Виды потерь
Весь тот овес, что будет посеян на этих 200 гектарах поля, к сожалению, станет прямыми потерями этого колхоза. Потери – это издержки, которые не приносят прибыль. Иными словами, потери – это такие затраты, которые не добавляют ценности (качества) готовой продукции (работам, услугам) компании, востребованной потребителем. И разумеется, от непроизводительных издержек надо избавляться.
Но прежде чем говорить о потерях, хотелось бы для начала определить одно принципиально важное понятие, которое в японской терминологии звучит как «гемба». Гемба – это в буквальном переводе «настоящее место», т. е. рабочее место сотрудника.
Именно в гемба добавляется стоимость конечного продукта, и именно в гемба следует искать и устранять потери. Принципиально важно, что руководители должны лично приходить в гемба для выявления причин возникновения проблем. При этом рабочее место руководителя гемба не является! Дело в том, что информация о проблемах, попадая к руководителю традиционными путями, неизбежно будет искажаться, пусть даже неосознанно, а иногда и сознательно. Но лишь при личном наблюдении можно на месте решить проблему.
Из этого вытекают пять золотых правил гемба:
1. Ищите корень проблемы на рабочем месте (гемба). Иными словами, возникла проблема? – Идите на рабочее место!
2. Проверьте материальные объекты (ресурсы), имеющиеся в наличии на рабочем месте.
3. Принимайте временные меры прямо на месте.
4. Вскройте основную причину проблемы и устраните эту причину.
5. Пусть станет нормой предупреждение повторения подобных проблем.
Согласно Тайити Оно, основоположнику производственной системы компании Toyotaи бережливого производства, к непроизводительным издержкам относятся:
• перепроизводство продукции;
• дефекты и переделка;
• ненужные передвижения;
• ненужные перемещения материалов, деталей, инструмента;
• излишние запасы;
• излишняя обработка;
• ожидание.
Давайте разберемся, в чем заключаются эти потери.
Перепроизводство. Суть перепроизводства продукции можно выразить коротко одной фразой – производим больше, чем способны продать. Аналог на бытовом уровне: мы приготовили еды больше, чем можем съесть, в результате излишки просто испортятся. То есть компания тратит ресурсы (материалы, время работы сотрудников) в конечном итоге впустую, если мы не можем это продать. А продать продукцию не можем, потому что:
• не знаем емкость рынка;
• не знаем своего потребителя;
• неправильно прогнозируем спрос на свою продукцию;
• плохо планируем производство и т. д.
Перепроизводство возникает, как правило, в производственных компаниях, которые выпускают массовые виды продукции, т. е. не работают изначально под заказ.
Дефекты и переделка, т. е. неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения издержек тем же самым, что и перепроизводство – на брак тратятся ресурсы, а отдачи нет (либо она относительно небольшая в случае исправимого брака).
Пример: компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, на этапе проектирования допускает много ошибок, а на этапе внедрения ПО приходится ошибки устранять, что весьма трудоемко и затратно с финансовой точки зрения.
Брак может возникать по разным причинам, среди которых стоит отметить:
• некачественное сырье и материалы;
• несоблюдение технологии производства;
• изношенное или неисправное оборудование;
• необученный или неквалифицированный персонал.
Возможна и переделка без явного брака, когда исполнитель не до конца осознает, что именно от него требует заказчик. Хотя бывает и наоборот – заказчик не может внятно сформулировать, что именно он хочет получить, но тут опять же должен сработать профессионализм исполнителя – умение понять заказчика. Подобные ситуации бывают сплошь и рядом в таких отраслях, как ИТ, строительство, веб-дизайн, реклама.
Ненужные передвижения и перемещения. Под ненужными передвижениями понимают лишние физические движения персонала в ходе выполнения своей работы, не направленные непосредственно на производственные операции. Например, сотрудники вынуждены получать заготовки для своей работы в одном месте, инструмент в другом и т. п. На все это тратится время, то самое, которое – деньги… Причем потери из-за излишних передвижений могут быть довольно значительны – до трети рабочего времени. Вроде бы каждое такое перемещение занимает секунды, а в результате набегает довольно большое время за смену.
Причинами излишних передвижений могут быть:
• нерационально организованное или захламленное рабочее место;
• отсутствие или недостаточность оснастки, различных рабочих приспособлений;
• нерациональная организация рабочей и складской зон в цехах и т. п.
Причем излишние передвижения, как, впрочем, и все другие виды потерь, не обязательно возникают только в производстве. Однажды мое впечатление поразил вид рабочего места одного менеджера среднего звена: стол был завален бумагами так, что на поиск нужной ему требовалось не меньше 20 минут. Что это, как не лишние передвижения?
Излишние перемещения – по сути своей похожи на передвижения, но касаются материальных предметов.
Основная причина, вызывающая излишние перемещения – это нерациональное расположение материалов, полуфабрикатов, деталей, инструмента. Сотрудники также вынуждены тратить время на перемещения предметов, что не добавляет ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезно.
Излишние запасы. Чем плохи излишние запасы? Во-первых, они «связывают» оборотный капитал. Деньги должны работать, а вместо этого они лежат на складе в виде сырья. Во-вторых, запасы требуют дополнительных расходов на хранение. Это может быть арендная плата, если склад арендованный, либо оплата освещения, отопления, охраны, заработная плата персонала склада, налог на имущество, если склад собственный.
Причиной возникновения излишних запасов являются:
• недостатки в планировании потребностей в материалах;
• нежелание лишний раз «напрягаться» – проще закупить один раз на год, чем делать это, например, раз в неделю;
• несоблюдение графика поставок со стороны поставщиков, в результате компания вынуждена создавать страховые запасы материалов.
Иногда бывают достаточно серьезные ошибки в бизнесе. Так, например, на одном предприятии планировалось создать побочный бизнес – подсобное аграрное хозяйство. Было приобретено соответствующее оборудование, но проект заморозили по политическим причинам, а немалые запасы лежали на складах компании в течение длительного времени. Когда же попытались избавиться от этих запасов, выяснилось, что продать их очень проблематично.
Излишняя обработка означает добавление продукции таких свойств и такого качества, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить. Причем последнее замечание – наиболее существенное. Есть изрядное количество продукции, для которой чем больше «наворотов» – тем лучше. Яркий пример – швейцарские часы. Наличие турбиона не делает их лучше, но однозначно – дороже. При этом швейцарские часы покупают в первую очередь ради престижа и готовы за них платить много. Но такой подход характерен только для предметов роскоши.
Однако есть и другие примеры. Мобильные телефоны из предметов престижа давно уже превратились в повседневные, доступные практически любому человеку вещи. Многие люди используют их только для звонков и отправки SMS – им не нужны встроенные фотоаппараты, плееры, цветные экраны. И такие простые телефоны стали появляться, на них есть спрос. Это хорошая иллюстрация того, как можно устранить ненужную обработку.
Причиной возникновения излишней обработки являются в большинстве случаев неправильно понятые потребности и ожидания клиентов.
Ожидание – это, по сути дела, простои в работе, а простои для компании – это недополученная прибыль.
Простои в работе возникают по различным причинам:
• необязательность поставщиков (как внешних, так и внутренних);
• длительные переналадки оборудования;
• несбалансированный график ремонтных работ;
• некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д.
Например, на предприятии, производящем макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.
* * *
Хищения. Виды потерь не исчерпываются перечисленными выше. В любой книге по бережливому производству содержатся их обстоятельные описания, но вот парадокс: почему-то в этих книгах ничего не говорится еще об одном виде потерь – о хищениях, или, проще, – воровстве.
Возможно, в Японии авторам методологии бережливого производства и в голову не могло прийти, что работники могут обворовывать своего работодателя. Так ли это, не знаю, но то, что хищения могут происходить и происходят, – это факт, с которым нужно считаться.
Что могут своровать у организации? По сути дела, три вида ресурсов: деньги как таковые, нечто материальное (сырье, продукцию, запчасти и т. д.) и информацию.
Кража денежных средств в наличном виде может быть не слишком часто встречающейся: во-первых, за «наличкой», как правило, ведется строгий контроль; во-вторых, далеко не во всех организациях, в принципе, бывает много наличности (если это не компания розничной торговли, конечно). Хищения денег зачастую происходят в более изощренных формах. Например, начальник фиктивно выписывает работникам незаслуженную премию, после чего присваивает ее себе. Или же работник отдела закупок получает «откат» от покупателя при закупке материалов по завышенным ценам.
Кражи материальных ресурсов более масштабны: от выноса, условно говоря, канцелярских скрепок до вывоза состава с неучтенной продукцией с предприятия по поддельным документам с целью последующей реализации.
Кража информации также способна нанести ущерб компании. Часто встречающийся вид кражи информации – уход менеджеров по продажам к конкурентам вместе с информационной базой контрагентов. Любая продажа на сторону коммерческих тайн компании, например сведений о технологиях производства, информации об условиях заключения договоров и т. п., по сути дела – кража.
В любом случае, что бы ни было украдено у компании – это наносит ей явный ущерб, измеряемый в конечном итоге в деньгах. О каком же сокращении издержек приходится говорить?
Для совершения хищений играет также большую роль и то, кто именно их совершает. Это могут быть рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена, высшее руководство. Причем возможности хищений для них различны.
Рядовой сотрудник может украсть только то, к чему имеет прямой доступ при отсутствии должного контроля. То есть его возможности в этом смысле довольно ограничены. Но поскольку число рядовых работников велико, то совокупный ущерб может вылиться в кругленькую сумму. В торговых сетях, например, работники торгового зала могут элементарно украсть и тут же съесть продукты, выставленные в зале (в месте, не контролируемом видеокамерами).
Возможности высшего руководства в плане хищений мало чем ограничены в силу их должностного положения и полномочий. Однако поскольку высших менеджеров в организации немного, то и контролировать их проще. Грубо говоря, из-за «мелочевки» никто мараться не захочет, а контролировать ключевые решения высшего руководства собственнику особого труда не составит.
А вот с менеджерами среднего звена сложнее. Они достаточно многочисленны, обладают определенными полномочиями и при наличии некоторой изворотливости легко смогут «продвинуть» выгодное им решение для принятия решения высшим руководством. Руководство среднего звена – потенциальное «узкое место» для осуществления хищений.
На Тольяттинском заводе начато несколько уголовных дел, которые касаются непосредственно воровства металлов и комплектующих. Руководители среднего звена, сотрудники правоохранительных органов находятся под следствием. В настоящее время выявлена общая сумма ущерба в количестве 5–7 млн руб. Но итоговая сумма хищений будет выяснена после ревизии. На Тольяттинском заводе хищения достаточно небольшие, если соотносить с размерами завода, но на этапе сбыта продукции масштабы хищений уже совсем другие. В 2010 г. на дочернем предприятии ««АвтоВАЗа» «Ладе-Сервис», дилерском холдинге, включающем в свой состав 140 автоцентров, обнаружено хищений автомобилей на общую сумму 1 млрд руб. [9]
Методы устранения потерь
Для того чтобы устранить потери, существует целая методология, которую в разных источниках именуют по-разному: бережливое производство, «Кайдзен», TPS (Toyota Production System). По сути, это разные интерпретации одного и того же. Лично я привык к наименованию «бережливое производство», которое и буду употреблять. Кстати, производство – это не обязательно производство в буквальном своем значении, т. е. создание чего-то материального. Есть переложения этой концепции и для сферы услуг.
Существует немало литературы по данной тематике. Поэтому, не претендуя на полноту изложения, я сконцентрирую внимание, во-первых, на ключевых положениях концепции бережливого производства и, во-вторых, на особенностях ее реализации в текущих условиях.
Рассмотрим общий алгоритм внедрения бережливого производства.
1. Определить ценность конечного продукта или услуги. Ценность продукции либо услуги может быть определена только ее потребителем. Ценность имеет только та продукция/услуга, которая за определенную цену и в определенное время способна удовлетворить потребности и пожелания потребителей. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта/услуги, имеющего определенные характеристики и определенную цену. Ценность определяется не только конечным, но и внутренними потребителями (находящимися в организационных границах компании и использующими продукт как «вход» для своего бизнес-процесса). Определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства.
2. Определить поток создания ценности для продукта. Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенная продукция/ услуга прошла свой путь к потребителю: решение проблем, управление информационными потоками, физическое преобразование. Иными словами, это бизнес-процесс создания продукта либо оказания услуги. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта – это следующий этап построения бережливого производства, на котором определяются и ликвидируются явно ненужные этапы.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности. На данном этапе происходит реорганизация потока создания ценности продукта. Необходимо перейти от производства продукции дискретными партиями и разделения работы по подразделениям к более эффективному способу, т. е. когда продукт (продукция, услуга или все вместе) подвергается обработке непрерывно, но при этом производство идет так называемым единичным потоком (речь идет об отказе от больших партий). Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на структурных подразделениях и оборудовании, а на самом продукте. Таким образом, вся работа, начиная с проектирования, разработки технологических процессов и до поставки продукта потребителю, должна выполняться в одном непрерывном потоке. Бережливое производство требует, чтобы производство продукта отвечало реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку).
4. Организовать «вытягивание» продукции или услуги потребителем. Смысл данного пункта заключается в том, чтобы перейти от «выталкивания» продукции по всей производственной цепочке к потребителю к «вытягивающей» схеме. Суть «вытягивания» можно описать так: мы делаем только то, что хочет потребитель, и только тогда, когда он это хочет. Для этого и нужно организовать поток создания ценности, который «запускается» от запроса потребителя на определенный продукт.
5. Постоянно улучшать деятельность. Необходимо применять принцип постоянного улучшения. Следует уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю. Увеличение скорости движения потока создания ценности должно последовательно выявлять потери, которые до этого были незаметны. Чем выше скорость «вытягивания», тем больше возникает препятствий движению потока.
6. Делать процессы прозрачными. Все участники процесса (поставщики, структурные подразделения, потребители, сотрудники) должны видеть процесс создания ценности целиком и вместе находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно, чтобы участники процесса сразу получали информацию о результатах. В этом и заключается прозрачность процесса.
Для реализации этого алгоритма, да и вообще для устранения непроизводительных потерь, существует ряд инструментов, которые следует знать. Что это за инструменты?
Система 5S
Система 5S – это система организации и рационализации рабочих мест. Ее название – 5S – основано на необходимости следования пяти принципам, каждый из которых начинается с этой буквы (в русском языке, кстати, тоже). Вот эти принципы:
• сортируйте: избавьтесь от всего ненужного;
• соблюдайте порядок: определите каждой вещи свое место;
• содержите рабочее место в чистоте;
• стандартизуйте процессы поддержания порядка и чистоты;
• совершенствуйте порядок.
С внедрения этой системы рекомендуется начинать реализацию принципов бережливого производства. Это объясняется тем, что во-первых, она не требует больших затрат, во-вторых, дисциплинирует и где-то даже перевоспитывает сотрудников и, в-третьих, дает довольно быстрый эффект, а именно происходит:
• сокращение времени на выполнение операций за счет рациональной организации рабочих мест;
• снижение уровня ненужных запасов (и соответственно затрат);
• улучшение техники безопасности (и также простоев по причине отказов, сбоев, аварий);
• повышение мотивации работников к труду.
Как реализуются эти принципы?
Сортируйте. Прежде всего все предметы на рабочих местах надо разделить на три группы: явно нужные; нужные, но требующиеся не так часто; и ненужные. Нужные предметы, как правило, легко определить сразу. Это инструменты (документы, материалы и т. д.), необходимые для выполнения повседневных рабочих операций, более того – необходимые в течение ближайшего рабочего дня. Для определения материалов, нечасто используемых, а также ненужных, выделяют определенное пространство в рабочем помещении и располагают их в зоне «карантина». Затем сотрудники берут эти предметы строго по мере необходимости, а руководитель или специально выделенный для этого сотрудник регистрирует факты запроса на предметы. Предметы, невостребованные в течение месяца, определяются как ненужные, и в дальнейшем они каким-то образом утилизируются (реализуются, возвращаются поставщикам, списываются и т. п.). Чтобы операция сортировки прошла без эксцессов и сотрудники не были демотивированы, настоятельно рекомендуется не подвергать сортировке и тем более не выбрасывать предметы, к которым люди привязаны эмоционально. Это могут быть фотографии членов семей, любимые чайные кружки и т. п. Важно, чтобы эти предметы не мешали расположению действительно необходимых материалов.
Соблюдайте порядок. Соблюдение порядка означает установление мест расположения предметов на рабочих местах и поддержание такого порядка в будущем. Как правило, целесообразно изготовить или приобрести какие-то поддоны, лотки, ящики и т. п. для удобства размещения предметов.
Применение данного принципа позволяет:
• обеспечить безопасность рабочих мест;
• снизить потери времени на перемещения и передвижения, связанные как непосредственно с работой, так и с поисками нужного предмета.
Предметы следует располагать на видном месте таким образом, чтобы их можно было легко взять и потом положить на место.
Любопытно, что аналогичные правила были разработаны еще в СССР Центральным институтом труда в 1920-х гг.
Хотелось бы подчеркнуть, что эти правила универсальны и не обязательно относятся к производству.
Однажды я был на совещании у одного руководителя в энергетической компании. Меня поразили огромные кипы бумаг, выложенные на подоконник его кабинета. Подоконник был метров трех шириной, и стопки бумаги достигали полуметра в высоту. Подозреваю, что найти в них нужный документ было бы весьма проблематично…
Содержите рабочее место в чистоте. Данное правило означает, что рабочая зона должна постоянно поддерживаться в чистоте, для чего нужно организовать периодические уборки силами самих работников.
Для этого необходимо:
• создать схему рабочих мест, определить в ней зоны для уборки;
• определить периодичность и график выполнения уборок;
• назначить ответственных за чистоту в каждой конкретной зоне уборки;
• контролировать проведение уборок.
Обычно уборка производится в начале и конце рабочего дня, а также при вынужденных простоях, если таковые бывают. Уборке достаточно посвятить всего лишь несколько минут, а результаты будут видны сразу же.
Ключевой момент в выполнении данного правила – создание привычки убирать рабочее место. При этом не обязательно прибегать к материальному стимулированию персонала, достаточно использовать нематериальные поощрения. Ведь никто не платит премии человеку, который утром и вечером чистит зубы? Да и в грязи находиться никому не хочется…
Эффект от применения данного правила состоит не только в создании комфортных условий работы (что косвенно влияет на производительность), но еще и в предупреждении аварийных ситуаций. Где легче разглядеть трещину и потеки масла: на чистом станке или на грязном и заваленном стружкой? На какой машине легче разглядеть места, которые начинают ржаветь: на чистой или грязной? Ответ очевиден.
Стандартизуйте процессы. Стандартизация означает закрепление первых трех правил в соответствующих инструкциях, доведение их до персонала, поддержание исполнения этих правил, а также организацию контроля и поощрения работников. Стандартизация подразумевает разработку и применение контрольных форм документов. Знаете шутку про «Макдоналдс» о том, что это сеть бесплатных туалетов по всему миру? Так вот, в туалетах «Макдоналдса» висит пример такой контрольной формы – по уборке.
Кроме того, инструкции должны быть максимально простыми, в идеале – представлять собой картинки или схемы. Визуализация обеспечивает эффективность восприятия правил.
Эффект от стандартизации сводится к усилению действия первых трех правил, поскольку их выполнение становится более контролируемым.
Совершенствуйте порядок. Совершенствование заключается не только в непосредственном улучшении уже существующих процедур в соответствии с правилами 5S. Совершенствование направлено на закрепление привычки и формирование потребности у персонала в выполнении этих правил.
Для этого необходимо вовлечь всех работников в выполнение правил. Причем правила должны быть обязательны для всех – от уборщицы до директора. Только тогда они будут работать. Почему? Это уже психология. Почему рядовых автомобилистов раздражают так называемые мигалки? Потому что «все животные равны, но некоторые животные равнее». Когда правила исполняются всеми, действительно поголовно всеми, – тогда и соблюдать их проще.
Можно использовать механизмы наглядной агитации, которые работают, хотя стары как мир. Например, можно сделать фотографии рабочего места до и после уборки. Это, с одной стороны, контроль, а с другой – демонстрация преимуществ чистоты и порядка на рабочем месте.
Для совершенствования порядка необходимо также проводить аудиты рабочих мест, чтобы выявить возможности для дальнейшего улучшения. Важно, чтобы по результатам аудитов было не «наказание невиновных, награждение непричастных», а действительно вносились предложения по корректировкам процедур соблюдения порядка на рабочих местах.
«Защита от дурака»
Как гласит одна из интерпретаций закона Мерфи, если что-то можно сделать неправильно, это будет сделано неправильно. А что-то сделанное неправильно – это брак, один из видов потерь. Чтобы избежать самой возможности сделать что-то неправильно, и была придумана «защита от дурака».
Ее суть заключается в применении всевозможных технических, программных, организационных и т. п. средств, которые направлены на то, чтобы сделать что-то неправильно было если не невозможно, то по крайней мере весьма затруднительно. Самый простой бытовой пример применения способа «защиты от дурака» – это срезанный уголок у SIM-карты, благодаря которому SIM-карту можно вставить в телефон только определенным образом. При регистрации нового аккаунта в какой-либо информационной системе или на веб-сайте пароль вводится дважды – для того чтобы произвести сравнение этих паролей и избежать ошибки. Банкомат «выплюнет» карточку, вставленную в него неправильно. Станок может выключаться, если заготовка в нем неправильно закреплена. Бухгалтерская информационная система не дает зарегистрировать в ней документ за прошедший период, если отчетный период уже закрыт.
Таких примеров можно привести еще много. Задача рабочей группы по внедрению элементов бережливого производства – придумать, как именно внедрить «защиту от дурака» в своих собственных процессах. Алгоритм довольно простой:
• выявить процедуры бизнес-процесса, где наиболее часто встречаются ошибки/брак;
• проанализировать причины появления ошибок/брака;
• если причины появления ошибок/брака связаны с неправильным выполнением процедур – разработать конкретные меры по «защите от дурака».
Разумеется, при этом надо соотносить затраты на реализацию мероприятий и потери от неправильного выполнения процедур – овчинка должна стоить выделки.
К чему надо быть готовыми при внедрении систем «защиты от дурака»? Во-первых, к воплям: «Нам стало неудобно работать!» Но это, в принципе, лечится. Подробнее на этом стоит остановиться при рассмотрении общих проблем внедрения принципов бережливого производства. Во-вторых, надо быть готовыми к тому, что появятся инициативные и изобретательные «дураки». Или, как в анекдоте, очень сильные.
Желающим поступить на работу надо было сначала пройти три несложных теста: вставить сферу, куб и пирамиду в соответствующие отверстия.
По результатам проверки поступающие разделились на две категории:
1. Полные идиоты.
2. Очень сильные…
История из жизни магазина компьютерной техники.
Человек приносит компьютер и утверждает, что он не работает. При вскрытии «трупа» выясняется, что модули памяти подпилены так, чтобы пазы в модуле совпадали с выступами в слоте на материнской плате. То есть изобретательный владелец компьютера решил установить в него неподходящие модули памяти, а чтобы их можно было физически вставить – «исправил» их. Разумеется, это не помогло.
Как бороться с подобными изобретательными сотрудниками? Наверное, просто стараться таких не нанимать. Либо долго и с неопределенным успехом пытаться их перевоспитать. Но нет гарантий, что получится.
«Точно в срок»
«Точно в срок» (just in time) – широко распространенный принцип организации логистики, который является составной частью бережливого производства. Ключевая идея этого подхода заключается в том, чтобы все необходимые товарно-материальные ценности поступали в производственный процесс точно к моменту их использования и ровно в том количестве, которое требуется. Причем производственный процесс не следует понимать буквально: можно говорить и о процессе реализации, если речь идет о торговле.
Преимущества такого подхода очевидны: мы сокращаем запасы до минимума и тем самым не замораживаем в них денежные средства.
Но у данного подхода есть ряд не то чтобы недостатков, а скорее ограничений при использовании. Внутри собственного предприятия организовать производство с минимальными запасами незавершенной продукции можно без серьезных трудностей. Однако, как говорится, рельсы стучат на стыках. Заставить поставщиков соблюдать принцип «точно в срок» гораздо сложнее. Особенно если поставщик является монополистом на рынке. Кроме того, для обеспечения надежности поставок нужно иметь пул поставщиков, чтобы при проблемах с одним поставщиком моментально переключиться на другого. Еще надо учитывать географические особенности страны. Япония – небольшое по территории островное государство, там расстояния в принципе небольшие. А вот в России расстояния совсем другие, так что соблюдать график перевозок сложнее просто по объективным причинам.
Нельзя не учитывать также, что поставщики в целях экономии на транспортных издержках предпочитают возить свою продукцию определенными партиями, размер которых определяется характеристиками транспорта. Частые поставки могут быть в конечном итоге дороже, так как в них входит оплата перевозок, что с учетом расстояний может оказаться значительным.
Кроме того, на организацию производства «точно в срок» существенно влияет его ритмичность, зависящая от заказов потребителей. Сегодня заказывают одно, завтра – другое и в различных объемах. А производственные мощности тоже имеют свои ограничения.
Поэтому, чтобы организовать работу производства «точно в срок», нужно вначале организовать:
• выравнивание производственных мощностей;
• производство минимальными партиями (так называемый единичный поток производства);
• гибкую переналадку оборудования;
• применение «Канбан» для обеспечения «вытягивающей» схемы производства;
• проведение планово-предупредительных ремонтов оборудования, синхронизированных с производственной загрузкой.
И это помимо выстраивания отношений с поставщиками, что в определенных условиях может быть проблематичным. Успех зависит от того, кто кому больше нужен – поставщики вам или вы поставщикам. Скажем, крупные торговые сети «строят» поставщиков как хотят, потому что поставщики заинтересованы в сбыте больших объемов продукции, а сети это гарантируют.
«Канбан»
«Канбан» в переводе с японского означает «карточка». Это наглядный инструмент, позволяющий организовать «вытягивающую» схему производства и реализовать механизм «точно в срок».
Суть «Канбан» заключается в том, что все материалы, детали и т. п. перемещаются только по запросу, который представляет собой либо специальную карточку (бирка, бланк производственного заказа), либо специальный лоток, ящик (так называемый тарный «Канбан»).
Первый принцип «Канбан»: бирка должна находиться в таре с деталями или быть прикреплена к ним.
Второй принцип «Канбан»: не более двух карточек на рабочем месте, т. е. на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре. Данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей.
Третий принцип «Канбан»: отсутствие бракованных деталей в работе. Если бракованные детали будут попадать в производство, это повлечет нестабильность в работе транспортировщика и производственной линии.
Четвертый принцип «Канбан»: формирование новой схемы склада на производстве:
• склад должен быть один, максимально приближенный к производственной линии;
• склад формируется по принципу магазина самообслуживания: транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;
• детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовлены для транспортировщика кладовщиком; одним из самых важных факторов является отсутствие пересчета либо возможность быстрого пересчета (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору также должна осуществляться без пересчета – на первый план выходит доверие людей друг другу.
Для рационального использования рабочего времени кладовщика, транспортировщика и других рабочих необходимо применить или упростить систему документооборота (например, применить штрихкодирование).
Система предупреждения ошибок
Для того чтобы избежать производственного брака, в рамках бережливого производства разрабатывают систему предупреждения брака. Основная идея заключается в том, что гораздо выгоднее предупредить брак, чем нести затраты на его исправление. Это обеспечивается тем, что если мы гарантированно получаем только качественное сырье и полуфабрикаты и соблюдаем в точности технологию, то брак в принципе не возникнет.
Необходимо в первую очередь проведение входного контроля сырья и материалов. При этом нужно разработать механизмы того, что некачественное сырье в принципе не попадет в производство после проверки. Сам контроль следует по возможности автоматизировать, чтобы исключить влияние человеческого фактора. Хотя и автоматизированную систему люди учатся обманывать.
На производственной линии по конвейеру проходят заготовки, нагретые до определенной температуры. Количество заготовок контролирует тепловой датчик. Но поскольку показатель количества заготовок влиял на премию рабочих, они быстро научились накручивать показатели датчика – поднося зажженную зажигалку в зону контроля.
Единичный поток производства
Суть организации единичного потока производства продукции заключается в переходе от работы с большими производственными партиями к небольшим, в идеале – к передаче по производственной линии деталей исключительно поштучно. При организации единичного потока скорость производства существенно увеличивается (в разы) по сравнению с работой партиями.
Однако основная проблема, которую приходится решать, – это замена оборудования. Если оборудование «заточено» под работу партиями, то его зачастую проще заменить, чем пытаться переналадить. То есть проще построить производственную линию с нуля. А это уже потребует серьезных инвестиций.
Кроме того, единичный поток иногда бывает трудно организовать по технологическим причинам.
Так, на одном шинном заводе удалось организовать единичный поток на всем протяжении, кроме первого участка – производства резиновой смеси, так как ни технологически, ни экономически нецелесообразно производить резиновую смесь в объеме, необходимом для производства одной детали шины (боковины, протектора и т. д.).
Для организации единичного потока также важно выстраивать производство в буквальном смысле в виде последовательной цепочки производственных переделов, чтобы производство действительно было потоком, а не хаотичным маршрутом. При этом минимизируются расстояния между производственными переделами, что позволяет также ускорить поток производства.
Для организации производства именно как единого непрерывного потока полезно также применять элементы теории ограничений, разработанной доктором Элияху Голдраттом. Строго говоря, эта теория не относится к бережливому производству, но ее принципы очень хорошо дополняют его. Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.
Согласно теории ограничений, каждая система обладает рядом ограничений, и они являются ключом к ее управлению. Теория ограничений предоставляет простой, но вполне практичный подход к управлению системой – через ее ограничения. Существует несколько типов ограничений: по мощности, по времени выполнения и ограничение рынка (количество клиентских заказов).
Ограничение мощности – ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, который система от него требует.
Ограничение рынка – количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.
Ограничение времени – время реагирования системы на потребности рынка слишком длительно, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
Правила по управлению системы через ее ограничения довольно просты и практичны и состоят из пяти шагов.
Шаг 1. Найти ограничение системы.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы («выжать» все возможное).
Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы (не ограничения) принятому решению.
Первые три шага позволяют управляющему обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Применение уже первых трех шагов приводит к значительному улучшению деятельности, поскольку они устраняют большое количество существующих потерь в работе системы. Как правило, в результате этих трех шагов система начинает производить значительно больше без каких-либо дополнительных затрат или инвестиций. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, т. е. для следующего шага.
Шаг 4. Расширить ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получения дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращения времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).
Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1. Предупреждение: не позвольте инерции стать основным блокирующим фактором деятельности системы.
«Кайдзен»
«Кайдзен», строго говоря, не просто один из принципов бережливого производства; его суть гораздо шире – это, пожалуй, целая философия управления. И именно «Кайдзен» дает понимание того, как действительно должно внедряться бережливое производство, чтобы быть успешным.
Философия «Кайдзен» заключается в том, что наш образ жизни, будь то работа, общественная деятельность, дом должны сосредоточиваться на постоянных усилиях к усовершенствованию.
Впервые философия «Кайдзен» была применена в ряде японских компаний (включая Toyota)в период восстановления после Второй мировой войны и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «Кайдзен» стал широко известен благодаря одноименной книге Масааки Имаи.
В 1993 г. термин вошел в новое издание «New Shorter Oxford English Dictionary», который определяет «Кайдзен» как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности.
«Кайдзен» основывается на десяти принципах:
1. Фокус на клиентах. Продукция либо услуги компании предназначены прежде всего для удовлетворения запросов клиентов. Поэтому компания должна быть ориентирована на клиента.
2. Непрерывные изменения. Изменения должны происходить постоянно и непрерывно во всех сферах деятельности компании. При этом сами изменения должны быть малыми, так как крупные изменения гораздо дороже и сложнее внедрять.
3. Открытое признание проблем. Все выявленные проблемы выносятся на открытое обсуждение. В обсуждении могут участвовать все сотрудники.
4. Пропаганда открытости. Необходимо добиваться минимальной обособленности подразделений и конкретных рабочих мест.
5. Создание рабочих команд. Каждый работник становится членом рабочей команды и в этом качестве участвует в процессе непрерывного совершенствования деятельности.
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Узкая специализация не всегда оправданна. Надо производить периодическую ротацию персонала, что обеспечивает взаимозаменяемость работников и расширение их компетенций.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Надо развивать вовлеченность работников в деятельность организации и добиваться хороших взаимоотношений между работниками.
8. Развитие самодисциплины. Прежде всего этот принцип означает умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
9. Информирование каждого сотрудника. Весь персонал должен быть полностью информирован о деятельности своей компании, ведь в противном случае не вырабатывается чувство сопричастности компании.
10. Делегирование полномочий каждому сотруднику. Данный принцип означает передачу определенного объема полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и т. д. Хотелось бы подчеркнуть, что это именно полномочия в части принятия решений, а не просто должностные обязанности.
А теперь стоит взглянуть пристально на деятельность своей компании: соблюдаются ли эти принципы? Что-то мне подсказывает, что вряд ли. Как показывают личные наблюдения, часто страдает выполнение принципов открытости и информированности, а также делегирование определенных полномочий каждому сотруднику. И связано это в первую очередь с внутренними установками собственников и топ-менеджмента компаний. А внутренние установки людей без их желания изменить практически невозможно. Поэтому-то внедрение принципов «Кайдзен» на практике часто хромает.
Проблемы внедрения принципов «Кайдзен» и бережливого производства
По данным доклада Института комплексных стратегических исследований в 2008 г.:
• из опрошенных 767 предприятий 26 % используют методы бережливого производства и 21 % используют другие методы улучшения организации производства;
• крупные предприятия (свыше 2000 человек) чаще, чем небольшие по численности, используют методы «Кайдзен»;
• наибольшую активность во внедрении бережливого производства проявляют предприятия Уральского и Дальневосточного регионов;
• значительная часть компаний, внедряющих только 1–2 инструмента бережливого производства, в течение последующих двух лет отказываются от них;
• чаще всего инструменты бережливого производства применяют предприятия машиностроения и производства резиновых и пластмассовых изделий.
Те или иные методы бережливого производства применяют или внедряют такие известные компании, как Сбербанк, РЖД, Росэнергоатом, Сибур, Русал и т. д. Однако у меня лично нет уверенности, что все идет так гладко, как об этом говорят в пресс-релизах.
На мой взгляд, успешному внедрению принципов бережливого производства мешают две группы факторов: проблемы, связанные с человеческим фактором, и проблемы финансового характера.
Проблемы финансового характера обычно следующие:
• необходимость физической перестройки производственных линий либо изменения технологии работы;
• необходимость замены оборудования на другое, рассчитанное на единичный поток изделий;
• необходимость интеграции либо внедрения информационных систем.
Проще построить предприятие заново, чем переделывать существующее. Все это сводится к ощутимым финансовым затратам. А какое же это тогда бережливое производство? Если же пытаться обойтись, что называется, малой кровью, то и результат тоже будет не слишком выдающийся, мягко говоря.
Что касается проблем, связанных с человеческим фактором, то к ним относятся:
• слабая мотивация к труду. О мотивации можно говорить много, можно говорить: «Какая мотивация при такой смешной зарплате?», но тем не менее спорить о том, что это является одной из причин неудачного внедрения «Кайдзен», – бессмысленно;
• разгильдяйство и халатность. Принцип «авось пронесет», к сожалению, не работает, да и не работал никогда. Когда работу выполняют спустя рукава, ни о каком «Кайдзен» говорить не приходится;
• склонность к поиску виновных у руководства компании. Из двух извечных русских вопросов на первом месте не случайно стоит «кто виноват?», а надо бы – «что делать?». Если что-то идет не так, то увольнением виновных делу не поможешь, на это тратятся драгоценные время и ресурсы;
• неприятие изменений, спущенных «сверху», у рядового персонала. Без объяснения личных, подчеркиваю, личных выгод работников от нововведений любое дело будет в лучшем случае выполняться без энтузиазма либо тихо саботироваться.
В своей книге «Гемба Кайдзен» Масааки Имаи приводит семь условий для успешной реализации и внедрения стратегии «Кайдзен» в компании. Вот они:
1. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.
2. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.
3. Активная приверженность «Кайдзен» со стороны топ-менеджеров.
4. Создание организации, настроенной на непрерывное улучшение и приверженной «Кайдзен».
5. Назначение лучших сотрудников на управление процессом «Кайдзен».
6. Регулярные тренинг и обучение.
7. Создание и реализация пошагового процесса внедрения «Кайдзен».
Пожалуй, подробнее это и не стоит комментировать, поскольку лучше не скажешь!
Резюме
Существуют семь классических видов потерь:
• перепроизводство продукции;
• дефекты и переделка;
• ненужные передвижения;
• ненужные перемещения материалов, деталей, инструментов;
• запасы;
• излишняя обработка;
• ожидание.
Плюс одна, про которую почему-то забывают, – хищения. Общий алгоритм внедрения бережливого производства:
1) определить ценность конечного продукта или услуги;
2) определить поток создания ценности для продукта;
3) обеспечить непрерывное течение потока создания ценности;
4) организовать «вытягивание» продукции или услуги потребителем;
5) постоянно улучшать деятельность;
6) делать процессы прозрачными.
Инструменты бережливого производства:
• система 5S;
• система «защиты от дурака»;
• система предупреждения ошибок;
• система «точно в срок»;
• единичный поток производства;
• вытягивающая схема производства;
• «Канбан»;
• «Кайдзен».