Как мы уже говорили ранее, зачастую расходы на персонал – это одна из немногих статей затрат, которыми компания может управлять в известных пределах. Однажды я был на переговорах, где обсуждалась тема снижения издержек с финансовым директором одной строительной компании. Мы обсуждали, какие имеются статьи затрат и на какие из них компания, в принципе, может повлиять. Оказалось, компания практически не имела рычагов влияния ни на закупаемые стройматериалы (цены были уже устоявшимися), ни на услуги подрядчиков (за меньшие суммы никто не согласится работать), ни даже на расходы на аренду офиса (акционеры жестко настаивали на размещении головного офиса в определенном бизнес-центре) и т. д. По сути, компания могла управлять лишь расходами на персонал (путем изменения его численности). И думаю, этот пример – не единственный.

Очевидно, что сокращение издержек в части, касающейся персонала – это действительно довольно часто встречающееся направление оптимизации затрат. Финансовый кризис 2008–2009 гг. запомнился не в последнюю очередь именно массовыми сокращениями персонала, и это понятно – логическая цепочка довольно простая. У компаний нет новых заказов, следовательно, нет доходов, и сотрудников тоже нечем занять – так не проще ли их сократить? Однако дров было наломано немало. Так, например, в управляющей компании одного торгово-производственного холдинга в ноябре 2008 г. полностью сократили отдел бизнес-анализа, но уже в апреле 2009 г. снова был начат набор сотрудников, поскольку решаемые этим отделом задачи не потеряли актуальности и в кризисных условиях. И такие ошибки не единичны!

Вообще говоря, персонал и расходы на него можно рассматривать с двух позиций: это издержки, но это и инвестиции, ведь расходы на персонал могут вызвать повышение производительности труда, о чем, к сожалению, часто забывают. Традиционно финансовые менеджеры при виде строки бюджета «Фонд оплаты труда» (ФОТ), относящейся к расходной части бюджета, и воспринимают персонал только как ресурс, на который тратятся деньги. Однако персонал – ресурс специфический. Именно сотрудники осуществляют всю деятельность компании. Именно сотрудники преобразуют сырье и материалы в конечный продукт и создают прибавочную стоимость. И именно сотрудники способны развиваться, увеличивая свою производительность труда. И с этой точки зрения целесообразнее рассматривать расходы на персонал как инвестиции в активы – человеческие активы! И как всякий капитал, он требует рационального подхода к управлению им, иначе говоря, оптимизации численности.

Как бы то ни было, оптимизация численности персонала в конечном итоге отражается в снижении издержек организации. Говоря об оптимизации численности, мы не подразумеваем только сокращение – оптимизация численности включает в себя целый комплекс мероприятий. В частности, это перераспределение функций сотрудников, управление качеством персонала и многое другое, о чем будет говориться далее.

Если не вдаваться в пространные рассуждения, то в чем заключается суть оптимизации численности персонала? В первую очередь надо понять, в какой точке мы находимся: каковы численность, производительность и структура персонала в настоящий момент и каковы цели оптимизации. Затем надо рассчитать, какая численность, производительность труда и структура персонала нам потребуются в новых изменившихся условиях. И наконец, надо спланировать и выполнить действия по приведению текущей численности персонала к рассчитанной рациональной численности. В дальнейшем эти процедуры необходимо регулярно повторять и развивать для поддержания системы управления численностью «в тонусе».

Помимо собственно необходимости снижать затраты оптимизация численности персонала может производиться и по другим причинам, таким как существенное изменение масштабов или характера деятельности организации, необходимость в увеличении производительности труда, слияние или присоединение компаний и т. д. Поясним это.

Существенное изменение масштабов или характера деятельности. Например, падение объемов продаж продукции уже не требует такого количества рабочих для ее производства. Таким образом, необходимо проводить мероприятия по оптимизации численности персонала. Аналогично если производство переходит на выпуск другой продукции либо меняется технология производства – это также отражается на персонале. Так, когда предприятие «Иж-Авто» переходило на выпуск автомобилей КИА и существенно свернуло выпуск ИЖ и классических моделей ВАЗ, это вызвало необходимость сократить численность с 12 тыс. до 4,5 тыс. сотрудников.

Необходимость в увеличении производительности труда. Совершенно очевидно, что повышение производительности труда означает, что производить такое же количество продукции предприятие может с меньшим количеством людей. Повышение же производительности труда достигается не только внедрением новых техники и технологий, но и, например, с помощью найма более квалифицированных работников. Не лишним будет знать, что начиная с 2003 г. в России рост заработной платы примерно в два раза обгонял рост производительности труда. По сути дела, владельцы предприятий платят часть денег сотрудникам не за работу, а непонятно за что.

Слияние или присоединение компаний. Слияние или присоединение компаний одной отрасли неизбежно связано с наличием на первых порах дублирующих друг друга по выполняемым функциям подразделений. Для повышения эффективности деятельности необходимо устранять дублирование функций, а это вызовет и изменение численности сотрудников.

Ситуация каждой компании, у которой возникает необходимость оптимизировать численность, уникальна. Однако существует определенный набор инструментов, позволяющий эффективно решить проблемы с численностью. Надо лишь четко знать и понимать, в каких условиях эффективен тот или иной методический прием. Кроме того, нельзя не учитывать различные внешние факторы и ограничения, в которых работает компания.

В качестве очевидного примера таких ограничений можно привести требования Трудового кодекса, по которому уволить нерадивого работника не так просто. Любой специалист по кадрам об этом знает. Точнее, уволить-то можно, но если такой сотрудник пойдет в суд, то при наличии малейших кадровых ошибок суд будет, скорее всего, на стороне работника, а предприятие понесет дополнительные издержки в виде выплаты заработной платы за время вынужденного простоя работника.

Кроме того, нужно учитывать наличие в России так называемых моногородов, в которых одно предприятие обеспечивает работой большую часть трудоспособного населения. В настоящее время в РФ таких городов более 400. Проводить массовое сокращение численности в таких городах крайне затруднительно, поскольку это неизбежно вызовет социальный взрыв. Яркий пример – «АвтоВАЗ». С учетом существенного падения продаж автомобилей в период финансового кризиса 2008–2009 гг. предприятию явно не требовалась такая огромная численность (более 100 тыс. человек). Решения о проведении сокращений на «АвтоВАЗе» обсуждались на уровне правительства РФ, что лишний раз подчеркивает масштаб проблемы.

 

«Три кита» гибкого управления численностью

Большинства проблем, связанных с сокращениями численности, можно было бы избежать, если бы в компании была заранее выстроена система гибкого управления численностью персонала. Такая система базируется на «трех китах»:

1. Эффективные технологии работы и соответствующее им оборудование (инфраструктура). При этом можно говорить и об оптимизации бизнес-процессов, но следует понимать, что оптимальный бизнес-процесс, не обеспеченный соответствующим оборудованием и ресурсами, не будет функционировать.

2. Управление качеством персонала. Под этим понимается комплекс мероприятий, направленный на обучение персонала эффективным технологиям работы, повышение его мотивации к труду, отбор наиболее оптимальных работников по соотношению «цена – качество».

3. Управление затратами на персонал. Здесь подразумевается комплекс мероприятий, который позволяет контролировать расходы на персонал, не прибегая к жестким методам вроде массовых увольнений.

Рассмотрим эти основы гибкого управления численностью более подробно.

Эффективные технологии работы. Про оптимизацию бизнес-процессов уже достаточно подробно рассказано в главе 3, и поэтому здесь мы не будем описывать технологии оптимизации бизнес-процессов, а рассмотрим вопрос о последствиях оптимизации бизнес-процессов с точки зрения влияния на количество персонала компании.

Простой пример. Применение высококачественных элегазовых выключателей вместо требующих частого технического обслуживания масляных выключателей в распределительных электрических сетях требует меньшего количества ремонтных рабочих в энергокомпаниях. Аналогично более дорогие, но устойчивые к обрывам самонесущие провода также требуют более редкого ремонта и соответственно ремонтного персонала. Разумеется, более эффективная техника является более дорогой, но если смотреть на совокупную стоимость владения, включая в нее и затраты на обслуживающий персонал, – более выгодная и, как правило, требующая меньшего количества обслуживающего персонала.

Один из классических оптимизирующих приемов – это устранение дублирующихся функций в организации. Так, на одном целлюлозно-бумажном комбинате сортировка леса на хвойные и лиственные породы проводилась в течение производственного цикла целых три раза, при этом реально требовалось ее проводить только один раз, перед переработкой стволов деревьев в щепу. Таким образом, бригаду по сортировке леса можно было смело сократить либо направить на другие, более важные работы.

С точки зрения управления численностью к ее сокращению без ущерба для деятельности могут привести два основных класса методов: сокращение потребности в продукции (услуге) и собственно оптимизация деятельности.

К сокращению потребности относятся следующие мероприятия:

• устранение выполнения функции;

• сокращение объема работ;

• сокращение частоты выполнения работ;

• балансирование требований и качества продукта.

Эти мероприятия можно хорошо проиллюстрировать на примере функции подготовки некоторого управленческого отчета.

Устранение выполнения функции – когда мы понимаем, что для принятия управленческих решений данный отчет просто не нужен, и прекращаем его формировать.

Сокращение объема работ – когда мы изменяем структуру отчета, и из двадцати содержащихся в нем показателей теперь нужны только пять.

Сокращение частоты выполнения работ – когда вместо предоставления еженедельного отчета мы формируем его, например, раз в квартал.

Балансирование требований и качества продукта – когда нам требуются не точные цифры, а важна информация о непревышении неких пороговых значений показателей, и отчет таким образом упрощается.

К оптимизации деятельности относятся:

• устранение дублирования работ;

• выведение работ на аутсорсинг;

• упрощение процедур;

• автоматизация процедур.

Результатом применения вышеуказанных мероприятий может быть и изменение численности персонала. В данном случае следует подчеркнуть, что именно «может быть», но не обязательно будет, так как работников можно переучить и направить на выполнение других работ.

Качественно предельные значения изменения количества работников при применении некоторых оптимизирующих мероприятий показаны в табл. 5.1.

Управление качеством персонала. В экономике качество понимается как совокупность характеристик продукции, относящихся к ее способности удовлетворять установленные и предполагаемые требования потребителя. Таким образом, качество персонала – это его способность удовлетворять установленные и предполагаемые требования работодателя. С точки зрения экономики предприятия можно говорить и об эффективности персонала, т. е. о производительности его труда по отношению к затратам на него.

Таблица 5.1. Влияние оптимизирующих приемов на численность персонала

Допустим, один сотрудник с оплатой труда в 10 условных единиц (у. е.) в день выполняет типовое задание за 5 рабочих дней, а другой сотрудник с оплатой труда в 20 у. е. в день выполняет типовое задание за 2 рабочих дня. Таким образом, выполнение одного и того же задания в первом случае работодателю стоит 50 у. е., а во втором случае – 40 у. е. И это несмотря на то, что стоимость второго сотрудника в два раза выше, чем первого.

Таким образом, перед работодателем всегда стоит дилемма, как в известном монологе про раков: «Либо по три рубля, но маленькие, либо по пять, но большие».

Однако в реальной действительности есть три существенных замечания к описываемой модели эффективности персонала. Первое замечание: надо обязательно учитывать при управлении качеством персонала производственные планы, поскольку может выясниться, что высокопроизводительные работники будут недозагружены. Второе замечание: высокопроизводительные работники должны быть загружены более сложными и разнообразными заданиями, в противном случае они не будут развиваться дальше. Третье замечание: надо учитывать мотивацию к труду работников, которая, как известно, определяется не только размером заработной платы.

Существует две крайние модели управления качеством персонала, назовем их условно «профессиональная элита» и «кузница кадров». «Профессиональная элита» – это когда компания старается набирать высококвалифицированных и высокооплачиваемых профессионалов своего дела. «Кузница кадров» – когда компания предпочитает набирать низкоквалифицированных и при этом низкооплачиваемых работников. Набравшись профессионального опыта, такие сотрудники неизбежно будут уходить в другие компании на более высокие зарплаты, отсюда и название – «кузница кадров».

Разумеется, это крайности, в реальности компании могут сочетаться разные модели для различных категорий персонала. В ритейле традиционно работники в торговом зале (кассиры, продавцы-консультанты и т. п.), как бы это цинично не звучало, – «расходный материал». Однако при этом, скажем, маркетологи в управлении торговой сети – это уже «профессиональная элита».

Реальное соотношение персонала той или иной категории зависит от ряда факторов, и в первую очередь – от характера самой деятельности.

Хороший пример – организация войска в Древней Руси. У каждого уважающего себя князя была малочисленная, но хорошо вооруженная и прекрасно подготовленная дружина. Но в случае войны созывалось еще ополчение, которое было хуже подготовлено и вооружено, но при этом было многочисленно.

Для каждого предприятия, в принципе, можно построить математическую модель определения количества персонала разной квалификации и вычислить оптимальное соотношение для него.

Идея математической модели довольно простая. Есть персонал с определенной производительностью труда hi, и определенными ставками оплаты si. Имеется также определенный объем работы Q, который требуется выполнить за определенное время T.

Можно определить функцию стоимости выполнения работ вида F (xi) = ΣT × si × xi, где xi – переменная, означающая количество персонала с определенной производительностью труда. Также нужно ввести условия xi ≥ 0 и Σxi = Q/T.Таким образом, это классическая задача линейного программирования, для решения возможно использовать MS Excel.

Управление затратами на персонал. В ряде случаев организация заинтересована не столько в снижении численности персонала, сколько в снижении расходов на него. Все расходы персонала можно разнести на основные и дополнительные. К основным затратам относятся:

• постоянная часть заработной платы (оклад, персональные надбавки);

• переменная часть заработной платы (различные виды премий);

• выплаты и компенсации согласно Трудовому кодексу (оплата отпусков, больничных и т. п.);

• страховые взносы в Пенсионный фонд Российской Федерации (ПФР), Фонд социального страхования Российской Федерации (ФСС), федеральный и территориальные фонды обязательного медицинского страхования (ФОМСы) согласно Закону № 212-ФЗ от 24 июля 2009 г.

Про вышеуказанные статьи расходов обычно все помнят, однако есть еще и дополнительные расходы на персонал, к которым относятся, в частности:

• расходы на поиск и отбор персонала;

• расходы на профессиональное обучение и переподготовку;

• расходы на создание и содержание рабочих мест (аренда помещения, коммунальные услуги, мебель, оргтехника, канцтовары и т. п.);

• мероприятия по охране труда и технике безопасности (спецодежда, средства индивидуальной защиты и т. д.);

• различные льготы и компенсации работникам, не предусмотренные Трудовым кодексом, но включенные в так называемый социальный пакет работников.

При этом, по оценкам, размер дополнительных расходов на персонал составляет 20–60 % от основных расходов. Поэтому в некоторых случаях можно сократить дополнительные расходы на персонал, не прибегая к сокращению персонала.

К таким мероприятиям, в частности, относятся:

• организация рационального графика работы сотрудников (соответствие графика работы и функциональной нагрузки); при этом должна быть по возможности исключена работа в ночное время, в выходные дни;

• организация «гибких» рабочих мест либо организация «удаленной» работы сотрудников для снижения расходов на аренду и обслуживание помещений;

• отказ от излишнего сервиса, в частности междугородней телефонной связи, доступа в Интернет, командировочных расходов; оплачиваться должны только реально необходимые расходы.

Что касается основных расходов на персонал, то для их снижения без сокращения численности необходимо в первую очередь обратить внимание на структуру основных расходов.

Очень важным моментом является соотношение постоянной и переменной частей заработка, причем для разных категорий сотрудников это соотношение будет различным. В настоящее время сложилось некоторое стандартное соотношение, которого стоит придерживаться (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Устоявшиеся соотношения постоянной и переменной части вознаграждения для отдельных категорий сотрудников

Если соотношение постоянной и переменной частей достаточно адекватное, а размер переменной части привязан к выручке, прибыли или иным аналогичным показателям, то в случае снижения деловой активности премия (и общие расходы на персонал) будет ниже.

Однако вопрос о системе премирования (а если брать шире – о системе мотивации сотрудников) достаточно сложен и заслуживает отдельного рассмотрения. Готовых рецептов тут быть не может. В любом случае, стоит подбирать виды стимулов в соответствии с типами трудовой мотивации работников. Так, например, бессмысленно мотивировать сотрудника, чей основной стимул – деньги, с помощью моральных поощрений – результата не будет. Возможно, что это даже вызовет раздражение. Так же бессмысленно мотивировать деньгами человека, который обычно работает «из-под палки», под угрозой наказания. Более подробно с вопросами построения системы мотивации сотрудников можно ознакомиться, например, в следующих источниках: Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2; Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 2 // Мотивация и оплата труда. 2005. № 3; Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры на результативность труда работников различных профессий // Социологические исследования. 2008. № 5; Ребров А. В. Факторы формирования мотивации работников российских организаций // Социологические исследования. 2011. № 3.

 

Методы расчета оптимальной численности персонала

 

Как бы то ни было, расходы на персонал явно коррелируют с его численностью. А следовательно, нужно уметь рассчитывать, какова будет оптимальная численность персонала. Для этого существует ряд методов, и наиболее применяемые мы рассмотрим ниже.

Общий обзор методов расчета. Прежде чем говорить о конкретных методах расчета численности персонала, стоит обозначить основные принципы, на которых будет основан любой расчет численности.

1. Численность рассчитываем с учетом оптимизации деятельности (внедрения нового оборудования, программного обеспечения, технологий деятельности, новых рабочих процедур и т. п.). Расчет численности персонала без учета оптимизации деятельности в конечном итоге приведет в лучшем случае к той же самой численности, что есть на текущий момент. Обязательно надо учитывать резервы роста производительности труда.

2. Методы расчета численности подбираем дифференцированно в зависимости от категории персонала. Все методы расчета имеют свою область применения, которая, как правило, зависит от характера деятельности сотрудников.

3. При выборе того или иного метода учитываем сложность самого метода, доступность и трудоемкость сбора исходных данных для расчета, а также требования к конечному результату. Проще говоря, из пушек не стреляем по воробьям.

Нельзя сказать, что существует некая «волшебная таблетка», единственно правильный способ расчета численности персонала. Исходя из практики, всегда приходится если не «изобретать велосипед», то его усовершенствовать в зависимости от того, какова специфика предприятия и какие исходные данные имеются для расчета. Как правило, для каждого предприятия в конечном итоге появляется своя уникальная методика расчета численности.

Среди наиболее широко применяющихся методов расчета численности можно назвать:

• ориентировочный метод;

• метод прямого нормирования;

• метод экспертных оценок;

• метод функционального анализа;

• статистический метод с использованием нормообразующих факторов.

Краткая характеристика методов приведена в табл. 5.3.

Таблица 5.3. Краткая характеристика методов расчета численности

Ориентировочный метод. Суть метода заключается в планировании численности путем корректировки базовой величины (при изменении объемов производства). Определение численности персонала происходит на основе ожидаемого изменения объема производства и производительности труда работников.

Метод применим для предприятий с однородным производством, так как применение данного метода к предприятию, выпускающему разнородную продукцию небольшими партиями, будет некорректным.

Достоинством данного метода является то, что в нем используется относительно небольшой объем исходной информации и не требуется построения сложных математических моделей.

К недостаткам метода относятся высокие требования к качеству исходной информации и к точности оценки изменения производительности труда в плановом периоде.

Алгоритм расчета следующий:

1. Сбор исходных данных по отчетному периоду (объем производства, производительность труда, численность персонала в отчетный период).

2. Определение (прогнозирование) для планового периода объемов производства и производительности труда.

3. Расчет численности персонала для планового периода (определяется как произведение объемов производства на производительность труда).

4. Сравнение численности персонала в плановом и отчетном периоде (табл. 5.4 и 5.5).

Таблица 5.4. Пример расчета численности ориентировочным методом

Таблица 5.5. Пример расчета численности ориентировочным методом (продолжение)

Метод прямого нормирования. Суть метода прямого нормирования сводится к тому, что численность персонала определяется количеством и загрузкой обслуживаемых машин, агрегатов, либо как вариант – необходимое количество работников (нормативы численности) определяется на основе норм обслуживания. Применение данного метода требует развитой системы нормирования труда в компании.

Применение данного метода проще всего рассмотреть на примере, в данном случае – для численности рабочих ремонтностроительного участка (табл. 5.6).

Таблица 5.6. Пример расчета численности рабочих ремонтно-строительного участка

Расчетная формула:

Чнорм = (Тн х Оф/Е)/Фв,

где Чнорм – нормативная численность на выполняемый объем работ, чел.; Тн – нормативные трудозатраты в чел*час на единицу измерения объема работ; Оф – планируемый объем работ (м2, т и т. п.); Е – единица измерения объема работ (м2, 100 м2, т, 100 т и т. п.); Фв – годовой фонд рабочего времени (час); Выражение Тн х Оф/Е представляет собой трудозатраты на весь объем работ.

Пример (изготовление арматурных сеток): Чнорм = (261 чел*час х 3800 м2/100 м2)/2001 час = 4,96 чел. 2001 час – особенности работы на Севере.

Достоинством прямого нормирования является его высокая точность, а также метод позволяет учитывать особенности производства в наиболее полной мере. Однако метод требует наличия большого массива данных. Исходные данные часто ограничены только отечественным опытом, в результате по сути определяется верхняя допустимая граница численности персонала, а не его оптимальное значение.

Метод экспертных оценок. Идея данного метода довольно проста, она заключается в сборе и обработке мнений экспертов по вопросу о численности персонала. Обычно такой способ выбирают, когда отсутствует детальная и структурированная информация, которая необходима для применения других методов. Часто используется также для корректировки ранее рассчитанных нормативов.

Достоинствами данного метода являются быстрота и невысокая трудоемкость его реализации. Однако точность данного метода невелика, в первую очередь из-за риска получения субъективных, научно необоснованных оценок.

Алгоритм использования данного метода следующий:

1. Формируется группа экспертов, которая в силу своих знаний и практического опыта способна ответить на поставленные вопросы по численности персонала.

2. Проводится сбор мнений экспертов по оценке численности персонала в подразделениях или компании в целом.

3. Проводится сбор данных о численности персонала в аналогичных предприятиях (передовых с точки зрения применяемых технологий).

4. Проводится согласование мнения экспертов различными методами (например, метод Дельфи, метод устранения крайних оценок с последующим усреднением и т. п.) с учетом сравнения данных по численности на аналогичных предприятиях.

Успех применения данного метода определяется в первую очередь правильным подбором экспертов по проблеме численности персонала, которые высказали бы независимое мнение.

 

Метод функционального анализа

Метод функционального анализа применяется, как правило, для руководителей и специалистов, занимающихся административно-управленческой деятельностью. Данная категория сотрудников вообще трудно поддается нормированию в силу трудно формализируемой деятельности.

Суть метода заключается в сборе, анализе и статистической обработке данных о выполняемых подразделением функциях. На основе этих данных делается вывод о необходимом количестве сотрудников подразделения.

Общая последовательность действий при реализации данного метода следующая:

1. Производится сбор данных о функциях, которые выполняют работники подразделения.

2. Выясняется распределение функций подразделения по сотрудникам.

3. Уточняются временные и частотные характеристики выполнения каждой из функций (каковы среднее время выполнения функции и количество выполнений функции в течение периода времени). Как правило, характеристики функций выясняются при проведении так называемого фотографирования рабочего времени.

4. На основе полученной матрицы функций производятся анализ распределения функций по сотрудникам, загруженности сотрудников и поиск резервов рабочего времени для их выполнения.

5. Производится вычисление необходимого количества сотрудников по формулам, аналогичным приведенным ниже.

Расчет количества сотрудников может производиться по следующим формулам:

Чсп = Нн х Q/Фрв или Чсп = (ΣНi х Qi + tд)/Фрв,

где Нн и Hi – норма времени на выполнение определенной опе

рации единицы работы, час; Q и Qi – общий объем данного вида работ, подлежащих исполнению в периоде; tд – затраты времени на выполнение прочих операций, не предусмотренных нормативами; Фрв – плановый эффективный фонд рабочего времени одного работника за период, час.

При анализе загруженности сотрудников обычно пользуются следующей формулой:

Загруженность = ΣNi х Tiср / Tфрв,

где Ni – количество выполнения функций в периоде сотрудником; Tiср – среднее время выполнения iфункции; Tфрв – плановый фонд рабочего времени сотрудника в периоде.

При этом нормальной загруженностью работников следует считать величину в 80–90 % от фонда рабочего времени, так как превышение этой величины не оставляет резервов на отпуска, больничные, а самое главное – внеплановые работы; загруженность ниже этой величины свидетельствует о неполной загрузке и, следовательно, о превышении необходимой численности персонала. Такая ситуация может быть оправданной только в случае планируемой пиковой нагрузки в будущем.

Статистический метод с использованием нормообразующих факторов. Данный метод определяет численность персонала на основе расчетов с применением корреляционнорегрессивного анализа. Алгоритм метода заключается в следующем:

1. Определяем перечень основных функций в системе управления компанией. Если нужно рассчитать численность не по всем, а по отдельным направлениям деятельности, то функции определяются только для данных направлений.

2. Распределяем функции между подразделениями компании.

3. Экспертным путем определяем факторы, которые оказывают воздействие на численность персонала (по функциям подразделений), и выполняем отбор наиболее значимых факторов по каждой функции.

4. Формируем массив исходных данных по отобранным факторам.

5. Формируем регрессионные уравнения для численности персонала и с их помощью рассчитываем численность персонала в плановом периоде.

Для лучшего понимания алгоритма целесообразно пояснить его условными примерами.

Пример функций управления приводится в табл. 5.7.

Таблица 5.7. Пример функций управления

Распределение функций управления представлено в табл. 5.8.

Таблица 5.8. Пример распределения функций управления

Примечания: ГД – генеральный директор; КД – коммерческий директор; ДП – директор по персоналу; ПЭО – планово-экономический отдел; БУХ – бухгалтерия и финансы; Марк – отдел маркетинга; ТД – технический директор (главный инженер); ПТО – производственно-технический отдел; ЭК – отдел экологии; Цех – цеха; ОГМ – отдел главного механика; МТС – отдел материально-технического снабжения; УП – управление персонала; ОТИЗ – отдел труда и заработной платы; Ц – постановка цели; Р – принятие решения, координация работ; П – подготовка решения, проведение расчетов; И – исполнение принятых решений, контроль; У – участие в реализации, сбор данных, информации; С – согласование решения; «-» – неучастие в реализации функции.

Пример наиболее существенных факторов, влияющих на численность персонала в разрезе функций управления, представлен в табл. 5.9.

Таблица 5.9. Пример наиболее существенных факторов, влияющих на численность персонала

При помощи множественной линейной регрессии строим уравнение.

Отбираем наиболее значимые факторы и несущественные (критерии: коэффициент корреляции с функцией > 0,7–0,8, значимость < 0,05).

Строим уравнение регрессии на основе отобранных значимых факторов:

У = а0 + а1Х1 + а2Х2 + … аnXn.

Данное уравнение устанавливает ориентировочную зависимость общей численности персонала предприятия от значимых факторов, определяющих потребность в рабочей силе. Адекватность полученного уравнения проверяется по критерию «коэффициент множественной корреляции» (R2), который должен быть не ниже 0,7–0,8, значимость < 0,05 и фактический критерий Фишера больше табличного (Fф > Fтабл.).

Для анализа можно применять MS Excel или специализированные пакеты Statistica, Stadia, SPSS, Statdraphics и др.

Ограничения: общее количество факторов Х в уравнении (n) не более 30; число временных периодов (t) должно составлять t > n + 1.

В результате получаются зависимости численности персонала (табл. 5.10).

Таблица 5.10. Примеры функций, определяющих численность сотрудников

Следует подчеркнуть, что такие зависимости имеют смысл только для конкретного предприятия, а не для любого предприятия вообще!

У метода есть следующая особенность: при построении уравнений на основе сложившейся динамики исходных данных нормативная численность часто завышается. Для устранения данного недостатка следует:

• использовать исходные данные передовых предприятий отрасли (холдинга, конкурентов);

• использовать данные передовых зарубежных предприятий (справочники, сбор данных за границей);

• корректировать расчеты по уравнениям регрессии на основе сравнительного анализа.

Разумеется, это не единственные методы расчета численности персонала. В частности, можно упомянуть следующие методы (табл. 5.11).

Таблица 5.11. Дополнительные методы расчета численности персонала

 

Подход к гибкому управлению численностью

Основными критериями для выбора форм гибкого управления численностью персонала являются:

• продолжительность и глубина изменения объема производства (выполнения работ, оказания услуг);

• продолжительность периода времени, в течение которого фактическая численность персонала может быть приведена к требуемой (нормативной);

• материальные затраты и экономия, связанные с применением конкретной формы гибкого использования рабочей силы.

Для случая временного изменения объема производства в сторону увеличения основные способы гибкого управления численностью представлены в табл. 5.12.

Таблица 5.12. Основные способы управления численностью при увеличении объема производства

Для случая временного изменения объема производства в сторону уменьшения основные способы гибкого управления численностью представлены в табл. 5.13.

Таблица 5.13. Основные способы управления численностью при снижении объема производства

Практический пример программы оптимизации численности персонала. Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 г. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании – проектно-конструкторском бюро (ПКБ), численность которого составляла 28 человек (43 % от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, т. е. данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ были выявлены так называемые кадровое ядро и кадровая периферия. На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40 % (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, были достаточно несложными, т. е. подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала – это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий, он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

 

Резюме

Зачастую расходы на персонал – это одна из немногих статей затрат, которыми компания может управлять в известных пределах.

«Три кита» гибкого управления численностью персонала:

• эффективные технологии работы и соответствующее им оборудование (инфраструктура);

• управление качеством персонала;

• управление затратами на персонал.

Необходимо уметь рассчитывать оптимальную численность персонала. Основные методы расчета:

• ориентировочный метод;

• метод прямого нормирования;

• метод экспертных оценок;

• метод функционального анализа;

• статистический метод с использованием нормообразующих факторов.