19 ноября 1980 г. весь Нью-Йорк с нетерпением ждал кинопремьеру Heaven’s Gate («Врата рая»). Майкл Чимино, известный режиссер, получивший признание благодаря предыдущему фильму The Deer Hunter («Охотник на оленей»), потратил на свой шедевр в жанре вестерн не один год и более 35 млн долларов (в пересчете на сегодняшний день — более 100 млн долларов). В фильме снимались восходящие звезды Джефф Бриджес и Кристофер Уокен, а также целая армия актеров второго плана. Картина демонстрировала впечатляющий исторический охват. Казалось, все предвещало победный триумф, однако в суете подготовки к первому показу почти никто, включая продюсеров, не видел фильм в окончательном варианте.

Картина Чимино шла по следам фильма Фрэнсиса Форда Копполы Apocalypse Now («Апокалипсис сегодня»). То был легендарный фильм о Вьетнаме с невероятно трудными съемками и ореолом творческой романтики: кассовый успех и гениальная картина, которая едва не осталась незаконченной. Фильм «Врата рая» тоже был снят с исключительным соблюдением режиссерского видения и стал символом, даже высшей точкой второй открытой эпохи в американском кинематографе, которая длилась с конца 1960-х гг. и в течение 1970-х. Этот период как никогда близко подвел Голливуд к идеалу, сформулированному У. Ходкинсоном в конце 1910-х гг. Режиссеры ощутили новый уровень свободы от предубеждений киностудий: обладатели статуса вдохновенных творцов получали всё, о чем бы ни попросили. И никакая студия не воплощала дух Нового Голливуда ярче, чем United Artists — единственная крупная независимая студия, выжившая в перипетиях 1920-х гг. Ее подход основывался на том, чтобы искать и финансировать режиссеров, имеющих свое авторское видение. В 1970-х гг. United Artists стала основной площадкой для новых режиссеров с большими идеями — среди них были не только Коппола и Чимино, но и Вуди Аллен, Мартин Скорсезе и другие.

Однако на нью-йоркской премьере все пошло наперекосяк. Первую половину фильма зрители проявляли удивительное безразличие. Стивен Бах, один из руководителей United Artists, позднее написал, что они были «немые от ужаса или сонные от скуки». В перерыве Чимино зашел в притихший банкетный зал и обнаружил, что бокалы с шампанским стоят нетронутые. Бах передает разговор режиссера с пресс-секретарем:

— Почему они не пьют шампанское?

— Они считают, что фильм ужасный, Майкл.

Критики были поистине жестоки, особенно Винсент Кэнби из The New York Times. «”Врата рая” представляют собой весьма редкое явление в сегодняшнем кинематографе, — писал Кэнби. — Это безусловный провал». Фильм «настолько плох», что «кажется, мистер Чимино продал душу дьяволу за успех своего “Охотника на оленей”, и теперь дьявол вернулся, чтобы забрать ее».

В общем, фильм «Врата рая» вошел в историю кино как одна из крупнейших катастроф, но не только в смысле кассовых сборов. Картина и правда не собрала больших денег, но это не так уж необычно. Провал вызвал более глубокие последствия. Справедливо или нет, но его восприняли как приговор всему подходу студии United Artists к съемкам кино — подходу, который стал символом искусства 1970-х гг.: защита независимости режиссеров и прославление художественных экспериментов. «Врата рая» стал фильмом-проклятьем — он напрямую спровоцировал финансовый крах United Artists и последующую продажу киностудии MGM. Это было начало конца второй открытой эпохи кино.

Падение United Artists в начале 1980-х гг. и второе закрытие киноиндустрии представляет собой новый виток Цикла и начало того порядка, который длится до наших дней. В этот момент мы наблюдаем, как одержал победу конкурирующий подход к кинопроизводству, который совпал с подъемом медиаконгломератов. Ключевой фигурой здесь стал Стивен Росс, в прошлом директор похоронного бюро, положивший начало новому способу организации развлекательной индустрии. В отличие от отдельной компании, каковой являлась United Artists, фирма Росса — Warner Communications (сегодня это Time Warner) — имела десяток медиакомпаний и прочих владений под одной крышей. Эта бизнес-модель пройдет через 1980-е и 1990-е гг. и станет самой распространенной формой существования для отраслей кино, музыки, журналов, газет и книгоиздания — словом, всего, что некогда называлось «досугом».

Невозможно изучать коммуникации, равно как и американскую и всемирную индустрию культуры, без понимания сути конгломератов. И тем не менее эту форму бизнеса, изначально созданную корпорациями в помощь творческой бухгалтерии, по-прежнему на удивление сложно описать и еще сложнее обосновать. Это создание похоже на многоголовую гидру, функционирование и преимущества которой озадачивают как юристов, так и экономистов. По выражению автора статьи в Bell Journal of Economics, «несмотря на обширные исследования, мотивы слияний конгломератов остаются в основном неясными».

И между тем модель конгломерата доминирует в информационных отраслях конца XX — начала XXI в. И в США, и в других странах на нее приходится львиная доля отраслей культуры. Как и предшествовавшие ей интегрированные киностудии Голливуда, конгломераты могут быть благодетелями или злейшими врагами творчества. Благодаря мощным оборотам они дают информационным отраслям финансовую стабильность и, теоретически, огромную свободу, чтобы пробовать рискованные проекты. Но при всем этом конгломерат запросто может превратиться в педантичного, жесткого хозяина, одержимого максимизацией прибыли от своей интеллектуальной собственности. В самом худшем варианте такая организация может довести логику массового производства культуры до крайней банальности и пошлости, если это представляется финансово оправданным. И это заставляет вспомнить пророчество Олдоса Хаксли, сделанное в 1927 г., о машине, которая использует «все возможности науки для процветания тупости».

 

Больше не рискуем

Итак, единственный крупный провал — «Врата рая» — привел к краху целой студии. Поэтому кинобизнес встал перед необходимостью искать новые способы обезопасить себя от неудач. Как мы увидим, защита от финансовых катастроф стала, пожалуй, главной причиной появления медиаконгломератов. Но подтекст ситуации на самом деле шире: наш сегодняшний мир развлечений и своей формой, и содержанием обязан установкам риск-менеджмента в сфере, где неуспех может стоить невероятных денег.

Несколько базовых моментов касательно экономики развлекательной отрасли помогут нам лучше понять это. В ее основе лежит непреложный факт: успех каждого отдельного продукта крайне сложно предсказать. Существует гигантское различие между прибылью, которую приносят средненькие проекты и настоящие хиты. Другими словами, индустрия развлечений является классическим и ярчайшим примером отрасли, которую экономисты называют «основанной на хитах».

Таким образом, горстка коммерчески успешных продуктов приносит на несколько порядков больше денег, чем все остальные. Разница между № 1 и № 20 в рейтинге любой медиаотрасли хорошо описана редактором журнала Wired Крисом Андерсоном в его книге The Long Tail («Длинный хвост»), которая, кстати, стала бестселлером. Книга знаменита тем, что прославляет бизнес-модели интернета, однако, кроме этого, Андерсон на реальных данных показывает: своей прибылью компании обязаны сравнительно небольшому количеству хитов. Отсюда вытекает специфическое распределение спроса (как показано на иллюстрации), которое обычно ставит в тупик и разочаровывает консультантов по управлению. На практике, если взять отрасль книгоиздания в качестве примера, это означает, что семь книг про Гарри Поттера превосходят по доходам тысячи других книг, вместе взятых. Точно так же и в кино: колоссальный блокбастер может обогнать кассовые сборы сотен независимых фильмов, и так далее.

Вторая особенность заключается в том, что хиты не так уж просто распознать заранее. Порой фильм появляется из ниоткуда и срывает куш. Так случилось с первым «Рокки» — малобюджетным фильмом неизвестного в то время Сильвестра Сталлоне, который стал самой обсуждаемой премьерой 1976 г. С другой стороны, и очевидные фавориты зачастую оправдывают ожидания благодаря кинематографическому таланту создателей (как «Апокалипсис сегодня») или чудесам компьютерной графики и неожиданной актуальности сюжета (как «Аватар»). Но все же не бывает длинных и дорогих картин, в которых настолько явно угадывается будущий успех, что киностудии не несут никаких рисков. Такие фильмы, как «Врата рая» или Ishtar («Иштар»), — настоящая ложка дегтя в статистике кинобизнеса. Они с треском провалились, несмотря на именитых режиссеров, известных актеров и солидные бюджеты. Почти невозможно предсказать наверняка, какой фильм станет легендарным, а какой покроет продюсеров позором. Даже перед выходом «Титаника» и «Аватара» — самых обсуждаемых картин в истории кино — многие эксперты предсказывали, что это будет финансовое самоубийство.

Спрос в развлекательном бизнесе

Почему же так сложно предсказать успех в индустрии развлечений? Дать ответ непросто, однако можно начать с того, чтобы присмотреться к природе спроса. По сравнению с такими товарами, как, скажем, пиво или носки, продукты развлекательной сферы имеют важную особенность: потребитель в них не нуждается, он должен захотеть их. Люди должны захотеть вложить свое время и деньги — 90 минут на фильм, 25 долларов на книжку — без гарантии того, что они получат удовлетворение или достигнут желаемого эффекта. Конечно, есть ситуации, когда желание развлечения представляется необходимостью — например, во время долгого перелета. Но даже тогда эта потребность не уникальна: чтобы занять время, сойдет, в общем-то, любой приличный фильм. Суть в том, что каждая книга, кино или телепрограмма создается в атмосфере тревожного понимания, что она может оказаться полным провалом. Как пишет экономист в сфере кино Артур Де Вэни, «каждый актер, сценарист, режиссер и директор студии знают, что их слава и успех мимолетны — с каждым выпускаемым фильмом перед ними маячит вечная угроза неудачи».

Неопределенность и изменчивый спрос, лежащие в самой основе индустрии развлечений, вынудили разработать большой спектр защитных мер. Как мы убедимся, структура развлекательной сферы имеет смысл лишь с точки зрения минимизации риска. Часть приемов очевидны: например, делать ставку на звездных актеров или режиссеров (обычно первый вариант), а также на сиквелы (копируя прошлый успех в надежде, что молния ударит дважды в одно место). Есть и весьма заумные системы финансового менеджмента и совместного учета, направленные на то, чтобы распределить успешные и провальные картины по бухгалтерскому балансу всей компании. Эти схемы связывает одно: они меняют облик американской и мировой поп-культуры.

 

Стратегия 1: создание конгломератов

Если главной проблемой развлекательной отрасли была непредсказуемость успехов и неудач, то у человека по имени Стивен Росс имелось ее решение. Будучи главой компании Kinney National Service, Росс в 1969 г. приобрел бедствующий бизнес Warner Bros. — Seven Arts в сфере кино и звукозаписи за 400 млн долларов. Он решил выйти на рынок развлечений. Через два года Kinney была переименована в Warner Communications, и в течение следующих 10 лет Росс стал первым примером нового архетипа: великий медиамагнат, не принадлежащий к когорте глав киностудий и прочих своих предшественников в директорском кабинете. Росс был первым подлинным бизнесменом — он покупал и продавал имущество компании, в отличие от продюсера или прокатчика, который добивался успеха. Как таковой он думал о риске совершенно по-новому. Сегодня его имя уже забыто, но тем не менее Росс остается ключевой фигурой, и не только из-за корпоративной структуры, которую он разработал, но также потому, что его компания и сама его личность стали ролевой моделью. Среди его последователей — Майкл Эйснер из Disney и Барри Диллер из Paramount и Twentieth Century Fox. Росс усовершенствовал финансовые схемы, на которых держались конгломераты, благодаря чему в сфере развлечений появилось достаточно свободы для того, чтобы все были довольны. А кроме того, он достиг такого размаха, рядом с которым бледнеет даже роскошь римских императоров.

Разумеется, с тех самых пор, как зародился кинобизнес, в уравнении всегда присутствовала необходимость справляться с базовым риском. Даже методы старого кинематографа можно разобрать с этой точки зрения. Картель Эдисона, к примеру, в 1908 г. жестко устанавливал цены ради гарантии того, что по всей отрасли затраты всегда будут ниже доходов. Этой же цели служила и насаждаемая однородность продукции — простые сюжеты, короткие фильмы, отсутствие ярких, звездных актеров и запрет на бо́льшую часть заграничного кино. Все это делалось по одной причине: чтобы любой отдельно взятый фильм был не лучше и не хуже других. Создавая взаимозаменяемые картины, как сказал бы экономист, картель стремился выровнять разницу между лучшими и худшими. Таким образом, судьба каждого фильма становилась гораздо более предсказуемой.

Вертикальную интеграцию киностудий, которая началась в 1920-е гг. с Paramount и прочих, также можно расценивать в качестве попытки минимизации рисков инвестиций. Раз студиям принадлежит каждое звено процесса производства и распространения, начиная от актеров и заканчивая сиденьями в кинотеатрах, они могут не только держать под контролем расходы, но и, в некоторой степени, обеспечивать нужный размер зрительской аудитории. Конечно, эта схема не всегда срабатывала, однако с ее помощью студии действительно добились определенной стабильности в бизнесе.

Но подход Росса к этой проблеме оказался куда более изобретательным. Он застраховал киностудию Warner Bros. от резких колебаний с помощью налаженного дохода от посторонних видов бизнеса. В течение 1970–1980-х гг. ради денежного потока были приобретены службы по уборке, издательство DC Comics, частный монетный двор Franklin Mint, журнал Mad, Garden State National Bank, компания видеоигр Atari и даже футбольная команда New York Cosmos. Не каждый из этих активов относился к коммуникациям, однако все они были куплены во имя «эффекта синергии».

Этот причудливый портфель активов на деле позволил достичь двух видов баланса. Первый, разумеется, касался различных медиаканалов. Как мы сказали, и музыкальные альбомы, и телешоу, и книги уязвимы перед лицом опасностей, которые присущи отраслям, «основанным на хитах». Группа медиакомпаний, собранных вместе, — это способ распределить риски и выгоды разных платформ. То есть роман-бестселлер вытягивает никчемный фильм, чтобы в целом поддерживать некий стабильный уровень доходов. Но, чтобы по-настоящему защититься от катастроф масштаба «Врат рая», Россу пришлось пойти на хитрость и уравновесить нестабильность развлекательной продукции в целом с помощью гораздо более надежных источников дохода. Под крылом Warner Communications наравне с компаниями сферы кино и музыки нашли приют автостоянки, службы проката машин и даже похоронные бюро (на которых раньше специализировался Росс).

Те схемы, которые он опробовал с фирмами по уборке офисов и прочими службами, позже были перенесены в масштабы тяжелой промышленности во время слияния Universal Studios и General Electric в 2004 г. Только теперь это был не медиамагнат, покупающий пиццерию, а промышленный гигант Джефф Иммельт, приобретающий киностудию. Universal получила такие гарантии, о которых только может мечтать компания сферы развлечений. К 2008 г. годовой доход GE превышал 183 млрд долларов, в то время как прибыль Universal составляла 5 млрд — то есть менее 3 % от общего итога. Когда головная компания имеет такие обороты, перспектива потерять сколько-то миллионов на одном фильме, пусть и неприятная, все же не представляет смертельной угрозы. Это была лучшая защита от крупных кассовых провалов — корпорация так огромна, что судьба каких-то 200 млн долларов становится не особенно важна.

Словом, структура конгломерата — просто манна небесная для отраслей развлечения и культуры. Ее способность переваривать большие потери теоретически может вдохнуть жизнь в творческие эксперименты — возможность делать действительно стоящие, хотя и более рискованные проекты. Одни только доходы от электрических лампочек GE могли позволить десяткам великих режиссеров спокойно и свободно работать либо обеспечили бы съемки тысяч картин в стиле фестиваля Сандэнс. Можно даже помечтать о крохотном налоге на лампочки, с которого кормились бы киностудии, — своего рода альтернатива государственной поддержке искусства. Устраняя риски, конгломерат дарил надежду, что в кинематографе и других сегментах развлечений наступит золотой век, финансируемый корпоративными доходами от других секторов.

Итак, впервые эта модель была воплощена в 1970-х гг., когда Росс и другие игроки, такие как Gulf & Western, стали объединять киностудии с более солидными предприятиями. И конгломераты создали тот самый стабилизирующий эффект, который расширял возможности творческого поиска. Подобно независимым студиям, они были склонны финансировать более рискованные и интересные картины режиссеров с оригинальным видением. Пока фильмы отбивали съемочный бюджет или хотя бы не приносили существенных убытков, конгломерат был готов мириться с недостаточной рентабельностью. Однако терпение оказалось небезграничным. Как можно было опасаться, вскоре конгломераты начали критически изучать свои киноподразделения тем же жадным взглядом, которым смотрели на всю остальную свою продукцию.

Перед тем как мы проанализируем, как ценности конгломератов начали отрицательно влиять на отрасль культуры, можно задаться вопросом, почему конгломераты вообще захотели в нее влезть. Чем может быть полезна киностудии головная компания с тугим кошельком, вполне понятно. Но что здесь хорошего с точки зрения такой корпорации, как GE или Time Warner? Естественно, они запросто могут позволить себе проинвестировать множество фильмов и даже пережить крупные убытки, но зачем им это все? Почему коммерческая до мозга костей корпорация вдруг решает войти в такой рискованный бизнес, как авторский кинематограф 1970-х гг.? Большинство разумных предпринимателей предпочли бы поскорее избавиться от собственности такого типа. Спустя какое-то время сами конгломераты и их разочарованные акционеры и впрямь начали задавать себе эти вопросы, что в конце концов и привело к закручиванию гаек. Но в 1970-х гг., когда Росс создал компанию Warner, он и его товарищи из американского бизнес-сообщества наслаждались положением беспечных транжир.

Никакой объективный анализ расцвета конгломератов не может упускать из виду роль чисто персональных мотивов, а именно — тщеславия. Побросать разные медиаактивы в одну корзину — не самый верный путь к богатству, однако это позволило Россу и его последователям потакать примитивным желаниям рода человеческого.

Положение руководителя дает много бонусов — первым делом, высокую зарплату и власть, в качестве компенсации за то, что на верхушке корпоративной пирамиды приходится страдать от одиночества. Но до сравнительно недавнего времени эти блага не включали статус национальной знаменитости. Кабинет директора на протяжении большей части американской истории оставался местом сравнительно безликим — кроме тех случаев, когда человек действительно владел могущественной компанией вроде Моргана и Рокфеллера в начале XX в. или Билла Гейтса в конце столетия. Когда Росс управлял похоронными бюро и парковками, он был очень состоятельным, однако его нельзя было назвать знаменитостью, а тем более — светским львом. Согласно его биографу Конни Брак, именно в должности медиаглавы Росс осуществил свою мечту — достиг масштабной и яркой жизни, которой так страстно желал. Управление конгломератом с уклоном в медиаотрасль давало Россу и его товарищам блестящую возможность дружить с рок-звездами, заводить романы с актрисами, возиться с проектами-игрушками и даже оказывать влияние на общественное мнение.

Эти мотивы, конечно же, входят в понятие, которое экономисты называют волей к созданию империи. Но, строго говоря, эта фраза относится к деятельности, которая сама по себе является вознаграждением, — утоление внутренней жажды для таких людей, как Теодор Вейл. Росс определенно имел подобные устремления, однако его также бесспорно влекло то, что мы бы назвали «царскими привилегиями». Эти соблазны объясняют, почему его так манила именно индустрия кино, хотя у него уже имелся весьма солидный бизнес. Можно только поразиться, сколько денег готовы потратить или даже пожертвовать (особенно из чужого кармана) некоторые руководители, чтобы наслаждаться близостью к миру идолов поп-культуры и иметь над этим миром власть. Немногие топ-менеджеры в медиасфере признаются в эмоциональных потребностях, стоящих за тщеславием.

Почти на всех сохранившихся фотографиях мы видим Росса рядом с такими фигурами, как Элизабет Тейлор, Барбара Стрейзанд или Дастин Хоффман. Даже по его некрологу, опубликованном в New York Times, можно заметить, какая легкомысленная несдержанность сопровождала его жизнь на Олимпе:

По мере роста компании Warner ее визитной карточкой стала расточительность. Сотрудникам на Рождество и День благодарения раздавали щедрые подарки. Если кто-то из топ-менеджеров хотел сделать подтяжку лица, ее оплачивала компания. В корпоративные дома отдыха в Акапулько (Мексика) и в Аспене (штат Колорадо) приглашали разных знаменитостей. Направо и налево раздавались приглашения на чемпионские бои в Лас-Вегасе, штат Невада, и гости от Warner летали туда на одном из нескольких самолетов, принадлежащих компании. На борту самолета мистер Росс угощал всех конфетами, развлекал приглашенных звезд и сотрудников карточными фокусами, играл в нарды и домино. В каком-то смысле он был «богатым папиком», но, с другой стороны, оставался в душе почти ребенком и по-детски радовался всем удовольствиям, которые были ему доступны {348} .

Порой его крайнее пристрастие к звездным друзьям обходилось акционерам Warner подороже, чем эксцентричные поездки в Акапулько. «Богатый папик» делал пожертвования в любимые благотворительные организации знаменитостей, а также не жалел дорогих подарков их детям. По словам Конни Брак, когда Росс обхаживал Стивена Спилберга, он ни с того ни с сего согласился заплатить тому более 20 млн долларов — в десять раз больше разумной цены — за права на создание видеоигры по фильму E.T.: The Extra-Terrestrial («Инопланетянин»). В результате появилась первая крупная видеоигра по мотивам кинофильма (эффект синергии конгломерата в действии), однако она была признана худшей в истории видеоигр (согласно PC World, «печально знаменитая своим низким качеством»). После провала продаж бессчетные миллионы непроданных картриджей игры были похоронены в пустыне рядом с Аламогордо, штат Нью-Мексико. Катастрофическая сделка Росса серьезно повредила и чуть не погубила компанию Atari, ведь ей в конгломерате отводилась роль стабильного источника дохода, а не откровенно убыточного актива.

Конечно, было бы огромным упрощением заявлять, что конгломерат функционировал по примитивной схеме: промышленный магнат обеспечивает финансовую безопасность в обмен на доступ к голливудскому стилю жизни. Сглаживая колебания денежного потока в кинобизнесе и давая своему хозяину новые игрушки, конгломерат при этом служил более привычной цели создания империи — материальному обогащению. Ведь большая часть доходов от отдельных подразделений может не оправдывать по-настоящему огромных премий, но, объединенные вместе, они дают бухгалтерский баланс, похожий на то, что мы бы могли ожидать от промышленного или финансового гиганта сегодня. Люди наподобие Росса или Майкла Эйснера из Disney обладали всеми возможностями, чтобы обеспечить безбедную жизнь не только своим друзьям-приятелям, но и самим себе. А когда ты становишься в некотором роде знаменитостью, можно легче оправдать потакание собственным прихотям. Разве может медиамагнат платить самому себе меньше, чем кинозвезде? Известно, что Эйснер, к примеру, в 1990-х гг. оценил свою пятилетнюю работу в 737 млн долларов.

Однако между Россом и Эйснером есть существенная разница. Росс был топ-менеджером из сферы услуг, который подался в медиабизнес, в то время как Эйснер изначально принадлежал к этому миру. Его вынудили уволиться в ходе интриг в совете директоров, в которых участвовал племянник основателя Рой Дисней. Он обвинил Эйснера в том, что компания семейных развлечений превратилась в «хищный, бездушный» бизнес. Тем не менее факт остается фактом: в период его руководства прибыль Disney выросла примерно на 2000 %. Оба — и Эйснер, и Росс — при всех своих личных перегибах использовали структуру конгломерата на благо бизнеса, но во вред разнообразию и обновлению продукции. Сделав широкое обобщение, про Росса можно сказать, что к такому результату привела изначально неправильная мотивация его выхода на медиарынок. Проблема Эйснера заключалась скорее в том, что он все меньше и меньше думал о сути и содержательной стороне своего бизнеса. Когда он встал во главе Disney, компания уже имела опыт в распространении бренда на различные товары — от тематических парков до фуфаек. Но к 1984 г. Disney, которая все еще кормилась с показов в кинотеатрах, ослабла и едва пережила попытку рейдерского захвата. Эйснер вернул компании стабильность и на какое-то время даже сделал ее крупнейшим медиаконгломератом в мире. Но средства достижения этой цели показались многим, и в том числе племяннику основателя, предательством ключевого принципа компании: «контент превыше всего». Это была типичная претензия к медиаконгломератам тех лет, и она возникала из других стратегий, обычных для данной корпоративной структуры.

 

Стратегия 2: развитие интеллектуальной собственности

Росс и Warner Communications начали практику смешения разных видов бизнеса ради того, чтобы компенсировать риски в развлекательной отрасли, а в течение 1980-х и 1990-х гг. появилась еще одна схема. Как уже говорилось, фильмы и прочие развлекательные продукты — достаточно рискованное вложение денег, и отрасль исторически подстраивалась под этот риск, чтобы он не принимал угрожающих размеров. Среди самых первых и, наверное, самых интуитивно метких стратегий оказалось привлечение кассовых актеров. Следующим этапом после успеха «звездных» фильмов стали франшизы. Эта схема оправдала себя с фильмами Thin Man («Тонкий человек») в 1930-х гг. и продолжала доказывать эффективность в эпопее про Джеймса Бонда, которая стартовала в 1960-х гг. Из недавних примеров можно назвать серию фильмов про Борна. Несколько отличается от франшизы схема сиквелов, однако в ее основе лежит та же логика. Благодаря ей у нас есть многочисленные продолжения легендарных блокбастеров, таких как Jaws («Челюсти»), Terminator («Терминатор») и Beverly Hills Cops («Полицейский из Беверли-Хиллз»). А в 1980-х гг. появилась еще одна разновидность этого подхода, в которой фильмы, по сути, рассматриваются как способы распространения связанной с ними собственности.

Согласно этой точке зрения, в основе каждого фильма лежит некая интеллектуальная собственность, обычно персонаж — будь он родом из комикса, как Бэтмен, или из книги, как Гарри Поттер. Таким образом, кино одновременно представляет собой самодостаточный продукт и по совместительству является 90-минутной рекламой для связанной с ним собственности. Рентабельность фильма складывается не только из кассовых сборов, но и из стоимости этой собственности, а также сопутствующих ей лицензионных доходов (имеются в виду различные товары, от игрушек до книг с постерами фильмов на обложке и других связанных с ней продуктов). Так как любой фильм, включающий подобную собственность, получает разнообразные типы прибыли, появляется мощная мотивация концентрировать активы в этих изначально диверсифицируемых инвестициях.

Рассмотрим самые дорогие фильмы 2000-х гг. (бюджет указан в долларах):

Для начала отметим, что все эти фильмы являются римейками или сиквелами, за исключением «Аватара» — это уникальный полет режиссерской фантазии, больше напоминающий старые добрые времена кинематографа с рискованными ставками. Еще более красноречив факт, что каждый из фильмов основан на легко узнаваемом символе, у которого уже есть сложившаяся репутация, позиционирование и рыночная стоимость. А сила торговли такова, что персонаж больше не является насущным компонентом — его можно сделать даже из неодушевленного предмета вроде игрушки, как те же «Трансформеры».

А теперь давайте сравним самые дорогие фильмы 1960-х гг.:

Глядя на эти картины из XXI в., можно ясно увидеть их общий недостаток с точки зрения инвестиций: они не укрепляют стоимость интеллектуальной собственности, заложенной в них. Фильм наподобие «Клеопатры» либо приносит кассовые сборы, либо нет (в данном случае фильм не окупился, несмотря на самые крупные сборы 1963 г.!). Он не заставляет потребителя тратить дополнительные деньги после того, как кино закончилось. Говоря терминами маркетологов, такие фильмы зря занимают внимание зрителей. В отличие от них, «Трансформеры» или «Железный человек» не только зарабатывают деньги сами, но и стимулируют продажи связанных с ними игрушек, комиксов и, разумеется, сиквелов.

Полной информации из этих рейтингов не получишь, но можно проследить очень важную трансформацию отрасли и то, как по-новому распределяются ресурсы и энергия. Эта перемена напрямую связана с тем, что медиабизнес стал частью конгломератов.

Почему фильм типа «Трансформеры» вписывается в структуру конгломерата, а такие картины, как «Хелло, Долли!», не подходят для нее, даже при том что приносят хорошие кассовые сборы? Мы можем в общем обозначить это различие, но, чтобы глубже понять его, надо учесть не только экономику информации, но и законодательство об авторском праве.

У информации есть одно огромное отличие от практически всех остальных товаров: чем чаще она применяется, тем ценнее становится. К примеру, сравним некое слово и пару туфель. Если использовать и то, и другое миллион раз, то туфли попросту развалятся, а слово станет лишь более весомым. Каждый раз, когда вы произносите слово «Кола» или «Макдональдс», вы оказываете правообладателю маленькую услугу по маркетинговому продвижению.

Одно из самых удивительных последствий эпохи электронных СМИ заключается в том, что практически любое слово или картинка, повторенные миллион или даже миллиард раз, могут стать ценным активом. Как это возможно, чтобы странного вида мышь с писклявым голосом и невыразительным характером вдруг стала одним из самых известных в мире образов? Или что такое огромное количество людей будут интересоваться, кто такая Пэрис Хилтон, и, что еще более непонятно, захотят покупать разные товары с ее именем?

Ключ к пониманию экономического потенциала такого феномена — это превращение образа или бренда в знак, то есть в символ чего-либо. Изображение Адольфа Гитлера заставляет большинство людей стазу думать о «зле», хотя очевидно, что никто не получает доходов от этой ассоциации. В отличие от этого, образ Дарта Вейдера из «Звездных войн» вызывает ту же мысль, но этот персонаж принадлежит студии Lucasfilm. Пес Снупи постепенно превратился в абстрактный образ веселья, и этот факт приносит его правообладателю United Media миллионы долларов лицензионных отчислений ежегодно. Как следует из этой цепочки рассуждений, авторские права на интеллектуальную собственность и торговые марки — прекрасный способ получать доход с символов, находящихся в собственности. Никто не может обладать правами на Гитлера, или на гигантского осьминога, или на снежную бурю. Но вы можете владеть Дартом Вейдером, Бэтменом или Розовой Пантерой — благодаря федеральным законам об интеллектуальной собственности.

Вообще говоря, защищенная собственность на персонажей — это относительно новое явление в развитии авторского права. В те дни, когда герои брались из истории или из книг, суды часто отказывали во владении персонажами, даже такими узнаваемыми, как Сэм Спейд, главный герой The Maltese Falcon («Мальтийский сокол»). Но начиная примерно с 1940-х гг. судебная практика стала все больше склоняться в сторону авторских прав — при условии, что персонажи отвечают определенным критериям минимальных отличительных признаков. Так, невозможно владеть шаблонным персонажем типа задиристого драчуна. Но дайте ему когти из адамантия, запоминающуюся внешность и еще пару отличительных черт — и вот у вас получился персонаж комиксов Росомаха, один из самых ценных активов в кинематографе.

Говоря юридическими терминами, сложно описать точные критерии того, какого типа персонаж может быть защищен авторским правом, но достаточно будет сказать, что эти критерии не обременительны. В отличие от патента, авторское право на персонажа не требует доказательств, что вы что-то изобрели или создали некое новшество, — подойдет минимальное подтверждение творчества. Да и художественные достоинства не являются обязательными. Под заботливым крылом авторского права есть место даже таким персонажам, как Гримейс — Похититель молочных коктейлей. Персонажи — твердая интеллектуальная собственность, и права их владельцев защищает федеральный закон. Их стоимость можно оценить, а также, с помощью кино, увеличить.

Вот так и получилось, что в первом десятилетии XXI в. многие студии, на манер своих современников — девелоперов в сфере недвижимости, львиную долю времени проводили в поисках объектов, пригодных для повторного использования. Они пробовали и занимательные сюжеты, и известных актеров. Но к 1990-м гг. их терпение и фантазия иссякли, тем более что признанные звезды требовали все бо́льших гонораров. И тут пришлась очень кстати революция цифровых технологий. Перед продюсерами открылись возможности для гораздо более зрелищных фильмов, в которых завораживающие спецэффекты и буйная фантазия окупают бюджет так же замечательно, как увлекательный сценарий и яркая актерская игра, — а может быть, даже еще лучше. К XXI в. кинематограф перестал быть преимущественно бизнесом рассказчика, а вместо этого стал разновидностью рекламы, методом демонстрации подразумеваемой интеллектуальной собственности. Кроме того, эта стратегия ускорила глобализацию развлекательной отрасли, которая назревала многие годы. Экспортный потенциал традиционного кино, с его культурными особенностями, являлся дополнительным неизвестным компонентом в прогнозе доходности. Зато новый тип фильмов в буквальном смысле строился вокруг мультяшных образов-архетипов, которые легко преодолевают границы разных стран. А благодаря финансовым нововведениям конгломератов, успех фильма высчитывался не только из непосредственных продаж билетов, но и из повышения стоимости лежащей в его основе интеллектуальной собственности. В определенном смысле кинокартина стала не только продуктом сама по себе, но еще и огромной инвестицией. Разумеется, задумка очень умная, но она влекла за собой совершенно другой подход к культуре — многие люди старше 30 лет просто не воспринимали его, не говоря уже о том, что это вряд ли пришлось бы по душе основателям Голливуда.

Диверсифицируя возможный доход с инвестиций, эта концепция стала для конгломератов окончательным решением проблемы риска в развлекательной отрасли. Эдвард Джей Эпстейн, эксперт по причудливой экономике кинобизнеса, очень четко объясняет всю систему. Он указывает, что примерно с 1990-х гг. студии перестали считать кассовые сборы первейшим показателем успешности фильма. Ведь, как правило, риски несут внешние инвестиционные партнеры. Доход, который имеет значение в глазах студий, согласно Эпстейну, складывается из всего остального, включая выручку от продажи фильма на различных носителях (DVD, кабельное видео по запросу, загрузки в интернете и т. д.), а также показы по всему миру. Но главная золотая жила — это авторские права на персонажей, которые реализуются в продаже товаров, в новых фильмах о второстепенных персонажах (англ. spin-off), в правах на сиквелы и в прочих «производных продуктах», реальная стоимость которых никогда не оглашается.

Такая ситуация, полагает Эпстейн, привела к тому, что сегодняшние студии в гораздо большей степени заняты правами и лицензиями, чем непосредственно созданием кино. Они вкладываются в разработку ценных активов и зарабатывают на том, что распространяют свои права на максимально возможный круг их применения. Между таким подходом к кинематографу и той основой, на которой строилась отрасль на заре киностудий, лежит огромная пропасть. Что бы ни вкладывал Майкл Чимино в свою картину «Врата рая», он точно не собирался впечатать свой бренд в массовое сознание.

 

Стратегия 3: поиски шедевров на кинофестивалях

В 1989 г. братья Харви и Боб Вайнштейны владели маленькой независимой прокатной компанией под названием Miramax, успех которой главным образом держался на распространении концертных видеозаписей. Однако в тот год они сделали важную ставку. Видя, как на фестивалях Сандэнс и в Каннах приняли малобюджетный фильм Sex, Lies, and Videotape («Секс, ложь и видео»), Вайнштейны решили: он привлечет внимание достаточного количества зрителей, чтобы оправдать затраты на показ по всей стране. Необычный выбор с точки зрения Голливуда: фильм не планировался к производству, а был уже полностью готов. Но в то же время — ставка крайне рискованная. При съемочном бюджете в 1,2 млн долларов картина имела весьма сложный сюжет, построенный вокруг супружеской измены: герой фильма снимает на пленку, как женщины говорят о своей сексуальной жизни.

Фильм «Секс, ложь и видео» стал пробным шаром третьей стратегии риск-менеджмента, возникшей в 1980-х гг. В ее основе лежало не кинопроизводство, а поиски неограненных алмазов — уже отснятых картин с большим потенциалом. Концепция, разработанная Вайнштейнами, рассматривала кинофестивали как тестовые площадки и охотничьи угодья одновременно. Особенно их привлекал Сандэнс в штате Юта, организованный Робертом Редфордом, а за иностранными фильмами Вайнштейны ездили в Канны и Торонто. Малобюджетные недооцененные картины давали очень неплохой уровень окупаемости. Но с точки зрения финансовых схем фестивальный подход едва ли стал такой важной инновацией, как описанные выше. Его главная ценность заключалась в том, что у самобытных и иностранных картин появилась возможность достичь широкой зрительской аудитории.

Ставка Miramax на «Секс, ложь и видео» вполне окупилась — фильм принес больше 25 млн долларов в одних только США. Разумеется, братья Вайнштейны были далеко не первыми, кто превращал малобюджетное кино в золото. Как мы уже видели, это было обычное дело в 1970-х гг., когда студии финансировали продукцию неизвестных независимых кинематографистов, таких как Сильвестр Сталлоне и Фрэнсис Форд Коппола. Собственно говоря, по меркам «Рокки» или «Крестного отца» успех фильма «Секс, ложь и видео» был весьма скромным. Но с начала 1980-х гг., когда пала студия United Artists и появились конгломераты, большие инвестиции в новых режиссеров встречались все реже.

Вайнштейны вернули эту модель, хотя и придали ей новые черты. Как мы говорили, они рассчитывали не столько на свое мнение, сколько на общее восприятие картины критиками, зрителями и киноэкспертами на фестивале. Сам институт фестиваля — некогда единственный шанс на показ для потенциальных артхаусных картин, из большого количества которых выбирались лишь немногие, — постепенно превратился в некий фильтр для кино или подобие оптового рынка. Фирмы вроде Miramax и те, что шли по их стопам, как Sony Film Classics и Fine Line, начали понимать, что, дешево покупая и задорого продавая, можно снова сделать независимое кино прибыльным.

Этот подход в каком-то смысле гениален: он основан на коллективном мнении, а не на суждении одного-единственного продюсера. Учитывая огромное поле выбора, это, пожалуй, единственная реальная возможность следить за отраслью — ведь каждый год в США снимается почти 10 тыс. независимых фильмов, и еще многие тысячи за границей. Как и с любым товаром, большинство из них среднего качества или даже ниже, однако некоторые по-настоящему талантливы. И лишь часть этой небольшой группы обладает потенциалом массовой популярности. Откапывать такие бриллианты самому — все равно что искать иголку в стоге сена. А кинофестивали, благодаря своей структуре, представляют собой невероятно эффективный фильтр: сотрудники фестиваля проводят несколько этапов отбора, после чего вердикт выносят кинокритики и зрители. Конечно, невозможно полностью исключить ошибки: аудиторию в Каннах, Торонто и на Сандэнс сложно назвать моделью реального массового зрителя. Но все же фестивали дают достаточно информации, чтобы оправдать сравнительно невысокие ставки на фильмы, которые уже сняты и в определенном смысле проверены.

Возьмем классический пример фильма, который прорвался к успеху на фестивале Сандэнс, — Clerks («Клерки») Кевина Смита. Сюжет построен вокруг жизни двух продавцов в супермаркете и их друзей. Съемочный бюджет составил 27 тыс. долларов, а сам фильм был снят на черно-белую пленку в том самом магазине, где на тот момент работал режиссер. Несмотря на все это, на фестивале картину приняли на ура, и Вайнштейны решили купить ее за 227 тыс. долларов. В итоге фильм собрал в прокате 3 млн долларов — не то чтобы внушительная сумма по меркам блокбастеров, однако превосходная отдача от инвестиций. Впоследствии Miramax вложила еще больше денег в новый фильм Смита Chasing Amy («В погоне за Эми»), и кассовые сборы оказались еще выше. Успех, разумеется, повлек дополнительные доходы от «Клерков». А в плане художественной ценности Кевин Смит был окрещен самобытным режиссером с уникальным видением и воспевателем Нью-Джерси.

Эта схема, которую продвигала Miramax в 1990-х гг., оказалась настолько успешной, что буквально за несколько лет медиаконгломераты переняли модель. Disney пошла самым коротким путем — она просто купила Miramax. Остальные создали подразделения по ее подобию, такие как Sony Pictures Classics, Paramount Classics и Fox Searchlight. Но, как мы уже выяснили, главное преимущество этого подхода — художественное, а не финансовое. Как и в случае многих других методов малого масштаба, перенятых конгломератами, постепенно стали проявляться ограничения того, что в сетевых технологиях зовется возможностью масштабирования. Существует ограниченное количество фильмов с бюджетом в 20 тыс. долларов, которые могут собрать несколько миллионов кассовых сборов. Соответственно, в прокат попало и какое-то количество псевдошедевров — то есть картин, которые имитируют успешные инди-фильмы, но не имеют собственной уникальной души.

 

Медиаконгломераты XXI века

К 2000 г. форма медиаконгломерата достигла зрелости и обрела логическую завершенность. Явление, которое началось с импульса объединения медиакомпаний с другими видами бизнеса, благодаря перевороту в сфере интеллектуальной собственности поменяло весь ландшафт информационной индустрии, за исключением телекоммуникаций. Однородные гигантские предприятия, доминировавшие в отрасли (которым посвящена первая половина этой книги), к 1990-м гг. уступили дорогу банде спрутов, владеющих разнообразным имуществом в различных медиасферах. Типичная комбинация выглядела так: киностудия, кабельные и вещательные сети, издательские компании и, возможно, несколько парков развлечений. Конгломераты добавили над медиакомпаниями управленческий уровень, но их объединяло разве что общее название и тот факт, что все они имели дело с информацией.

Disney, некогда сосредоточенная на своих центральных брендах (Микки Маус, Дональд Дак, Белоснежка и т. д.), превратилась в настоящий медиаконгломерат с совершенно не связанными между собой составляющими — ABC, ESPN и Miramax. Мечты Майкла Эйснера об империи осуществились, однако, с точки зрения Роя Диснея, это все же было «хищническое, бездушное» кощунство, пусть и весьма прибыльное в долгосрочной перспективе. General Electric — созданный Томасом Эдисоном промышленный конгломерат, — продав RCA в 1930 г., выкупил обратно NBC и связанные с ней активы в 1986, а в 1989 г. была запущена CNBC. Впоследствии этот конгломерат захватил контроль над Universal Studios и встал в один ряд с Disney и Time Warner — холдингами, работающими во всех крупных секторах развлекательной отрасли: кино, персонажи, телеканалы, издательский бизнес, тематические парки развлечений и звукозаписывающие компании. В это время Gulf & Western, еще один конгломерат 1960-х гг., который родился в 1934 г. как Michigan Bumper Company, купил Paramount и вслед за Warner Communications стал именоваться Paramount Communications. Однако усилия пошли прахом, и в 1994 г. вся компания была продана Viacom. В 1989 г. Sony купила Columbia Pictures и CBS Records, стремясь создать первую японскую версию медиапромышленного конгломерата в стиле Росса, но результаты оказались неоднозначными.

Мы уже наблюдали, как большие масштабы регулярно привлекают внимание федеральных властей. В данном случае можно задаться вопросом, а не хотели ли Министерство юстиции или Федеральная комиссия по связи, глядя на этих новых гигантов, раздробить их. Были времена, когда правительство бдительно следило за тем, чтобы одни и те же компании не работали в разных сферах — если это и не блокировалось, то уж точно не приветствовалось. Но к 1980-м и 1990-м гг., когда в обществе возросло недовольство регуляционными мерами, такая линия поведения осталась в прошлом. Некоторые ограничения действительно последовали, например на приобретение холдингов на отдельном медиарынке. Но поскольку конгломераты главным образом стремились охватить не связанные между собой рынки — скажем, кинобизнес и издание журналов, — то не имелось прецедентов установления цен по сговору или признаков монополии на конкретном рынке. Соответственно, Акт Шермана здесь не работал. Таким образом, в 1990-х гг. конгломераты росли в безопасности, при минимальном надзоре, до тех пор пока в их владении не оказалось почти все. Единственным исключением, как мы убедимся, остался мир интернета и компьютеров — хотя это и казалось лишь вопросом времени.

В качестве эпилога к данной сюжетной линии я хотел бы привести оптимистичную историю о магии конгломератов. Это поучительная притча XXI в. о том, как изобретательный риск-менеджмент позволяет избежать краха и даже приводит к хэппи-энду. В 2007 г. Universal Studios выпустила фильм Evan Almighty («Эван всемогущий»), который рассказывает о человеке с комплексом Ноя. Он одержим идеей построить ковчег, чтобы спасти животных всего мира от надвигающегося потопа. Подобно многим благоразумным проектам своего времени, картина была сиквелом. Предполагалось, что она соберет еще денег на славе фильма Bruce Almighty («Брюс Всемогущий»), который получился невероятно прибыльным — в нем герой Джима Кэрри на одну неделю получил божественные силы. В «Эване» сыграл Стив Карелл — хороший выбор, на тот момент это был кассовый актер, в послужном списке которого числились успешный фильм The 40-Year-Old Virgin («Сорокалетний девственник») и телесериал The Office («Офис»). К сюжету приложили руку немало сценаристов, тем самым снизив риск субъективности в его подготовке. Хотя фильм, к сожалению, не имел защищенной интеллектуальной собственности, которая пополнила бы фонды Universal, но, по крайней мере, он основан на Библии, пусть и в весьма вольной трактовке. А Библия — это признанный бестселлер, пусть и с истекшими авторскими правами. Полагаясь на эти предосторожности, студия в итоге инвестировала в съемки 175 млн долларов. То есть «Эван» стал самой дорогой комедией в истории кино на тот момент.

В общем, фильм обладал всеми необходимыми качествами, кроме одного: к несчастью, он был откровенно слабым. Влиятельный кинокритик Ричард Ропер дал ему разгромную оценку: «примитивная комедия, навевающая скуку библейских масштабов, с крайне упрощенной идеей духовности». На популярном сайте Rotten Tomatoes, который собирает отзывы зрителей, фильм получил унизительные 8 % позитивных оценок. Несмотря на обширную маркетинговую кампанию и прокат фильма в 5200 кинотеатрах страны, «Эван всемогущий» собрал всего около 30 млн долларов в первый уик-энд — жалкая сумма по меркам блокбастеров. В итоге фильм попал в список худших премьер 2007 г. по версии журнала Rolling Stone, а также удостоился места во многих других аналогичных антирейтингах.

И здесь мы становимся свидетелями чуда. Взорвалась целая бомба, однако никто не пострадал. Universal Studios не обанкротилась, а все остальные, кто был вовлечен в проект, отделались лишь легким испугом. Жизнь киностудии продолжилась как ни в чем не бывало, и, самое главное, провал фильма никак не отразился на General Electric. С точки зрения промышленного гиганта, убытки от «Эвана всемогущего» оказались не более чем статистической погрешностью.

Короче говоря, неудача осталась безнаказанной. И что еще более показательно, спустя какое-то время продажи DVD и кассовые сборы за границей позволили фильму почти полностью отбить затраты — при том что никто не мог сказать о нем ничего хорошего. А если бы «Эван» имел своей задачей стимулировать продажу товаров и прав, то, вполне возможно, он вообще принес бы производителю неплохой доход, несмотря на свою никчемность с точки зрения киноискусства.

Очень поучительно сравнить между собой два провала: «Эван всемогущий» 2007 г. и «Врата рая» 1980 г. Результаты поистине удручают. После «Врат рая» Майкл Чимино, по сути, стал изгоем кинобизнеса и больше никогда не был допущен к съемкам крупного кино. А система кинопроизводства, основанная на режиссерском видении, которую воплощали Чимино и его коллеги, потерпела жестокое поражение. С другой стороны, неудача «Эвана всемогущего» никак не повредила системе, которая порождает подобные фильмы. А все потому, что с финансовой точки зрения производители не потерпели существенных убытков. То есть «Эван всемогущий» фактически показывает нам, насколько устойчива нынешняя система кинопроизводства. Посредственность спокойно плодит такую же посредственность — это и есть настоящее чудо современной индустрии развлечений.

 

В 2002 г. президент Джордж Буш подписал распоряжение о том, что Агентство национальной безопасности может следить за телефонными разговорами и интернет-активностью граждан США без санкции суда. Распоряжение было секретным, как и его исполнение, — даже сегодня масштабы внутренней слежки остаются неизвестными. Так или иначе, очевидно одно: АНБ никогда не смогло бы осуществить его самостоятельно. Ему потребовалась помощь, и в первую очередь — от американских телефонных компаний.

Четыре года спустя, в декабре 2005 г., данные о прослушке без санкции суда просочились в прессу — об этом написала The New York Times. Сенатор Арлен Спектер вызвал Эдварда Уитакера, главу AT&T, в юридический комитет Сената. В зале судебных заседаний комитета председатель Спектер, бывший прокурор, непривычно напряженным голосом медленно и четко задавал Уитакеру вопросы:

— Предоставляет ли AT&T данные о своих клиентах каким-либо правоохранительным органам?

— Мы соблюдаем закон, сенатор, — произнес Уитакер.

— Вы знаете, что это не ответ, мистер Уитакер.

— Я скажу только то, что мы соблюдаем закон. Вот мой ответ. Говорю вам, мы не нарушаем закон. Мы соблюдаем его.

— Нет, это юридическое заключение, мистер Уитакер, — Спектер явно начинал раздражаться. — Вы можете быть правы или нет, но я спрашиваю вас о фактах. Предоставляет ли ваша компания данные федеральному правительству или любым правоохранительным органам данные о клиентах?

— Если это законно и если эти данные запрашивают — то, разумеется, предоставляет.

— И такое случалось?

— Сенатор, все, что я могу сказать, это то, что мы соблюдаем закон.

— Это не ответ. Это не ответ, а отговорка.

— Это ответ.

Показания Уитакера, данные в 2006 г., стали первым публичным свидетельством воскресения AT&T. В тот момент стало очевидно, как поменялась ситуация с 1984 г. 22 года спустя после распада система Bell вернулась и снова работала плечом к плечу с американским правительством.

Эд Уитакер, наследник царственной мантии Теодора Вейла, был человеком совершенно иного типа. И хотя у него имелись те же амбиции, что и у его предшественника, AT&T под его управлением являлась уже совсем другой компанией. Вейл был идеалистом — он горячо верил, что на Bell возложены обязательства служить стране и строить величайшую телефонную систему в мире. «Мы признаём “ответственность” и “подотчетность” обществу с нашей стороны», — писал Вейл в 1911 г. В отличие от него, Уитакер был порождением другой корпоративной культуры, которая превыше всего ставит максимизацию доходов и минимизацию контроля за своей деятельностью. Когда журналист спросил Уитакера, какой ему представляется миссия AT&T, тот перечислил три своих главных приоритета: «Я хочу быть лучшим. Я хочу, чтобы у наших акций была самая высокая цена. Я хочу, чтобы наши сотрудники получали самую большую зарплату».

Федеральный курс в области коммуникаций в начале XXI в. был на руку AT&T. Компания под руководством Уитакера представляла собой мощное отражение корпоративных обычаев того времени. Во имя конкуренции она стремилась к монополии и власти. Но было бы несправедливо сказать, что выгоды в этих взаимоотношениях односторонни. Заявление Уитакера, пусть и с недомолвками, с ужасающей откровенностью показывает: AT&T нашла способ послужить правительству.

 

Уитакер берет дело в свои руки

Эдвард Уитакер-младший, главный модернизатор системы AT&T, с первого взгляда производит неизгладимое впечатление. Невероятно высокий, он ходит медленно, а говорит еще медленнее — у него типично техасская манера растягивать слова. Как сказал один бывший сотрудник Федеральной комиссии по связи, «он создавал вокруг себя атмосферу страха — при его неизменной вежливости возникало ощущение, что, если перейдешь ему дорогу, он тебя просто убьет». Хотя Уитакер возглавлял телекоммуникационную компанию, сам он упрямо держался луддитских воззрений. В его офисе не было компьютера, он не пользовался электронной почтой. «Не то чтобы я был совсем безграмотным в отношении компьютеров, но что-то около того», — сказал он однажды репортерам.

В 1999 г. журнал Business Week поместил портрет Эда Уитакера на обложку с заголовком «Последний монополист». В статье приводились размышления о том, как Уитакер и его компания смогут пережить наступающую эру, которая, как предполагалось, пройдет под знаком безжалостной конкуренции. «Сможет ли Уитакер, монополист до мозга костей, выжить без своей монополии?» — вопрошал автор материала.

У Уитакера имелся ответ: зачем учиться выживать в условиях конкуренции, если можно ее устранить? В конце 1990-х гг. и в начале нового тысячелетия, несмотря на официально провозглашенную правительством поддержку «жесткой конкуренции» (а возможно, благодаря ей), Уитакер задушил практически всех своих соперников, в значительной степени восстановив систему Bell, основанную Теодором Вейлом. К 2006 г. возрожденная империя охватила всю страну, за исключением регионов на западе и северо-востоке — там господствовал другой гигант, рожденный новой консолидацией отрасли, Verizon.

Уитакер, метко названный «монополистом до мозга костей», определенно подходил для своего поста. Начав работать в AT&T в 1963 г., в золотой период до раздробления, он сохранил верность компании в первые тревожные годы конкуренции в 1970-х. А когда Bell распалась в 1980-х, его карьерный рост продолжился. В 1990-е гг., все еще живя в Техасе, Уитакер встал во главе Southwestern Bell, которая была тогда самой маленькой из восьми «дочек Bell», образованных после распада.

Надо отдать Уитакеру должное: он оказался готов принять вызов. Перед ним лежала невероятная задача. Региональные отделения Bell, по замыслу федеральных властей, должны были поступиться рынком в пользу своих конкурентов. Система Bell уподобилась осужденному преступнику, и все ее «дочки» работали под прямым надзором Федеральной комиссии по связи и лично судьи Гарольда Грина. В качестве «повелителя телекоммуникаций» он следил за исполнением соглашения между бывшей монополией и Министерством юстиции. Наказанием за грехи родителя была плотная сеть предписанных судом ограничений и требований, наложенных в 1970-х гг. на функционирование «дочек Bell». Теперь правила комиссии обязывали обеспечить всех клиентов телефонным разъемом для присоединения «посторонних» телефонов и прочих устройств. От «дочек Bell» требовалось на своих станциях предоставить конкурирующим операторам дальней связи (MCI или Sprint) доступ к местным абонентам. Распоряжение, которому все они самостоятельно подчинились по загадочным причинам, также ограждало их от выхода на определенные рынки, включая «онлайн-услуги».

Вызволение компаний Bell из нормативной клетки было равносильно коллективному побегу из Алькатраса. На повестке дня стояло выживание. Возврат же к монопольному контролю над рынком казался бесплодной фантазией мечтателей не от мира сего. Если и существовала какая-то надежда на восстановление даже кусочка прежней власти, для ее воплощения требовалась скрупулезно продуманная многолетняя стратегия.

Но Уитакер и те, кто разделял его жажду реванша, терпеливо ждали подходящего момента. Они знали: хотя существование прежней Bell официально считается общественной угрозой, старый режим сохранил много сторонников и друзей в Конгрессе, правительственных органах и, самое главное, в федеральной и местных администрациях. В особенности Southwestern Bell имела хорошие, налаженные отношения с большей частью техасских политиков, поскольку Уитакер и его компания продолжали старую добрую традицию щедрой поддержки обеих партий.

На уровне концепции лоббисты и стратеги Bell — главным образом в Verizon (в прошлом Bell Atlantic с Восточного побережья, которая долгое время считала себя самой умной из «дочек») — начали переосмысливать некоторые долго удерживаемые позиции павшей империи. В частности, ревизии требовало отношение к конкуренции, всегда рассматривавшейся как проклятие компании, девиз которой, как мы помним, гласил: «Одна система, одна стратегия, универсальное обслуживание». В 1910-х гг. Вейл неустанно писал о «вреде дублирования» функций. Эти убеждения настолько укоренились, что были почти священными с 1880-х гг. и до 1980-х, когда идея регулируемой монополии давно вышла из моды. Словно человек, который не в силах расстаться с костюмом своей молодости, Bell с упрямой гордостью вошла в последнее десятилетие XX в., высоко подняв знамя своих традиций и отвергая любые намеки на конкуренцию. Именно из-за ее надменного самодержавного настроя Министерство юстиции затеяло судебный процесс, который привел к распаду.

Но мозговой центр Bell, серые кардиналы, которые, даже рассыпавшись по стране, никогда не забывали о былой империи, — вынашивали план. С помощью сочувствующих ученых, сторонников в политике и лучших штатных и привлеченных юристов эти верные солдаты монополии пришли к пониманию, что господствующий в Вашингтоне энтузиазм по поводу конкуренции и дерегулирования, по сути дела, можно использовать в своих целях, пусть и противоположных. Парадоксальным образом они решили, что сама идеология конкуренции может дать им ключ от темницы, в которой томилась их компания. Как это возможно в самой зарегулированной отрасли? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте на минуту вспомним историю конкуренции в Америке.

Важность конкуренции в США признавалась далеко не всегда. В конце XIX — начале XX в. многие ключевые фигуры бизнеса, такие как Вейл, а также профсоюзные лидеры и экономисты, считали, что конкуренция, особенно в коммунальных службах и других жизненно важных отраслях, расточительна и вредоносна. В таких секторах государственному регулированию отводилась роль защиты компаний, обслуживающих эти общественные потребности, от перегибов конкуренции, гарантируя им если не монополию, то по крайней мере существенную долю рынка.

В 1930-х гг., в условиях Великой депрессии и «Нового курса» Рузвельта, конкуренция едва ли казалась привлекательной. Частный сектор в целом оставался под подозрением, а власти стали больше ценить регулирование, поскольку оно оказалось более результативным. И лишь в 1960-х и 1970-х гг. перекос в сторону госконтроля начал сглаживаться — этот сдвиг был вдохновлен новым поколением либертарианских экономистов, главным образом в Чикагском университете. Среди них были Милтон Фридман и Джордж Стиглер. Эксперты той поры считали, что эффективность отраслей, регулируемых правительством, — в сущности, концепции «Нового курса» — оставляет желать лучшего. Экономика хворала от послевоенного расширения, и они прописали ей лекарство в виде дозы конкуренции и дерегулирования. Некоторые пошли еще дальше, заявляя, что в состоянии здоровой конкуренции регулирование практически не нужно.

Хотя эти идеи в 1960-х гг. выглядели радикальными, а порой даже неуместными, в 1970-х гг. они понемногу в порядке эксперимента стали применяться в некогда регулируемых отраслях (авиации, транспортных перевозках и энергетике). В коммуникациях перемены начались с Никсона, как мы видели в главе про кабельное ТВ, но продолжились при Джимми Картере. В период президентства Рейгана тенденция дерегулирования усилилась и вместе со снижением налогов считалась основой экономического роста. Таким образом, ко времени распада Bell идея совершенно контролируемой крупной отрасли выглядела абсурднее некуда.

Вот в такой ситуации находились партизаны Bell, задумавшиеся о своей стратегии. Если государственное регулирование — зло, которое мы должны терпеть лишь в отсутствие конкуренции, следовательно, явная конкуренция должна сделать это зло ненужным. Если самая контролируемая компания в стране сможет как-нибудь показать, что в телекоммуникационном секторе и впрямь расцвела конкуренция, будет шанс, что Bell все же удастся сбросить с себя большую часть оков.

 

1996 г.: война всех против всех

Избрание Билла Клинтона не повернуло вспять волну дерегулирования. Ему пришлось согласиться, что «эпоха большого правительства» закончена — мнение, которое относилось как к режиму вмешательства властей в экономику, так и к концепции социального государства. Мало где дух свободного рынка ощущался так явственно, как в Федеральной комиссии по связи, а также среди тех, кто получал деньги за лоббирование ее интересов. Ал Гор, ведущий специалист правительства в области технологий, столь же глубоко верил в силу конкуренции, как и люди из администрации Никсона. Со своей стороны, заявление за заявлением, чиновники из комиссии агитировали за свободный рынок как лучший способ достижения социальных задач в сфере коммуникаций. В числе проповедников конкуренции находился также друг Гора и председатель комиссии Рид Хандт. Разговоры о «приверженности страны открытому рынку, конкуренции и дерегулированию» стали в 1990-е гг. общим местом. Как объяснил Рид, «конкуренция на рынке связи приведет к снижению цен, расширению выбора для клиентов, стремительной эволюции технологий и укреплению экономики».

Продвигать конкуренцию никоим образом не плохо. Но из этого совсем не обязательно следует, что наличие конкуренции в самом абстрактном смысле может полностью избавить от необходимости в контроле — особенно в контроле над предотвращением «неконкурентного» поведения! И вообще, откуда мы знаем, что конкуренция — это и впрямь конкуренция? Некоторые люди готовы принимать видимость растущей конкуренции как приемлемую замену регуляции. Это был шанс для Bell, и она сменила свои убеждения. Принимая рост конкуренции, который шел полным ходом, Bell готовилась к возвращению на правах доминирующего игрока на формально открытом рынке.

Новая государственная идеология и новые корпоративные расчеты счастливо соединились в Акте о телекоммуникациях 1996 г., который подписали «дочки Bell», AT&T и их коллеги по цеху. Самая масштабная ревизия коммуникационного бизнеса со времен Акта о связи 1934 г. опиралась на принцип «конкуренции везде». Идея заключалась в том, чтобы убрать преграды для выхода на рынок во всех сегментах индустрии. Эту цель пообещали поддерживать все участники рынка: региональные отделения Bell (Bell Atlantic, Bell South, Pacific Telesis, Verizon и остальные), операторы дальней связи (AT&T, а также MCI) и кабельные компании. Акт был предназначен для того, чтобы побудить кабельных операторов осваивать телефонный бизнес, телефонные компании — предлагать телевизионные услуги, операторов дальней связи — строить локальные сети и т. д. Официально предполагалось, что он спровоцирует, согласно теории Томаса Гоббса, «войну всех против всех».

Закон был провозглашен в 1996 г. как окончательная победа над монополией Bell — словно весть о рассвете новой эпохи. Оглядываясь назад, можно сказать, что эта мера была безнадежно наивной. В ее основе лежала сложная схема: компании Bell разрешают конкурентам арендовать свое оборудование, чтобы те предлагали такие же услуги местной телефонной связи. Создание конкуренции на существующей инфраструктуре, конечно, могло бы работать в другой отрасли. И, похоже, эта схема успешно действовала в других странах. Но в данной ситуации все почему-то забыли о столетнем опыте Bell по части устранения и поглощения зависимых конкурентов. «Дочки Bell» были действующими чемпионами США в технике rope-a-dope — в главном офисе держат марку респектабельности, а у гаражей дают соперникам взбучку.

Хотя компаниям Bell не нравилась идея делиться инфраструктурой по так называемым разукрупняющим правилам Акта, они сразу почуяли, что все козыри у них. Самое главное, закон 1996 г. аннулировал соглашение, принятое по итогам антимонопольного процесса против Bell. С отменой этого соглашения «дочки Bell» избавлялись от орлиного взора надзирающего судьи Грина и переходили под присмотр Федеральной комиссии по связи. Теперь им открывалась полная свобода, ведь единственные соперники, которые были им не по зубам, — это федеральные суды и Министерство юстиции.

Имеется потрясающее сходство между событиями, которые последовали за Актом 1996 г. и Соглашением Кингсбери 1913 г. В обоих случаях правительство хотело привнести на телефонный рынок стабильную конкуренцию, и оба документа объявлялись оглушительной победой над системой Bell. На деле же каждый из них вымостил дорогу для нового восхождения Bell на вершину могущества. С одной лишь разницей: старая AT&T поклялась служить общественному благу и сдержала свое слово. У новой AT&T таких стремлений не было.

 

Кампания

Избавление от конкурентов — дело небыстрое. Кандидат в монополисты не сгоняет их на общее побоище, и в мире бизнеса нет корпоративных полей расстрела. Компания, которая ищет безраздельной власти, поступает скорее как дезинсектор: она устанавливает ядовитые ловушки, истребляет то, что на виду, и методически истощает своих врагов, превращая их жизнь в сущий ад. Монополист орудует местными законами и запасается отрядами юристов. Его тактика сводится к отсрочкам и судебным искам в стремлении выявить фирмы с меньшими ресурсами.

Акт 1996 г. позволил Bell громогласно заявлять о наступлении конкуренции, тем временем избавляясь от реальных конкурентов. Их было множество: со времени распада Bell появилась масса новых «конкурентных» телефонных и интернет-компаний, которые надеялись отхватить свой кусок от миллиардных доходов. Частично эта волна была вызвана более глобальным технологическим бумом и экономической экспансией 1990-х гг., когда найти финансирование было весьма просто. Но в 1996 г. начался настоящий звездопад новичков, после которого на долю телекоммуникаций пришелся беспрецедентный процент роста ВВП.

Каждая из компаний Bell внесла свой вклад в устранение конкурентов. Verizon, со своей стороны, управлялась с соперниками на Северо-востоке. В конце концов ей удалось навсегда усмирить MCI, которая так сильно досаждала Bell. Но безусловным чемпионом-тяжеловесом оказалась Southwestern Bell Эда Уитакера, которая теперь переименовалась в SBC. Как писал еженедельник Network World еще в 1997 г., «SBC более, чем любая другая [компания Bell], с помощью армии адвокатов и многих миллионов, потраченных на лоббирование, стремится свести на нет заметных конкурентов на своих рынках». С конца 1990-х и в течение следующего десятилетия SBC мастерски вела войну на истощение.

Военная кампания была направлена на то, чтобы партизанскими методами аннулировать уступки, сделанные по итогам акта 1996 г. В конце концов по стопам SBC пошли все остальные «дочки Bell». В столицах штатов и тысячах крохотных судебных округов по всей стране на конкурентов посыпались бесчисленные смертельные удары с целью заставить их пожалеть о самой мысли выступить против Bell. Но началось все в Техасе в 2003 г. У SBC была почти сотня зарегистрированных лоббистов, которые работали в Остине — при том что в парламенте числится 181 член. Открыто выступая против регулирования, SBC и другие прекрасно знали: настоятельно требовать этого на местном уровне — удобный способ бороться с любыми соперниками. Когда конкуренты стали появляться в начале 1990-х гг., SBC убедила техасский парламент добавить в Закон об организации коммунального хозяйства 1995 г. (PURA 95) несколько полезных положений. Среди изменений в окончательной версии законопроекта есть и значительная стоимость выхода на рынок. Чтобы предлагать свои услуги хотя бы одному клиенту, потенциальная телефонная компания должна была построить физические линии, охватывающие 60 % домов и бизнес-учреждений в радиусе 43,5 км. Грубо говоря, это то же самое, что требовать от компании построить дороги к каждому дому в округе только для того, чтобы открыть заправочную станцию.

Помимо юридической, имелись и другие военные тактики. Чтобы обслуживать клиентов по линиям SBC, например, конкурентам часто было нужно арендовать помещения в местном «центральном офисе», где заканчивались линии. От SBC требовалось предоставлять площади в аренду, но закон не уточнял, по какой ставке. Поэтому в конце 1990-х гг., когда помещение размером 10 на 10 футов на севере штата Нью-Йорк сдавалось за 10 тыс. долларов в год, SBC за ту же площадь в Техасе брала 500 тыс. долларов. Чтобы добиться через суд более реальной арендной ставки, потенциальный конкурент должен был затевать тяжбу, подавать апелляции и так далее — и все это просто чтобы выйти на рынок.

Отраслевые журналы конца 1990-х гг. кишели подобными историями о недобросовестном ведении бизнеса. По одному из свидетельств, SBC через своих юристов угрожала некой начальной школе за то, что та выбрала конкурирующего телефонного оператора. В другом случае SBC оставила открытые окна в своем помещении, где находилось коммутационное оборудование конкурентов. Туда залетали голуби, и в итоге из-за их помета оборудование вышло из строя. Имелись свидетельства, что Bell элементарно не соблюдала соглашения о взаимном присоединении сетей до тех пор, пока конкурентам не пришлось судиться — прямо как в старые добрые времена! Порой Федеральная комиссия по связи штрафовала SBC и других «дочек Bell», но это не приносило особого результата. Спустя какое-то время правительство начало серию судебных процессов по Акту Шермана, причем заявления внешне напоминали дело MCI против AT&T в 1970-х гг. Обвинение гласило: компании нарушают распоряжения Федеральной комиссии по связи, используя свою монопольную власть, чтобы уничтожать новых конкурентов. Яблоки от яблони недалеко падают — и «дочки Bell» еще раз подтвердили эту старую истину.

Конец 1990-х и начало 2000-х отличались от 1970-х не только падением интереса к развитию конкуренции, но и новыми настроениями федеральных судов по поводу твердости в исполнении антимонопольных законов. Раз предполагалось, что конкуренция, хотя бы номинально, существует, у судей редко возникало желание вмешиваться в «свободный рынок». Самым поучительным примером стал судебный процесс «Verizon Communications vs. Trinko». Verizon открыто и с весомыми доказательствами обвинялась в том, что препятствует бизнесу конкурентов; дело дошло аж до Верховного суда. Судья Антонин Скалиа от имени большинства посчитал, что нарушения Акта о телекоммуникациях не влекут за собой антимонопольных проблем. Такой вывод был прямо противоположен принятому в судах в 1970-х гг., когда AT&T изводила MCI. Это решение снова подтвердило, что самым важным результатом закона 1996 г. стало то, что Bell вышла из-под огня антимонопольного надзора.

Пока Уитакер и другие компании Bell вели наземную войну, срывая бизнес конкурентов и устраивая диверсии, их лоббисты и адвокаты развернули наступление с воздуха против собственно Акта о телекоммуникациях. Они пытались оспорить в федеральных судах почти каждый аспект положений Акта о том, чтобы делиться своими линиями с соперниками. Где-то они выиграли, где-то нет, но это не главное. Основное состояло в том, чтобы втянуть потенциальных конкурентов в многолетние сложные и дорогостоящие федеральные судебные процессы, чтобы их бизнес-модель годами находилась в подвешенном состоянии. В каком-то смысле эти тяжбы оказались самоцелью.

Однако участие в судебных разбирательствах не отвлекало компании Bell от привычной гонки за властью. В 2000 г. Verizon назначила главным юристом Уильяма Барра, бывшего генерального прокурора США, который некогда работал в ЦРУ. Его стиль работы являлся весьма специфическим. Как-то раз один из членов Федеральной комиссии по связи проголосовал не в пользу Bell, и тогда разозленный Барр хладнокровно произнес: «Я бы ему голову оторвал».

В 2000 г. президентом стал Джордж Буш, и буквально за несколько лет большинство желаний Bell сбылись. В отличие от администраций Никсона и Рейгана, которые серьезно относились к конкуренции в сфере коммуникаций, кабинет Буша был склонен считать, что конкуренция необязательно требует наличия живых конкурентов. За два года комиссия перелопатила правила о предоставлении линий конкурентам, и рынок, который с 1996 г. был конкурентным хотя бы номинально, теперь на всех парах двигался в сторону монополии. Естественно, что после отмены этих положений большинство фирм, которые еще не успели обанкротиться, оказались фактически приговорены.

В следующие несколько лет один за другим предполагаемые конкуренты Bell зачахли и поумирали. И все это время представители Bell продолжали что-то там говорить о сложностях выживания в конкурентной среде. По сути, единственными, кто смог выжить как соперники на рынке телефонной связи, оказались кабельные компании. У них имелись собственные провода, проложенные до каждого дома, а Акт 1996 г. дал им право стать межотраслевыми конкурентами — единственными, до которых не могли дотянуться компании Bell. Тем не менее в течение 10 лет после Акта о телекоммуникациях 1996 г. история повторилась, и Bell, пусть и разделенная, в который раз стала полновластным правителем телефонной отрасли. Идея о взращивании «жесткой» конкуренции на собственной инфраструктуре Bell камнем пошла ко дну — равно как и сами неоперившиеся птенчики-конкуренты, проглотившие наживку.

Однако избавиться от соперников — только половина дела. И в тот период компании Bell, не слишком таясь, стремились к цели повыше, чем совместная власть над рынком. Они собирались восстановить саму великую систему Bell. И вожаком вновь выступил Уитакер. В 1990 г. под его контролем находилась только Southwestern Bell, самый маленький из восьми кусков, на которые распалась монополия. В 1997 г. он купил региональные отделения, которые обслуживали Калифорнию, Неваду и штаты на Среднем Западе, — Pacific Telesis Group. Наконец, в 2006 г. он присоединил к своим владениям Bell South. Таким образом, после десятилетия консолидации его новая система Bell покрывала бо́льшую часть страны.

Империя, долгое время разделенная, должна объединиться

Но все же крупнейшая символическая победа Уитакера была одержана раньше: в 2005 г. он купил AT&T, обойдя Verizon, единственного соперника за звание главной из «дочек Bell». В конце концов, первейшей целью раздробления в 1984 г. являлось отрезать оператора дальней связи AT&T от местных отделений. Теперь же SBC приобрела бывший флагманский корабль империи (эта сделка быстро получила одобрение на всех уровнях администрации Буша), и смысл раздробления улетучился. «Раздельный бизнес местных телефонных компаний и операторов дальней связи уже не соответствует потребностям клиентов», — писала AT&T в Федеральную комиссию по связи в 2005 г. Примерно в это время Verizon выкупила MCI, и, подобно поздней Римской империи, система Bell существовала отныне в виде восточной и западной части: Verizon и AT&T (чье «золотое» имя и логотип присвоила компания Уитакера). Но это оказалось единственным разделением, а с вертикальной дезинтеграцией было покончено, и вместе с ней канула в Лету вторая крупная эпоха открытости и конкуренции в сфере телефонной связи. Она длилась с 1984 по 2005 г. — еще меньше, чем первая (1894–1920 гг.).

Под именем, которое более ста лет обозначало объединенную телефонную связь, компания Уитакера стала крупнейшей телекоммуникационной компанией в мире — прямо как ее тезка в прошлом. Она провела в забвении 21 год, но теперь, и номинально, и фактически, монополия вернулась.

 

Слежка

«Я был просто в шоке, — говорил он. — Они копируют весь интернет. Даже не выбирают. Может быть, данные сортируют позже, но на этапе передачи информации властям они собирают всё» {369} .

Марк Клейн начал свою карьеру инженера AT&T в 1982 г. Спустя 21 год он по-прежнему работал там же, в отделении Сан-Франциско. Однажды Клейн начал замечать нечто странное: его коллеги инженеры устанавливали дорогое оборудование в малоиспользуемую комнату 641A, причем доступ туда был ограничен.

Клейн пристально наблюдал и делал заметки. Он выяснил, что таинственная комната соединяется с помещением побольше, а там находятся высокоскоростные оптико-волоконные линии, которые заходят и выходят из здания. По ним передавался интернет-трафик в Сан-Франциско и обратно, а также осуществлялись «одноранговые связи» с другими крупными провайдерами. Не вдаваясь в детали, скажем, что в какой-то момент Клейну удалось пробраться в комнату 641А. Он обнаружил там множество сложной сетевой техники, а самое главное — семантический анализатор трафика, специальное устройство, предназначенное для масштабного сбора данных и анализа контента. Более двух лет Клейн продолжал наблюдения и пришел к самым неутешительным выводам: AT&T создала особую комнату для того, чтобы помогать федеральному правительству шпионить за интернетом, причем в отношении не только своих клиентов, но и вообще всех пользователей.

Возможно, вы задавались вопросом, имелись ли какие-то практические последствия возвращения AT&T. Ведь, несмотря на весьма драматичное раздробление, ей достаточно спокойно позволили сгруппироваться заново. Кто-то думает, что обычный человек вполне может оставаться в стороне от вопросов о том, кто управляет телефонной системой, — при условии, что его телефонные счета не удивляют резкими повышениями цен. Но, как показывает история Клейна, это может быть крайне важным моментом. Мы не можем утверждать наверняка, что воссоединение AT&T позволило Агентству национальной безопасности развернуть программу слежки. Но, безусловно, куда легче сговориться с небольшим количеством компаний: достаточно сказать, что федеральные власти обычно считают интегрированную телефонную систему более удобной, чем разрозненную. И это ярко проявилось в период холодной войны.

В начале 2000-х гг., когда началась слежка, SBC и остальные компании Bell ждали решений Министерства юстиции и Федеральной комиссии по связи касательно целого ряда сделок по слиянию. Опять же, невозможно доказать прямую связь между этими процессами, не говоря уже о факте взаимовыгодного обмена. Однако очевидно, что это был самый удачный момент, чтобы оказать услугу правительству.

Вот как Клейн описывает ситуацию:

В 2003 г. AT&T создала «секретные комнаты», спрятанные в дальних коридорах центральных офисов в разных городах, и там было установлено компьютерное оборудование для правительственной слежки, подключенное к популярному сервису компании WorldNet и ко всему интернету. Эти устройства позволяют властям просматривать каждое личное сообщение в сети и следить за тем, что конкретно люди делают в интернете {370} .

В частности, Клейн рассказывает, что он наблюдал на своем рабочем месте.

В Сан-Франциско «секретная комната» расположена в помещении 641А, дом 611 по улице Фолсом. Высокоскоростные оптико-волоконные линии связи проложены на восьмом этаже и спускаются до седьмого, а там они присоединяются к маршрутизаторам WorldNet — сервиса, который входит в «корневую сеть» AT&T. Для слежки за этими линиями связи был установлен специальный шкаф, соединенный с «секретной комнатой» на шестом этаже, чтобы мониторить поток информации, идущий через линии {371} .

Марк Клейн передал свои заявления вместе с фотографиями одной из «секретных комнат» в Electronic Frontier Foundation — правозащитную организацию, расположенную в Сан-Франциско, которая отстаивает гражданские свободы в эпоху цифровых технологий. EFF организовала пресс-конференцию, после чего подала в суд на AT&T, на основании материалов Клейна утверждая, что это нарушение Закона о надзоре за иностранными разведками (FISA), который на тот момент запрещал частным компаниям участвовать в электронной слежке, если такие полномочия не предоставлены им законом. EFF заявила: «Мы хотим, чтобы AT&T поняла: нарушать закон по просьбе президента не в ее юридических и экономических интересах».

Когда Клейн выступил со своими ошеломляющими свидетельствами, не было точно известно, соответствуют ли они истине. AT&T не предоставили внятных ответов, а федеральные власти не собирались признавать, что они следят за своими гражданами. Тогда еще никто не знал о секретном приказе Буша 2002 г., который разрешал внутреннюю слежку без санкции суда — что нарушало FISA и происходило вопреки многочисленным заверениям администрации, будто Агентство национальной безопасности шпионит только за иностранцами. Но к апрелю 2006 г., когда администрация включилась в судебный процесс, требуя его отмены, стало понятно, что дело нечисто.

Итоги этой ситуации не назовешь похвальными. В июле 2008 г. во время президентской кампании Конгресс одобрил закон, полностью освобождающий AT&T и Verizon от любых обвинений в нарушениях, связанных со шпионажем в отношении американских граждан, — причем он имел обратную силу. (Кстати говоря, этот же закон расширил период, в течение которого ФБР может следить за американцами без санкции суда, — теперь срок составил одну неделю.) Крайне важно было увязать эти поправки с законопроектом по национальной безопасности: любому конгрессмену — и республиканцу, и демократу — внушала ужас мысль, что, если он выступит против такого масштабного освобождения компаний от ответственности, его обвинят в нерешительности по вопросам национальной безопасности. Кандидат в президенты сенатор Барак Обама, например, несмотря на свое публичное противостояние этому разрешению, тем не менее проголосовал за законопроект, чтобы защитить свою репутацию. По его словам, «законопроект был улучшен, но остался несовершенным».

После принятия законопроекта внимание общества к данному вопросу, как и к подозрительным законодательным мерам, предпринятым в те годы во имя национальной безопасности, в основном угасло. Железный кулак правительства был единственной силой, способной раздробить всемогущую монополю Bell. Однако теперь эта сила вмешалась, чтобы вызволить из огня юридической опасности своего бывшего врага, а ныне, как и в прежние времена, стратегического партнера.

Вполне возможно, что благодаря предоставленным привилегиям мы никогда не узнаем об истинных масштабах правительственной слежки — прошлой и нынешней. Но мораль сей истории очевидна. Сегодня мы, как никогда, зависим от телекоммуникаций. И чем сильнее сконцентрирована власть над каналами информации и связи, тем легче правительству играть в «Большого брата». Мы все связаны друг с другом, и, если нужно будет склонить к сотрудничеству лишь несколько компаний, наши риски ощутимо возрастают. Когда все коммуникации сошлись в переплетенных между собой сетях (так называемая интермодальность), возрожденные гиганты телефонии настолько приблизились к обладанию «главным рубильником», что Теодору Вейлу и не снилось. Такова невидимая цена возвращения империи.

 

Цикл

К 2007 г. Эд Уитакер выполнил свою миссию. Бо́льшая часть системы Bell была снова собрана в крупнейшую в мире коммуникационную компанию, во главе которой стоял он сам. В возрасте 65 лет, доказав все, что можно, Уитакер объявил, что уходит. В соответствии с обычаями начала XXI в. это послужило поводом для весьма внушительной выплаты — более 200 млн долларов. Если деньги и не являются единственной мотивацией строительства информационной империи, они определенно входят в число наград за нелегкий труд. В начале 2011 г. преемник Уитакера Рэндалл Стивенсон сделал следующий логический шаг на обретенном пути AT&T: он объявил о намерении купить T-Mobile за 39 млрд долларов. Сделка встретила сопротивление Министерства юстиции, но итогом могло бы стать появление крупнейшего оператора мобильной связи в США (первое место в мире занимает China Mobile, которая подконтрольна китайскому правительству). В связи с планируемым приобретением AT&T заявляла об устранении конкурента как об очередной победе в борьбе за конкуренцию. «Конкуренция в самом разгаре, а после этой сделки она только укрепится», — утверждал представитель AT&T.

В определенном смысле возрождение AT&T — этого вечного Феникса — можно рассматривать как самое сильное доказательство неизбежности Цикла информационных империй и их бесконечного возврата к состоянию воссоединенности, какие бы мощные силы созидательного разрушения на них ни покушались. В конце концов, несмотря на явное противодействие и жесткие попытки Федеральной комиссии по связи и Конгресса сохранить открытый и конкурентный телефонный рынок, буквально за 20 лет вся телефонная система страны оказалась во владении горстки компаний, большинство из которых раньше входили в систему Bell. Возможно, эта точка зрения на неизбежность Цикла заслуживает более тщательного обсуждения, однако изучать историю нельзя в отрыве от реалий каждого периода и от влияния конкретных людей. Любая единая организация, возможно, протянет до следующего круга Цикла, после чего рассеется. А все, что рассеяно, может быть, только и ждет момента, когда появится новый властитель с амбициями императора.