До сих пор мы говорили о потреблении как о получении широкого спектра индивидуальных товаров и услуг с минимальными общими затратами, включая потраченное время. Мы считаем, что это стало бы большим шагом вперед по сравнению с тем, что многие поставщики предлагают сегодня. Но возможен еще и другой шаг, если задаться простым, но очень важным вопросом: что представляет собой изделие, в котором нуждаются потребители XXI в.? Какую комбинацию товаров, услуг и возможностей они на самом деле хотят получить?

С каждым витком экономического прогресса потребители покупают все более разнообразные и сложные товары. Повозки, запряженные волами и ослами, конные экипажи, модель Т Генри Форда, машины для активного отдыха – все эти вещи требовали покупки множества вспомогательных товаров и услуг, например корма для животных, бензина, а также запасных частей, финансирования, страхования, услуг по ремонту и обслуживанию. Чтобы решить свою проблему, типичному потребителю приходится интегрировать товары и услуги все большего числа поставщиков. И, как мы уже отмечали, неуклонный рост ассортимента предлагаемых товаров и услуг, не сопровождаемый ростом свободного времени, таит в себе угрозу того, что в перспективе потребителям придется принимать слишком много решений за короткий период. Этого не избежать, даже если сторонники бережливого мышления преуспеют в попытках сократить все элементы общих затрат потребления, включая затраченное потребителем время.

Конечно, немногочисленные богачи всегда получали больше: не только отдельные товары и услуги, а всесторонние решения своих основных проблем потребления. Для этого обслуживающий их персонал постоянно занимался интеграцией различных товаров и услуг, доставляющих этим людям удовлетворение. Проще говоря, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт и султан Брунея не задумываются о том, как купить новую машину, почему не работает электронная почта или есть ли в холодильнике что-нибудь на ужин. Их запросы решаются – благодаря высоким, но вполне приемлемым затратам времени персонала – с помощью процесса, который можно назвать «персональным потреблением». Их личные менеджеры покупают многочисленные товары и услуги для создания исчерпывающих решений.

Но давайте представим себе иной подход. Мы полагаем, что для совместного сокращения затрат времени, нервов и материальных ресурсов обычные потребители могут совместно с поставщиками искать новые способы решения своих основных проблем, объединяя множество товаров и услуг в несколько пакетов. На самом деле, конвергенция технологий (о которых мы еще расскажем) и методов создания ценности (рассматривавшихся в предыдущих главах) должна все больше приводить к изменению основного объекта потребления. Потребители и поставщики могут перейти от ориентации на отдельные товары и услуги, получаемые поштучно и, как правило, от незнакомых людей, к готовым комплексным решениям основных жизненно важных проблем, которые предоставляют им с меньшими затратами денег и нервов только несколько постоянных поставщиков. Подобный мир – реальная возможность. Вот почему мы считаем, что сегодня можно перейти к тому, что называется экономикой решений.

 

Легкое управление информацией и коммуникациями

Для начала нужно спросить себя, каковы наши основные проблемы. Какие существенные вопросы в своей жизни, интересующие нас как потребителей, необходимо рассмотреть?

Первое, о чем мы вспомнили, когда писали эту книгу, – это информационный менеджмент и коммуникации. Ведь мы постоянно нуждаемся в связи с внешним миром, чтобы узнавать о необходимых нам вещах и сообщать о полученных сведениях и о дальнейших своих потребностях. На бумаге это выглядит просто, но в жизни совсем не так.

Чтобы оценить масштабы проблемы для современного потребителя, давайте просто заглянем в дом одного из нас. Подобно многим нынешним домам, это место работы для мужа, который пишет книги, и жены, организовавшей небольшое издательство. Если мы пройдемся по гемба в этом доме, то обнаружим четыре обычные телефонные линии (для семьи, дома-офиса № 1, дома-офиса № 2 и факса); четыре сотовых телефона (по одному на родителей и на каждого ребенка-подростка); четырех разных поставщика услуг дальней связи для наземных линий и сотовых телефонов; проложенную через дом высокоскоростную линию передачи данных еще одного поставщика, а также подсоединение к кабельному телевидению с различными развлекательными каналами.

Еще нам нужны шесть адресов электронной почты – по одному на каждого члена семьи и два используемых только для размещения заказов по Интернету, чтобы избежать засорения спамом нашей личной электронной почты. Эти услуги предоставляются четырьмя разными провайдерами интернет-услуг.

Также нам требуется аппаратное и программное обеспечение: телефоны (по последним подсчетам, 14), компьютеры (на всякий случай лучше 6, но, возможно, тот, что в подвале, еще работает), множество операционных систем и программных приложений, принтеры (4), факс (старой модели, но все еще вполне исправный), сканеры-копиры (2), модемы (в каждом компьютере), беспроводные передатчики для высокоскоростной линии (в подвале и на верхнем этаже), один запасной жесткий диск для всех компьютеров, а также странный прибор, который живет в подвале, называется «сервер» и периодически нуждается в перезагрузке.

Наконец, есть еще Джош, который налаживает нам программное обеспечение (и только сегодня устранил какой-то зловредный вирус), Фред, который следит за «железом» (главным образом, за всеми этими проводами и передатчиками), а также служба поддержки и мастер по ремонту из одной из наших компаний, присматривающий в нашем доме за софтом и «железом», используемыми для работы (на прошлой неделе он как раз занимался ремонтом жесткого диска).

Но это только пока. Как раз сейчас мы совершаем переход от химической фотографии к цифровой для того, чтобы все наши снимки, сделанные электронными фотокамерами (включая мобильные телефоны), доходили до дедушки и бабушки по Интернету, а не по почте (если только мы заставим заработать программное обеспечение). А через пару лет все наше домашнее развлекательное оборудование станет полностью цифровым и будет интегрировано в нашу инфраструктуру связи, так что наши телевизоры (с DVD-плеерами и старыми VHS) и наши аудиосистемы (включая, конечно, iPodы) станут частью одной большой коммуникационной системы.

Все эти возможности замечательны, иначе бы мы к этому не стремились. Но кто проектирует всю систему? Кто поставляет оборудование? Кто исследует рынок и заключает договоры на обслуживание технического и программного обеспечения и систему передачи данных? Кто ставит предварительный диагноз, когда что-то выходит из строя? Кто подыскивает специалистов по ремонту? Кто заботится об утилизации устаревшего оборудования и в то же время постоянно ищет лучшее оборудование и более выгодные условия обслуживания? Короче говоря, кто разрабатывает и выполняет генеральный план постоянного удовлетворения наших потребностей в информации, коммуникациях и развлечениях в условиях быстрого технического прогресса?

Ответ: все это делаем мы, и при этом бесплатно. И мы ненавидим эту работу. Недавно, например, мы оба попытались упорядочить свои отношения с провайдерами телекоммуникационных услуг и сделать так, чтобы наши многочисленные поставщики обеспечивали нам наилучшее сочетание цены и качества. И… мы сдались. Просто это оказалось слишком сложно и потребовало слишком много времени. Нет никакого сомнения, что мы платим слишком много и получаем слишком мало, но мы решили довольствоваться тем, что есть. Просто, если мы намерены все-таки дописать эту книгу, у нас не хватит времени, чтобы добиваться чего-то лучшего.

Почему наша проблема не может быть решена кем-то одним? Почему нам нельзя просто подойти к компьютеру и описать наши коммуникационные запросы – потребности и пожелания – и наш бюджет? И почему этот единственный контрагент не способен стабильно предоставлять свои услуги таким образом, чтобы нам не приходилось тратить на это свое время и нервы? В идеале мы не хотели бы вообще покупать ни «железо», ни софт. Пусть бы нас просто своевременно обеспечивали всем нужным – «железом», софтом, поддержкой – за плату, зависящую от объема потребленных услуг.

 

Решение всех основных проблем

Учитывая высокие темпы технического прогресса и взаимосвязь многих технологий, ориентированность на решения в процессе управления информацией, коммуникациями и развлечениями может оказаться особенно плодотворной. А может быть, большинство проблем потребления по самому своему характеру незначительны и не годятся для объединения в один пакет? Мы так не считаем. На самом деле мы полагаем, что львиную долю каждодневных задач потребителей можно свести всего к шести основным группам.

 

Жилище

Все мы нуждается в каком-то жилье. А любое жилище – это сложное сооружение, до отказа набитое товарами и услугами. Само строение и все, что внутри, требует, как вы уже догадались, чтобы его сначала приобрели и установили, затем обслуживали, ремонтировали, модернизировали и в конечном счете утилизировали.

Многие потребители живут в многоквартирных домах и кондоминиумах, главная привлекательность которых – профессиональное, правда, не всегда удовлетворительное обслуживание. Но процент собственного, а не съемного, жилья и процент индивидуальных домов продолжает расти практически во всех развитых странах, поскольку собственность становится нормой, а плотность проживания снижается. И это, в частности, приводит к тому, что все связанные с содержанием недвижимости проблемы ложатся на плечи потребителя.

Многие собственники тратят немало времени на то, чтобы самим научиться ремонтировать. Для некоторых это даже становится хобби и приятным времяпрепровождением, и они не нуждаются ни в чьей помощи (разве что только в сокращении случаев отсутствия нужного товара на складе и создании магазинов разного формата, о которых мы говорили выше, чтобы требуемые для ремонта товары было легче найти). Но многие владельцы недвижимости не имеют подобных навыков и поэтому вынуждены создавать целую сеть из специально отобранных поставщиков услуг, поддерживающих их имущество в надлежащем состоянии.

Лично мы в свое время обнаружили, что для того, чтобы у нас все постоянно работало, нам надо найти электрика, водопроводчика, специалиста по отоплению и кондиционированию, садовника, трубочиста, плотника – на все руки мастера, уборщика, кровельщика, специалиста по водостокам и нескольких мастеров по ремонту различных приборов. Еще одна группа помощников нередко обнаруживает и устраняет неисправности в телекоммуникационных и компьютерных системах, чем помогает нам решить проблему связи. В последние годы мы оба многое перестроили у себя дома или сделали капитальный ремонт, для чего пришлось пригласить отдельную бригаду строителей.

Поиск и управление этими людьми требует больших затрат времени и нервов, особенно учитывая манеру строителей никогда не являться в обещанный срок и не выполнять свою работу правильно с первого раза. Но имеющаяся сегодня альтернатива в виде фирм, которые все делают «под ключ», неприемлема из-за высокой цены. Поэтому мы продолжаем сами управлять сетью своих поставщиков.

Почему же мы не можем просто подойти к компьютеру, описать свои нынешние неприятности и будущие нужды и разработать такой план решения проблем с нашим жилищем, чтобы ремонт был сделан хорошо с первого раза, в нужное время и по цене ниже той, которую мы платим сегодня за устранение какой-либо поломки? И почему этот «поставщик решения» не может также вести учет по нашим домам – хранить у себя чертежи, показывающие конфигурацию всех систем, а также данные о внесенных изменениях, марках приборов и проведенном ремонте?

Тогда этот поставщик мог бы определить оптимальное время для ремонта и модернизации в течение срока эксплуатации и присылать команды ремонтников с нужными инструментами и деталями без всяких напоминаний. Например, нас всегда интересовало, когда лучше менять крышу – до или после того, как она стала протекать. Поставщик решения этой проблемы мог бы собрать соответствующие эмпирические данные и найти ответ на возникший вопрос. Ведь мы сами ни это, ни другие многочисленные связанные с эксплуатацией затруднения ликвидировать не в состоянии.

 

Здравоохранение

Давным-давно, когда доктора знали не так много и обычно сами были мелкими предпринимателями, пациенты шли к своему врачу общей практики и только при необходимости направлялись на лечение к специалисту, нередко платившему врачу общей практики комиссионные. Этот принцип одной точки контакта обычно сохранялся до тех пор, пока пациент жил на одном месте.

Позже, когда доктора стали более компетентными, на смену частной практике пришли медицинские компании, а пациенты стали более мобильными, и все стало намного сложнее. Столкнувшись с целым сонмом бюрократов, пациент был вынужден приобрести совершенно иные навыки для успешного маневрирования при этой системе.

Сегодня в связи со стремлением к сдерживанию роста затрат приспособиться к такой системе становится все более проблематично, особенно из-за того, что крупные медицинские организации начинают дробиться на специализированные, которые лечат конкретные болезни, но не видят всей картины в целом. Кроме того, медицинская документация нередко содержится в беспорядке, что осложняет ее передачу, когда пациенты решают сменить врача или медицинское учреждение. Учитывая мобильность человека в современном обществе, это означает, что большинство потребителей услуг здравоохранения на протяжении своей жизни имеют теперь дело с несколькими учреждениями первичной помощи и специалистами разных городов и даже стран, а их медицинские карточки зачастую остаются где-то позади.

Но это лишь один аспект проблемы потребления медицинских услуг. Вспомним о том кошмаре, который происходит с выставлением счетов. Большинство медицинских расходов покрывает страхование. Управление страховыми документами – и, в частности, выяснение причин самых невероятных ошибок – отнимает массу времени у многих потребителей, особенно старшего возраста, которым не хватает сил, а порой и сообразительности, чтобы решить все проблемы, с которыми они сталкиваются. Будучи детьми стареющих родителей, мы изрядно поднаторели в хитросплетениях систем выставления счетов, связанных с частным и государственным медицинским страхованием, но вряд ли когда-либо разберемся в них до конца. А для поколения, к которому относятся наши родители, пытаться понять все эти тонкости – дело просто безнадежное.

Почему же пациент не может постоянно иметь дело только с одной медицинской организацией со стабильным персоналом, которая составила бы план поддержания его здоровья (с учетом того, что он на самом деле ждет от здравоохранения) и вела бы на протяжении всей его жизни учет данных, пригодившихся бы в поездках и при лечении заболеваний? В этой организации менеджеры по работе с клиентами сотрудничали бы с врачом, хорошо знающим потребности и ожидания каждого пациента. И эта организация предоставляла бы пациентам все требуемые консультации и информацию и в то же время решала бы все проблемы с финансированием и ведением учета.

Подобная организация должна специализироваться на управлении информацией и поручать непосредственное общение с потребителем квалифицированному персоналу. По логике вещей, плата за ее услуги должна зависеть не столько от числа проблем, с которыми обратился пациент, сколько от его здоровья – подход, который покажется знакомым тому, кто следил за нашими рассуждениями об отказах в процессе потребления в главе 3. Из нее наши читатели узнали, что компании – сторонники бережливого мышления хорошо понимают, что система, при которой квалифицированные специалисты напрямую общаются с потребителями и выясняют коренные причины возникновения данной неисправности, намного эффективнее, чем та, где потребителей сначала принимают недостаточно компетентные люди и только в случае необходимости переадресовывают клиентов на более высокие уровни. Для медицины, где лечение не обнаруженных своевременно заболеваний обходится намного дороже, если только оно вообще еще возможно, это вдвойне справедливо.

 

Мобильность

В главе 7 мы говорили о том, как потребители могли бы с легкостью получать машины, необходимые им как личные средства передвижения, и надеемся, что многое из этого станет возможным в ближайшие годы. Но обсуждавшиеся в главах 1 и 4 покупка машины и поиск хорошего автосервиса лишь один из аспектов этой проблемы. Также потребители должны найти того, кто предоставил бы им кредит, зарегистрировал и застраховал машину, проверил бы исправность систем безопасности и выхлопных газов, постоянно ее обслуживал (например, менял масло и ставил новые дворники) и в конце концов утилизировал. Кроме того, большинству потребителей периодически приходится вызывать ту или иную экстренную службу. Все это предусматривает привлечение множества поставщиков и массу потраченного на бесплатную работу времени.

Почему бы вместо этого не сделать так, чтобы все потребности людей в передвижении удовлетворяла одна-единственная организация? И почему такая, имеющая персональный сайт фирма-поставщик не может предоставлять всю нужную информацию о машинах разных марок и подавать прямо к подъезду желаемую модель именно тогда, когда нужно, без каких-либо затрат времени и нервов клиента и с более низкими общими затратами для обоих? И почему бы не использовать один и тот же пункт вызова для оплаты такси, лимузина и даже общественного транспорта, поскольку потребители нуждаются в различных средствах передвижения?

Обратите внимание, что в этом случае потребителям не пришлось бы ничего приобретать в собственность, хотя некоторые, возможно, и захотели бы официально владеть какой-нибудь особо ценной машиной, а поставщик средств передвижения обеспечивал бы только страхование, регистрацию, осмотр, обслуживание и срочный ремонт. Остальные же просто пользовались бы товарами и услугами, пока им это было нужно, и они предоставлялись бы агентом, к которому потребитель бы обращался вне зависимости от изменившихся обстоятельств и переездов. Конечно, это возможно только при условии, если данный агент будет добросовестно и качественно выполнять свои обязанности, но к этому мы вернемся чуть позже.

Аналогичный подход можно применить и к другому аспекту проблемы передвижения – к потребности в перемещении на большие расстояния. В предыдущей главе мы говорили о дальних путешествиях, например о полетах со всеми удобствами из пункта в пункт для тех, кто часто ездит в командировки, или о работающем по вызову воздушное такси для той же группы пассажиров. Но даже если бы они и имелись, потребители все равно хотели бы пользоваться набором товаров и услуг (элементов решения), так как их обстоятельства меняются. А это предполагает контакты со многими поставщиками, а если учесть потребность в отеле и машине напрокат, то их количество еще увеличится.

Объединение всех этих элементов решения в единое целое, которое постоянно и полностью отвечало бы запросам пассажира, в действительности трудновыполнимо. Одно время казалось, что сделать это сможет Интернет. Такие службы, как Expedia и Travelocity благополучно пережили мыльный пузырь интернет-компаний и предлагают сегодня мгновенное бронирование билетов нередко по специальным ценам, если спрос на услуги авиакомпаний и отелей невелик. И все же эти ожидания не оправдались.

Дело в том, что возможности этих служб сильно ограничены. Они хороши для простых путешествий, например беспосадочного полета из одного крупного города в другой и обратно на самолете одной и той же компании. Но стоит наметить маршрут посложнее (а наши маршруты, похоже, всегда сложны, куда бы мы ни ехали, на отдых или по делу), как тут же появятся проблемы, и обязательно потребуется колоссальный бесплатный труд. В конечном счете те, кто часто ездит по делам, обычно возвращаются к представителю традиционного транспортного агентства, который знает их предпочтения, имеет в данный момент элементы решения и с которым можно действительно поделиться (можно пожаловаться), если что-то пойдет не так.

Но сейчас потребители, конечно, оплачивают эту услугу напрямую, поскольку авиакомпании, фирмы по прокату автомобилей и отели, чтобы заставить потребителей пользоваться их сайтами, рекламирующими только их услуги, отменили комиссионные агентам.

Для нынешнего этапа характерно то, что сегодня местные транспортные агентства, похоже, постепенно берут на себя роль поставщиков решения, понемногу формируют глобальную сеть, способную обслуживать потребителей, где бы те ни находились. В то же время они стараются максимально компьютеризировать свою повседневную деятельность, чтобы вместе с пассажирами добиваться снижения затрат для обеих сторон. А такие интернет-службы, как Travelocity и Expedia, нанимают конкретных людей для решения сложных проблем и начинают больше напоминать традиционное транспортное агентство. И этот процесс можно рассматривать как естественный переход к обеспечению всеобъемлющего решения проблемы передвижения.

 

Финансовый менеджмент

Возможно, самой болезненной проблемой для многих потребителей стало управление личными финансами в условиях дерегулирования, многократных перемен работы, ухода в прошлое патернализма работодателя и быстрого расширения ассортимента предлагаемых услуг. Наши отцы никогда не думали о своей пенсии или страховке – об этом заботился кто-то из сотрудников их работодателя. А нам приходится самим думать о своих сбережениях на старость, страховании (медицинском и страховании жизни) и тех избыточных средствах, которые надо куда-то вложить. К тому же мы должны сообразить, как заполнить налоговую декларацию, как оплатить все поступающие с многочисленными товарами и услугами счета и как заполнить все банковские документы (несложный подсчет показал, что у одного из нас список получателей платежей состоит из 51 позиции). А дискуссия по поводу «приватизации» социального страхования в Соединенных Штатах, каковы бы ни были достоинства этой идеи, делает вполне реальной перспективу того, что потребителям придется по вечерам отвечать на еще одну группу непростых вопросов.

Казалось бы, сегодня всю нужную информацию можно вывести на один экран, и тогда потребители смогли бы за скромную плату обсудить ее с одним из консультантов и принять решение, нажав пару клавиш и сделав несколько щелчков мышью. Но этого не происходит. Даже перевод средств с личного счета на счет компании в одном и том же банке требует больших усилий. А уж идея сделать так, чтобы Fidelity, Schwab, Scudder, Northwestern Mutual, Bank of America и ваш личный финансовый консультант и (или) бухгалтер разместили относящуюся к вам информацию в одном окне на экране компьютера, чтобы вы могли с одного взгляда оценить свое положение, не более чем далекая мечта.

Тем не менее быстрый технический прогресс скоро позволит создать для потребителя услуг финансового менеджмента такую единственную точку контакта, которая будет доступна для него, где бы он ни находился. Элементы реального решения – страховой полис, фонд краткосрочных облигаций, банковский счет – будут по-прежнему предлагаться различными поставщиками. И, как мы еще увидим, очень хорошо, если элементы и решения можно будет получать из разных источников. Но когда эти поставщики и элементы пересекутся в одной точке контакта, объем выполняемой потребителями бесплатной работы резко сократится.

 

Полезные покупки (личная логистика)

Последнюю тему из нашего перечня обычных проблем потребления мы часто обсуждаем с друзьями за обедом, но общепринятого названия у нее нет. Все знают, что свобода передвижения означает свободное перемещение в пространстве по своему желанию, но мало кто понимает, что мы подразумеваем под термином «полезные покупки» или, точнее, «личная логистика». А мы имеем в виду получение всех вещей, обычно нужных человеку для жизни, и их успешную доставку к месту потребления.

Чтобы это стало понятнее, спросите себя, чем вы занимаетесь по субботам и чуть ли не каждый вечер. Вы садитесь в машину и ездите по округе. Вы покупаете себе продукты в Tesco, хозяйственные товары – в Home Depot, всякую всячину – в Wal-Mart. Вы заезжаете в видеопрокат за кассетами, в прачечную – за бельем, в книжный – за книжкой (возможно, за этой самой?), а порой и к себе на работу за забытыми вещами. И все это вовсе не ради удовольствия. Это бесплатная работа потребителей по управлению собственной службой логистики.

В некоторых областях ситуация с полезными покупками улучшается. Такие поставщики, как Amazon, договариваются с логистическими службами, например с UPS и FedEx, о доставке все новых наименований товаров потребителям на дом или на работу. А другие заказанные по Интернету товары, например, продовольственные розничные торговцы привозят собственным транспортом.

Мы полагаем, что многое из этого, может, и будет делаться лучше. Например, Tesco добилась неуклонного роста объема интернет-торговли, пересмотрев свою процедуру отбора и поставки товаров, и мы убеждены, что со временем эти методы переймут и все остальные магазины. Но потребитель все еще вынужден предпринимать многочисленные поездки и дожидаться курьера дома в назначенное время. Мы заказываем продукты по Интернету, возможно, раз в месяц, но делали бы это чаще, если бы не эти два часа, в течение которых кто-то должен дожидаться дома заказанных товаров.

В главе 6 мы уже предложили один способ, основанный на системе «водяного паука», используемой компанией Toyota для снабжения всех участков производства сырьем и материалами. Позаимствовав промышленные методы, каждый из нас мог бы заключить контракт с какой-нибудь логистической фирмой на поиск нужных ему вещей и одновременно на вывоз (включая утилизацию) уже негодных. Также эта служба могла бы доставлять товары, которые мы хотим послать другим. Это позволило бы устранить бессчетные и отнимающие массу времени поездки, равно как и задержки с доставкой товаров многочисленными логистическими фирмами по указанию поставщиков на дом или в офис. Вместо этого возникла бы система равномерного снабжения и вывоза, возможно, с использованием специального помещения возле парадного или черного входа для хранения привезенных и использованных товаров без необходимости при этом нашего присутствия.

Так мы сэкономили бы свои силы и уменьшили бы пробки на дорогах, поскольку несколько машин, останавливающихся у каждого квартала для погрузки-выгрузки многочисленных товаров, сделали бы ненужными большинство тех поездок, которые все мы предпринимаем сегодня в рамках нашей личной логистики. И так мы сэкономили бы и свое время и смогли бы больше ходить в магазины ради удовольствия, поскольку проблема рутинных закупок будет уже решена.

С технической точки зрения это, безусловно, нужно только, чтобы существующие операторы логистики (включая почту) изменили свое представление о том, кто их клиент. Сейчас это отправитель, который оплачивает счета, а должен быть получатель. Фактически это один из главных уроков, усвоенных Toyota еще много лет назад. Если какая-нибудь фирма, подобно Toyota, «вытягивает» требуемые материалы из своих поставщиков часто и строго в заданном количестве, то все идет без сучка без задоринки (в главе 6 мы видели, как Tesco делает это сейчас со своими поставщиками, посылая грузовики за всем, что ей нужно, прямо на заводы поставщика). А если Toyota или любая другая компания-потребитель, напротив, зависит от поставщиков, поставляющих ей товары по собственному усмотрению, то дефицит и переизбыток неизбежны. Если бы только мы смогли убедить пару логистических компаний взять на себя нашу личную логистику, то положение могло бы резко измениться. Придумать бы только способ «упаковки» детей для того, чтобы их мог забирать и привозить поставщик услуг личной логистики, то тогда действительно было бы покончено с проблемой бесплатного труда!

 

Перераспределение решений: от небольших проблем и легких решений к крупным проблемам и сложным решениям

Информация, общение и развлечения; дом; здоровье; передвижение; управление финансами и обычные покупки – из этих простых и одновременно очень важных составляющих складывается наша повседневная жизнь, и на решение проблем, связанных с этими сферами, каждый из нас тратит существенную часть своего времени и денег. В чем мы сегодня нуждаемся, так это в компаниях, которые могут постоянно решать эти проблемы.

А для начала нужно добавить еще один, последний принцип к нашим принципам бережливого потребления:

• Решайте мою проблему полностью и постоянно.

Что для этого нужно, так это партнерство между потребителем и группой поставщиков решений в составе помощника по коммуникациям, менеджера по жилищу, партнера по здравоохранению, агента по передвижению, а также специалистов по финансовому менеджменту и по логистике. Их миссия – облегчить жизнь потребителей, предоставляя им комплексные решения проблем с более низкими затратами. В идеале эти поставщики будут работать для потребителей на эксклюзивной и постоянной основе, что позволит им накопить базу знаний об обстоятельствах и пожеланиях каждого потребителя. Это повысит предлагаемый ими уровень обслуживания и в то же время сократит их общие затраты.

Исполнители решения смогут, конечно, облегчить и свою жизнь, обратившись за отдельными элементами каждого решения к поставщикам различных товаров и услуг. Для тех, кто занимается проблемой коммуникаций, это будут производители аппаратного обеспечения, разработчики компьютерных программ, специалисты по ремонту и обслуживанию и операторы служб поддержки. А для работающих в сфере ремонта и благоустройства жилища – многочисленные строительные фирмы, торговцы строительными материалами, дистрибьюторы, а также производители. Для того, кто будет решать финансовые проблемы, к этим поставщиками элементов решения будут относиться страховые компании, банки, фонды, бухгалтеры, консультанты по инвестициям.

Следуя этой логике, поставщикам элементов решения помогут поставщики компонентов или деталей и т. д., а им в свою очередь – поставщики сырья и материалов. Каждый из них, находящийся выше по потоку создания ценности, будет решать проблему потребителя, расположенного ниже.

Идея сокращения числа поставщиков уже реализуется в промышленности. Ведущие компании все активнее создают долгосрочные партнерства с немногочисленными хорошо известными поставщиками, решающими крупные проблемы на очередном уровне потока создания ценности.

Сегодня только потребители по-прежнему пытаются решать свои проблемы на разрозненных рынках, где незнакомцы заключают разовые сделки с незнакомцами. Многие авиакомпании, например, не покупают больше ни самолетов, ни авиационных двигателей. Взамен они пользуются услугами таких лизинговых компаний, как GE Capital Aviation Services (GECAS) или International Lease Finance Corp. (ILFC), которые помогают им обновлять флот по мере изменения конъюнктуры. А GECAS и ILFC во многих случаях не приобретают и не ремонтируют двигатели своих самолетов. Взамен они получают «мощности в час» по соглашениям с Rolls-Royce, GE Aero Engines и Pratt & Whitney. Эти фирмы поставляют двигатели, организуют плановый ремонт и проводят срочную наладку за установленную плату за час работы двигателя. Авиакомпании только предоставляют экипажи и получают счета за время использования самолетов (и двигателей). Их проблема решена.

Мы не сомневаемся, что компании вполне в состоянии решить крупные проблемы миллионов отдельных потребителей, только если пересмотрят свое определение ценности и организацию ее создания. В период экономики «мыльного пузыря» 1990-х г. перспективы электронной торговли подвигли многие компании на то, чтобы привести свои бизнес-модели в соответствие с новыми представлениями о ценности. Мы считаем, этим «мыльный пузырь» немало способствовал экономическому прогрессу. К сожалению, если говорить о реальном решении проблем, то компании в основном не справились со своей задачей. Именно поэтому столь часто не находят спроса те комбинированные услуги, которые они предлагают, чтобы навязать доведенные до совершенства товары и без того перегруженным потребителям: физическим и юридическим лицам.

 

Архитектура обеспечения решений

Чтобы до конца понять, как можно предоставлять решения, обратимся в последний раз к проблеме, которую мы уже рассматривали под разными углами зрения – проблеме передвижения на короткое расстояние.

Предположим, что потребитель смог бы поручить новому поставщику услуг, Mobility Inc., подавать ему машину к подъезду всякий раз, как возникнет такая потребность. Тогда потребителю никогда не пришлось бы больше думать о транспорте самому. Получение, обслуживание, ремонт, страховка, регистрация, техосмотр, замена и даже заправка топливом – все это теперь не его проблема. Поставщику он бы платил в зависимости от времени и километража. Контракт с Mobility Inc. продлевался бы до тех пор, пока она в состоянии работать эффективно и дешево. Автомобилистам больше не пришлось бы тратить время и нервы на сложные потоки потребления и обеспечения, касающиеся их проблем передвижения. Провайдер взял бы на себя все заботы о поиске и закупке элементов решения, нужных для конкретного запроса каждого потребителя.

Чтобы этого добиться, Mobility Inc. наладила бы связи со всеми автомобильными компаниями для получения по мере надобности новых машин. Это будет иметь большое значение, поскольку потребители могут быть небезразличны к внешнему виду и характеристикам машины, которой они пользуются каждый день. Чтобы угодить всем потребителям, компания должна будет вовремя подавать к подъезду клиента машину, соответствующую его имиджу.

Конечно, не все потребители будут нуждаться в каких-то особых машинах. Многие будут довольствоваться услугами службы аренды автомобилей Zipcar или такси, и им Mobility Inc. может и не понадобиться. Но поскольку обстоятельства меняются, многие из них, вероятно, будут нуждаться в машинах и индивидуального, и коллективного пользования (например, такси и лимузинах). Поэтому Mobility Inc., может быть, захочет добавить и эти элементы к своему комплексному решению.

Компании, обеспечивающей передвижения клиента, придется также создать сеть обслуживания автомашин, возможно, из традиционных автомобильных дилеров или компаний по прокату машин, которые будут выполнять новую роль. Такая управляемая поставщиком система обслуживания будет обеспечивать потребителям высокую степень надежности без каких-либо затрат времени и нервов.

Кроме того, этой фирме придется наладить связи с финансовыми и страховыми компаниями, которые, скорее всего, будут собственникам предоставляемых машин и будут их страховать и будут отличаться от нынешних лизинговых компаний, ориентированных на сделки с отдельными машинами, постоянно пересматривающих свой парк и нередко страдающих от неправильного определения остаточной стоимости. Поставщику не придется пересматривать находящийся в его управлении парк, поскольку он сможет подавать старые машины потребителям, чувствительным к цене. В результате сами автомобили останутся у одного и того же владельца – финансовой компании или Mobility Inc. – с момента своего появления из ворот автомобильного завода до момента утилизации. Как мы очень скоро увидим, это важное преимущество, которое мы получим в будущем благодаря концепции экономики решений.

Наконец, наш поставщик будет заниматься проблемой переработки. Мы понимаем, что использованные товары нельзя просто выбросить, а вопрос о загрязнении окружающей среды рассматривать лишь с точки зрения затрат на утилизацию. Большинство отслуживших свой век продуктов требуется перерабатывать. Поэтому Mobility Inc. как компании, которая будет управлять материальными предметами, придется решать эту насущную проблему вместе с компанией по переработке отходов. К счастью, благодаря информации о товаре, которую Mobility Inc. получит от производителя, и дополнительной информации, собранной в течение полезного срока его службы, переработку, как мы вскоре увидим, можно будет проводить эффективнее.

Очевидные кандидаты на роль такого поставщика – появившиеся в последние годы крупные автомобильные дилеры типа AutoNation могли бы просто выполнять иную роль. Вместо того чтобы быть посредниками между автомобилестроителями и покупателями новых машин, а также покупателями подержанных машин, они стали бы управлять крупными парками автомобилей и отношениями с потребителями на постоянной основе. Другие кандидаты – нынешние агентства по прокату автомобилей, уже имеющие опыт управления крупными парками.

Компании, которые вряд ли впишутся в эту систему – хотя наверняка и попробуют, – это сложившиеся автомобильные компании, которые всегда мечтали о том, чтобы стать ближе к потребителю и избавиться от традиционных дилеров. Стать поставщиком решений по своей группе товаров любому производителю помешает его неизбежное пристрастие к собственной продукции, в то время как потребители захотят выбирать из продукции всех производителей.

Например, во время рецессии 1991 г. Дон Ранкль, в то время вице-президент по исследованиям и разработкам General Motors, предложил высшим управляющим идею: дилеры GM должны продавать километраж (т. е. обеспечивать возможность передвижения), предоставляя потребителям желаемые машины. Идея состояла в том, чтобы превратить дилеров из соперников в партнеров, предложив им новый продукт, который заинтересовал бы клиентов дилеров и в то же время принес бы деньги GM.

Главный управляющий компании Buick Division согласился на эксперимент. Но возник вопрос, какие марки машин предоставлять. Ранкль заявил, что для того, чтобы эта идея понравилась потребителям, важно предоставлять на одних и тех же условиях машины всех марок, и даже Toyota. И тогда этой затее пришел конец. Хотя расчеты и показали, что, предлагая машины Toyota, GM и дилер будут зарабатывать больше, чем продавая Buick, руководство GM просто не смогло заставить себя работать с продукцией конкурента.

Другая проблема, с которой автомобильные компании столкнулись бы как поставщики решения, напрямую обслуживающие потребителей, заключалась бы в попытках вытеснить с рынка существующих дилеров. И это в условиях, когда дилеры надежно (и, с нашей точки зрения, несправедливо) защищены франшизой каждого штата США и каждой развитой страны, хотя в Европе ситуация не такая строгая. Лучший вариант – найти для нынешних дилеров новый вид создающей ценность деятельности, превратив их, например, в таких менеджеров парка автомобилей, которые помогали бы независимым фирмам, занимающимся проблемами передвижения, а не автомобильным компаниям, предлагать потребителям полный ассортимент товаров с учетом их запросов и вкусов.

 

Огромные незаметные выгоды от мышления в категориях решений

В начале этой книги мы уже говорили о том, что богатые всегда жили жизнью, полной удачных решений. Стив Джобс и Пол Аллен, конечно, не забивают себе голову ремонтом дома, медицинской страховкой или личной логистикой. Неудивительно поэтому, что, когда мы излагаем свою идею экономики решений, первая реакция всегда одна и та же: звучит здорово, но на практике такие решения будут по карману только самым богатым. Именно ограниченностью своих доходов многие наши собеседники объясняли то, что сами занимаются интеграцией, чтобы покончить со своими проблемами.

На самом деле ориентация на решения должна сократить общие затраты потребителей и поставщиков. Почему? Это станет ясно, когда мы проанализируем поток создания ценности для каждого случая, состоящий из всех действий, требуемых для обеспечения потребителя пакетом товаров и услуг.

 

Сглаживание спроса

Чтобы провести этот анализ, возьмем лист миллиметровки и карандаш (или коврик для мыши и PowerPoint) и отложим время в годах по горизонтальной оси, а число километров, которое мы проезжаем (пролетаем) по территории в США (или любой другой развитой стране), – по вертикали. Полученный график будет представлять собой прямую. Графики зависимости от времени количества «налетанных» пассажиро-километров, расходов на питание, квадратных метров используемой жилой площади, посланных по электронной почте битов, заказанных телефонных разговоров, а также доставленных логистической службой товаров – все это прямые с различными углами наклона. Все вместе эти графики показывают, что фактическое использование потребителями товаров и услуг, нужных для решения их крупных проблем, поразительно стабильно. Но вообще-то в этом нет ничего удивительного, учитывая, что наша общая численность изо дня в день практически не меняется, а наши потребности остаются в основном постоянными.

Однако если вы проведете на каждом графике вторую линию, показывающую динамику коммерческих рейсов самолетов, приобретаемых или устанавливаемых ежегодно новых автомобилей, домов, компьютеров и телефонов, то увидите хаос, череду взлетов и падений без какой-либо четкой закономерности. Прежде всего, это оборачивается большими запасами готовой продукции, создаваемыми для обеспечения высокого уровня обслуживания в условиях постоянного изменения спроса. Второе последствие – ничем не оправданное недоиспользование производственных активов, работающих на полную мощность только в период пикового спроса. Например, в 2005 г. стоимость новых машин, ожидающих своего часа у дилеров, превысила в США 80 млрд долл., однако большинство сборочных предприятий работало вполсилы.

Но что еще хуже и в основном остается незамеченным, так это огромные запасы и избыточная мощность на каждом этапе вверх по потоку создания ценности, поскольку каждая компания пытается смягчить для себя последствия колебания спроса вниз по потоку. С точки зрения менеджеров традиционных компаний, самое плохое то, что этот хаос отрицательно влияет на доходы. Он приводит к периодическим распродажам и уценке остатков для избавления от товаров, произведенных просто на всякий случай, не востребованных покупателями.

Интересно, как бы выглядел мир, если бы вместо того чтобы заказывать эти товары в ответ на рекламу желающих снизить свои запасы производителей, потребители поручали бы поставщику решения проблем мобильности, жилища или коммуникаций добывать то, что им нужно, и планировали бы с этими компаниями свои будущие приобретения? Мы уже обсуждали эту идею, когда говорили о продаже автомобилей в главе 7. Давайте посмотрим, как ее можно применить практически к любому товару длительного пользования или к любой услуге, предоставляемой на постоянной основе.

Если бы фирма, работающая над решением проблем мобильности обеспечивала производителей информацией о том, какие именно машины понадобятся потребителям для удовлетворения их запросов, то производители могли бы планировать на несколько месяцев и даже лет вперед, а поставщик заказывал бы машины, строго соответствующие пожеланиям потребителя. Затем, когда новые машины поступали бы от производителя (и стоили бы недорого, так как были заказаны заранее), ими бы заменяли старые без всяких хлопот для потребителя. Причем подержанные автомобили тоже было бы кому предложить, поскольку для многих потребителей главное не новизна, а желаемые характеристики и надежность.

Если бы стало возможным хоть небольшое планирование и поставщики решения проблемы передвижения смогли бы заключать с автомобилестроителями долгосрочные договоры на покупку предсказуемого количества машин (учитывая стабильность их фактического использования потребителями), запасы вдоль всего потока создания ценности начали бы неуклонно уменьшаться. Общие затраты на производство и поставку этого товара резко сократились бы, что компенсировало бы затраты поставщика решения на управление спросом и парком автомобилей.

Конечно, как мы уже видели в главе 7, некоторые из нас действительно хотят только ту машину, которая им нужна сейчас. И в этом нет ничего плохого – если они готовы заплатить дороже за это удобство, а производитель в состоянии выполнять заказы, которые поступают в последнюю минуту. До тех пор пока доля «импульсивного» спроса будет не слишком велика, а весь спрос будет относительно стабилен, поставщики решений и сотрудничающие с ними производители вполне смогут снабжать потребителей, не желающих планировать, и в то же время сокращать затраты на решение проблем потребителей, согласных подождать.

Применив тот же подход к коммуникациям, жилищу, здравоохранению, финансовому менеджменту и персональной логистике, мы увидим то же самое. Если бы потребители могли постоянно и откровенно обсуждать свои нужды с поставщиками, это позволило бы устранить колебания в потоке заказов и обеспечивать потребителей именно тем, что им нужно, с более низкими общими затратами.

 

Как информационные технологии облегчают переход к экономике решений

Еще одну возможность сгладить спрос и сократить затраты позволяют информационные технологии, причем как уже существующие, так и только возникающие. Дело в том, что практически все производимые сегодня товары обладают встроенной функцией сообщать о своем состоянии и при необходимости запрашивать помощь. Автомашины, телекоммуникационные устройства, компьютеры, бытовая техника и даже человеческий организм (с помощью прикрепленных к телу или даже имплантированных средств диагностики) быстро приобретают способность уведомлять кого-либо о неполадках и предлагать способы их устранения. Просто пока что автомашинам, компьютерам и человеческому организму не с кем разговаривать.

Предположим, например, что все электронные и электромеханические приборы в вашем доме были бы соединены через Интернет с офисом вашего поставщика решения проблем жилища. И предположим, что он располагал бы полной базой данных по всему оборудованию в вашем доме. Постоянно принимая исходящие от вашего оборудования сигналы и зная график работы мастеров по ремонту, он смог бы присылать вам нужных специалистов с необходимыми инструментами и деталями для принятия мер еще до того, как что-то выйдет из строя.

Более того, поставщик с большой клиентской базой стал бы собирать ценную информацию о том, что ломается и почему. Подобно сотрудникам служб поддержки, о которых мы говорили в главе 3, он смог бы обсуждать с производителями причины высокого процента отказа их оборудования и предлагать лучшие варианты конструкции. Это позволило бы со временем снизить затраты на ремонт, и, что еще важнее, число предметов, требующих ремонта.

Если бы умные товары общались с поставщиками решений по Интернету, это позволило бы минимизировать затраты дорогостоящего труда по поддержке потребителей. Это крайне важно, поскольку одна из основных составляющих перехода к экономике решений – это превращение большого количества неоплаченного труда потребителя (например, по доставке машины в автосервис, ее осмотру, обслуживанию или отслеживанию выполнения собственных заказов) в оплачиваемый труд персонала поставщика решений. Если бы этот труд был бы столь же неэффективен, сколь и труд большинства из нас в качестве потребителей, то решения действительно были бы по карману только богатым.

В последний раз, возвращаясь к нашему примеру с проблемой мобильности, заметим, что нынешняя техника, включая приборы для определения местонахождения с использованием GPS, позволяет компании, контролирующей перемещение тысяч автомобилей, делать это без особых усилий. Машины могут сами сообщать о своем местонахождении и состоянии – километраже, времени до очередного техобслуживания и текущих неисправностях. И при нужде они могут позвать на помощь. Эта информация использовалась бы при выставлении счетов, а потребители периодически сообщали бы о своих текущих и будущих потребностях электронной почтой или по Интернету. А в перспективе благодаря специальным прогнозирующим устройствам машины смогут докладывать не только о своем нынешнем состоянии, но и о характере и вероятном сроке будущих отказов систем. Тогда, группируя заявки на ремонт и посылая ремонтников с нужными деталями, инструментами и полученной по Интернету информацией для починки любой машины с первого раза, поставщик решения смог бы обслуживать множество машин без особых затрат в расчете на одну машину. Хотя предоставление требуемой для информации скорее вопрос гражданских свобод, но об этом позже.

Поскольку всевозможное оборудование, особенно программное обеспечение, перейдет под управление поставщиков решений, подход поставщиков элементов к их проектированию наверняка изменится. Ведь им будет нужно, чтобы конструкция товаров была не столько самой современной, сколько надежной, и чтобы срок их эксплуатации увеличился, а потребность в ремонте уменьшилась. Когда поставщик решений обнаружит, что должен ремонтировать и менять детали, не получая за это адекватного вознаграждения, качество товаров чудесным образом повысится. Прибыль компаний, которым будут платить за пользование, будет расти прямо пропорционально снижению общих затрат на единицу времени использования.

Сегодня же, конструируя свои товары, многие производители, напротив, исходят из того, что потребитель согласится потратить немало своего времени на отладку и походы по ремонтным мастерским. Представьте себе, если бы Биллу Гейтсу пришлось самому ходить по домам потребителей и отлаживать программное обеспечение, или Биллу Форду – менять в машинах потребителей масло или дефектные детали. Были бы тогда программы Microsoft менее «глючными»? Требовали бы тогда машины Ford замены масла через каждые 7500 миль и большого планового техобслуживания плюс ремонта неисправностей в течение первых 100 000 миль пробега? Поставщики решений, безусловно, потребуют гораздо более совершенных товаров с гораздо более продолжительным сроком эксплуатации и интервалами между ремонтами.

Благодаря длительному сроку службы, в сочетании с активным использованием Интернета и сглаженным спросом, реальные затраты на решение проблем потребителей могут оказаться ниже нынешней суммы затрат по отдельным элементам. Мы полагаем, что со временем решения, эффективные с точки зрения затрат, и решения, сопряженные с более низкими общими затратами, станут доступными для каждого.

 

Преимущества для общества системы мышления в категориях решений

Поскольку усвоение внешних факторов современной промышленной цивилизации станет намного легче и дешевле, ориентация на решения выгодна обществу. Мы уже отмечали, что благодаря изменению конструкции товары будут более надежными и долговечными, а поставщики решений добьются снижения общих затрат (включая затраты электроэнергии) в течение жизненного цикла, так как будут управлять этими товарами от поставки до утилизации. Это позволит уменьшить расход ресурсов и электроэнергии на решение проблем мобильности, жилища, коммуникации и т. д. Ведь ускоренный износ и преждевременная утилизация нынешних товаров во многом объясняются неспособностью миллионов отдельных пользователей подсчитать затраты в течение всего жизненного цикла и осуществить модернизацию вместо того, чтобы покупать совершенно новые товары.

Управление имуществом многих потребителей специальными крупными организациями также приведет к более строгому соблюдению природоохранного законодательства и требований техники безопасности. Могут ли, например, 120 млн автовладельцев США, каждый из которых ограничен во времени и учитывает только ближайшие расходы из своего кармана, следить за выхлопами и безопасностью своих машин так же, как несколько крупных поставщиков решения проблемы мобильности? Ведь у последних будут сложные средства контроля выхлопов и управления безопасностью, а если органы власти обнаружат, что они не придерживаются существующих стандартов, то понесут серьезное наказание.

 

Вызовы мышлению в категориях решений

Рассказав о концепции экономики решений и ее преимуществах, мы пока что проделали только самое легкое. Однако обычно, изложив эти идеи представителям деловых кругов, мы слышим в ответ о трех моментах, которые могут помешать их реализации.

Во-первых, нам указывают на то, что для выполнения роли поставщиков решений потребуется, похоже, целая новая разновидность компаний. И неясно, как поток создания ценности надо организовать по вертикали и какую конкретно роль в нем будут играть компании разных видов, т. е. поставщики решений или поставщики элементов решений (например, автомобилей, программного обеспечения и операций по замене шейки бедра), обслуживающие их поставщики компонентов, а также производители сырья и материалов. Неясно и то, как решения должны группироваться по горизонтали. Должен ли будет поставщик решения проблемы передвижения решать все, что связано с передвижением, или еще заниматься утилизацией машин? Должен ли будет поставщик решения проблем жилища заниматься только рутинными вопросами приобретения недвижимости или же еще и реконструкцией и модернизацией? Кроме того, крупные активы уже существующих компаний могут внезапно оказаться ненужными. Кто конкретно возьмет на себя «проектирование» потока создания ценности для каждого решения, и кто будет отвечать за то, что некоторые активы окажутся нерелевантными и избыточными?

Во-вторых, нам указывают на возможность возникновения проблемы неприкосновенности частной жизни, поскольку эффективность работы поставщика решений напрямую зависит от объема информации, которую он будет постоянно получать от потребителя. Как сформулировал это один слушатель, «чтобы постоянно мне помогать, мой поставщик решения проблемы передвижения должен будет всегда знать, где я и как я обращаюсь со своими машинами. А мне, возможно, совсем не захочется, чтобы кто-то это знал». Многих беспокоит, что он может продать собранную информацию или обменяться ею, например, с любопытным супругом, спамерами или органами власти. И эта обеспокоенность нарастает по мере движения вверх по потоку создания ценности, поскольку, чтобы действительно решить проблему потребителя, находящегося ниже по этому потоку, каждый находящийся выше поставщик должен знать немало о том, что делается внизу. А знания, как известно, это власть.

Наконец, они ссылаются на смежную проблему, которую можно назвать проблемой лишения свободы. Они опасаются того, что, потратив силы и время на поиск какого-то одного поставщика решения, потребитель окажется запертым в золотой клетке. Вообще говоря, на эту опасность намекало уже то, как термин «решения» использовался в бизнесе первоначально. В 1950-х гг. IBM рекламировала себя как поставщик «решений по обработке информации в любой компании», обещая установить свое аппаратное и программное обеспечение, гарантировать его обслуживание на месте и поставлять обновленные версии. И ей вполне это удалось и, как раньше шутили, никого еще не уволили за то, что он купил компьютеры IBM. Однако клаустрофобия, со временем развившаяся в связи с этим у менеджеров компаний, стала одной из основных причин зарождения движения за использование программного обеспечения других компаний и за децентрализованные расчеты на оборудовании, выпускаемом конкурентами IBM.

Учитывая этот опыт и то, как все мы сегодня так ценим экономическую независимость, наши собеседники абсолютно правы, когда говорят, что золотая клетка – это вовсе не решение.

 

Все препятствия преодолимы

К счастью, на эти вопросы существуют простые ответы.

Проектированием новых потоков создания ценности и перегруппировкой существующих активов займутся, как мы уже объясняли в предыдущей главе, предприниматели. Многие из них понесли большие убытки в конце 1990-х, пытаясь решить с помощью замечательных технологий не те проблемы. Но предпринимательский инстинкт в них, безусловно, не ослаб. Нужно просто повысить сознательность предпринимателей (т. е. создать сторонников бережливых решений) и указать им правильное направление. Безусловно, придется поэкспериментировать как с горизонтальной, так и с вертикальной сегментацией решений, но многие эксперименты не будут сопряжены с большим риском, так как потребуют только перегруппировки существующих активов, а не создания совершенно новых.

Когда сознательность повысится и появятся первые успехи, предприниматели перестанут быть единственными сторонниками экономики решений. Многие крупные компании обнаружат, что могут стать проводниками будущего, значительно расширив рамки своей традиционной деятельности. Например, фирмы по выпуску кредитных карточек и компании по прокату автомобилей, туристические агентства, производственные, строительные лизинговые компании – все они постараются стать поставщиками решений.

С наибольшими проблемами столкнутся те компании, которые уже поставляют элементы решений, но захотят стать полноценными поставщиками решений. Мы не раз беседовали с представителями таких компаний, и их желание нам понятно. Но, по нашему мнению, ничего у них не получится. Поставщику решений нужен выбор из нескольких поставщиков элементов. Попытки сочетать функции поставщика элементов и поставщика решений почти наверняка приведут к ситуации, при которой реальная цель новой компании будет состоять в сбыте элементов, произведенных старой.

Наш совет поставщикам элементов прост: если вы хотите взамен предоставлять решения, у вас есть две возможности. Либо продайте вашу компанию по производству элементов и затем займитесь решением всей проблемы потребителя, либо сохраните свою компанию по производству элементов и, пока она будет работать с только что возникшими поставщиками решений, предоставляйте свои услуги по совершенно другим проблемам и совсем другим потребителям в другой отрасли.

Что касается проблемы неприкосновенности личной жизни, то из-за удешевления сбора информации и облегчения обмена информацией, она возникает теперь в любом виде деятельности, начиная от поставки крохотных деталей производителям вниз по потоку создания ценности и заканчивая предоставлением полных решений потребителям. Отсюда следует, что уже через несколько лет, когда Интернет и основанные на нем виды деятельности полностью впишутся в обычную жизнь, соблюдение строгих правил, касающихся неприкосновенности личной жизни, станет для бизнеса нормой жизни. Поэтому для поставщиков решения эта проблема будет стоять не более остро, чем для всех остальных компаний, занимающихся управлением информацией, например, кредитных бюро и компаний по выпуску кредитных карточек или по управлению базами данных. Мы полагаем, что все они будут придерживаться того принципа, что без предписания суда никто и ни под каким видом не может получить доступ к личным данным без согласия самих потребителей.

Наконец, поскольку процесс предоставления решений наиболее эффективен, если потребителя и поставщика связывает давнее прочное сотрудничество, выбор и свободная замена поставщика станет, по нашему мнению, самым сложным. Вообще-то, если он будет успешно выполнять запросы клиента, то потребитель не захочет его менять, но обязательно сделает это, если почувствует, что тот перестал быть внимательным или эффективным по затратам. Иными словами, если поставщик предлагает не самые лучшие решения и слишком много за них берет.

К счастью, новые информационные технологии (при правильном применении) позволяют контролировать затраты, следя по Интернету за аукционными ценами на элементы решений. Изучив их, потребитель может быстро определить, насколько предложенные решения удовлетворяют его с точки зрения затрат. Просто суммируйте затраты по отдельным элементам решения и сравните полученную величину со стоимостью всего решения.

Если этого будет недостаточно, то конечные потребители могут сделать то, что большинство производителей предпринимают с начала 1990-х гг., т. е. резко уменьшить число поставщиков, но сохранить отношения только с двумя по каждой проблеме. А затем они могут сравнить эффективность обоих и выбрать одного из них.

Подобный подход, несомненно, будет применен и выше по потоку создания ценности: каждая фирма выберет два-три поставщика решений для каждой проблемы. Если данные решения предоставляются несколькими поставщиками и их показатели эффективности легко определяются, то аукционы в Интернете помогут избежать подобной замены. Затем потребители смогут просто предупредить поставщиков о том, что либо они будут ориентироваться на рыночную цену и общепринятый уровень качества, сроки поставок и характеристики продукции, либо лишатся клиента.

Конечно, цена – это только один критерий оценки решения. В случае некоторых проблем, например проблемы здравоохранения, услуг, отсутствие нервотрепки и внимание к проблемам потребителя могут быть на самом деле важнее. И здесь потребитель сможет получить помощь благодаря более активной публикации рейтингов, аналогичных рейтингам надежности автомобилей исследовательской организации J.D. Power and Associates. Когда существуют тысячи мелких поставщиков, собрать надежные данные довольно трудно и дорого. Но когда существует всего несколько крупных, сделать это гораздо легче. Мы надеемся, что со временем поставщики решений превратятся в крупные и будут постоянно решать потребительские проблемы весьма динамичного общества.

И мы полагаем, что услуги всех этих организаций по своевременному и качественному решению проблем потребителей по приемлемым затратам будут доступны для широкого круга потребителей.

 

Экономика решений возможна

Чтобы окончательно решить, насколько привлекательна система, при которой всего несколько поставщиков будут решать ваши проблемы потребления полностью и постоянно, задайте себе простой вопрос. Что предпочтительнее для потребителей: и впредь идти по нынешнему пути увеличения числа поставщиков, главным образом незнакомых, и тратить на общение с ними все больше времени и внимания или же избавиться от бесплатной работы и контактировать только с несколькими из них, качественно решающими основные проблемы и с более низкими общими затратами? Мы уверены, что спрос на услуги именно таких поставщиков существует. Но что нам пока не известно, так это конкретная форма и сроки появления предложения.