырастет и заживет самостоятельной жизнью, должно пройти много времени. Для медиа это не менее десяти лет от старта. Ведь речь идет не только о рентабельности, но еще и об устойчивости. Может потребоваться и больше десяти лет. Блумберг 30 лет руководил Bloomberg и только потом позволил себе уйти в большую политику и перестать заниматься продуктом оперативно.

Количество стрессов, которые получают люди, занятые в информационных медиа, несопоставимо ни с какой другой профессиональной деятельностью. Потому что, делая успешный информационный продукт, ты начинаешь влиять на сознание людей. Совершенно беспрецедентный уровень ответственности.

Когда тебе доверяет слушатель, зритель, читатель – это неизбежно становится очень личным твоим делом.

Однажды к тебе приходят конкретные живые люди и говорят: «Вот вы на прошлой неделе выпустили репортаж, а мы из-за этого разорены и теперь увольняем сотрудников».

И что делать? А что ты можешь сделать?

В бизнесе всегда много точек зрения, много интересов, много конкретных живых людей, чьи интересы входят в противоречие, и ты должен уметь удерживать баланс. И не забывать при этом, что есть твои слушатели, рекламодатели, сотрудники, есть общественные интересы, есть власть. А еще – твои убеждения…

Не представляю себе, где еще возможна такая нервозность. Но с другой стороны, где еще ты получишь такой кайф? Возможность погружаться в гущу событий, вплоть до формирования этих событий, – этот кайф также совершенно беспрецедентен. Это как прыжки с парашютом. Своего рода экстремальный спорт. Впрочем, не совсем точно.

Любой бизнес – в большой степени экстремальный спорт. Но при этом есть обычные горные лыжи, спуск по трассе, с подъемником и хорошей гостиницей, а есть те же лыжи, но только тебя вертолет на горку забрасывает и ты едешь, куда глаза глядят. Вот это, пожалуй, про медиа.

В российских медиа много интересных активов: издательский дом «Коммерсантъ», Independent Media, замечательная корпорация «ПрофМедиа» – холдинг и радиостанция, «Европейская Медиагруппа»… Успешных проектов много, но нужно понимать, что все эти активы – все до одного – очень нестабильны, как и любой сервисный проект.

Что-то не понравилось, что-то не сложилось, от тебя ушли люди, а новые не пришли или пришли, да не те.

Да, есть технологии, но они не безусловны. Это не электрическая цепь, в конце которой загорается лампочка, если собрать по инструкции. Ты можешь соблюсти все условия, а лампочка не загорится. Или загорится, но другая. И никто не в состоянии объяснить причинно-следственную связь позитивных и негативных моментов, которые влияют на твой бизнес.

В любом другом бизнесе, если он успешен, можно в какой-то момент абстрагироваться от менеджмента, нанять управляющего и, по крайней мере на какое-то время, расслабиться. Для владельца медийного бизнеса это невозможно. История Блумберга это прекрасно иллюстрирует.

Наш мажоритарий мог себе позволить не быть медиаменеджером только потому, что у него был миноритарий-партнер, который стал медиаменеджером.

Медиабизнес никому не позволяет расслабиться. Ни владельцам, ни менеджерам, ни специалистам. Особенно специалистам.

Информационному журналисту трудно провести грань между профессиональной жизнью и обиходом. В этом есть плюсы для профессии, но не все на это способны. Ты как полицейский под прикрытием. Увлекательная игра, но расслабляться нельзя.

В классическом случае редакция дает задание расследовать некое событие или подтвердить факты. К примеру, готовится материал про случаи мошенничества в валютных пунктах. Корреспондент едет проверять факты на своей собственной шкуре. К сожалению, в данном случае его никто не обманул.

Значит, в материал пойдут данные статистики, а репортер добавит антураж, живые детали обстановки, и материал, конечно, выиграет. Но гораздо лучше было бы, если бы он стал непосредственным участником события. Поэтому, помимо плановых заданий редакции, хороший информационщик старается использовать повседневные наблюдения и конкретные ситуации.

Кто-то из редколлегии меняет права в ГАИ, а заодно выясняет, что там вообще происходит на рынке взяток. Кто-то покупает автомобиль и выясняет, что заявленные скидки – обман, тупая приманка для потребителя, мы делаем об этом материал.

Иногда так возникают целые рубрики, так появилась рубрика «Ситуация». Была конкретная ситуация у одного из сотрудников, после которой мы увидели, как важно получить юридический совет в режиме реального времени. Сделали ежедневную рубрику, где адвокат Саша Трещев разбирал вопросы радиослушателей.

Каждый элемент эфира так или иначе связан с жизнью. Каждый.

Это и называется играть в команде слушателя – не пытаться что-то придумать, умничать, «думать о благе народа», а давать ровно ту информацию, которая необходима.

В этом главное отличие нашего первого пилота, который был придуман, от реального эфира, который рождался повседневно, прорастал из окружающей реальности.

Так возникли «Специальное расследование», где важные в определенный момент события разбираются экспертами, и «Главные ответы на главные вопросы», где мы задаем вопросы реальным участникам экономического процесса, бизнесменам, и они каждый день отвечают, например: «Куда вложить деньги?», «Что будет с курсом доллара?», «Поменяется ли премьер-министр?» Одна неделя – один вопрос, актуальный по каким-либо причинам именно сейчас. За неделю мы успеваем собрать весь спектр мнений.

Когда радиостанция запускалась, было всего три фичера: «Покупки с Кирой Альтман», автомобильная программа Гоши Хачатурова и путешествия с Андреем Дубровским. Потом появились фичеры про антиквариат, про рестораны и т. п.

Большинство элементов в межпрограммке* тоже появлялись в процессе, когда мы поняли, что при таком насыщенном эфире аудитории необходимо давать передохнуть. Все они появились неслучайно. Это не просто развлечение, а развлечение на заданную тему: программа «О чем это?» рассказывает об истории брендов, программа «Между делом» выстроена на основе двухминутных интервью бизнесменов и позволяет узнать, какие они в обыденной жизни, в семье, в быту.

Сетка меняется не очень динамично, это закон радио. На радио нельзя делать много изменений, потому что это путает слушателя. На радио очень важна привычка. Надо уметь меняться постепенно. Так, чтобы не надоело, но в то же время чтобы сохранить узнаваемость продукта.

Обычно обсуждение у нас на станции происходило в две фазы. Главные генераторы контента в сыром виде – я и Женя Ревзин, такие Ильф и Петров. Потом это все выносится на редколлегию, и там уже ребята работают, как классическая команда: есть доводчики, креаторы, критики.

Спокойная, размеренная работа, без надрыва и авралов. Мы просто каждую неделю садились и говорили: давайте сделаем такую программу. Через десять дней слушали ее пилот. И в общем все шло трудно, но ровно. Мы как-то сразу поняли, что Business FM – это станция, которая должна быть стабильной как по содержанию, так и по работе. Идут тренировки, идет эфир, формируются службы, стартует рекламная кампания, совершенно замечательно, что она простая, «первое деловое радио», и далее шаг за шагом. Работа над ошибками каждый день.

Каким образом трансформировать матрицу часа, состоящего из однообразных элементов, чтобы у слушателя не было ощущения, что он все это уже знает? Два часа бились, какие-то вещи придумали. Может быть, это станет технологией. Тем же днем слышу, как Домбровский в эфире говорит не просто «через минуту – тест-драйв с Георгием Хачатуровым», а «через минуту – тест-драйв с Георгием Хачатуровым, где он расскажет о новой “шкоде октавии”». Мне сразу: хоп, стало легче воспринимать следующий материал. Это такая мельчайшая деталь, но она моментально приподняла эфир. Из таких мелочей складывается комфорт потребления.

Допустим, я отвлекся на телефонный звонок, вошел на этот тест-драйв в середине, но я уже знаю, что речь об «октавии». Все это элементы технологии, которые аккумулируются в культуре редакции. Иногда описываются, формализуются, иногда просто живут между людьми, которые здесь работают. Наверно, это самое ценное, что есть в нашем бизнесе.

Это время, это обмен опытом, наблюдениями, энергией. Это система флуктуативного накопления знаний.

Это кривая опыта, если говорить бизнес-языком, самая настоящая кривая опыта. То, что позволяет масштабировать бизнес. Если завтра Business FM будет открываться в Варшаве, они смогут просто использовать наработки. Потому что восприятие бизнес-аудитории везде приблизительно одинаковое. Нужно будет просто объяснить новым людям эти законы. Как правило, их можно объяснить, потому что они связаны с рациональностью.

Хотя, несомненно, на каждой станции есть многое, что невозможно описать, то, что зависит от личности человека, который в данный момент работает. Например, будет сложно Гришу найти на польском языке. Экономическая аналитика – уникальный жанр, это и журналистика, и аналитика, и шоу, очень много нюансов, совершенно неповторимый коктейль. Но что-то подобное сделать можно. А может быть, другое.

Все это создается и накапливается годами.

Мы почти год тренировались перед запуском, и все же первое время было много огрехов. Журналисты не могли правильно произнести названия некоторых компаний, неправильно ставили ударения в терминах. Но мы довольно быстро учились. С каждым набором дикторов и журналистов какие-то проблемы решаются, возникают какие-то новые. Это нормальные ошибки молодости. В некотором роде слушатель дал нам фору: какие бы ошибки мы ни допускали первое время, нас слушало все больше людей.

Business FM была единственной деловой радиостанцией. Другой не было. Сравнивать не с чем. Это – преимущество первого игрока. Однако с такими вещами надо быть очень осторожным. Известно, что на многих рынках побеждает второй игрок. «Второй – лучший». Это происходит, как правило, потому, что у компании-последователя есть возможность учиться на ошибках пионера. Чтобы минимизировать риск, пионер должен сам максимально быстро учиться на собственных ошибках.

Важно соблюсти баланс между фактурой и элементами шоу, чтобы эфир был живым, но без искажений информации, без спекуляций.

Каждое утро мы придумывали суперхэды*. Например: «Дмитрий Медведев признал, что столько-то миллиардов, потраченные на выкуп российской хартии с рынка, достались спекулянтам». Он не сказал это прямо, но это косвенно следовало из его речи.

Это заголовок, он точно отражает суть сообщения, хотя формально содержит преувеличение. Это то, что мы можем себе позволить при сохранении жесткой фактуры. Такие вещи позволяют себе «Коммерсантъ» и другие уважаемые издания. Граница очень тонкая, ее надо чувствовать, чтобы не потерять связь с реальностью и доверие аудитории.

Радио – это футбол, с футболистами, вратарями, тренерами, массажистами, стратегами, продюсерами. Это большая командная работа.

Как попадают люди в эту команду? Конечно, прежде всего, по навыкам. Но для командной работы этого недостаточно. Мы подбирали людей по их настроению, способностям, по тому, как они могут дополнять друг друга. Кого-то учили, от кого-то отказывались в процессе. Приглашали тех, кого знали по другим проектам: Киру Альтман, Гошу Хачатурова, Петю Журавлева.

Сильно почувствовали друг друга с Женей Ревзиным и до сих пор такое ощущение, будто мы знаем друг друга 100 лет. Мне ни с кем не было так комфортно работать, как с Женей, а мы познакомились только на этом проекте. Мы вообще не знали друг друга. Нас познакомил Мишка Гуревич.

Очень важно практически в любой работе, когда люди понимают, что ты имеешь в виду. Особенно важно, когда ты говоришь: «Сделай то, что еще никто не делал». У меня или еще у кого-то возникает какая-то идея, здравая, но сырая, недостаточно точно сформулированная – не настолько, чтобы с ней идти в производство. В такой ситуации Женя просто незаменим, он, как переводчик-синхронист, способен уловить суть и донести до исполнителей уже в конкретных не методиках даже, а в конкретных шагах. Это совершенно гениальное качество, духовный его талант.

Очень важен взгляд со стороны. У нас есть такая методика. Мы собираем внешних экспертов, показываем свои наработки и просим подрихтовать: добавить, убрать, реализовать ту или иную идею, которая, может быть, не совсем получилась, предложить, что еще сделать.

Внешние эксперты и наши сотрудники объединяются в проектную группу и общими усилиями реализуют задачу. Именно так делался bfm.ru.

В некоторых случаях, когда мы понимаем, что хотим более тесно сотрудничать с экспертом, мы приглашаем его на постоянную работу. Так мы в свое время стали работать с Сергеем Львовичем Корзуном. Мы для него даже специальную должность придумали, которой в общем-то не должно было быть. Потому что было не совсем понятно, как формально описать его функции, но каждое его слово – по любому вопросу – было на вес золота.

Когда мы запускали портал, мы аналогичным образом пригласили Антона Носика, потому что всем стало очевидно, что он очень хорошо подходит на роль главного редактора портала, что он именно тот человек, который способен довести ресурс до ума.

Мы создали технологическую платформу, подготовили бета-версию и собрали креативную группу.

Кроме Антона в этой группе был я, Женя Ревзин, Андрюша Вишневский (тогда он у нас был директором службы информации, а потом отвечал за интеграцию портала и радиостанции), Саша Плющев с «Эха Москвы».

Все это люди, так или иначе связанные с Интернетом. Саша Плющев – очень известный интернет-эксперт. Андрей Вишневский участвовал в запуске сайта RBC daily, Женя также участвовал во многих интернет-проектах от РБК, Антон – авторитетный интернет-предприниматель, в каком-то смысле один из создателей Рунета. Не из Интернета там был только я.

Работы над порталом начались меньше чем через год после старта радиостанции. Бета-версия вышла 1 марта 2008 года. Кавер-версия – 12 ноября.

Задача стояла следующим образом: продлить продуктовую линейку для нашей аудитории, чтобы увеличить длительность контакта с брендом.

Идея очень проста.

Деловой человек не слушает радио нигде, кроме машины, но когда он едет в машине, то с высокой вероятностью слушает именно Business FM.

Что он получает? Если это утро, то быстрый срез всего, что происходит: открытие рынков и новости, и пожалуй, этого достаточно. Если затем будут фичеры, которые покажутся ему интересными, он остается на частоте. Когда ты в пробке, то очень здорово, если тебе интервью с Чубайсом выдают. Но все это работает только до тех пор, пока ты не приехал в офис.

Далее. У всех деловых людей настроено какое-то количество RSS-каналов, которые они просматривают в начале рабочего дня, т. е. непосредственно после того, как в машине слушали Business FM.

Большинство новостей, которые мне нужны, я уже знаю – спасибо Business FM, что экономит мое время, – но я все равно полезу в RSS. Потому что мне нужны детали, а из эфира я получил по большому счету только заголовки.

Кроме того, информация по-разному воспринимается на слух и в текстовом виде. Многие радиостанции публикуют стенограммы наиболее популярных программ, в первую очередь ток-шоу и интервью, на своих сайтах. В нашем случае это было особенно логично, потому что контакт уже состоялся, а продлить контакт проще, чем организовать новый.

Не могу сказать, что это получилось на 100 %, но, мне кажется, процентов на 45–50 это получилось сразу.

Естественно bfm.ru отчасти дублирует функции визитной карточки радиостанции. Например, там можно найти подкасты* программ и слушать радио онлайн.

Ну не успел ты сегодня, не попал на станцию. Раз, зашел в Интернет, скачал подкаст конкретного выпуска программы Бегларяна, или прямо оттуда послушал, или почитал текстовую версию сюжетов. Постепенно портал обрастает beyond the radiostation-сервисами: например, закачать в мобильный телефон музыку, которая тебе нравится в оформлении. Много людей это любят.

Но в целом это совершенно отдельный проект. Радиостанция значительно более оперативна, она нацелена на то, чтобы сообщить тебе самое главное здесь и сейчас, дает фактуру. Портал дает более аналитический срез экономической ситуации на день, более аналитический апдейт.

Есть иллюзия, что Интернет – инструмент оперативного информирования. Это верно лишь отчасти. То есть это одна из многих возможностей Интернета. Поскольку она лежит на поверхности, то именно этот сегмент наиболее затоварен.

То, что «здесь и сейчас», в Интернете очень многие сообщают, и с этими многими не так-то просто конкурировать. Отчасти поэтому мы стремились не дублировать функции станции, но дополнить их при сохранении единой информационной картины.

К сожалению, нам не сразу удалось добиться повторяемости заголовков.

Хотелось, чтобы они повторялись, и со временем они стали повторяться больше. Я думаю, что через некоторое время слушатель станции, зайдя на портал, увидит ту же информационную картину дня, которую услышал в эфире, но добиться этого крайне сложно.

Очень разные жанры текста на радио и на портале, принципиально разные. Именно поэтому для запуска портала была создана своя редакция.

Есть журналисты портала, есть журналисты радиостанции. Один танцует, другой, так сказать, играет на пианино. Свести их в единый ансамбль непросто. Это совершенно отдельная задача.

Даже аналитика на станции – это другой жанр. Аналитика на станции – чтение с листа и некое фантазирование на тему, моментальная импровизация. Вот появилась какая-то цифра, и ты сразу проанализировал, что она может значить. Аналитика на портале – это довольно-таки яйцеголовый текст, который даст тебе связное описание системы событий, раскроет их значение. Абсолютно разные вещи, которые дополняют друг друга.

А дальше кропотливая работа по созданию единого информационного поля и бренда. Это важно с точки зрения формирования лояльности, это также важно с точки зрения эффективности производства, потому что дает возможность экономии на масштабе. Наконец, если достигается синергия проектов в производстве, можно работать значительно более оперативно.

Процесс объединения начинается с создания общей информационной картины внутри редакций, а для этого проводятся объединенные редколлегии.

На ежедневных летучках радиостанции обязательно присутствуют люди с портала, они слушают, что обсуждают на станции, предлагают какие-то свои темы и т. п.

Совместно обсуждаются вопросы развития и продвижения проектов.

Отношения в этом бизнесе могут быть только дружескими. В здоровом коллективе они быстро трансформируются в дружеские и таковыми остаются. Другие варианты не работают. Слишком эмоциональный бизнес: если ты человеку не доверяешь, то сложно работать на хорошем уровне. Это у всех так.

В нашей команде серьезные разногласия бывали достаточно редко. Если возникали спорные моменты, мы садились, спорили и принимали решения, что называется, большинством голосов. Пожалуй, газета Business & FM – один из немногих случаев, когда у нас не было согласованной позиции по всем вопросам.

И радио и портал работают в сложном конкурентном поле, поэтому для того, чтобы сохранить рейтинг, который корреспондируется с доходами, необходимо держать руку на пульсе и много работать над расширением преимущества.

Стратегическая цель – накопление корневой аудитории и развитие лояльности. Способы разные. У новых владельцев могут быть свои приоритеты в этой области. Мы видели расширение преимуществ, во-первых, в региональной экспансии. Каждый город, в котором есть экономическая активность, – хорошая площадка для вещания Business FM.

Во-вторых, нужно расширять линейку продуктов, в частности на платформе bfm.ru. Там должна была появиться собственная блогосфера и клуб слушателей, а также набор специализированных сервисов. В-третьих, мы считали необходимым и планировали делать бизнес-телевидение, потому что если мы умеем работать с деловой информацией, то, значит, мы умеем с ней работать в разных жанрах.

Любое медиа – это аудитория. Каждый последующий жанр медиа, который мы развиваем в рамках бренда, – это расширение аудитории.

Количественное расширение не всегда возможно и, строго говоря, не является необходимым. Аудитория измеряется двумя показателями: количеством и числом контактов. Добавление нового сервиса для той же аудитории – тоже расширение. В этом смысле Интернет особенно интересен, потому что он позволяет с большой достоверностью считать не только количество уникальных пользователей, но и количество хитов, показов. Мы работаем и над количественным расширением, и над количеством показов. Наш бизнес – это продажа аудитории, мы создаем все больше и больше единиц аудитории, которые продаем.

Все это лежит на поверхности. В какой мере реализуются те или иные возможности, зависит от многих факторов: насколько хватит творческих сил, как команда будет справляться с кризисными моментами – внутренними и внешними, удастся ли привлечь достаточно денег на все это, в какой мере команда будет единой и целеустремленной. Миллион разных факторов. Но по большому счету все зависит только от команды, и ни от кого больше.

Наши коллеги из Европы и Америки разводят руками: «Как же так, вы не говорите о любовниках Бритни Спирс, а вас слушает такое количество людей!»

Нам во многом повезло. В частности, мы буквально попали в пик потребительской готовности. Но тем не менее это произошло. Что-то мы поймали такое, что заставило людей прислушаться к нашей истории.

Мы передали эти возможности своим преемникам. Теперь все в их руках – формат, технологии, бренд. Но главное, сохранить эмоциональный драйв, который присутствует в Business FM. Без этого хорошее медиа сделать невозможно.

И тут мы возвращаемся к миссии, сверхзадаче. Именно сверхзадача дает команде ощущение, что игра стоит свеч. Потому что если ты профессионал, то зарплату ты можешь получать в любом проекте, эмоций она тебе не добавляет. А вот ответ на вопрос, почему ты делаешь именно этот проект, а не какой-то другой, лежит в эмоциональной плоскости. Это присутствует в любом хорошем медиа, но в любом хорошем медиа оно уникально – уникальное общественно-ценное. Я не знаю, как это формулировать…

Пожалуй, мы помогаем бизнесу самоидентифицироваться. Предоставляем некоторый набор стикеров, определяющих социальную принадлежность.

Они верят нам, потому, что мы в одной команде. За столом, не в центре его, а плечом к плечу. Вот не случайно же компании, о которых мы рассказываем какие-то неприятные вещи, считают возможным позвонить нам и сказать: «Ребята, мы страдаем от этого». Это абсолютно не случайно, потому что они чувствуют, что мы люди, с которыми они могут поговорить, мы нормальные ребята.

Меня спрашивают: «А многих вы утопили, нормальные ребята?»

Отвечаю: медиа не может никого утопить, даже если ставить такую задачу. Оно может выявить тонущую компанию и сказать всем, что она тонет. Все-таки медиа – это зеркало жизни, а не действующая сила. Нечего на зеркало пенять, когда рожа кривая.

Когда говорят, что мы вызвали кризис, нам это очень приятно, потому что это великолепный пиар, но это ложь. Мы всего лишь отражаем то, что происходит.

Полонский обещал кому-нибудь из нас морду набить. Пока не сделал. Может, забыл. А может быть, после кризиса его точка зрения изменилась. Может быть, он понял, что грядут еще кризисы. И наверное, лучше быть к ним готовым, чем делать вид, что ничего не меняется.

Мы всего лишь отражаем то, что происходит в окружающем пространстве. В этом наш профессиональный долг. В этом также наша гражданская позиция. Для нас это вопрос порядочности. Мы тоже занимаемся бизнесом. И именно благодаря своевременной информации о кризисе мы смогли к нему подготовиться. Значит, мы обязаны сообщать об этом и другим.

В Америке провели исследование, какое из медиа имеет больше возможностей для того, чтобы ввести человека в заблуждение. Самым эффективным оказалась газета.

Когда вы видите «документ» напечатанный на бумаге с шапкой «прокуратура», «Путин», «украл», с «подписью», вы верите чему угодно.

Второе место у телевидения – там много возможностей для отвлечения внимания. Задник яркий, картинка туда-сюда, две бегущие строки, девочка с красивым бюстом… Вы теряете способность критически оценивать, что в эту минуту говорит ведущий.

Так вот, на радио, как выяснилось, обмануть вообще нельзя. Голос выдает.

На радиостанции не может появиться что-то случайно. С этой точки зрения радио, несомненно, самый сложный жанр. Диктор выходит к слушателю «нагим». Вы не можете ничего спрятать или задрапировать. Радио – жанр, который не терпит неточности. Есть только голос, его модуляции передают тончайшие оттенки настроения, голос неспособен лгать. Слушатель неизбежно чувствует неуверенность, сомнение, скуку…

Сейчас никому не надо объяснять, что для выработки стратегии компании необходимо изучить аудиторию. Но в подавляющем большинстве случаев компании – даже на медиарынке! – решают эту задачу очень формально. Мужчины 30–50 лет с таким-то доходом, работающие, семейные и т. д. При такой генерализации эта информация бесполезна. Какая-то серая масса людей.

В бренд-пасе Business FM указаны референтные группы. И эту информацию повседневно используют не только маркетологи и коммерсанты, но и редакторы.

Каждый день на летучке мы задаемся вопросом: «Будет ли этот конкретный материал интересен этим конкретным людям?» Возникают дикие споры.

«Давать хоккей или не давать?» Если подойти к вопросу формально, то, наверное, нет, не надо хоккея. Где хоккей, где бизнес? Но мы говорим: «нашим ребятам» это интересно…

С другой стороны, многие «бизнес-новости» не звучат в нашем эфире.

Например, ко мне прибегает радостный редактор:

– GM отзывает 1,5 млн автомобилей!

Казалось бы – суперновость, но я ее не ставлю. Эти машины на наш рынок не поступают. Сюжет интересный, но нашего кошелька не касается.

Зато когда мы узнали, что у той же GM перебои с запчастями, об этом делается сюжет. Среди наших слушателей много владельцев машин группы GM, им важно знать, как после банкротства компания обеспечит сервисное обслуживание.

Или возьмем войну в Грузии. Тема не сходила с первых полос. Все об этом писали, говорили. Мы тоже об этом говорили, но нас не интересовал ни политический аспект, ни патриотический, а только две вещи: кто на этой войне зарабатывает и кто теряет деньги. Деловая радиостанция должна давать информацию, которая носит глубоко неабстрактный характер. Прикладной характер. Прикладывается к кошельку.

Многие молодые редакторы стремятся найти яркие, необычные новости и сюжеты. Это похвально в том смысле, что при прочих равных форма подачи очень важна для привлечения внимания. Однако это не имеет ничего общего с функциональными задачами редактора.

Яркость, индивидуальность, новизна – привлекательны, но не сами по себе, а в простом, понятном и актуальном сообщении. Не стоит навязывать аудитории свои вкусовые предпочтения.

Есть шоу, а есть базисные принципы информации. На самом деле принцип один: факт и мнения сторон – не одно и то же. Есть домыслы, но есть факт. Этот сказал то-то и то-то: одна сторона говорит, что он сказал великолепно, другая – что он сказал хорошо, а третья – что он глупость какую-то сказал…

Война в Грузии. Мы давали российскую сторону и давали грузин. Нас обвиняли в том, что мы продались, что мы против родины, не поддерживаем российские интересы и т. д. Некие деятели накатали письмо в Росохранкультуры про то, какие мы отвратительные коллаборационисты. Мы отвечали: ребята, мы вообще не про политику. Мы просто в шесть часов утра о деньгах рассказываем. У нас есть очень хорошая передача о деньгах. Деньги политического свойства не имеют, они все одинаковые. Если кто-то зарабатывает деньги, то мы рассказываем, как он это делает. Если он это делает на заводе – рассказываем про завод, если на войне – что ж, будем про войну рассказывать. Такая наша работа.

В современном медиа должно быть меньше посредников, а больше проводников. Тогда, во-первых, не понадобится верификация, во-вторых, контакт с рафинированной информацией интереснее, насыщеннее, дает ощущение, что время потрачено с пользой.

Мы старались, чтобы у нас было меньше журналистов и больше людей со своим мнением и со знанием рынка изнутри. Юридическую программу вел адвокат. Автомобильную – опытный автомобилист. «Путешествие с Домбровским» – реальные путешествия. Недвижимость с Валерией Мозгановой – экспертиза из первых уст.

Потребительская информация занимает не менее половины времени. Международная тема проходит по касательной.

Например, пираты в Сомали. Очень интересно. Только нас не заботят судьбы российских моряков. Пусть о них ВГТРК заботится. Нас даже суммы выкупа сами по себе не интересуют – это тема для желтой прессы. Но из-за угрозы пиратских нападений судовладельцы взвинтили цены на фрахт – вот это наша история.

Ореол полезности. В моем мире денег и потребления: деньги вошли и вышли. Никаких бабушек и АвтоВАЗа.

Наш концептуальный потребитель – человек с деньгами, представитель класса буржуазии. Ему нужна своя медиаплощадка. Профессиональная с точки зрения контента, интересная в качестве гайда, разделяющее его мировоззрение.

Надо сказать, что на уровне концепции мы не испытывали никаких творческих проблем, так как ниша и правда очень понятная. Язык, которым говорит аудитория, тоже понятен.

Наш бизнес вольно или невольно американизирован. Любому буржую, как ни смешно, гораздо удобнее говорить «тайминг» и «позиционировать», вместо того чтобы воспользоваться русскими аналогами, хотя образование, за редким исключением, вполне позволяет им это делать.

Прекрасная иллюстрация – наша рубрика Breaking News. Мы уже говорили, что особенно важные новости появляются в эфире без задержки, как только мы о них узнаем, но как ввести их в эфир? Нетривиальная задача. Представьте, вы слушаете анализ биржи или какую-нибудь потребительскую передачу и вдруг она прерывается новостями. Как сообщить об этом, чтобы не вызвать раздражения? Нужна специальная отбивка.

Вопрос спровоцировал споры и породил огромное количество предложений: начиная с тривиального «только что нам сообщили…» и до самых экстравагантных вариантов. Я предложил сделать отбивку Breaking News по-английски, как на CNN. Сначала это вызвало абсолютный шок. Как же можно использовать английский язык на русскоязычном радио? Но с точки зрения нашего слушателя – ничего страшного, более того: именно так и следует делать. Не потому, что он знает английский, это вовсе не обязательно. Но он смотрит Bloombers и CNN, для него отбивка Breaking News звучит не как иностранный термин, а как стандартный ярлык для обозначения соответствующего явления.

Есть вещи, которые очень хотелось иметь, но мы так и не нашли адекватного способа реализации. Например, любому деловому СМИ очень полезно и престижно публиковать собственный «индекс чего-нибудь» – деловой активности в целом или по какому-либо специфическому показателю.

Мы долго хотели сделать индекс Business FM, но так и не сделали. Если его делать профессиональным, он не будет понятен большому количеству слушателей. А если попсовым, его не примут профессионалы. Золотую середину найти не удалось. Возможно, эту задачу решат наши преемники. А может быть, не решат.

Эфир можно чистить до бесконечности. Это как картина, которую все время пишешь. Информационное радио отображает действительность в режиме реального времени. Каждое мгновение что-то происходит, мы этого не замечаем, но появляются какие-то новые эмоции.

Наиболее важные вещи мы стараемся фиксировать по мере того, как вырабатываются и проверяются подходы и приемы. У нас есть профайлы с инструкциями, как делать репортаж, как новость, как интервью, как говорить в эфире. Но кто-то в состоянии это сделать, а кто-то нет.

Задача, которой я посвящаю львиную долю времени, – следить за соответствием станции некоему камертону, который есть внутри нас.

Станция молодая. Любому бизнесу, а радиостанции особенно, надо пожить, чтобы какие-то важные вещи впитались в кровь, чтобы выработался флуктуативный процесс передачи знаний. Технологии и приемы должны перейти в область навыка, освободить место в головах и сердцах людей, чтобы они могли сосредоточиться на сверхзадаче бренда.

Чтобы бизнес получился, нужна хорошая идея, деньги нужны, нужны правильные люди и правильный момент.

Сейчас запусти журнал «Огонек», наверное, он мало кому будет интересен. Или газету «Московские новости». А когда-то это были легендарные бренды. Я думаю, что вечных медиа не бывает. Те, которые мы считаем «вечными», на самом деле просто вовремя возникли и сумели удержаться за счет способности к изменениям. «Московский комсомолец» советских времен и сейчас – две совершенно разные газеты. Название одно, газеты разные.

Business FM появилась в правильный момент, хотя мы и не осознавали, насколько этот момент был правильный. Слушателей должно было быть мало, денег много. А поскольку слушателей оказалось много, то денег, соответственно, гораздо больше, чем планировали. На 90 % – это удачный момент.

Есть люди, и их большинство, которые газету «Коммерсантъ» читают в метро. Газета «Коммерсантъ» продается в метро, и «Ведомости» продаются в метро.

Многие читатели деловых изданий приобретают не столько информацию, сколько желаемый статус: «Если я читаю “Коммерсантъ”, значит, я когда-нибудь буду коммерсантом». Так же и подавляющее большинство слушателей Business FM не имеют отношения к бизнесу, но они говорят: «Я хочу быть в курсе того, что происходит в бизнесе, и слушаю бизнес-радио».

Это, прежде всего, возможность самоактуализации. Две трети материалов, которые идут на Business FM, очевидно, не представляют для них никакой ценности. Но они хотят представлять себе, что и для них это важно. Они хотят на кого-то равняться.

Мы не думали об этом, когда проектировали станцию, все случилось само собой. Прорыв произошел потому, что мы говорили не только собственно о бизнесе, но и об идеологии бизнеса, о ценностях бизнеса. О том, что бизнес – гораздо более широкая и важная история, чем простое получение прибыли.

По-настоящему массовой станция стала в кризис 2008 года. Очевидно, той осенью информация о положении дел в экономике и среднесрочные прогнозы, которые мы давали, стали жизненно необходимы каждому, вне зависимости от социального положения и отношения к бизнесу.

Как только кризис проявился в реальной жизни – в уровне заработных плат, массовых сокращениях, отношении работодателей к найму новых сотрудников и т. п. – наш рейтинг взлетел до небес.

Можно сказать, что мы заработали на проблемах своей аудитории. А можно сказать, что мы разделили эти проблемы со своими слушателями, вместе с ними справились с кризисом и получили кредит доверия своей аудитории.

О том, что кризис будет, – и во всей красе – мы знали заранее, еще в марте. Мы честно делились этой информацией со слушателями.

У нас был отличный источник. Выдающийся аналитик работал на Business FM – Наташа Спицына. В начале года, когда в США заговорили о неизбежном разорении ипотечных агентств Fannie Mae и Freddie Mac, Наташа дала прогноз, что замедление объемов потребления в Штатах, вызванное ипотечным кризисом, приведет к снижению объемов производства. Как следствие – к снижению объемов потребления сырья и далее к снижению стоимости сырья. Мы говорили об этом в эфире, но никто не верил.

То есть не то чтобы не верил – это была такая модная тема для светской беседы. Все об этом говорили, но никто не предпринимал никаких действий, потому что на самом деле никто не мог себе представить, что это правда возможно,

РТС рос как на дрожжах, росла нефть. 19 мая индекс достиг исторического максимума (2498,10 пункта), а 11 июля на свой исторический максимум вышла цена на нефть, превысив $147 за баррель. Потом был Питерский экономический форум, в котором мы участвовали второй раз. Там господин Медведев в очередной раз озвучил совершенно феерическую идею про «тихую гавань для инвестиций». На самом деле это была всего лишь цитата из годичной давности «Программы по улучшению инвестиционного имиджа России за рубежом» министерства финансов. Ее все тогда цитировали: в Давосе в январе 2008 года Кудрин и Чубайс, Медведев на ПЭФе и даже премьер-министр Путин в интервью французской газете Le Figaro 13 сентября 2008 года (за два дня до краха российской биржи!). Но всем запомнилось почему-то именно медведевское выступление в Петербурге.

Конечно, это было смешно, потому что все понимали, что масштабы кризиса будут катастрофическими. Наверно, это понимали и правители, но боялись, что не справятся с ситуацией, и оттягивали неприятный момент, сколько могли.

Начиная с апреля я ходил, как сумасшедший Нострадамус, и говорил: «Ребята, пора сокращаться, осенью будет конец света».

Первый звонок прозвучал в мае, когда АКАР* подвел итоги квартала и выяснил, что весной 2008 года резко упали продажи на всех радиостанциях. Никто сначала не мог объяснить, что же случилось (у себя мы никакого падения не зафиксировали). Но я уже церемониться не стал и настоял на закрытии газеты Business & FM и начале масштабных сокращений по всем службам.

Солопов категорически сопротивлялся, получился серьезнейший скандал. В результате он уехал на месяц в отпуск, а мы с Купсиным в мыле закрывали газету. Дима просто не хотел в это ввязываться. Тут больше 100 журналистов, им всем надо было что-то объяснять, сделать так, чтобы они на тебя в суд не подали, и т. д. Кстати, газету закрыли мирно, без эксцессов. Впереди был Интернет. Было очевидно, что Интернет как рынок более перспективен, чем печатная пресса.

Летом цены на нефть начали падать, начался развал крупнейших американских банков – Lehman Brothers, Bear Stearns и других.

А потом случилось 15 сентября, когда встали рынки РЕПО и межбанковского кредитования. В тот день к Солопову один за другим приехали восемь разорившихся банкиров.

В редакцию посыпались релизы о банкротстве компаний. «КИТ Финанс», который только что собирался нас купить, рухнул первым. За ним та же участь постигла «Глобэкс», «Электронику» и многие другие банки.

Мы были первыми, кто об этом говорил публично, потому что до выступления Путина 12 ноября на каком-то совещании слово «кризис» вообще было запрещено употреблять на всех государственных каналах. Ситуация очень напоминала историю про Чернобыль.

В ноябре, когда все было уже предельно ясно, мы сильно поволновались. Было ощущение, что придется докладывать деньги, иначе не реализуем бюджет. Во-первых, потому что изначально на 2009 год все-таки ожидался рост рынка, а во-вторых, станция еще не набрала полные обороты. И для начала нужно было пережить 2008 год. К тому же мы запускали интернет-портал bfm.ru, в который требовалось инвестировать несколько миллионов долларов.

Ситуация была критическая, потому что Гайдамак бросил нас на произвол судьбы как раз в канун кризиса. Мы остались наедине с самими собой. Расклад был такой, что нам, возможно, придется брать кредиты под личные гарантии, отказаться от собственной зарплаты и проделать чрезвычайно сложную операцию по сокращению издержек. Тогда впервые возник вопрос о дополнительном опционе, который был подписан в начале 2009 года.

Все эти вещи разруливал Купсин, и признаться, глядя на него в тот период, я побаивался за его здоровье.

Это было тяжелое и неприятное время. Сделали очередные расчеты и поняли, что надо снова сокращаться. Для любого человека – я не исключение – совершенно естественно опираться на опыт прошлого при принятии решений. Я прекрасно помнил глубину падения рекламного рынка в 1998 году и на 2009-й прогнозировал обвал не менее 50 %, а то и все 70 %. Мы ждали худшего, был очень плохой прогноз и просто отвратительное настроение. В ноябре царила настоящая паника, все ей поддались – мы тоже. И надо сказать, по рынку в целом картина получилась весьма печальная. Особенно сильно пострадала бумага, радио – меньше, но в целом тоже довольно круто.

Мы расширили программу суперкома и стали более лояльно относиться к вопросам информационной поддержки рекламодателей. Очень серьезно сократили расходы. Я на 30 % снизил зарплату во всех своих службах, в редакциях прошла череда увольнений и значительные сокращения заработных плат. Также мы существенно переработали систему поощрения продавцов: снизили оклады при одновременном увеличении процентов и сокращении срока выплаты.

Продукт не поменялся, потому что мы все делали заблаговременно и осторожно. В результате стали получать очень хорошую выручку при существенном снижении затрат. А сразу вслед за этим начались настоящие чудеса: мы еще не закончили реструктуризацию, а наш рейтинг стал стремительно расти. Уже через месяц после пресловутого коллапса станцию слушали считай в два раза больше человек, чем до него. Мы быстро сориентировались: подняли тарифы на 15 % (судя по всему, нам следовало их увеличить еще больше) и развернули бешенную переговорную активность. Таким образом, вопреки моим собственным прогнозам, в первом квартале 2009 года мы не только не ощутили острых проблем, но, напротив, получили гандикап. Такой вот подарок судьбы: благодаря той замечательной осени охват Business FM вырос на 40 %, а издержки уменьшились еще значительнее. Есть много объяснений, почему так произошло, – все они бездоказательны. Я склонен объяснять такие вещи на некоем системном уровне: судьба благоволит тем, кто не ждет от нее поблажек. Мы действовали решительно, в точном соответствии с прогнозом и получили выдающийся результат.

Правда, это стало окончательно понятно только осенью 2009-го, так что в полной мере нашими суперрезультатами смогли воспользоваться уже новые хозяева. Но все равно приятно сознавать, что Business FM стала практически единственным медиа, у которого в 2009 году продажи не упали, а выросли.

Осень 2008-го стала проверкой на прочность.

Солопов был против закрытия газеты. Вы думаете, что я был за? Я же сам инициировал ее покупку! Я пришел из инвестиционного бизнеса и мечтал сделать газету наподобие Barrons– издания о рынках капитала. Но что оставалось? Мы должны были выжить и продолжить работу, значит, надо было сократиться, сконцентрироваться, сохранить ядро.

Аркадий больше не имел возможности вливать деньги в этот проект. Последний транш инвесторских денег прошел в марте 2008-го. Он был последним де-факто. Мы были сильно недофинансированы.

Я догадывался, что ситуация не самая хорошая, и весной провернул великолепную сделку. Продал последние, так сказать, остатки «Московских новостей» – восемь киосков на Тверской улице.

Как нельзя кстати господин Лебедев, запускавший «Московского корреспондента», испытывал сильное политическое давление. Ему не давали возможности дистрибуции в Москве. Наши киоски были нужны ему, как воздух.

Помню, сидели мы с Олегом Борисовичем Гениным, исполнительным директором, и гадали, сколько могут стоить восемь киосков. Посчитали так и эдак… $200 000, ну $250 000 – это край. Не стану говорить, за сколько продали, но дороже, гораздо дороже.

Одна из лучших моих сделок! Не вдаваясь в подробности, скажу, что это была наиболее выгодная сделка по продаже права землеотвода в Москве как минимум за последние десять лет. Не знаю, почему они так переплатили. Им было нужно. У всех бывают такие моменты. Словом, продали за хорошие деньги и вовремя. Эти деньги сильно нам помогли на запуске интернет-портала, что было весьма символично: вот так печать уступает место электронике.

Жаль, что киосков было всего восемь. А то открыли бы еще и портал бизнес-стиля. Там-то точно недостатка в рекламодателях не было бы, ведь радио к тому времени ежедневно слушали почти 400 000 человек, а это премиальная аудитория, и продавать ее было одно удовольствие.

* * *

Как сделать так, чтобы ты скушал дорогой и, может быть, не очень вкусный суп, был при этом доволен и чувствовал себя сытым? Одна из технологий – сильно пропиарить этот суп и сделать его из очень дорогих продуктов. Так и был сделан проект Business FM – достаточно большими деньгами. При этом – полезный он или не полезный? Большой вопрос.

Мы, естественно, настаиваем на том, что он полезный. Но я знаю не одного и не двух, а пару десятков влиятельных людей, которые не слушают Business FM. Не потому, что им не интересна эта информация, просто в машине они отдыхают и в гробу видели любую радиостанцию, а информацию берут совсем из других источников.

Если эту информацию можно получить из других источников, в другой форме, значит, мы уже не можем претендовать на монополию. Значит, мы должны дать что-то еще. Некую добавленную ценность. Что же это?

Есть масса аспектов так называемого потребительского качества: качество контакта, глубина контакта, позиционные отличия, удобство пользования, но очевидно, что главные преимущества лежат не в функциональной плоскости, а, скорее, в эмоциональной или, точнее, «социально-эмоциональной». Это история про то, что «мы одной крови. Ты и я».

По иронии судьбы, станция, созданная нами для 100 000 трейдеров, 20 000 банкиров, 40 000 юристов и двух десятков олигархов, стала массовой.

Настоящие деньги мы стали зарабатывать, когда наша «нишевая» станция уже на второй год вещания имела ежедневную аудиторию более полумиллиона человек, т. е. стала реально массовым продуктом.

Должен честно признаться, что мы ничего подобного не прогнозировали и, более того, были озадачены, однажды обнаружив в числе своих слушателей студентов, средний менеджмент частных компаний, младших чиновников госучреждений, домохозяек, таксистов…

Очевидно, для всех этих людей трансляции Business FM не представляют никакой практической ценности. Однако по мере развития проекта их число только прибывало.

Мы долго ломали голову, что же их привлекает, и в конце концов определили два основных мотива. Первый – сугубо психологический: иллюзия причастности к миру бизнеса и денег. Некая ролевая игра и демонстративное потребление. Второй – гораздо более рациональный: попытка разобраться в том, как устроен этот мир, какие возможности он предоставляет, какие таит угрозы. Понять, как это все отражается в повседневной жизни, и попытаться использовать новое знание в практических целях. Ведь если задуматься, каждый неглупый человек – даже из сравнительно бедных слоев населения – понимает: не боги горшки обжигают. Этот мотив стал особенно заметен в кризис, когда наша аудитория росла лавинообразно.

Business FM заинтересовала массовую аудиторию потому, что мы точно угадали социальный тренд. Поколение россиян, считавших, что государство обязано (или хотя бы способно) решать их проблемы, уходит. Современные люди – по крайней мере в Москве – привыкли полагаться на самих себя. Это, конечно, еще не «американская мечта». Соотечественники далеки от мысли, что упорный труд может привести любого из них на вершину общественной лестницы. Но тренд намечен, и в соответствии с ним новое поколение формирует представления о будущем и образцы для подражания. Тема бизнеса становится модной, имидж делового человека – предпринимателя или менеджера – привлекательным.

Все это обеспечивает рейтинг Business FM. Но для начала мы завоевали ядро аудитории. Тех, кому хотят подражать рядовые обыватели, – людей, чей интерес к деловой информации носит неабстрактный характер.

В этом проявилась наша социальная роль. И для меня лично со временем она приобретает все большее значение. Постепенно сам проект уходит в прошлое, в памяти стираются детали происшествий и мотивы конкретных принятых решений. Остается сухой осадок, нечто универсально ценное.

Надо понимать, что деловая аудитория неоднородна. Бизнес-среда формируется в России крайне медленно. Люди, созидающие нечто значительное, как правило, непубличны. Они слишком заняты. А вместо них мы повсюду сталкиваемся с симулякрами.

Из-за нефтедолларов и феномена Путина все эти ребята до кризиса были в натуре в неадеквате. Они почему-то считали, что должны стоить больше – причем в десятки раз, – чем их коллеги по всему миру. А с какой стати?!

Я в Австрии плачу менеджеру €2000 с небольшим, так он из них отдает 60 % налогами. У него на жизнь остается 900. Он не плачет, никогда не придет с вопросом о повышении. А если все-таки придет, не скажет: «Вы мне мало платите». Скажет: «Я придумал проект, который может быть интересен компании, и хочу взять на себя дополнение к основной работе».

А все очень просто. Мы в этой стране слишком быстро заработали слишком много. Потому что если тебе в пустыне будет литься вода с неба сладенькая и вкусненькая, то ты ровно через два дня будешь этой водой коз поить и машину мыть, хотя канава рядом. Ты не будешь ценить эту воду.

Остальной мир смотрит и не понимает, как можно платить $10 000 управленцу, отвечающему за бюджет аж в $3 млн в год! Он же не стоит этих денег. Он не может стоить этих денег. Это абсурд.

А дальше вся эта история тиражируется в глянце, и народ реально сходит с ума.

Живет такой Вася Пупкин в Москве, зарабатывает $800 в месяц, а хочет 80 000, т. е. живет в отрыве от реальности. Учиться? Зачем? Трудиться? А как это?

Рассказывая людям, как устроен мир реального бизнеса, Business FM выполняет чрезвычайно важную общественную работу. В этом, в числе прочего, проявляется наша «командная функция» в обществе.

 

Сделка

(20 июня 2009, а также ранее и позднее)

Кто сделал Business FM? Для олигархов и для власти это был Гайдамак. А кто лобзиком пилил? Это мы.

Мы люди приличные и считали своим долгом сделать так, чтобы компания работала дальше, кто бы туда ни пришел, даже если нас там не будет.

Логика предельно проста: если мы создали такой гениальный механизм, который без нас не работает, значит, он уже не гениальный. Это просто авторский проект, а мы – плохие менеджеры.

С первого дня мы держали это в уме и строили бизнес под продажу. Именно поэтому радиостанция подошла к сделке не только с хорошим финансовым прогнозом, но и с минимальным количеством рисков. У нас никогда не было проблем заниженных зарплат и вообще не было никаких проблем юридического или организационного характера. Компания продавалась в идеальном состоянии. Когда прошел дью дилидженс, у покупателя вопросов не было.

С другой стороны, нам было небезразлично, кому именно достанется наше детище.

Мы руководствовались двумя простыми критериями. Первое: мы не стали бы работать с тем, кто сделает из проекта игрушку, – с коллекционером, который антикварными часами колет орехи, «потому что может себе позволить». Эта штука должна была оказаться у людей, которые понимают, что это источник дохода и репутации, и относятся к нему внимательно, со всей ответственностью.

Второе: нам было важно, чтобы новый владелец понимал, что именно он покупает. Не только денежные потоки и бизнес-структуру, но и слаженный коллектив, и лояльную аудиторию, и, не в последнюю очередь, интересные перспективы. Возможность развивать проект, создавая новые продукты, направления и форматы, укрепляя редакционную независимость, которая была в проекте с момента его основания, масштабируя бизнес на федеральном уровне с возможностью дороже продавать рекламу и комбинировать подходы к медиапланированию, и, наконец, развить социальную и образовательную роль проекта.

Мы, разумеется, не могли прогнозировать все риски. Положа руку на сердце, в момент сделки никто из нас не был уверен, что мы поступаем правильно. Но мы сделали все, что могли в данных обстоятельствах, и, к счастью, все сложилось наилучшим образом. Время – главный арбитр. Три года станция живет без нас, а ее доходы и рейтинг стабильны.

* * *

Впервые мы надеялись продать компанию весной 2008 года. Инвестиционный банк «КИТ Финанс» провел аудит и вступил с нами в переговоры. У меня сохранилась бумага, где они предлагали за компанию диапазон $60–80 млн. Мой инвестор сказал, что меньше, чем за 100 млн, не продаст.

Но вот в чем штука: для меня даже само предложение купить за 60 млн то, во что вложено намного меньше, было грандиозным успехом.

Во-первых, 15 % из этого – наша с ребятами доля, а это уже большие бабки, во-вторых, с точки зрения карьеры – вы только представьте, какой рывок! Мне 30 лет, а я сделал компанию в тяжелейшей конкурентной среде, с очень непростым акционером, в отсутствие какого-либо политического лоббирования и поддержки. У меня же не было на звонке Суркова, который решал все вопросы. Не было мощной спины, на которую можно опереться. Да, мне дали деньги, дали свободу действий, но со всем этим бросили в океан. Потрясающий опыт.

И вот нам сделали предложение на такую крупную сумму. Я был в восторге. Это как сдать экзамен. Когда последний экзамен сдал на пятерку, выходишь из класса такой истощенный, но счастливый. Такое чувство у меня и было. Но к сожалению, а скорее к счастью, та сделка не состоялась.

Сначала Аркадий заявил, что ему надо не меньше сотни. Потом мы с китфинансами разругались, и довольно глупо. Им башню подснесло малость, думали, наверное, что компания у них уже в кармане. Поторопились они и нашу отчетность опубликовали в SmartMoney.

Положа руку на сердце, нам это было даже выгодно, поскольку отчетность была хорошая. Но это все-таки вопрос санкций. С какого перепугу они, в нарушение контракта и ни с кем не посоветовавшись, слили данные по аудиту?

Мы об этом прочитали в очередном номере журнала и натурально озверели.

Встретились с Винокуровым, попросили его публично извиниться, что, мол, так, по-медвежьи, помог нам поднять капитализацию компании.

То, что информация вышла из его офиса, доказывать не пришлось. Мы свою агентурную сеть имели и конкретно знали, кто из его сотрудников слил информацию. В любой другой цивилизованной стране я бы засудил их так, что они обанкротились бы еще раньше. Но Винокуров повел себя очень осторожно, и нашим и вашим, и, вместо того чтобы разрешить конфликт, просто затянул его. Да он с нами встретился, сказал: «Ой, я очень извиняюсь, это мои люди сделали, простите…», но публиковать извинения отказался.

«Простите» в карман не положишь – все взрослые люди. Мы не могли себе позволить оставить ситуацию без реакции. Когда ты такой маленький, надо обязательно показывать зубы. Не потому, что гордый, а потому, что за тобой коллектив 350 человек, которые тебе верят, и это твой единственный ресурс по большому счету. Они не должны даже мысли допускать, что ты позволишь дать команду в обиду. При этом мы не олигархи, чтобы там гасить, мочить и что еще модно делать в России, – у нас, кроме публичной площадки, ничего нет. Поэтому мы опубликовали в нашей газете открытое письмо и поставили его в жесткую ротацию на радио.

В общем, пока мы бодались, ситуация сама собой отвалилась. Через несколько месяцев сгинул «КИТ Финанс», наступил кризис, началась другая эпоха. И пали они первой жертвой. Так что все к лучшему.

Следующий опыт общения с внешними инвесторами был более удачным, но и значительно более драматичным.

В 2007–2008 годах пиар-активность Аркадия Гайдамака в Израиле имела очевидно негативные последствия для всех его бизнесов в России, в том числе для нашего.

Когда твой руководитель занимается политикой, пусть даже в другой стране, тебе, как менеджеру, приходится смириться с тем, что некоторые вещи становятся дорогостоящими, а другие просто невозможны. Аппетиты чиновников растут, сотрудники требуют больше зарплаты…

Пока все тихо-спокойно, ты более или менее по-рыночному работаешь, но чуть шум какой – возникают эти нюансы, люди пытаются из тебя выжать максимум.

Не стоит забывать и о том, что в подобных обстоятельствах действительно возникают критические риски – политика дорогая игрушка, и денег может просто не хватить – как и произошло в нашем случае.

У меня есть близкие друзья, которые управляют фондом. Не большим, а среднего уровня. Они, правда, близкие мои знакомые с университетских времен. Молодые такие, талантливые выпускники всяких там школ – гарвардов-шмарвардов. Фонд создали в конце 1990-х. Это фонд прямых инвестиций. Привлекают деньги американских университетов.

Тут важно отметить, что университеты являются крупнейшими инвесторами в Соединенных Штатах. Общий рынок 50 американских университетов почти $100 млрд. Например, у Гарварда в управлении $7 млрд, у Дюка – $8 млрд.

Сидит там такой профессор седовласый, завкафедрой по совместительству, и у него $8 млрд. Сидит он, и с ним еще пять-шесть человек обслуги, и управляет всем этим богатством. Они вкладывают в другие фонды, в маленькие фонды. Доходы от инвестиций направляют на развитие. В структуре финансов многих уважаемых университетов это основной источник дохода. Мои друзья управляют как раз одним из таких маленьких фондов, которые распределяют университетские деньги.

Это длинные деньги и, соответственно, потрясающе прозрачный бизнес – эталонный, как в учебнике. В общем, ребята – молодцы.

Контора небольшая. Менеджмент русскоязычный. Все они дети эмигрантов 1970-х годов, выросшие в Америке. Только не богатенькие разгильдяи, а как раз те, кто из бедных семей поднялся и получил великолепное образование.

Они постарше меня – лет по 40–45. Мы подружились, как в подростковом сериале (в Нью-Йорке это в порядке вещей). Однажды Соня – тогда мы еще не были женаты, но уже встречались – сидела на ступеньках университета и познакомилась с девочкой. А девочка встречалась с парнем… Ну и так далее.

Я жил прямо в центре Манхэттена, они жили за углом. Все было рядом: кинотеатры, концерты, дискотеки, рестораны. Мы стали общаться, ходили в кафешки разные, в Майами часто летали.

Ну и в контору к ним я заглядывал, само собой. Они видели, как я развивался. После моего переезда в Москву мы продолжили общаться.

Когда общение в основном происходит в Интернете, очень легко вычислить график человека. Включен компьютер, выключен… На такие вещи специально внимание не обращаешь, но на самом деле все понятно.

Вот они видят, что-то происходит. Где это он? В пять утра выходит из офиса. С чего бы? Они знают меня довольно хорошо и понимают, что я не в танчики играю, а делаю что-то интересное. Стали расспрашивать.

Когда мы запустили Business FM, они, конечно, обалдели. Они люди западные и понимали, что Business FM может быть только одна. А если ты монополизировал целую нишу, то это очень существенно, прежде всего с точки зрения эффективности инвестиций. Они стали намекать, а потом прямо говорили: «Даня, дай возможность инвестировать».

Я отвечал: «Ребята, вы друзья, это очень сложно будет совмещать. Получается, я вас привлеку, мы дружим, а тут деньги замешаны… Давайте я пока без вас обойдусь».

И обходился до поры.

Но вот летом 2008 года я понял, что денег больше не будет. К сожалению, я был вынужден сам это понять, а не то что мне Аркадий сказал: «Даня, вот такая ситуация – все, теперь крутись, как умеешь». К этому моменту инвестиционный план срывался несколько раз. Была пара эпизодов с задержками заработной платы. Дошло до того, что однажды я увидел в редакции бодрый плакат, нарисованный от руки: «Нет денег – нет радио!» Это было слишком.

Я обегал всю Москву в поисках инвестора, но никто не хотел работать с Гайдамаком.

Альтернативы американцам не было, и я решил организовать их вхождение в капитал группы. Они выкупали акции у Аркадия, а деньги шли в компанию в погашение задолженности по бюджету. Мы это сделали летом.

Привлекли, таким образом, сумму из расчета капитализации 60 млн. Слили информацию в «Коммерсантъ». Солидно звучало.

У меня как раз должен был родиться второй сын. Я находился в Австрии. Вдруг я узнаю, что у Аркадия очень тяжелое материальное положение и он срочно, т. е. немедленно, ищет финансирование под залог своих акций «Объединенных медиа». При этом за деньгами он обратился к людям, которых я не знал. Таким образом, я рисковал получить новых партнеров, с которыми никогда не работал, с непредсказуемым поведением, а главное – без каких-либо обязательств передо мной. Потому что наши договоренности с Аркадием носили понятийный характер и отчасти были устные – нас связывали годы совместной работы и отношения между семьями.

Кроме того – это касалось уже не только меня – существовала предварительная договоренность, что в случае, если инвестор захочет выйти из проекта, он сначала предложит выкупить мажоритарный проект трудовому коллективу. Делать это надо было заблаговременно, потому что таких денег у нас не было и потребовалось бы время на привлечение финансирования.

Узнав новости, я сильно расстроился. Прилетел в Москву, разобрал ситуацию и буквально сошел с ума. Представил себе коллектив, к которому я приду и скажу, что не смог удержать ситуацию под контролем.

Американцы в этот момент владели 11 %. Я им даже говорить ничего не стал, потому что, если бы я им сказал: «Мол, ребята, так и так, Аркадий ищет, кому заложить мажоритарный пакет», они бы вышли. И они бы не просто вышли, а со скандалом. Могло получиться нехорошо. Очень нехорошо.

А у меня мало того что реально живущая компания, у меня прямой эфир! То есть даже в ежедневной прессе: в три часа дня газета уже вышла, а новый номер еще не сверстан, и есть несколько часов для маневра, и вроде как все в порядке. А тут эфир идет в моменте, и я не могу себе позволить, чтобы мои сотрудники не имели уверенности в завтрашнем дне.

В эту самую секунду они «лично» говорят с полумиллионом самых высокодоходных и очень капризных москвичей и жителей других мегаполисов. Малейшая фальшь в голосе молниеносно отразится на качестве эфира. А дальше – цепная реакция: слушатели – рейтинг – рекламодатели – выручка – дефицит бюджета. Маховик вернется в редакцию – и пиши пропало…

Рекламодатель и без того очень чувствителен к любым публичным движениям вокруг медианосителя. Он считает – и совершенно справедливо, – что лучше вообще не ставить рекламу, чем ставить, не зная, как она отыграет.

Такова специфика этого бизнеса – он очень сенситивен.

Сделай что угодно с каким-нибудь месторождением на $100 млрд, и об этом узнают пять юристов, девять банкиров и два чиновника. Может быть, еще выйдет восьмушка в «Коммерсанте», пусть даже на первой полосе: кто-то там что-то там купил и продал. Все, тишина.

А тут малюсенькая компания с оборотом в $10 млн, но она имеет колоссальное влияние на аудиторию, любое движение – публичность.

Я обратился в «Тройку Диалог» и стал вести переговоры о привлечении средств. Переговоры были удачные, но недолгие. Не успели мы зафиксировать сумму, как случилось 15 сентября, когда русский рынок фактически умер.

В 11 часов ночи мне позвонил один из топов «Тройки»:

– Даня, все провалилось. Биржа закрыта. Мы сами почти банкроты – никаких денег не будет.

Это было 15-го, а 16-го Аркадию были нужны деньги.

Я понимал, что, если деньги не привлеку я, он будет вынужден обратиться к тем людям, которых я не хотел. Выход был только один – просить о помощи американцев.

Я поехал в их московский офис и буквально за 15 минут уговорил их дать финансирование.

17 сентября фонд перевел Аркадию весьма солидную сумму под залог его акций на два месяца.

Я успокоился, сконцентрировался на работе. Но через два месяца меня ждал новый удар.

Аркадий объявил технический дефолт, и все мы оказались в патовой ситуации.

Что же делать, что делать?

Я понимаю, что не могу даже просить ребят удерживать компанию, для них это ЧП. Это значит, что в эту минуту они уже бросили все силы на поиски покупателей своего пакета.

Я безумно нервничаю, потому что никак не могу влиять на ситуацию. Любой расклад угрожает мне или компании.

Если покупатель не найдется, получается, я поставил под удар репутацию уважаемого фонда – а у них за всю историю ничего подобного не было.

Предположим, покупатель найдется. В сложившихся обстоятельствах они продадут акции кому угодно – первому, кто согласится. Я не знаю, кто это может быть и каковы будут его интересы.

При этом мне безумно жалко, что Гайдамак за сравнительно небольшие деньги может потерять перспективную компанию. Новых денег не привлечь – ноябрь – самый разгар кризиса.

Отношения с Аркадием напряглись. Когда я деньги привлек, все вроде было хорошо, но он быстро их потратил, а выкупить акции уже не мог. Получается так, что это я оказал ему медвежью услугу.

Я говорил: «Аркадий Александрович, вы же звонили мне каждые 15 минут. Как наркоман, с 10 сентября по 18-е, звонили мне ежедневно каждые 15 минут, в шесть утра, в 12 ночи. Вам нужны были деньги, и я сделал все что мог, но я же не виноват, что кризис и даже “Тройка” фактически лопнула» …

В общем, кое-как страсти улеглись, и был заключен договор обратного выкупа Аркадию. Вошли в новую сделку.

Для меня проблема состояла в том, что наступил конец декабря, заканчивались срочные договоры, и мне надо было принимать решение по бюджету компании.

Никто из них не хотел принимать решений. Фонд говорил: «Мы только в залоге держим, нам лезть в управление не с руки. Аркадий сейчас выкупит».

Аркадий говорил: «Я уже все потерял, мне теперь все равно. Выкупим, не выкупим – не знаю…»

Де-факто я оказался без мажоритарного партнера. Все бремя ответственности снова легло на мои плечи, опять было нужно принимать стратегическое решение, придумать решение по бюджету и т. д.

В декабре эти решения приняты так и не были – вошли в 2009 год с крупным дефицитом.

Мы резали, что могли, но рынок сильно просел, а кредит привлечь было невозможно потому, что компания была обременена долгами акционера. Баланс был отвратительный. Чтобы прочувствовать всю тяжесть моего положения, надо осознать две чрезвычайно неприятные особенности медиабизнеса. Во-первых, это производство непрерывного цикла – оно живет ровно до тех пор, пока вы обслуживаете постоянные издержки (заработную плату, арендные платежи и т. п. – в нашем бюджете было более 800 статей расходов), и остановка платежей влечет немедленную остановку операций. Это все равно, что домну погасить – разжигать будешь полгода! При этом, если погашенную домну можно продать или заложить и взять под нее кредит, то в медиабизнесе фактически нет ликвидационной стоимости. Все стоящие активы – люди, но они вам не принадлежат. Это во-вторых.

О том, как туго мне пришлось в эти последние месяцы перед продажей радиостанции, даже Дима с Егором мало что знают. Знает только один человек – Сева Миньков, наш финансовый директор.

27 января я собрал у Гайдамака дома совещание: Егор, Дима, Аркадий Александрович, его помощник, и говорю:

– У компании дефицит почти в $3 млн. Никто под Новый год решений не принял. Мои руки скованы. Теперь вариантов два – увольнять людей или существенно сокращать всем зарплату в обмен на что-то. Поэтому я предлагаю выделить еще 10 % акций для управляющей команды, и тогда мы сами уже будем работать без зарплат, но сохраним коллектив. Таким образом сократим временный бюджет и как-то пролетим 2009 год.

На этот раз речь шла не только о нас троих. Новыми акционерами должны были стать все топ-менеджеры. Аркадий сказал «да» и подписал с нами бумагу. Мы стали работать над новым бюджетом и стратегией сокращений.

1 марта, когда пришло время делать ротацию, выкуп акций у американцев еще не состоялся, соответственно, коллектив немножко погас. Аркадий эти акции выкупил в мае, но исполнять обещания по опциону в пользу топ-менеджмента не стал.

Чем хороши и чем плохи олигархи? Они хозяева своего слова. Слово дал, слово взял обратно. И очень просто. Плетью обуха не перешибешь.

Я к этому отнесся философски, потому что морально был готов. Сказал Аркадию Александровичу, что в компании будет дефицит и, значит, придется докладывать деньги. Я сделаю, чтобы сумма была минимальной, но какие-то деньги докладывать придется. Вот такая история.

Как там Брэнсон сказал о своей карьере? «Теряя невинность»? Вот и я стал безусловным циником. В силу воспитания я, наверное, не способен стать агрессором, тираном, узурпатором, но я стал циником. И произошло это на Business FM, где я уже не романтик.

Теперь, пройдя через все это, я и минуты думать не стану, если представится случай выбирать старшего партнера. Никаких олигархов! Только институциональные инвесторы. Но, положа руку на сердце, скажу: никой институт никогда не дал бы денег на Business FM. Такие риски мог взять на себя только предприниматель. И даже не всякий предприниматель, а именно такой отчаянно упертый, как Гайдамак, который готов ради красивой идеи лбом стены прошибать. Вот такая дилемма.

* * *

Весной 2009 года кризис уже не воспринимался так остро, но возможности бизнеса были сильно ограничены. Рынки схлопнулись, инвесторы – и без того чрезвычайно консервативные – теперь попрятались в норы, зализывали раны и боялись пошевелиться.

На фоне полумертвого медиарынка мы процветали. И все же нам пришлось пересмотреть свои подходы к среднесрочному планированию и отказаться от некоторых концепций, которые раньше были ключевыми в нашем мировоззрении. В частности, мы уже не мечтали вывести компанию на IPO. Мир стал другим, и надолго.

Также мы были вынуждены смириться с тем, что нам не удастся привлечь дополнительные инвестиции, а поскольку дела Гайдамака так и не наладились, стало предельно ясно, что компания в ближайшее время сменит владельца.

Дима инициировал переговоры с «Коммерсантом», но они затянулись, а тем временем на нас вышли представители Владимира Лисина, владельца Новолипецкого металлургического комбината.

Интрига заключалась в том, что цена в «100 рублей», которую был готов платить господин Лисин за актив, которому мы отдали три-четыре года своей жизни, была, на наш взгляд, очень мала. С другой стороны, нашему старшему партнеру деньги были нужны срочно. История из разряда «полцарства за коня!». Ты, может быть, будешь жалеть об этом ровно через две секунды, но бывают моменты, когда деньги нужны как воздух. Любые деньги. Нужно дышать, и тебе неважно, сколько стоит воздух.

Для меня это было не так. Мне хотелось расторговать ситуацию. Я считал и по-прежнему, считаю, что Business FM – один из самых перспективных медиапроектов на территории страны, а если говорить о радио, то, несомненно, самый перспективный проект на территории СНГ и Восточной Европы. Как формат, так и команда и высокий финансовый потенциал, учитывая значительную себестоимость продукта.

Да, я знаю, и не один раз от многих людей слышал, что продукт дорогой. Но, во-первых, со временем он становится дешевле, потому что мы научились управлять операциями и поняли где наши излишки, во-вторых, стремительно растут доходы, и, наконец, продукт показал себя как минимум в двух городах-миллионниках и имел серьезную социальную составляющую.

Я практически ежедневно ездил в «Коммерсантъ», даже когда понял, что они не заинтересованы в покупке. В этом был тактический расчет: поскольку информация о параллельных переговорах была открыта, мне удалось таким образом немного поднять сумму сделки. С другой стороны, я до конца не терял надежды, что «Коммерсантъ» нас все-таки купит. Я знал, что именно этого хочет весь коллектив. Надо понимать силу бренда «Ъ» для информационного журналиста. Влиться к ним в коллектив для любого из них – все равно что мне получить MBA Harvard.

Но видимо крутые менеджеры в ИД просто не хотели нас там видеть: как это ни забавно, но после Business FM Купсин, Солопов и Альтман вместе – это звучало слишком серьезно даже для некоторых коммерсантовских деятелей.

Жаль. Впрочем, я, скорее всего, и не стал бы там работать – слишком много начальников.

Демьян Кудрявцев решил забрать одного только Солопова и делать «Коммерсант FM» с нуля. Понять его могу, но с коммерческой точки зрения он, конечно, просчитался. Не так-то просто сделать пятую разговорную станцию в не таком уж большом московском эфире.

Впрочем, станция очень даже получилась. Сделано отлично руками мастера Солопова. Снимаю шляпу!

Отрадно все-таки, что благодаря угрозе альтернативного покупателя мне удалось поднять цену сделки на 10 %. Если бы меня не торопили, можно было бы поднять и выше.

Торговля шла пару месяцев, и в конце концов сделка состоялась.

Это была красивая сделка.

Если быть совершенно откровенным, в самой сделке и некоторое время после нее был ряд шероховатостей и повод для конфликта. Яблоком раздора стал 10 %-ный опцион, который Гайдамак подписал в январе.

Если бы эта сделка была не летом, она, может быть, не прошла так гладко. Но, к счастью, это было лето. Лето 2009 года. А перед ним был самый тяжелый год в экономике страны и в моей жизни.

Я очень устал. Очень хотел в отпуск. Хотел быть с семьей, со своими сыновьями, с Соней. Заканчивался июнь, и я мечтал 1 июля оказаться не директором.

Мечта была достигнута. Мне это стоило $1 млн, но это того стоило.

Каникулы на миллион. Можно так главу назвать.

Впрочем, это лирика. Да, нас немножко отжали, но это была красивая сделка, репутационно правильная.

Возможно, по бумагам я был прав, но отступил и не стал скандалить. Внешнему кругу людей было бы трудно объяснить, почему я скандалю. В реальности компания была продана в минус мажоритарному акционеру, его финансовые потери невосполнимы, а наши в существенной части компенсировали при увольнении. Кроме того, мы получили деньги за свои акции, и это были адекватные деньги. Я не оправдываю своего старшего партнера, но это его дело.

Свою репутацию я ценю больше, чем в миллион. Зато я знаю, что никого не обманул, ничего не украл, и могу работать дальше со спокойной совестью. Я долгосрочно подхожу к процессу бизнеса. Заработать короткие деньги мне не так ценно, как сохранить репутацию и иметь возможность приходить в большие кабинеты к серьезным людям, а не к их посредникам, предлагать интересные проекты и, по крайней мере, получать честные ответы в лицо. Это того стоит. Возможно, это не модель, которая подходит всем, но мне эта модель подходит.

Мы единственные, кто создал с нуля и продал бизнес современного масштаба на российском медиарынке, в радио-то точно. Мы единственные, кто сделал такое без помощи государства, без помощи сильных лоббистов и вне каких-либо крупных медиаструктур.

Да, первые два года у нас было хорошее финансирование благодаря яркому и смелому инвестору, который умел нам доверять и не скупился. Все остальное сделано командой.

Проект сделан, его успешность подтверждена продажей. Пришел довольно-таки серьезный новый владелец (не в смысле медийных проектов, а в смысле масштаба бизнеса). По-моему, отличный кейс.

Да, мы получили меньше денег. По-хорошему, надо было потерпеть чуть-чуть, подождать и мы получили бы больше, но это было связано не с нами. Мы-то так, в пристежку. Все-таки был основной владелец, а ему срочно были нужны деньги. Ситуация поменялась неожиданным образом, и у нас не осталось пространства для маневра.

Что-то получилось, что-то не получилось. На что-то нам не хватило времени, на что-то нам не хватило денег. В сложившихся обстоятельствах мы сделали, что могли и должны были сделать. Какой смысл рассуждать о том, чего нет? Главное, что весной 2009-го станцию уже можно было продавать. Продукт, конечно, еще не был доведен до ума, но шансов раздолбать его быстро уже было немного. Должен сказать, что, в принципе, раздолбать медиапроект, вплотную подошедший к стадии операционной окупаемости, довольно трудно. Тут надо иметь особенный талант. Таких примеров немного.

А вот продавать проект на стадии, когда он только запустился, бессмысленно. Либо продашь дешево, либо он помрет. Надо ему настояться.

Конечно, когда «КИТ Финанс» нам предлагал 60 или даже 80 млн, соблазн был велик. Но и времена были другие. Особого желания продавать не было. Ни у Гайдамака, ни у нас. Никто с голоду не умирал.

Просто звезды не сошлись, и слава богу! Даже подумать страшно, что стало бы с радиостанцией, если бы после банкротства банка проект достался РЖД. Было бы у нас первое государственное бизнес-радио. Со всеми вытекающими качествами охватов, доходов и интересности работ. И книги этой тоже не было бы. Я, во всяком случае, не стал бы помогать писать книгу с таким финалом.

После продажи станции и за некоторое время до этого всех нас засыпали предложениями, в основном довольно бестолковыми. Это был хороший повод разобраться, куда двигаться дальше. Откровенно говоря, для меня ответ предельно ясен. Я просто не понимаю, какие тут могут быть альтернативы.

Я занимаюсь бизнесом с 16 лет. Собственную компанию – агентство «Идальго Имидж» – открыл, когда мне был 21 год. Сейчас мне 34, и лет 20 активной жизни у меня точно есть.

За три года, пока мы занимались Business FM, наше агентство развивалось не так динамично, но оно не рассыпалось, не развалилось, не уменьшилось и сохранило потенциал. Правда, кризис 2009 года сильно потрепал «Идальго», и теперь передо мной стоял явно асимметричный выбор.

Приняв какой-либо оффер (среди них были и весьма соблазнительные, например, Лисин-младший предлагал оставаться на Business FM и перезапускать «Кино FM»), я с высокой вероятностью мог потерять собственную компанию. Разумеется, я вернулся к оперативному управлению агентством.

С ходу пришлось принимать довольно жесткие и неординарные решения. Кризис был на излете. Если бы мы работали в одной из базовых отраслей, то в пору было бы вздохнуть спокойно. Совсем другое дело – реклама. Есть мнение, что без нее можно обойтись, и справедливости ради скажу: иногда – можно. Это был как раз такой печальный момент. Наш бизнес принимает на себя первые удары любого кризиса, а депрессия в этом секторе бывает глубже и продолжительнее, чем в целом по рынку.

К тому же наше агентство традиционно специализировалось на обслуживании финансового рынка. Более десяти лет это было нашим серьезным конкурентным преимуществом, но не в 2009-м!

Финансовый сегмент схлопнулся, и, чтобы не потерять темп развития (или чего похуже), мы были вынуждены заняться FMCG. А для этого пришлось научиться делать телевизионную рекламу.

Тем временем половина наших конкурентов прекратила существование. Не сказал бы, что это меня сильно радует, потому что в целом рынок движется к укрупнению и нет уверенности, что это хорошо для развития отрасли. Так, после кризиса доля российских агентств типа нашего в обороте рекламы, размещаемой на телевидении, сократилась в два раза (сейчас – не более 10 %, а все остальное приходит через международные сети). Утешаю себя мыслью, что теперь «Идальго» в их числе.

Это было весьма увлекательно и в крайней степени непросто, но ставка оправдала себя.

Мы ликвидировали асимметрию клиентского портфеля, стали более выносливы и мобильны и, главное, существенно почистили портфель, укрупнив сделки. В результате к 2010 году обогнали докризисный оборот, обслуживая 40 клиентов вместо 150, как раньше, получили второй «бренд года» за перезапуск «АТОН» и сделали еще много интересного.

Параллельно с этим я стал советником председателя правления Мастер-Банка по маркетингу и PR, а также решил попробовать себя в качестве независимого директора и вошел в совет директоров «Лаборатории АНВИ», который возглавил Даня Купсин.

Без лишней скромности добавлю, что успешная продажа «АНВИ» в прошлом году во многом произошла благодаря многолетней работе «Идальго» над брендом «Антигриппин Максимум», который стал «брендом года» еще в 2009 году.

Я думаю, что впереди у меня много проектов, но по большому счету «Идальго» останется в моей жизни единственным бизнесом. Не потому, что этот бизнес выгоднее или престижнее – это не так, а потому, что это своего рода лаборатория, в которой могут рождаться и рождаются новые бизнес-проекты. Может быть, поэтому мне было гораздо приятнее получить в 1992 году «Яблоко»* и выйти на сцену Московского Международного фестиваля рекламы, чем «Медиаменеджера» за Business FM в 2008-м.

Когда я говорю, что «Идальго» останется бизнесом на всю жизнь, меня спрашивают: «Как же так? Вы планировали его продать».

Тут все предельно просто. Я считаю, что любой бизнес изначально должен быть запланирован к продаже. Это «гигиенический» фактор. Если возможность продажи не рассматривается, то, вероятно, ваш бизнес «нездоров». Ведь на самом деле ключевой вопрос продажи – наличие покупателя, а продаешь ты или нет, зависит от ситуации.

Мы планировали продать агентство, но не продали. Мы продали радиостанцию, но на самом деле могли и не продавать. Могли привлечь дополнительные инвестиции и работать дальше. Могли и не привлекать. Могли затянуть пояса, продолжить оптимизацию, развиваться пусть не так динамично, но зато надежно. Это тоже вполне себе сценарий, многие медиапроекты живут без дополнительных инвестиций, на собственных ресурсах, и умудряются десятилетиями удерживать лидирующие позиции и успешно развиваются. И все это время их хотят купить.

Пока на бизнес есть покупатели, бизнес – интересный. Если покупателей на ваш бизнес нет, то это как бы не бизнес. Это хобби, которое, может быть, даже позволяет зарабатывать деньги, но его главная функция в том, чтобы самих себя занять. Концептуально это должна быть компания, которая перестанет быть хобби.

Когда ты делаешь нечто в первый раз, требуется много экспериментов, тратится много ресурсов. Сначала получается такая дорогая вещь, а потом ее надо удешевлять. Именно поэтому следует любой бизнес строить «под продажу», даже если ты его продавать не собираешься. Это лучший способ оценки собственной деятельности. Потому что самое опасное – влюбиться в свое детище и перестать его развивать.

Только задумайтесь, насколько первый автомобиль был дороже, чем современный! Первые машины руками собирают. Потом появляются технологии, инструменты, меняются средства производства. Потом приходит Форд и строит конвейер. Это эволюционный процесс.

Мы не создавали первое радио. Но такое – первое. Поэтому, конечно, мы все делали с запасом. А дальше постепенно разгружали, упрощали, удешевляли. Меньше ведущих, меньше звукорежиссеров, меньше административного персонала, меньше процентов продавцам. Больше автоматизации, ночной эфир на полуавтомате… Оптимизация, оптимизация, оптимизация… Увеличивали производительность труда и количество операций на одного конкретного человека. Для того чтобы оптимизировать расходы, нужно сокращать умело, т. е. иметь технологию, и ее тоже надо выработать. Мы довели бы компанию до ума за год-полтора, но этого времени у нас уже не было. Процесс был остановлен в апреле 2009-го.

Не надо быть оракулом, чтобы понять, насколько болезненны процессы сокращения издержек, даже если компания в идеальном состоянии. Если бы мы продолжали оптимизацию – могли порушить сделку.

После сделки новые владельцы, разумеется, возобновили эти процессы и довольно прилично с ними справляются. Работы там непочатый край.

Со времени сделки прошло почти три года, и теперь уже понятно, что наши преемники все поняли правильно и научились управлять активом. Конечно, продукт уже не так ярок, не столь моден, временами и пресноват. Теперь все как-то осторожно и нерешительно. Однако если смотреть на это с позиции чистого бизнеса, может быть, оно и правильно. Компания четко следует в намеченной нами колее, сохраняет рейтинг и доход.

На самом деле это немало!

В конце концов, в момент сделки и это было неочевидно. Отношение к продаже, к этой сделке, к фигуре покупателя было неоднозначным и даже стало причиной серьезных конфликтов в команде.

Даня хотел выйти в кэш любой ценой, потому что на него давил Гайдамак. Дима хотел любой ценой довести проект до некоего законченного вида и вообще был против продажи кому-либо, кроме «Коммерсанта». А я, как обычно, предпочел не сопротивляться естественному развитию событий. Но считал своим долгом сделать так, чтобы созданная, в том числе мной, успешная радиостанция продолжала работать в любых руках. Именно это я считаю профессиональной работой менеджера. Сегодня руки одни, завтра – другие, а продукт должен жить. Завтра, может быть, Лисин захочет по какой-то причине продать свой медиахолдинг кому-то третьему – он и тогда должен работать, как часы.

Не комментируя покупателя, скажу, что сам факт сделки – это позитив, и не только для бизнеса, но и для нас.

Может быть, благодаря этой сделке мы окончательно не перегрызлись. Шансы были. Когда такие персонажи находятся в одной комнате, в довольно маленькой комнате… они должны быть очень-очень заняты, чтобы не поубивать друг друга.

Мы могли продолжать эффективно сотрудничать только в одном случае – если бы нашли дополнительные инвестиции и для всех снова было бы много работы.

Но этого не произошло, потому что не произошло: денег нам никто не дал. Может быть, мы их плохо искали, может, просто кризис случился, не важно.

Дима утверждал, что следовало всеми силами задерживать сделку, чтобы дать возможность «Коммерсанту» подготовиться, и если бы нас купил «Коммерсантъ», то дальше проект развивался бы стабильно в той же логике, в которой создан. Я тоже считал такой вариант наилучшим – но это зависело не от нас.

«Коммерсантъ» в данном случае проявил удивительную нерасторопность. Складывалось ощущение, что они не особо заинтересованы, а липецкие ребята двигались быстро и решительно.

Дима – романтик. Он часто принимает желаемое за действительное. А потом, простите, конечно, но если ты был уверен и не смог найти слова или создать обстоятельства для того, чтобы изменить ситуацию, тебе и отвечать за это.

Не случилось. И надо жить тем, что есть. Что обсуждать? Ну да, наверное, а может быть, нет и кто его знает. А может, в «Коммерсанте» испугались бы внутренней конкуренции и проект стал бы средним. Или его могли попытаться «превратить в газету», чрезмерно политизировать. Именно это сейчас происходит на «Коммерсанте FM», и для них это правильно, поскольку вторая Business FM никому не нужна. Потребитель выигрывает, получая две разные радиостанции. А вот если бы была только Business FM, то такое изменение формата вряд ли было бы удачным. И это только один из возможных сценариев. Никто не знает, что могло бы быть. Я не знаю. Чтобы быть уверенным, надо проверять.

Дима воспринимал все это эмоционально, «хлопнул дверью» и довольно громко заявлял свои претензии новым владельцам. Те в свою очередь обвиняли его, что он нарушает контракт и уводит людей к конкурентам. Все это шумно обсуждалось в прессе. В такие острые моменты очень трудно понять, кто прав, кто виноват. Мне не нравится формулировка «уходить к конкурентам», люди с хороших мест не уходят, как правило. Но с другой стороны, и от Солопова уходили люди. Илья Копелевич и Андрей Вишневский незадолго перед сделкой ушли на Russia Today и тоже довольно шумно. Увели с собой нескольких важных для станции журналистов. И ничего, как-то мы справились. А липецкие ребята как-то справились без Солопова, а в конце концов и без всех нас.

Произошло то, что должно было произойти.

На самом деле каждый проект (если не умирает) однажды должен превратиться в маленький или в большой, но очень структурированный бизнес. В нашем случае – вне зависимости от сделки – кто-то должен был уйти. Мы, как команда, выполнили свою функцию. Должен был остаться кто-то один из нас троих. И не важно, кто именно. Любой из нас, на самом деле.

В зависимости от того, кто бы это был, проект стал бы развиваться с тем или иным уклоном, но отклонения были бы незначительные. В данном случае это был я.

Надо было передать дела, на это требовалось время. Даня не подходил по политическим соображениям – новые владельцы его побаивались, воспринимали как человека Гайдамака. Для них это было все равно что оставить в доме бывшую свекровь после нового замужества. Дима сам не захотел сотрудничать. Пришлось мне.

Нет смысла подробно рассказывать о конфликте. Эта информация уже никого ничему не может научить, да и мы теперь по-другому смотрим на многие вещи. Важны два факта. Первое: когда вы собираетесь произвести кардинальные изменения в успешном проекте, тем более если вы продаете бизнес, конфликты неизбежны. Второе: в нашем случае именно этот конфликт имел неожиданно позитивные последствия и обеспечил преемственность редакционной политики и процессов, так как после ухода Солопова в компанию вернулись Копелевич и Вишневский. И тут было совершенно не важно, как они относились друг к другу в момент конфликта, – радиостанцию-то они создавали вместе. Для коллектива редакции это был правильный сигнал: да, владельцы теперь новые, но главный редактор – Илья Копелевич, один из создателей проекта, гарант преемственности во внутренней политике, значит, можно спокойно работать.

В конечном итоге все получили, что просили. Дима хотел «Коммерсантъ» – вот теперь он главный редактор «Коммерсанта FM» и даже успел запустить «Коммерсант TV». Данька, как блудный сын, вернулся к семейным активам, возглавил совет директоров «Лаборатории АНВИ», за полтора года подготовил компанию к продаже и заключил совершенно потрясающую сделку с «Протеком» на сумму с семью нулями.

У меня тоже не было никакого желания провести всю свою жизнь на Business FM. Всему свое время. Жизнь человека ограничена. А бизнес… Бизнес он тоже как человек. Растет, развивается, зреет. За ним надо ухаживать, пока он мал, но со временем, бизнес обретает самостоятельную жизнь и более не нуждается в родительском контроле.

Тот же «Коммерсантъ» всем нам пример. Уже десять лет нет там людей, которые его создавали: нет Пономаревой, нет Милославского, нет Васильева, нет Яковлева, который все это придумал, нет Голованова, три или четыре раза менялись владельцы, люди уходили целыми командами и создавали конкурирующие проекты, но издательский дом по-прежнему самодостаточен и остается несущим столпом медийной отрасли.

Я тоже хотел бы через десять лет, вернувшись в Москву из очередного путешествия, взять в аэропорту такси, где тюнер настроен на 87,5, слушать по дороге домой последние бизнес– новости на мною созданной радиостанции. Наверно, через десять лет она будет звучать по-другому. Будут меняться обстоятельства. Будет меняться эфир, и бренд будет меняться. Ничто живое не стоит на месте.

Предложения о покупке радиостанции стали поступать уже через год после выхода в эфир. Практически еженедельно возникали такого рода разговоры. Не все предложения были нам интересны, но мы их добросовестно рассматривали.

Разрушить медийный актив можно за три месяца, ты даже не заметишь, что произошло. Поэтому я видел эту историю как стратегическое партнерство. То есть не продажу, а скорее слияние со стратегическим инвестором, который будет нам интересен. Им могла стать любая компания, которая понимает, что значит медиабизнес: News Corporation, CNN, Bloomberg, крупные российские игроки медийного рынка.

Свою позицию по поводу сделки, которая в конце концов состоялась, я высказывал публично, и она широко обсуждалась в прессе. Не вижу смысла ни подтверждать ее, ни отказываться. Это дела давно минувших дней.

Для Business FM (так же, как и для каждого из нас) сделка была своего рода дверью, за которой открывался новый путь. И очевидно, от фигуры покупателя зависело, сможем ли мы стать попутчиками. В данном случае – не смогли. Что ж, как сказал Уинстон Черчилль: «Успех не окончателен, неудачи не фатальны. Важно лишь мужество продолжать».

Грубо говоря, всегда есть три сценария: развалить, законсервировать или развивать. Должен признать, что, вопреки моим ожиданиям, новые владельцы счастливо избежали первого. Станция сохранила бренд и аудиторию и продолжает работать в рамках концепции, которую мы отработали за два года с момента запуска. Соответственно удалось сохранить и высокий рейтинг и уровень дохода. Прекрасно.

Говорю без иронии и от чистого сердца. С точки зрения бизнеса это действительно хороший результат.

Могло ли быть лучше?

На этот вопрос «правильного» ответа не существует, поскольку история не терпит сослагательного наклонения.

Гораздо полезнее задаться вопросом «что будет дальше?». На этот вопрос тоже нет ответа, но он, по крайней мере, имеет практический смысл.

Жизненный цикл радиостанции, как и любого интеллектуального продукта, – пять-шесть лет. Огромное количество проектов, прожив пять лет, растворяются в небытии. Поэтому главная задача медиаменеджмента в среднесрочной перспективе – придумать нечто, что позволит бизнесу не соскочить с плато вниз, запустить новый виток развития или, говоря языком бизнеса, новую кривую маркетинговых усилий. Это важно для любого проекта, это важно для Business FM»

Проект активно рос первые два года, а к моменту продажи мы вышли на плато маркетинговых усилий. Мы сказали нашей аудитории все, что могли сказать нового. Следующие три-четыре года мы должны были бы вышлифовывать радиостанцию до безусловного блеска и придумывать новое восхождение – нечто, что мы скажем слушателю, когда он устанет.

Что это может быть?

А вот не знаю. Понятия не имею. Хотя и думаю об этом каждый день.

По первоначальному замыслу (так оно есть и сейчас) Business FM дает прикладную информацию, полезную для конкретных решений. Послушал эту станцию – и принял решение: «О, значит, мне нужно сделать вот это»:

• мне нужно перейти из долларов в рубли;

• мне пора сократить плату своей домохозяйке;

• мне нужно уезжать из России;

• мне нужно возвращаться в Россию;

• мне нужно покупать не такой костюм, а другой (и т. п.).

То есть в ощущении потребителя это радиостанция, которая сообщает что-то полезное. Так воспринимается станция сейчас. И это, конечно, очень хорошее позиционирование. Но это не значит, что она будет так восприниматься всегда. И это также не значит, что такое позиционирование всегда будет выгодным для проекта.

Дело в том, что позиционные отличия внутри новостного формата весьма условны. В конце концов, все информационные радиостанции дают слушателю примерно одинаковый набор фактов. Все то, что действительно важно, обязательно прозвучит в эфире и на «городской станции», и на «бизнес-станции», и на «станции общих новостей».

Вы спросите: «К чему тогда все эти восторги в адрес форматного программирования? Получается, вы мне голову морочили на сотнях страниц?» А вот и нет! Не морочили. Форматное программирование – ключевой элемент успеха в медиабизнесе. Но не единственный.

Социальная психология не является наукой в строгом смысле. На самом деле мы не можем ни подтвердить, ни опровергнуть ни одну из маркетинговых концепций никак иначе, кроме как ссылкой на опыт реализации. Но в реальности ни одна концепция никогда не была реализована в полной мере и в чистом виде. То есть в области рационального мы не можем найти аргументов достаточно прочных, чтобы строить на них бизнес. Мы используем те или иные аргументы, но, принимая решения, руководствуемся интуицией, чувством.

Миша Эйдельман верит в «стратегию голубых океанов» и на ее основе строит методологию своего консалтинга. Я верю Мише и пользуюсь его исследованиями. При этом в случае Business FM мы попадаем в десятку, а у «Сити FM» ничего не получается. И тот и другой проект делается на базе одинаковых исследований, интерпретированных одними и теми же людьми, и более того, в существенной части проекты реализуют тоже одни и те же люди.

Мы много говорили о том, что «Сити FM» не смогла реализовать потенциал потому, что менеджменту «Газпром-Медиа» не хватило смелости в реализации предложенной модели. Я не собираюсь отказываться от своих слов, но хочу предложить еще один взгляд.

А может быть, просто время не пришло? Может быть, они запустились слишком рано? Может быть, аудитория была еще не вполне готова воспринимать столь насыщенный информационный поток?

На самом деле это ничуть не противоречит тезису о «смелости». Средства массовой информации и люди, которые их делают, находятся в неразрывной связи с обществом. Для того чтобы совершить смелый поступок, человек должен преодолеть внутреннее сопротивление – то есть как минимум верить в успех!

Обратите внимание, что профессионализм и опыт этих ребят я никогда не подвергал сомнению. Та же команда сделала «Релакс FM» – абсолютно выдающийся проект, который стал «Радиостанцией года» в Европе!

В размышлениях о сих предметах я провожу довольно много времени по долгу службы. Все это особенно сильно занимало меня в 2009-м, когда стало понятно, что мы закончили работу над форматом и ничего принципиально нового добавить уже не сможем.

Я настаивал на слиянии с крупным медиахолдингом потому, что рассчитывал найти партнеров, которые были бы в состоянии оценить важность этих, на первый взгляд «теоретических», вопросов.

У меня были кое-какие идеи, как именно должна трансформироваться наша станция. Собственно, их я в какой-то мере реализовал на следующем проекте – «Коммерсантъ FM».

Если бы я оставался в «Объединенных медиа», то настаивал бы на трансформации станции как раз в этом направлении. И тогда, возможно, Business FM повторила бы историю самого «Коммерсанта» – легендарной газеты 1990-х.

В 2009-м в России, в Москве не было нормальной информационной радиостанции общего формата (новости обо всем). «Эхо» не является такой радиостанцией – она не информационная, а аналитическая, разговорная. «Вести» – плохая радиостанция общего формата. Она плохо сделана. Слишком на поводке.

Эта нехватка могла стать основой для развития Business FM. То есть со временем она могла постепенно трансформироваться (как в свое время «Ъ», а затем «Ведомости») из «полезного радио» в «базовый элемент», must-have для определенного слоя населения.

Отчасти эта трансформация произошла сама собой. Для многих Business FM сразу стала как бы информационным каналом – «бизнес-информационным», а может быть, и «информационным интересным». Будет ли Business FM развиваться в этом направлении или (учитывая появление «Коммерсанта FM») выберет другой вариант трансформации, зависит от новых владельцев, но сама трансформация неизбежна.

Сейчас мы конкуренты, и в тактическом смысле я не заинтересован в успехе Business FM, но не все так просто. Российский медиарынок еще очень молод.

Для примера: сколько вы сможете вспомнить спортивных телеканалов в России? В США их семь! Представьте: вы можете круглосуточно смотреть только спорт в семи форматах. Трудно представить? То-то и оно!

Мы просто к этому еще не готовы. Мы можем только теоретически объяснить, зачем рынку такая подробная сегментация.

Значит, нам предстоит еще очень долгий путь, и на этом пути общие интересы развития отрасли могут оказаться более важными, чем конкурентные отношения компаний. Я говорю не о каких-то там высоких сферах, а о вполне осязаемых вещах, на которых базируется успех бизнеса.

Почему в России нет такого количества телевизионных информационных программ, как в других странах? Ну, во-первых, время не пришло: человеку, который впервые попробовал виски, вы не сможете объяснить уникальные особенности разных купажей. Во-вторых, в какой-то момент отрасль оказалась под жестким влиянием государства и фактически под запретом на инвестиции.

Нет инвестиций – нет экспериментов – нет школы. Неразрывная связь явлений, неизбежный результат. Но с другой стороны, общество не может долго стоять на месте. Нереализованная энергия накапливается и начинает прорываться. Появляются какие-то отдельные проекты. Недоделанные, нежизнеспособные, оторванные от инфраструктуры, но они появляются. Потом умирают. На их месте появляются какие-то другие. Люди, которые их сделали, приобретают навык, кругозор, способность систематизировать специфический опыт. Постепенно складываются истории получше. Потом на их основе делаются вполне себе вменяемые проекты – невыдающиеся, но жизнеспособные. Начинают чего-то там зарабатывать, формируется рынок. Рынок ведь формируют не создатели проектов, а последователи, те, кто сам ничего нового сделать не может, но умеет хорошо копировать. И вдруг происходит прорыв. Количество перерастает в качество. Возникает некая совершенная форма реализации.

Business FM не могла стать тем, чем стала, без огромной работы, которую проделали в отрасли другие люди. И она не могла иметь такого успеха, если бы рынок и аудитория оказались не готовы ее принять.

Идея витала в воздухе. Но все игроки понимали, что это очень дорогая вещь, и боялись, что ниша окажется слишком узкой. Просто не наберет ядра. Мы решили, что пора, – и попали в точку.

История с бизнес-телевидением ровно та же, что с бизнес-радио. Хорошее бизнес-телевидение до кризиса стоило бы $50 млн, сейчас 30. Это большие деньги. Большой риск. Может ничего и не получиться. Есть пример РБК, где телевидение успело «состариться» раньше, чем вышло на самоокупаемость.

Вот я сейчас запустил «Коммерсантъ ТВ». Было чуть полегче, чем с радио, – есть суперпримеры: CNBC, Bloomberg, гениальный американский канал Fox-money – бери и делай. Насколько мы угадали – время покажет.

А вот с «Коммерсантом FM», похоже, угадали – год в эфире, а рейтинг уже перевалил за три пункта.

Я обратил внимание на любопытную закономерность: все выдающиеся проекты на рынке информационного вещания так или иначе приурочены к кризисам – экономическим и политическим.

Если 20 лет новой России условно поделить на эпохи, то станет очевидно, что каждой эпохе соответствует свое характерное эфирное СМИ. Политический кризис 1991–1993 годов породил «Эхо Москвы». Потом пустота вплоть до 2003-го, когда появилось РБК ТВ, однако, если задуматься, становится понятно, что это был ответ на кризис 1998 года, несколько запоздалый в силу слабого развития рынка. Памятная осень 2008 года сопутствовала успеху Business FM. Очевидно, кризисы обостряют интерес публики к некому актуальному пласту информации и таким образом способствуют успеху тех медиапродуктов, которые наилучшим образом удовлетворяют эту потребность.

Если мое предположение верно, то сейчас как раз настал удачный момент для «Коммерсанта FM» – недаром наши трансляции с Болотной площади и проспекта Сахарова стали хитами эфира. Есть эмоции – это тренд.

Мы живем в интересное время. Отрасль наконец-то стала наполняться традицией, начала формироваться школа.

Любое ремесло – это традиция. Выдающиеся вещи всегда базируются на традициях: ремесленных, художественных, интеллектуальных. Андрея Рублева не было бы, если бы не было Феофана Грека и канонов византийской школы. Эйнштейн не «придумал» теорию относительности. Он ее сформулировал. Вывел из суммы других знаний, которые уже существовали. Была школа, была актуальная дискуссия и огромное количество конкретных вещей: ньютоновская физика, исследования о сущности электронов, математические модели…

Так же и в бизнесе, и в частности в медиабизнесе, выдающиеся проекты как бы прорастают из всей суммы накопленных знаний, технологий и усилий, накопленных предшественниками.

Я буду счастлив, если родится информационная радиостанция лучше, чем наша. Пока я таких не видел, но я буду счастлив.

Всегда есть возможность сделать что-то лучше, и мы должны это понимать. Я к этому отношусь спокойно. Я буду счастлив, если появятся люди, которые сделают что-то лучше меня. Мои амбиции в этой области удовлетворены с избытком. Мы сделали уже нечто, что продвинуло отрасль в целом. Наши находки начали копировать другие, значит, они вошли в школу, в традицию российского радио и в какой-то степени – в мировую традицию.

После Business FM сложно делать новый проект, потому что есть определенная планка, которая не дает покоя. Ты говоришь: «Ну что же такое, почему все так слабо, почему так туго идет!» Ты просто начал забывать, как туго шла Business FM.

Но вот что любопытно: мир стал меняться уж очень быстро. Похоже, что цикл кризисов существенно сократился. Это значит, что сегменты информационного рынка будут заполняться быстрее и нас ждет много выдающихся медиапроектов в самое ближайшее время. Будет много работы.