Сегодня деловой мир направо и налево разбрасывается модным словечком «партнерство». Телефонная компания желает быть моим «партнером в процессе коммуникации», а врач из Kaiser Permanente – «партнером в заботе о здоровье». Владельцам компаний постоянно твердят о выгоде партнерских отношений с клиентами, сотрудниками, поставщиками и даже конкурентами. Злоупотребление этим словом привело к тому, что оно утратило свое исконное значение: в бизнесе под ним подразумевается объединение двух или более людей, которые вместе вкладывают свои деньги и таланты и идут на риск. Все, что делают партнеры – создают или строят, – они делают сообща. Они рискуют ради прибыльного и стабильного дела.

Эта книга рассказывает о деловом партнерстве, не учитывая в большинстве случаев юридический статус партнеров. Они могут объединиться в товарищество или корпорацию. Могут совместно владеть имуществом или быть сопродюсерами бродвейского мюзикла. Главное – наличие у них обязанностей по отношению друг к другу, ведь действия одного сказываются на всех остальных. В подобном контексте партнерство представляется, скорее, состоянием души.

Стремление к партнерству объясняется одной простой причиной: преуспеть в бизнесе гораздо проще вместе с партнером, чем без него. Деловых людей, которые добились значительного успеха, объединив свои сильные стороны, гораздо больше, нежели предпринимателей-романтиков, прошедших огонь и воду в гордом одиночестве. В ежегодном списке сотни самых быстро растущих компаний, составляемом журналом Inc., партнерства занимают примерно две третьих. Они же преобладают и в ежегодном списке самых успешных компаний журнала Entrepreneur. У истоков подавляющего большинства процветающих компаний стоят партнеры.

Научные исследования подтверждают важную роль партнерства. Проанализировав выборку из 2000 компаний, исследователи из Центра изучения предпринимательства Университета Маркетта классифицировали самые успешные из них как «компании, демонстрирующие гиперрост», а те, что занимают нижние строчки рейтинга, – как «компании, у которых замедленный рост». Лишь 6 % компаний из первой категории были основаны предпринимателями в одиночку. В 94 % случаев у этих компаний имелось два и более основателей. Разительный контраст: предприниматели-одиночки основали почти половину компаний с замедленным ростом.

Имена партнеров-основателей увековечены в названиях многих самых знаменитых и влиятельных компаний в истории бизнеса. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард, например, или Чарльз Доу и Эдвард Джонс (у которых, кстати, имелся и третий партнер – Чарльз Бергштрессер). Иногда истоки партнерства менее очевидны. EMC, мировой лидер на рынке услуг и продуктов для хранения информации, была основана в 1979 году Ричардом Иганом (Richard Egan), буква «E», и Роджером Марино (Roger Marino), буква «M». (За буквой «C» скрывается третий человек, не принимавший участия в создании компании.) Основателями компании, которая знает о кадрах абсолютно все, Manpower Inc., являются Элмер Уинтер и Аарон Шейнфелд. Compaq Computer Corporation – детище трех инженеров из Texas Instruments. Intel – плод совместных усилий Гордона Мура и Роберта Нойса. Идея создания Home Depot принадлежит Берни Маркусу и Артуру Бланку. Даже у Билла Гейтса – многие годы считавшегося единственным основателем Microsoft – был партнер, Пол Аллен. Данный список можно продолжать еще очень долго.

Притягательность владения собственным бизнесом

Обычно люди вступают в партнерские отношения, поскольку хотят владеть бизнесом. Им, разумеется, принадлежат не все 100 %, но большинство людей предпочитают владеть частью бизнеса; это лучше, чем не владеть ничем.

Зачастую стать владельцем собственного бизнеса можно лишь при наличии партнеров. Партнеры восполняют недостающее звено – деньги, знания, идеи, умения, связи, средства, патенты, все что угодно, – необходимое предпринимателю для конечного успеха.

Какие же преимущества дает владение бизнесом? Прежде всего свободу. Те, кто работает на других, несвободны. Возможно, в партнерстве свобода имеет некоторые ограничения, то есть определенные обязательства партнеров друг перед другом, но наемный труд и владение собственным бизнесом в плане свободы разделяет огромная пропасть.

У многих людей стремление владеть бизнесом проистекает из творческого побуждения. Одни видят в собственном бизнесе возможность создать нечто свое. Для других это дорога к менее возвышенной цели – богатству. Богатство как цель потенциально опасна для партнерства. Партнеры, преследующие сугубо своекорыстные цели, обязаны предупреждать остальных о двигающих ими мотивах, поскольку жажда личной финансовой выгоды не всегда позволяет принимать решения, идущие на пользу бизнесу или другим партнерам.

Преимущества партнерства

Партнерство дает людям нечто большее, чем просто владение компанией. Многие предпочитают разделять ответственность за бизнес. Некоторые бизнесы по самой своей сути предполагают наличие нескольких партнеров – каждый со своим уровнем ответственности и обязанностей. Врачи, к примеру, объединяются с практической целью совместных дежурств по вызову. Кроме того, разделение обязанностей по интересам или способностям не только повышает шансы на успех предприятия, но и делает весь процесс приятнее.

Партнерства предоставляют людям возможность заняться тем, на что они не решились бы в одиночку, или справиться с делом лучше. Перед теми, кто объединяет свои силы, открываются новые перспективы. Наличие партнеров повышает интеллектуальную мощь. Если выставить трех совладельцев против предпринимателя-одиночки, то в большинстве случаев три совладельца окажутся в три раза сообразительнее и эффективнее, если только не погрязнут в дрязгах или, по-научному, «аффективных конфликтах». Более того, партнерства позволяют быстрее использовать появляющиеся возможности, ведь в современном бизнесе именно скорость является залогом успеха.

В психологическом аспекте наличие партнера позволяет разделить с другим человеком эмоциональный груз владения бизнесом. С партнером мы чувствуем себя увереннее, потому что рискуем меньше, потому что «мы в этом деле вместе». Предприниматели-одиночки чаще всего жалуются на то, что никто не понимает, какая колоссальная нагрузка ложится на их плечи. Даже супруги, которые стараются проявлять максимум сочувствия и участия, не понимают до конца всех сложностей управления бизнесом, если сами не варятся в этом котле. Кто-то, обзаведясь партнером, преодолевает страхи, ранее мешавшие ему сделать первый шаг.

Кому-то работать с партнером просто веселее, чем в одиночку. Если бы единоличное владение компанией было единственным вариантом, многие люди вообще не стали бы затевать собственный бизнес; пришлось бы заплатить слишком высокую цену – в виде стресса и переживаний. Работа на равных с человеком, которым не можешь командовать ты и который не может командовать тобой, способствует установлению таких отношений, какие невозможны ни с одним подчиненным.

Преимущества наличия партнеров

• Партнер принимает на себя часть обязанностей и бремени ответственности;

• партнер может выполнять работу, которая вам неинтересна и с которой вы плохо справляетесь;

• партнерство открывает перспективы, недоступные одиночкам, в том числе позволяя достичь лучших результатов;

• вы быстрее используете появляющиеся возможности;

• вы можете наслаждаться дружбой с равным себе, вместо того чтобы сидеть в гордом одиночестве на вершине;

• даже на самых высоких руководящих позициях всегда имеется возможность для совместного творчества и принятия решений.

Культивирование синергии

Самое восхитительное преимущество партнерства – колоссальный потенциал для синергии. Объединяя свои сильные стороны, партнеры не только способствуют упрочению своего бизнеса, но и расширяют его возможности.

Наглядным примером синергии служит компания Enforcer Products, расположенная в Джорджии. В 1977 году ученый по имени Уэйн Биасетти основал Enforcer Products с целью производства разработанных им пестицидов и средств бытовой химии. В лаборатории он творил настоящие чудеса, но ему был нужен человек, который занимался бы маркетингом и продажами – в противном случае его продукция никогда бы не появилась на рынке. Уэйн предложил Джиму Биггсу стать его партнером и отвечать за эти аспекты бизнеса. Биасетти, разумеется, мог нанять коммерческого директора, однако он хотел работать бок о бок рядом с таким же увлеченным человеком, каким был сам.

По мере расширения компании два партнера обнаружили в бизнес-цепочке слабое звено. Возникла потребность в третьем человеке, который взял бы на себя административные и финансовые вопросы. Ни Биасетти, ни Биггсу не хватало для этого ни знаний, ни терпения. Они нашли Эда Буша и предложили ему стать совладельцем. Словно три ножки табурета, они обеспечивали компании устойчивость и прочность, которых она бы лишилась, не будь в команде одного из них. Вместе они сумели поднять Enforcer Products до того уровня, когда целое значительно превосходит совокупность составных элементов. В 1997 году партнеры продали компанию National Service Industries.

Создать синергию партнеры могут и не разделяя деятельность на столь очевидно разные направления. Практика Фила Хиггинботама, успешного и энергичного врача-ортодонта из Спартанберга, Южная Каролина, разрослась настолько, что он больше не мог принимать новых пациентов. Ему был необходим второй врач. Хиггинботаму хотелось найти такого партнера, с которым можно было легко поладить и который дополнял бы его. Одним словом, он стремился к синергии.

По просьбе Хиггинботама, желающего проверить свою совместимость с потенциальным партнером Эриком Нисом, я оценивал их личностные особенности и ценности. Тесты показали схожесть ценностей, но значительные различия характеров. В одном из тестов результаты практически совпадали по трем категориям из четырех, но оказались диаметрально противоположными в четвертой категории. Согласно результатам теста, Хиггинботам относился к людям «чувствующим», а Нис – к людям «думающим». Эти две категории людей по-разному смотрят на мир, интерпретируют происходящее вокруг и строят отношения.

В таких ситуациях неизбежно возникают вопросы, которые нельзя оставлять без ответов: эти различия сделают нас сильнее или разведут в противоположные стороны? Их следствием станет синергия или лишняя головная боль? Более подробно на этом каверзном вопросе я остановлюсь в главе 8, но, как правило, чем сильнее различия, тем больше потенциальные преимущества и тем выше риск конфликтов. Хиггинботам обсудил результаты тестов непосредственно с Нисом. Вместе они продумали, как могут проявиться эти различия в повседневной жизни, как обернуть их в свою пользу, а также как поступить, если различия превратятся в помеху.

Хиггинботам предложил Нису стать партнером в клинике. Увидев, с какой чуткостью и уважением Хиггинботам относится к пациентам, тот согласился. Как складываются их партнерские отношения? Различия в характерах «дали потрясающие результаты, – говорит Хиггинботам, – потому что наличие разных типов поведения идет работе только на пользу. У нас, к примеру, было пару случаев, когда я испытывал огромную жалость к пациенту, хотя и не должен был». Слишком сильно развитая эмпатия порой доставляет проблемы. Теперь Нис отвечает за трезвую оценку ситуации и не позволяет злоупотреблять добротой коллеги.

Синергию между партнерами можно культивировать по-разному. Потенциал есть у тех отношений, где партнеры готовы изучать свои отличительные и сходные качества и использовать различия к взаимной выгоде. При успешном исходе партнеры добиваются результатов, которых никогда не достигли бы в одиночку. Но, как ни прискорбно, так случается не всегда.

Риски партнерства

Учитывая, сколько всего зависит от успешного партнерства – благополучие партнеров, финансовая стабильность (зачастую выплата ипотечных кредитов), репутация, обеспеченная старость, не говоря уже о душевном покое, – нетрудно понять, почему партнерства считаются рискованной затеей. В проведенном несколько лет назад опросе журнал Inc. интересовался у бизнесменов, считают ли они партнерства плохой идеей. Две трети респондентов ответили утвердительно. На вопрос «Почему?» большинство пояснили, что отрицательно относятся к совладению из-за «неизбежных конфликтов» и «неоправданных ожиданий» партнеров. В ходе проводимого опроса исследователи Университета Миннесоты обнаружили, что аналогичные опасения свойственны и членам семейного бизнеса. Примерно половина родственников, работавших в таких компаниях, испытывали сомнения в правильности своего выбора. Беспокойство и неловкость они объясняли опять-таки межличностными конфликтами. Заканчивающиеся крахом партнерства – вкупе с нарушенными обещаниями, финансовыми катастрофами и кошмарными судебными спорами, – будучи отнюдь не редкостью в деловом мире, оставляют глубокое впечатление у участников.

Многочисленные беседы с профессиональными бизнес-консультантами убедили меня в том, что они также выступают против партнерств. Причины всегда приводятся одни и те же: партнерам слишком трудно ладить друг с другом, выход из партнерства сопряжен с большими трудностями, а неудача чревата слишком высокой ценой. (В частном разговоре некоторые консультанты со смехом признаются, что подобный скептицизм в немалой степени обусловлен их личным печальным опытом.)

Никто, разумеется, не обзаводится партнером, если есть основание подозревать серьезные конфликты. Консультанты правильно предупреждают: даже при низкой вероятности конфликтов все равно не стоит рисковать, как часто и бывает, неудачное партнерство обойдется слишком дорого.

Цена неудачи

Нередко люди относятся к партнерству чересчур легкомысленно, а все потому, что не осознают, насколько высокой может оказаться цена неудачи. И это неудивительно, ведь, создавая новый бизнес, никто не планирует прогореть. Зачастую нелегко выразить эту цену в конкретных цифрах. Она тем не менее может составлять огромные суммы, и потенциальные партнеры должны отдавать себе в этом отчет.

Цена конфликтов между партнерами

• Негативное эмоциональное влияние на партнеров и их близких.

• Они губительны для отношений между самими партнерами.

• Убытки от недоработок партнера, порой в течение длительного периода времени.

• Время, напрасно потерянное партнерами, которые тратят его на разбирательства, а не на менеджмент и деятельность, приносящую прибыль.

• Неудовлетворенность работой, частые прогулы и низкая производительность среди сотрудников, вовлеченных в разборки владельцев.

• Потери, связанные с увольнением сотрудников (зачастую лучших), не желающих быть втянутыми в конфликт.

• Расходы на посредников-примирителей, третейский суд и судебные процессы.

• Расходы на выкуп доли партнера.

• Потеря прибыли из-за ухода партнера.

• Расходы и время на поиск и подбор нового партнера или сотрудника.

• Снижение производительности партнеров и руководителей, вынужденных помогать новому партнеру или сотруднику влиться в коллектив.

• Судебные споры после расставания, связанные с нарушением пункта о запрещении конкуренции, действующим в отношении бывших партнеров.

Любой конфликт между партнерами приводит к эмоциональному напряжению и может разрушить даже давние отношения. Он надолго поглощает все внимание партнеров, причем не только на работе, но и за ее пределами. Мне доводилось слышать, как предприниматели называли раздражение, вымещаемое на своих супругах, «сопутствующим ущербом»; по признанию некоторых, именно это постоянное нервное напряжение и заставило их выйти из партнерства.

При этом речь не идет о конфликтах серьезных или драматичных. Военные действия малой интенсивности обходятся очень дорого, поскольку из-за них партнеры начинают хуже работать. Разъедающее изнутри недовольство, сомнения в справедливости условий партнерства – все это приводит партнеров к апатии. Низкая производительность порой становится хронической, и тогда в течение нескольких месяцев или даже лет партнеры получают более низкие результаты, чем предприниматели-одиночки. В таких отношениях отсутствует не то что синергия, а даже простая кооперация.

Несколько лет назад я столкнулся с классическим тому примером. С самого момента основания консалтинговой фирмы 15 лет назад отношения между двумя партнерами не задались. Все это время они пребывали в состоянии тихо зреющего конфликта. Они обратились в BMC Associates в надежде на «оздоровление» отношений.

Опишу ситуацию в двух словах. Формально партнерство было равноправное, но одна из женщин, Джени, считала, что вторая, Роберта, давит на нее. Чувствуя себя на вторых ролях, Джени перестала выкладываться на работе так, как раньше. Таким образом она выражала недовольство поведением Роберты. Кроме этого пассивно-агрессивного способа она больше ничего не смогла придумать. Однако ее тактика дала прямо противоположные результаты: Роберта восприняла низкую производительность коллеги как подтверждение ее неготовности к самостоятельной работе и считала себя вправе взять бразды правления в свои руки. Попав в классический порочный круг, партнеры серьезно подпортили свои отношения, а фирма понесла существенные, если не сказать больше, финансовые убытки.

Даже если один из партнеров недорабатывает совсем чуть-чуть, потери в долгосрочной перспективе и для него самого, и для остальных партнеров, и для бизнеса в целом могут оказаться колоссальными. Даже незначительный конфликт отнимает у партнеров массу времени и сил. Меня всегда потрясало то, насколько глубоко можно увязнуть в таком конфликте. Результативная и прибыльная деятельность стопорится. Общие убытки из-за потерянного времени, переводимые на зарплаты и прибыли партнеров, не могут не шокировать.

Для работников нет ничего страшнее, чем междоусобные войны владельцев. Даже если сотрудники не принимают в них личного участия, они так или иначе в них вовлечены. Нередко приходится слышать о сотрудниках, вынужденных принимать чью-либо сторону. Представитель одной компании как-то пожаловался, что вражда достигла такой степени, что сотрудникам приходилось носить свитера с именем одного из двух партнеров! И не важно, насколько работники посвящены в подробности споров между партнерами; между ними начнутся пересуды и перешептывания, даже если им вообще ничего не известно. Чем сильнее накаляется атмосфера внутри компании, тем чаще случаются прогулы среди сотрудников. Производительность и удовлетворение от работы резко сокращаются – а озабоченные своими дрязгами владельцы ничего не замечают.

В чувство они приходят только тогда, когда сотрудники принимаются искать другую работу. Даже если падение производительности ускользает от внимания, нельзя не заметить, как ценные кадры бегут с тонущего корабля. По некоторым авторитетным оценкам, затраты на замещение одного сотрудника обходятся в сумму, эквивалентную его годовой зарплате. К ним относятся издержки вследствие простоев, издержки неиспользованных возможностей, затраты на поиск, подбор и обучение новых людей. Для ключевых позиций эти затраты приравниваются к совокупной зарплате за год или два. В случае компаньонов, не являющихся партнерами, – скажем, в юридических фирмах – такие затраты составляют примерно $350 000.

Как только партнеры осознают, во что им в действительности обходятся конфликты, они пытаются самостоятельно уладить проблему. Если попытка не увенчивается успехом, доведенные до отчаяния партнеры назначают примирителем своего бухгалтера или юриста. Этот вариант редко дает желаемые результаты. Если переговоры вдруг застопорятся, кто-нибудь из партнеров может обвинить советчика в предвзятости. С этого момента посредник сходит со сцены и как примиритель, и, вероятнее всего, как доверенное лицо.

Партнеры, увязшие в бесперспективных переговорах, могут нанять адвокатов. Нередко кто-то из них обращается за юридической помощью тайком. Остальные партнеры рано или поздно об этом узнают или начинают что-то подозревать и также нанимают адвокатов, ведь никому не хочется остаться без защиты. Не успеют они и глазом моргнуть, как в компании разворачиваются активные военные действия. Все боятся откровенных разговоров. К тому же адвокаты запрещают своим клиентам говорить друг с другом в открытую. При этом не имеет ровным счетом никакого значения, какими мотивами они руководствуются: интересами клиента или своими собственными. Партнеры лишают себя возможности урегулировать конфликт мирным путем, как только нанимают адвокатов и снимают с себя ответственность за самостоятельное разрешение проблемы.

Издержки партнеров в случае судебных процессов могут достигать астрономических сумм. Недавняя тяжба между двумя партнерами, предоставляющими финансовые услуги, была оценена одним из них почти в $2 млн. Тяжба между совладельцами семейного бизнеса Хафтов обошлась им в $40 млн судебных издержек. Совладельцам маленькой компании, пытающимся через суд урегулировать рядовой конфликт, придется выложить порядка $100 000.

Если партнеры предпочитают третейский суд или же он предусмотрен соответствующим пунктом партнерского соглашения, они все равно не сэкономят много денег. Третейский суд, как и судебный процесс, отличает элемент состязательности, несмотря на то, что он проводится вне судебной системы и является процессом, скорее, частным, а не публичным. Председательствует на процессе обычно отставной судья; у каждой стороны имеется свой адвокат. Адвокаты подают ходатайства, снимают показания, представляют нужные документы и доказательства, стараются опровергнуть доказательства и показания свидетелей противной стороны, выступают с заключительной речью. Весь процесс напоминает обычный суд. Единственное преимущество третейского суда – дела о партнерствах обычно рассматривают в первую очередь и поэтому арбитражное разбирательство занимает не так много времени как судебное. Объясняется это простотой процесса. Многие адвокаты ненавидят третейские суды как раз по причине их интенсивности: разворачиваются те же военные действия, только более стремительно. Нет ничего удивительного в том, что статья в Harvard Business Review назвала использование третейского суда в бизнес-спорах «еще большим кошмаром, чем тот, которому он должен был положить конец».

В ходе третейского суда, как и в ходе судебного процесса, постороннее лицо выслушивает показания, оценивает их в соответствии с действующим прецедентным правом и законами, определяет правоту участников и выносит решение. Главная цель – победить. Для достижения этой цели одному партнеру приходится доказывать, что остальные партнеры должны проиграть. Отношения редко выдерживают такое.

В результате ожесточенных схваток по крайней мере один из партнеров вынужден продать свою долю. Отношения не выдерживают столь сокрушительного удара. При выкупе части бизнеса расходы, как правило, не ограничиваются стоимостью доли изгнанного участника. В редких случаях партнеры предварительно подписывают соглашение о покупке и продаже, в котором прописывается стоимость, не подлежащая опровержению. Однако чаще всего кто-то из партнеров оспаривает стоимость выкупаемой доли, что влечет за собой дорогостоящую оценку. Но и оценка обычно не помогает разрешить конфликт, поскольку вокруг нее разгораются не менее жаркие баталии.

Когда наш семейный бизнес погряз в затяжном и дорогостоящем конфликте из-за выкупа компании, моя собственная семья на себе испытала всю болезненность этих процедур. Из-за различий в ценностях, характерах и политике управления одна из пяти семей более или менее добровольно решила покинуть компанию, принадлежавшую представителям трех поколений. Члены выбывшей семьи ссылались на соглашение о покупке и продаже, составленное много лет назад и предусматривающее метод оценки выкупаемой доли. И хотя метод оценки был прописан в соглашении черным по белому, члены моей семьи постоянно спорили из-за точного значения некоторых важных пунктов, и в результате судебный процесс затянулся более чем на семь лет. На одни только судебные издержки были потрачены баснословные суммы.

Мои кузены, покинувшие компанию, поступили именно так, как поступают многие партнеры, выходя из бизнеса: открыли рядом магазин, конкурирующий с семейным предприятием. Началась ценовая война. Семейная компания понесла большой ущерб. После расставания партнеры нередко продолжают заниматься прежним делом, но под другим именем. Подобное происходит даже при наличии пункта о запрещении конкуренции. И поскольку бывшие партнеры питают друг к другу враждебные чувства, конкурентная борьба идет не на жизнь, а на смерть. Это еще одна цена, которую партнерам приходится платить за конфликт: появление нового конкурента, который изнутри знает ваш бизнес и пытается увести ваших клиентов и сотрудников.

В результате конфликта моя семья понесла огромные потери. Люди, ранее жившие душа в душу, перестали разговаривать друг с другом, хотя никто не скрывал своей злости и боли. Вражда даже дошла до того, что некоторые члены семьи демонстративно отказались появляться на свадьбах и похоронах.

Неприятная история моей семьи не редкость. Каждая история уникальна, но все они до печального похожи. Бостонская общественность наблюдала за перипетиями конфликта между партнерами Legal Seafoods. На протяжении последней трети прошлого столетия перед глазами нью-йоркцев разворачивалась драма с участием четырех братьев Деллорто, грызущихся из-за остатков семейной кулинарной легенды Manganaro Foods. Семейные отношения навсегда разрушились в 1961 году, когда братья разделили между собой бизнес из-за расхождений в стилях управления и подходов к менеджменту. Однако официальное разделение компании со 110-летней историей не улучшило отношений между братьями. Как часто случается, юридическое решение повлекло за собой бесконечную череду судебных исков, которые не давали вражде утихнуть. Несколько десятилетий братья шли войной друг на друга, продавая итальянские лакомства в соседних ресторанах, в то время как в судебных залах велась ожесточенная борьба за использование названий Manganaro и Hero-Boy. За пределами суда они не общались. И лишь недавно братья смогли достичь согласия – без суда.

Один из представителей следующего поколения Деллорто, Энтони, признался, что эта вражда отравила семейные отношения: он никогда не разговаривал со своими кузинами, дочерьми своего дяди Сальваторе, хотя росли они бок о бок. «На фотографиях с моего крещения присутствуют мои кузины, а я даже не знаю, кто они такие».

Партнеры – это невидимая группа

Учитывая множество плюсов, свойственных партнерствам, и колоссальные потери, сопутствующие разрыву партнерских отношений, можно предположить, что на тему мотивов поведения и ошибок партнеров проведено неисчислимое количество исследований. Но по этому вопросу написано на удивление мало, невзирая даже на то, что успех деловых партнеров исключительно важен не только для них самих и их компаний, но и для экономики в целом.

Бизнес-школы могли бы учить студентов минимизировать риски партнерских разногласий, но они этого не делают. В этих школах преподают деловое администрирование, то есть управление крупными компаниями. И хотя учебные заведения уже понемногу учат студентов быть предпринимателями, никто не объясняет им, как быть партнерами. Им рассказывают, как превратить в «партнеров» сотрудников, клиентов и поставщиков, подобная «партнерская революция» связана только с управлением бизнесом, а именно – с культивированием отношений, призванных повысить лояльность к компании. Теоретически «партнеры» Starbucks вкладывают в свою работу больше сил, чем просто сотрудники, однако все это имеет мало общего с настоящим партнерством.

Поскольку большинство выпускников бизнес-школ, открывающих собственный бизнес, рано или поздно обзаводятся настоящими партнерами, пренебрежение школами такой наукой, как партнерство, сложно оправдать. Однако пробел в программе обучения имеется не только в бизнес-школах. Медицинские школы также составляют учебный план без учета того, что большинству их выпускников рано или поздно придется иметь дело с партнерами. То же самое относится и к другим профессиональным учебным заведениям.

Почему же никто не удосужился восполнить этот очевидный пробел? Думаю, все дело в том, что партнеры представляют собой своего рода невидимую группу, в том смысле, что они не попадают в сферу внимания подавляющего большинства исследований и консультантов, работающих в компаниях. Хотя в задачу исследователей входит изучение, анализ и корректирование помех, конфликтов и проблем на всех прочих уровнях, отношения между владельцами по большей части остаются запрещенной темой. Консультанты также редко посвящаются в интимные подробности междоусобных партнерских войн.

В случае открытых акционерных компаний исследователи и консультанты получают возможность заглянуть в кулуары высших звеньев управления (то есть главных акционеров, директоров и членов правления), поскольку законодательство требует определенной степени прозрачности и открытости для общественности. С частными компаниями дело обстоит иначе. Совладельцы частных компаний не обязаны предоставлять Комиссии по ценным бумагам и биржам сведения о своих долях и доходах. Мало кто из партнеров горит желанием раскрывать подобную информацию в исследовательских целях. Вот поэтому они и остаются невидимой группой.

Посредничество представляет собой интересное исключение из правила. Посредники, привлекаемые с целью помочь совладельцам разрешить имеющиеся конфликты мирным путем, получают редкий шанс поближе познакомиться с тайнами партнерства. В процессе посредничества нет запрещенных тем. Партнеры в состоянии конфронтации перестают сдерживаться и секретничать, изливают душу и выплескивают наружу свои истории. Им приходится открыто и откровенно говорить о своих партнерских отношениях, в противном случае посредничество не принесет желаемых плодов. Посредники не смогут помочь партнерам достичь согласия, если последние не готовы раскрыть все неприятные подробности конфликта. Реальность участия посредников в партнерских спорах такова: когда партнеры пререкаются из-за денег, акций или того, кому достался более вкусный кусок пирога, они с большой охотой выкладывают всю информацию, стоит им только увидеть хотя бы проблеск надежды на скорое и безболезненное избавление от кошмара.

Предостережения бывших партнеров

Во время многочисленных бесед с партнерами многие мои клиенты делились надеждами и устремлениями, с которыми начинали, а также проблемами и сложностями, с которыми столкнулись в процессе работы. Они раскрыли мне секреты успешного партнерства. По результатам наших бесед можно сформулировать семь предостережений для будущих и настоящих партнеров:

• Если вы считаете, что не созданы для партнерства (например, не являетесь командным игроком), не стоит даже пытаться.

• Выбирайте партнера с величайшей тщательностью.

• Не ввязывайтесь в партнерство, если партнер вам на самом деле не нужен.

• Если вы чувствуете дискомфорт еще до начала партнерских отношений, откажитесь от них.

• Не надейтесь, что юридические документы избавят вас от возможных трений.

• Если вам тяжело работать вместе с вашим совладельцем, примите меры по разрешению конфликта.

• Если в ваших отношениях с партнером присутствует недосказанность или неопределенность, проясните все как можно раньше, пока отношения не разладились.

Из некоторых людей получаются плохие партнеры просто потому, что они не умеют играть в команде. Джинджер Спенсер, агент по продаже недвижимости из Флориды, не питает на сей счет никаких иллюзий: «Я никогда не смогу работать с партнерами, потому что привыкла все делать по-своему. К тому же мне не хочется ни перед кем отчитываться». Знать и принимать свои особенности – это ли не сильная сторона?

Бизнес-школы и профессиональные учебные заведения, равно как и бизнес-консультанты, должны были бы предупреждать студентов о перечисленных правилах, но большинство из них этого не делает. В лучшем случае они пугают студентов страшилками о неудавшихся партнерствах. Учитывая многочисленные опасности, неудивительно, что многие школы, консультанты и бизнесмены с опаской относятся к самой идее партнерства, однако немало найдется других опасных затей, если заниматься ими без достаточной осторожности и подготовки (например: подводное плавание, прыжки с парашютом или скалолазание). Деловые партнерства в этом смысле ничем не отличаются.

В следующем разделе вы узнаете, какие четыре вопроса должен задать каждый человек, планирующий обзавестись партнером. А затем я расскажу о том, какие действия могут предпринять те, у кого уже есть партнеры.

Четыре важных вопроса, которые необходимо задать в самом начале

Если у вас уже есть партнеры

Первыми клиентами, которых мы с коллегой принимали в BMC Associates, были два партнера, отец и сын, отчаянно воевавшие друг с другом. Они рассказали, что семена конфликта были посеяны в кабинете юриста, оформлявшего их партнерство. И хотя отец с сыном постоянно пререкались и ссорились, их бизнес, судя по цифрам, вовсю процветал. Через два года после основания годовой доход компании, занимавшейся оптовыми поставками морепродуктов в Новой Англии, составлял примерно $15 млн. Высокая чистая прибыль объяснялась тем, что офисом партнерам служила крохотная комнатка, а штат состоял из четырех человек и двух рабочих на складе. Стремительный успех оказался неожиданным для всех, включая самих владельцев, однако партнерство не сложилось – в отношениях царили напряжение, недовольство и злость. Желчь, изливавшаяся из обоих партнеров, грозила смыть финансовый успех компании, которая, рухнув, погребла бы под собой и родственные отношения.

Напряжение достигло критической отметки однажды жарким летним днем, когда они разразились руганью в присутствии сотрудников. Сын Джимми затопал к двери. Отец Майк пригрозил: «Если уйдешь сейчас, можешь больше не возвращаться. Ты уволен!» Джимми рявкнул в ответ: «Как бы не так! Я президент и владею 50 % компании!»

По настоянию жен партнеры обратились к нам, и мы назначили примирительную встречу на следующие выходные. Обговорив с нами основные правила посредничества и немного выпустив пар, клиенты рассказали, как они впервые после заключения партнерских отношений столкнулись с трудностями. Майку казалось, что Джимми чересчур серьезно относится к своей должности президента. Он хотел, чтобы сын обладал определенной властью, но сначала дорос до нее – обычное желание отцов, работающих с детьми в семейном бизнесе.

Джимми же считал, что давным-давно готов к этой должности. По его словам, он продвигался вперед медленно только потому, что хотел задобрить отца, но со своими обязанностями справлялся превосходно. В качестве примера он привел успешное возобновление переговоров с банком об условиях кредита. На взгляд Майка, Джимми выставил его дураком, общаясь с представителем отдела бизнес-кредитов в одиночку. Он чувствовал себя уязвленным еще и потому, что Джимми не рассказал о встрече. Джимми, со своей стороны, полагал, что без отца у него было больше шансов на успех в переговорах, поскольку именно Майк и два его кузена всего пару лет назад довели прежнюю компанию до банкротства.

Взаимные упреки и обвинения между совладельцами прибрели большой размах. Под огонь попал и ключевой сотрудник, близкий приятель Джимми еще по колледжу. И Майк, и Джимми считали его блестящим работником, но при этом открыто и исподтишка соперничали за его лояльность. В начале сеанса тот пожаловался, что мечется между двух огней. Из-за их вражды работа в компании начала его тяготить.

Чтобы разобраться в сути проблемы, мы спросили Майка и Джимми, почему они решили заняться совместным бизнесом. Выяснилось, что раньше Майк вместе с двумя кузенами владел фирмой, поставляющей морепродукты. Отец Майка основал ее в 1890-х годах, и с тех пор она принадлежала семье. Майк проработал в этом бизнесе 40 лет и изучил его вдоль и поперек. Видя своими глазами, какие ошибки допускали отец, дяди и кузены, Джимми полагал, что знает, каких ловушек стоит опасаться. Поскольку Майк и Джимми всегда отлично ладили, они оба верили, что будет здорово поработать вместе.

В личной беседе мы уточнили у Майка, что побудило их остановиться именно на такой организации: Джимми президент, а Майк вице-президент. Казалось, Майка смутил этот вопрос. По его словам, он искренне верил, что Джимми блестяще справится с работой.

Мы продолжали допытываться у Майка, почему они выбрали такую структуру управления. Он минуту поколебался, а потом поведал следующую историю. В процессе проработки соглашения между акционерами и устава корпорации адвокат огорошил Майка двумя вопросами, заданными с совершенно невинным видом. Первый звучал так: «Кто будет президентом?» Ответом ему послужило глубокое молчание. Хотя Майк всерьез обдумывал возможность сделать Джимми своим партнером, этот вопрос застал его врасплох. Майк много лет варился в этом бизнесе, обзавелся контактами, владел всякими секретами и к тому же обеспечивал финансирование. Джимми, талантливый и энергичный, только что окончил колледж. Они никогда не задумывались о том, кто станет во главе компании.

Вопрос повис в воздухе. Майк покосился на сына, а тот уставился на адвоката, а потом перевел взгляд на потолок. Полный мрачных предчувствий, Майк выпалил: «Пусть Джимми будет президентом». Сам же он автоматически становился вице-президентом и секретарем.

Адвокат задал второй вопрос: «Как будут распределяться акции?» Майк снова бросил взгляд на сына, который, не будь дураком, созерцал потолок и терпеливо ожидал решения отца. «Пусть будет 50 на 50».

Весьма занимательная история. Учитывая прошлое компании, данную структуру иначе как странной не назовешь. Принятое решение, хоть и озвученное самим Майком, не давало ему спокойно жить.

Но мы не отступали и продолжали вытягивать из Майка правду. Поначалу он ничего не мог сообразить. Но потом разволновался, вспомнив, как в прошлом его семья решала вопросы, связанные с владением. Когда подошла очередь передавать бизнес отцу и дяде Майка, его дед поставил во главе компании дядю, хотя своим успехом она была обязана именно отцу Майка. Многие считали дядю безответственным алкоголиком, но это почему-то не помешало деду сделать его президентом и владельцем контрольного пакета акций. Между братьями разгорелась такая вражда, что они даже перестали разговаривать.

Отрава, пропитавшая их отношения, заразила и следующее поколение. Майк рассказал, как был вынужден жить с последствиями дедушкиного решения, а именно статусом миноритарного акционера. Как ему приходилось мириться с некомпетентностью кузенов, также злоупотреблявших алкоголем. По мере рассказа манера держаться Майка заметно изменилась. Он откинулся на стуле и спокойно заметил: «Теперь все понятно».

Майк пояснил, что в кабинете адвоката он, сам того не понимая, пытался исправить несправедливость, случившуюся два поколения назад. Последние два года Майк в глубине души мечтал о том, чтобы сын выразил благодарность за все, что получил на блюдце: пост президента и половину акций. «За что он должен был меня благодарить, – заметил он, – если я никогда не рассказывал ему, как поступил его прадедушка и что сделал я в качестве компенсации? Он понятия не имел и в этом моя вина!»

Вернувшись в конференц-зал и выслушав от отца всю историю, Джимми увидел ситуацию в новом свете. Их отношения в одночасье потеплели. Они больше не были на ножах. Перестали огрызаться. Все прояснилось. Словно отыскался давно утерянный фрагмент головоломки. Наконец состоялся разговор, который должен был состояться при создании партнерства. Мы смогли обсудить их личностные особенности и ценности без прежнего напряжения, столь долго сковывавшего их отношения. За сравнительно короткое время мы помогли им проработать четырехстраничное соглашение, разрешившее все разногласия.

Всю дорогу домой после сеанса мы с компаньоном не переставали дивиться парадоксальности истории Джимми и Майка. Они обрекли себя на катастрофу в тот самый момент, когда попытались обезопасить совместную работу. Закрепляя детали своего соглашения, они невольно спровоцировали конфликт. Но в этом плане их история не уникальна. Выслушав историю вторых, третьих, четвертых клиентов, мы выявили определенную закономерность. Даже если серьезные конфликты не проявляются годами, их зарождение обычно приходится на начало партнерства. Нередко истоки конфликтов можно отыскать в юридических документах, призванных защитить партнеров в случае конфликтов. (Подробнее об этом парадоксальном явлении мы поговорим чуть позже.)

В первые годы своего существования BMC Associates занималась исключительно посредничеством между враждующими партнерами. Но вскоре я заинтересовался партнерствами без конфликтов. Я расспрашивал партнеров, которые утверждали, что прекрасно ладят друг с другом, о начале их совместной работы и особенно о том, выкладывали ли они все карты на стол и проговаривали ли все основные вопросы. «Разумеется» – таков был обычный ответ. Но после моих уточнений о каких-либо затяжных неопределенностях собеседники обычно подтверждали: да, один-два вопроса так и оставались невыясненными.

Эти повисшие в воздухе вопросы не грозили неминуемой катастрофой, но они и в самом деле представляли собой проблему. В большинстве случаев партнеры, которые не довели до конца первоначальные переговоры, испытывали дискомфорт. Не все, конечно, но многие понимали, что ступили на зыбкую почву и что полностью зависят от обстоятельств. И хотя они неплохо ладили, было очевидно: стоит условиям измениться и они могут оказаться по разные стороны баррикад. Нерешенные вопросы оставались ахиллесовой пятой партнерства. Не доведенные до конца, эти важные разговоры мешали партнерам полностью реализовать свой потенциал как команды.

Понимание того, насколько важна для партнеров полная ясность по целому ряду вопросов, подтолкнуло нас к разработке Партнерского соглашения. Благодаря Соглашению BMC Associates перешла от разрешения конфликтов к их предотвращению. Мы теперь не только помогали партнерам восстанавливать испорченные отношения, но и мотивировали их для достижения общих целей.

Причины создания Партнерского соглашения

Многие замечательные идеи так и остаются идеями, потому что люди, которые по каким-либо причинам не в состоянии реализовать их в одиночку, не решаются работать с партнерами. Нередко партнерство успешно функционирует годами, а потом случается внезапный сбой, и бизнесу приходит конец. Многие компании не добиваются того успеха, какого могли бы добиться, потому что партнеры не стремились работать в полную мощь. Партнерское соглашение помогает партнерам повысить шансы на успех и работать в полную силу.

Партнерское соглашение – это своего рода краткий курс на тему создания и управления командой профессиональных или деловых партнеров. По сути, это базовая часть курса об управлении семейным бизнесом, который я читаю студентам MBA в Американском университете. Соглашение является обязательным инструментом, ведь мало кого учат быть партнером. Оно, как никакой другой документ, охватывает все вопросы, с которыми сталкиваются партнеры.

Партнерское соглашение было разработано для того, чтобы:

• информировать и просвещать людей о проблемах партнеров;

• обеспечивать платформу для обсуждения трудных, деликатных вопросов;

• помогать людям быть более открытыми и честными по отношению друг к другу;

• устранить недосказанность, характерную для многих партнерских отношений;

• обеспечивать настоящим или будущим партнерам время и возможность сосредоточиться на общих целях;

• предлагать упражнения по преобразованию стиля управления, ценностей, ожиданий и чувства справедливости в конкретные действия;

• помогать людям определиться в своих намерениях относительно партнерства;

• помогать потенциальным партнерам ближе узнать друг друга и выработать взаимное доверие и понимание, позволяющие с максимальной отдачей использовать сильные стороны каждого из них;

• письменно зафиксировать достигнутые партнерами договоренности;

• составить документ, который в будущем послужит партнерам руководством;

• четко сформулировать намерения партнеров, которые впоследствии будут переданы юристам для оформления юридических документов;

• свести к минимуму вероятность непонимания и конфликтов.

Одним из преимуществ Партнерского соглашения является система, позволяющая партнерам разбираться с вопросами, от которых зависит будущее их отношений. В рамках этой системы акцент на том или ином вопросе делается с учетом потребностей, приоритетов, личностей и жизненных обстоятельств партнеров. Содержание Соглашения охватывает три широкие темы: деловые проблемы, проблемы отношений и проблемы, связанные с будущим партнерства. Каждая из перечисленных тем подробно рассмотрена в последующих главах.

Разработка Партнерского соглашения позволяет участникам составить четкое представление о дальнейших совместных действиях. Многие люди в процессе развивают коммуникативные таланты. Все партнеры, подписавшие устав, чувствуют себя более уверенно в качестве команды, поскольку уже прошли проверку. Они погрузились в обсуждение вопросов, которые обычно все стараются обойти стороной, и благодаря этому их союз стал еще крепче.

Во всех ли случаях данный процесс дает одинаковые результаты? Нет. Мы были свидетелями двух других исходов. Один вариант – люди, обдумывающие партнерство, работают над Партнерским соглашением и понимают, что не хотят объединять силы. Подобное осознание обычно сопровождается смешанными чувствами: грустью и облегчением одновременно. Грустью из-за того, что планы сорвались, а облегчением из-за того, что из затеи все равно ничего путного не вышло бы.

Второй вариант – партнеры, годами работающие вместе, решают составить соглашение. На это их толкают возникшие затруднения в партнерстве или желание отыскать новых партнеров. Люди, недовольные партнерством, в процессе составления соглашения решают, хотят ли они продолжать работать вместе. Если им удается преодолеть все затруднения, дальше они идут бок о бок. Партнеры, которые не в состоянии разрешить назревшие конфликты, приходят к выводу, что без этих соглашений их ожидают серьезные неприятности. После этого они переключают передачи и продумывают максимально безболезненное расставание. Работа над соглашением, как правило, помогает сгладить разрыв.

В случае партнеров, находящихся в переходной фазе, процесс составления соглашения помогает уяснить, готовы ли они идти вперед в новом составе. По сути, это своего рода дорожное испытание. Если оно пройдено успешно, то есть соглашение составлено, партнеры могут смело отправляться в путь.

Партнеры, составляющие соглашение, получают письменный документ, который фиксирует их договоренности и в дальнейшем служит ориентиром. В Партнерском соглашении собраны их намерения, мечты, ожидания и договоренности – их коллективная реальность. В нем партнеры определяют свой статус и раскрывают значение туманного слова «партнеры» так, как они его понимают. Кстати сказать, соглашение справляется с этим настолько успешно, что многие люди, вступающие на путь партнерства, передают этот документ юристам, которые на его основании составляют соглашения между партнерами или акционерами или договор о покупке и продаже долей или акций.

Партнерское соглашение не высечено в камне; это документ, который меняется вместе с самими партнерами. Партнеры должны взять себе за правило периодически его пересматривать и корректировать по мере необходимости. Благодаря регулярным пересмотрам они имеют возможность отслеживать любые изменения и принимать своевременные предупредительные меры.

Помогает ли Партнерское соглашение полностью предотвратить деструктивные конфликты между партнерами? Нет. Но она способствует более тщательной и внимательной проработке статуса партнеров и стиля их совместной работы. Оно не дает уклоняться от обсуждения деликатных вопросов и допускать неясности в договоренностях. Соглашение не гарантирует полного отсутствия деструктивных конфликтов, но это лучшая страховка, которой партнеры могут себя обезопасить. Это наиболее действенный способ выстраивать доверительные партнерские отношения.

Что должно входить в Партнерское соглашение

Темы, включенные в Партнерское соглашение, выведены из бесед с партнерами, и не являются теоретическими выкладками. Мы выслушивали рассказы наших клиентов о возникших проблемах и разрабатывали Соглашение, опираясь на их горький опыт. Мы руководствовались простой логикой: если из-за этого вопроса у этих партнеров возникли проблемы, значит, из-за него могут возникнуть проблемы и у других.

Приведу пример. Примерно лет десять назад составленная Майком и Джимми примитивное «соглашение», если его вообще можно так назвать, представляло собой договор, описывающий пути разрешения конфликтных ситуаций. В нем оговаривались следующие условия: методы и время передачи важной информации; описание должностей и их расшифровка; описание ролей партнеров внутри и за пределами компании (общение с сотрудниками, работниками банков и прочими). Мы добавили несколько профилактических мер – рекомендации по разрешению будущих возможных конфликтов. Тогда мы даже не догадывались, что они вручили нам черновой вариант соглашения.

Из бесед с последующими клиентами мы узнали и о других камнях преткновения. Поначалу от каждого нового клиента мы узнавали нечто новое, но со временем незнакомые проблемы встречались все реже и реже. Постепенно вырисовались четкие категории проблем и решений, и мы принялись за шаблонный вариант Партнерского соглашения. Мы были уверены: процесс составления Соглашения учитывает все основные моменты.

Различия между Партнерским соглашением и юридическим документом

Документы, составленные юристом Майка и Джимми, вселили в них ложное чувство уверенности. Наличие юридических документов убедило их в том, что для успешного партнерства они сделали все возможное.

В юридическом плане они действительно подготовились на славу. Новая компания обязана была иметь устав и акционерное соглашение. Интересно отметить: для образования партнерства не требуются никаких письменных документов. Два человека не должны подписывать договоры, чтобы стать партнерами. Достаточно действовать как партнеры. Можно ограничиться даже устной договоренностью. Из-за отсутствия необходимости в специфических договорах любые юридические документы вселяют в людей убежденность в том, что они предприняли исключительные меры предосторожности.

Потенциальные партнеры должны понимать: юридические документы служат конкретной цели. Они фиксируют образование партнерства или компании как юридического лица и определяют юридические права и обязанности партнеров. В них упоминаются место, название, сумма, инвестируемая каждым из партнеров, распределение прибылей. По сути, они призваны защитить партнеров друг от друга. Они ограничивают ответственность. И поэтому имеют юридическую силу.

Таблица 2.1. Сравнение устава и партнерского соглашения

Источник: David Gage, John Gromala, and Dawn Martin, «Addressing Partnership Issues as a Preventative Measure,» in The Family Business Conflict Resolution Handbook, ed. B. Spector (Philadelphia: Family Business Publishing, 2003), 112–116.

Со стороны потенциальных партнеров разумно отметить в преамбуле соглашения – вводной части, где описываются цели составления соглашения, – что данный документ не имеет юридической силы. Соглашение помогает юристам, составляющим юридические документы, сформировать представление о намерениях партнеров, но не должно заменять собой эти документы.

Однако, несмотря на всю важность и необходимость юридических документов, они не отличаются нужной полнотой и глубиной. Возьмем, к примеру, такой стандартный вопрос, как доля владения. С юридической точки зрения необходимо письменно зафиксировать точную долю в процентах. Но, как на собственном опыте убедились Майк и Джимми, мало ввести в документ те или иные цифры, нужно понимать, как они были рассчитаны. В противном случае не избежать путаницы и проблем. В четвертой главе я расскажу о пяти осмотрительных бизнесменах, которые прописали в уставных документах доли владения каждого из них. По прошествии года один из партнеров принялся напоминать об устном договоре о пересмотре размера этих долей. Для разрешения возникшего недоразумения были приглашены посредники; в их задачу входило урегулирование вопроса о владении. Результаты первоначальных переговоров удовлетворяли юридическим требованиям, однако никак не способствовали слаженной совместной работе. В этой же главе вы узнаете, как грамотно выстроить разговор о разделе долевого пирога.

И последнее. В то время как стандартный партнерский договор призван выдержать проверку временем с минимальными изменениями, Партнерское соглашение, по задумке, должно регулярно пересматриваться и обновляться. Составление и модернизация Соглашения – более трудоемкий, зато более полезный процесс, поскольку служит созданию и укреплению рабочих отношений.

Насколько обстоятельным должно быть Партнерское соглашение?

Партнерское соглашение обстоятельно по самой своей сути. Оно включает договоренности по всем вопросам, которые могут обернуться проблемами на каком-либо этапе партнерства. Все партнеры обязаны в деталях обсудить свои потребности и достичь согласия в выборе разделов. Ниже представлены некоторые рекомендации.

1. Если один из партнеров считает важным тот или иной пункт, это серьезный повод включить его в соглашение. Помните, один недовольный партнер может легко разрушить партнерские отношения.

2. Если вы считаете, что уже проработали тот или иной вопрос, включите его в соглашение в письменном виде. Мне не раз доводилось общаться с партнерами, которые ограничивались устной договоренностью по поводу, скажем, заработной платы, не удосужившись перенести все детали на бумагу.

3. Больше – это, как правило, лучше. Прописать все договоренности и прояснить спорный раздел намного мудрее, нежели пропустить пункт, который впоследствии может оказаться важным. Разобраться с возникшей проблемой гораздо проще, если в самом начале партнеры старательно разложили все по полочкам.

4. Если вы составили другие документы, имеющие отношение к совместной работе, обязательно включите их в соглашение. Например, совет директоров в SHN Engineering и Geological Consultants в Калифорнии включили в соглашение свою миссию. Она идеально вписалась.

5. Не обходите стороной ни один деликатный вопрос. Именно он может в дальнейшем доставить неприятности.

6. Откажитесь от привычки говорить: «Мы разберемся с этим вопросом позже, если вообще придется с ним разбираться». К тому моменту может быть уже слишком поздно.

Потенциальным партнерам вовсе необязательно прорабатывать каждый раздел соглашения; по большому счету, мало кто это делает. Но в их же интересах внимательно ознакомиться с каждым разделом и сообща определить его обоснованность. Это поможет им избежать недоразумений по поводу затронутых и незатронутых тем.

Я не перестаю предупреждать о проблемах, подстерегающих тех, кто уклоняется от обсуждения важных вопросов. Рози О'Доннелл и издательство Gruner & Jahr, заключившие в 2001 году равноправное партнерство, определенно не удосужились расставить все точки над i. В августе 2002 года New York Times опубликовала сообщение о прекращении этих широко освещаемых в прессе отношений:

«Кому же все-таки принадлежал журнал под названием Rosie? Бывшей ведущей ток-шоу и редактору Рози О'Доннелл, в честь которой он получил это название? Или Gruner & Jahr USA, компании, его издававшей? Выяснение данного вопроса вылилось в открытые военные действия; бывшие партнеры, заручившись помощью известнейших адвокатов, сражались за право владеть журналом… Первопричиной этой битвы стала прошлогодняя сделка, давшая журналу McCall's, пользующемуся всеобщим уважением, но стремительно идущему ко дну, новое название – Rosie. По условиям сделки финансовые доли поделены поровну, имя мисс О'Доннелл появляется на обложке, а на Gruner & Jahr возлагаются издательские и операционные функции. Об этом решении мисс О'Доннелл пожалела уже в первые месяцы партнерства, а в последнее время недовольство росло как снежный ком… По словам представителей Gruner & Jahr, в прошлом месяце мисс О'Доннелл угрожала судебным иском, грубо вела себя по отношению к сотрудникам и грозилась «уничтожить весь журнал».

Свое обещание она сдержала. А если точнее, журнал сгубило их неумение прямо и открыто разрешить назревший конфликт. Больше журнал не выходит ни под именем McCall's, ни под именем Rosie».

В подобные ловушки попадаются и новички, и ветераны, ведь людям свойственно оставлять некоторые i без точки. Но это порождает неясность, а неясность в сделке – верный путь к катастрофе. Старательно прорабатывая каждый раздел соглашения и примеряя его к своей ситуации, партнеры избавляют себя от конфликтов на многие месяцы и годы вперед.

Почему соглашения между партнерами должны оформляться в письменном виде

В деловом мире нужно действовать по-деловому. Хотя кое-кто полагает, что для заключения сделки достаточно обменяться рукопожатием, письменное оформление всех договоренностей способствует сохранению здоровых отношений между людьми, чьи имена указаны на дверях кабинетов вашего офиса и чьи сбережения поставлены на кон.

Устные слова, перенесенные на бумагу, волшебным образом заменяют неопределенность ясностью. В ходе групповых обсуждений люди нередко словесно формулируют свои договоренности, прежде чем между ними установится полное взаимопонимание. Еще со времен колледжа я помню одно выражение: «Я знаю, тебе кажется, ты понимаешь, что я имею в виду, но я не уверен, что ты слышишь именно то, что я сказал». Партнерам нередко приходится вести разговоры, в которых высока вероятность недопонимания, поэтому любой прием, способствующий прояснению, снижает вероятность конфликтов.

Записи – еще один элемент организации дискуссии. Письменное фиксирование побуждает команду, планирующую партнерство, более ответственно подойти к коллективному обсуждению. Оформляя свои мысли в письменном виде, они могут увидеть нюансы, которые ускользнули бы от их внимания, ограничься они одной устной беседой. Благодаря этому разговор становится предметным и детальным.

Потребность в письменном документе объясняется еще и тем, что он выступает в качестве надежного фактического доказательства. Время стирает коллективную память партнеров еще быстрее, чем оно стирает память отдельно взятого человека. Если искажаются воспоминания одного партнера, коллективное целое нарушается.

Приведу пример. Два партнера, два года прекрасно ладивших, едва не разорвали свою компанию на части, потому что разошлись во мнении относительно того, кто будет руководить компанией по прошествии двухлетнего периода. Женщина, первые два года занимавшая пост вице-президента, утверждала, что согласно договоренности стать президентом должна она. Женщина, находившаяся все это время на должности президента, настаивала, что согласно их решению смена должна произойти, только если она плохо справляется со своими обязанностями. Поскольку по их обоюдному согласию она отлично управляла компанией, ей не хотелось уходить и рисковать прибылями. Вице-президент чувствовала себя оскорбленной и хотела занять место, которое по праву считала своим. Она заявляла, что в состоянии справиться ничуть не хуже своей партнерши. Они застряли в тупике, споря о том, что не удосужились задокументировать два года назад.

Из-за расхождений в воспоминаниях разгорелось немало споров. Невозможно предсказать, как со временем изменятся обстоятельства и мотивации партнеров, как исказятся воспоминания отдельных людей. В приведенном выше примере партнеры, возможно, обсуждали смену президентства, но окончательного договора так и не заключили. Этого мы никогда не узнаем. В ходе индивидуальной встречи работавшие с ними посредники выяснили, что женщина-президент утратила доверие к своему вице-президенту. Несмотря на отрицания с ее стороны, именно утрата доверия могла повлечь сознательные или неосознанные изменения воспоминаний. Письменный документ избавил бы их от ненужной суеты и трат.

Партнерское соглашение – очень личный и частный документ, которым каждый партнер делится лишь с несколькими людьми: супругом, юристом, бухгалтером или доверенным консультантом. Одни опасаются, что в письменном виде подобного рода информация может попасть в руки людей, для чьих глаз она не предназначалась. Другие полагают, что деловые сделки скрепляются рукопожатием, а третьи уверены в том, что не стоит закрывать пути к отступлению, фиксируя на бумаге все свои договоренности.

Опасения по поводу секретности вполне понятны. Воплощая главное соглашение между партнерами, соглашение содержит исключительно конфиденциальную информацию, которую следует тщательно охранять. Прятать от посторонних глаз необходимо не только конечный продукт, но и промежуточные черновые варианты. Партнерам рекомендуется разработать систему хранения важных и конфиденциальных деловых бумаг, к которым причисляется и соглашение.

Люди, которые боятся, что письменное оформление договора может быть истолковано как недоверие с их стороны, сами роют себе яму. Если между партнерами есть доверие, никакие письменные документы не смогут его подорвать. Если доверие настолько хрупко, что пошатнется при подписании бумаг, значит, оно было не более чем иллюзией. Некоторые партнеры, правда, вообще обходятся без письменного оформления своих соглашений, однако их намного меньше, чем кажется. Остерегайтесь тех, кто заявляет, что не доверяет людям, требующим больших гарантий, чем простое рукопожатие.

Особенное подозрение вызывают личности, не желающие письменно оформлять документы, поскольку подписи ограничивают свободу действий. По сути, отказываясь подписывать документы, они дают понять, что оставляют за собой право взять свои слова назад.

Потенциальная опасность отсутствия документов значительно перевешивает риск их подписания. Угрозу представляют:

• нечеткое понимание договоренностей остальными партнерами;

• поверхностные обсуждения актуальных вопросов;

• неполная запись достигнутых соглашений

• и производимое партнерами впечатление, совершенно отличное от планируемого.

Письменно зафиксированные намерения, желания и договоренности уменьшают опасность для всех будущих и настоящих партнеров.

Практический пример

Партнерское соглашение является и процессом, и продуктом. Истории, описанные в последующих главах, повествуют о процессе создания соглашения. Чтобы вы могли составить ясное представление о продукте, я включил в приложения соглашение, разработанное одними моими клиентами. Должен, однако, предупредить: ни одно соглашение не может служить эталоном. Это не собрание передовых методик; идеального соглашения не существует. Хотя во всех партнерских соглашениях рассматриваются примерно одни и те же вопросы, каждое соглашение уникально так же, как уникальны и сами партнеры. Соглашение партнеров есть результат их индивидуального и коллективного опыта, личностей, ценностей, деловой и финансовой ситуации. Планы на будущее, которые они строят для себя и компании, представляют собой специфический сплав мечтаний, устремлений и обстоятельств. Планы каждой отдельно взятой группы партнеров всегда будут отличаться от планов других партнеров.

Star Systems – так я назвал компанию, чье соглашение приведено в приложении в качестве примера. Само соглашение настоящее; я только изменил название компании, имена упоминаемых людей, а также отличительные детали с целью неразглашения персональной информации. Я сохранил все особенности их жизненных обстоятельств. И что гораздо важнее, в последующих главах я расскажу, как они справлялись с типичными проблемами и дилеммами. И пусть их решения кому-то не понравятся, результатом этого поучительного процесса стал внятный и логичный продукт.

Вот как началась история их партнерства. Оказавшись в весьма затруднительном финансовом положении, Джефф Дэвис, единственный владелец компании Star Systems, предложил партнерство своему финансовому директору Бет Нельсон. Это предложение было обусловлено по большей части финансовой необходимостью, но Бет это прекрасно понимала. Она застала период расцвета Star Systems, еще до того, как в попытках избавиться от двух прежних партнеров, брата и сестры, Джефф поставил на карту не только благополучие своей семьи и свой дом, но и весь бизнес.

Бет понимала, что Джефф вынужден брать партнеров, чтобы остаться на плаву. Негативный опыт совместной работы с родственниками стал для него таким большим ударом, что слова «партнеры» он даже слышать не хотел, но выбора у него особого не было.

В начале 1990-х годов, когда родители Джеффа, его брата и сестры умерли с разницей в десять месяцев, молодые люди унаследовали равные доли в бизнесе. Весьма прибыльная в то время компания занималась продажей медицинских лабораторных приборов исследовательским лабораториям, биомедицинским корпорациям и университетским больницам. Пока Джефф с братом и сестрой работали в компании, которой управляли родители, и позднее, когда их участие было ограниченным и поверхностным, трое молодых людей неплохо ладили между собой. Периодически возникавшие обострения быстро сглаживались. Отыскав виновного, мать с отцом умудрялись восстановить порядок с помощью всего нескольких слов. Подобная ситуация напоминала Джеффу, как они ссорились в детстве. Суровый взгляд или резкое слово – и среди детей в мгновение ока воцарялся мир.

По мнению Джеффа, совместная работа двух братьев и сестры грозила обернуться неминуемой катастрофой. Джефф был уверен, что старший брат, занимавший пост президента компании, почувствовал угрозу с его стороны. К тому же оба они терпеть не могли сестринские выкрутасы: та появлялась в компании, когда ей вздумается, и была совершенно непредсказуема.

За десять месяцев, разделявших смерть матери и отца, в отношениях молодых людей установилось негласное перемирие. Но это было затишье перед бурей. Буря разразилась через неделю после похорон отца. Братья выплескивали друг на друга давно накопившиеся эмоции. Старший брат признался, что никогда не доверял Джеффу, который, по его убеждению, занял свою должность только благодаря интригам. Джефф и в самом деле метил на пост брата, считая того никуда не годным слабаком. Братья кардинально расходились во мнении относительно развития компании и распределения денег. Старшего брата, в отличие от Джеффа, вполне устраивал курс, выбранный родителями, и их консервативный подход к финансам.

Разразился скандал, братья мало говорили, много орали, друг друга практически не слушали. Не обошлось без взаимных обвинений, высказываемых порой в присутствии других сотрудников. Помешать борьбе за власть теперь было некому. Старший брат попытался привлечь на свою сторону сестру; однако союзниками они пробыли недолго. Вскоре она переметнулась к Джеффу. Но и союз с Джеффом долго не продлился, потому что тот не смог выносить ее непостоянство.

Больше года они ругались из-за того, кто чью долю должен выкупить и по какой цене, пока Джефф, заложив все личные и бизнес-активы, не выкупил доли и брата, и сестры. В течение десяти лет компания должна была выплатить им более чем по миллиону долларов.

Финансовая ситуация Джеффа складывалась довольно плачевно, хотя компания по-прежнему приносила солидные прибыли. Выкуп других долей потянул за собой множество сложностей, однако его подход к управлению усугубил положение. Он, как и его жена, ужасно не хотел сокращений в компании и отчаянно желал сохранить бизнес.

Как бы Джеффу ни претила мысль о новых партнерах, других вариантов у него не было. Его бухгалтер уверил, что в этот раз все может пройти гладко, потому что весь контроль сосредоточен в его руках; ведь теперь он единоличный владелец компании. К тому же Джефф сможет самостоятельно выбирать партнера или партнеров.

Бет представлялась идеальной кандидатурой во многих отношениях. Она пришла в Star Systems после колледжа, имея лицензию дипломированного бухгалтера. Идеальный сотрудник, Бет всегда вела компанию в авангарде, всегда была в курсе мельчайших нюансов отношений с поставщиками. Отец Джеффа сделал ее финансовым директором. Она пользовалась всеобщим доверием и единственная входила в состав совета директоров, не будучи членом семьи. Во время войн наследников Бет с поразительным тактом сохраняла нейтралитет; именно ей все трое без колебаний доверили работу со своими бухгалтерами в процессе выкупа компании. Она еще раньше хотела стать партнером Джеффа, но тогда тот и слышать об этом не хотел. Больших денег вложить она не могла, но только ее Джефф с натяжкой представлял в качестве своего партнера.

Вместе с бухгалтером Джефф составил договор, по которому продавал минимально возможное количество акций, использовал вложенные деньги для обретения краткосрочной и долгосрочной финансовой стабильности и, разумеется, сохранял контроль над компанией. Они понимали, что Бет известна реальная стоимость компании, поэтому оценка некоторой ее части не должна вызвать сложностей.

На встрече Бет и Джефф обговорили цифры. По их оценке, Star Systems стоила $4 млн, поэтому за долю в 10 % Бет должна была заплатить $400 000. Очень прямолинейно. А потом в разговоре наметился любопытный поворот. До Джеффа вдруг дошло, что сейчас Бет ведет переговоры с ним, а не от его имени. Раньше во время переговоров они всегда сидели по одну сторону стола, а сейчас их отношения принимали иные формы. По мнению Бет, 30 %-ная скидка за меньшую долю и невысокую ликвидность представлялась разумной и снижала размер ее инвестиций до $280 000. К тому же, напоминая о своих заслугах перед компанией и лично Джеффом, женщина предложила сократить первоначальный взнос до $80 000, а оставшуюся сумму выплатить в течение пяти лет. «Больше я не потяну», – подчеркнула она.

Джеффу предстояло начинать все с начала. Один партнер в лице Бет не мог исправить ситуацию, но на эту роль других приемлемых претендентов ни из числа сотрудников компании, ни за ее пределами у Джеффа не было. Бет рассказала о своей подруге Саре, которая с профессиональной точки зрения казалась идеальной кандидатурой; правда, она не знала, смогут ли Сара и Джефф поладить. Описание подруги Бет пробудило в Джеффе воспоминания о сестре, и он тут же отказался.

По прошествии месяца Джефф попросил Бет еще раз рассказать о своей подруге. Он согласился пообедать с ней и Бет, используя в качестве предлога возможное партнерство (вполне реальная возможность, кстати сказать, поскольку Джеффу был нужен человек, который занимался бы продажами и маркетингом).

Знакомство прошло гладко. На Джеффа огромное впечатление произвела исключительная общительность Сары, казалось, она просто создана для сферы продаж. О работе или покупке доли в компании речь открытым текстом не шла. Сара явно не имела ничего против данного предложения, равно как и Джефф.

На следующей встрече Джефф завел речь о должности директора по продажам и маркетингу. Сара подробно описала свой профессиональный опыт, включая и свою текущую работу; она занимала практически такую же должность, какую предлагал Джефф, в крупной компании. У нее были наработаны обширные контакты с университетскими больницами, которые могли весьма пригодиться, перейди она в Star Systems. На вопрос о причине ее увольнения Сара пояснила, что хотела бы иметь свою долю в растущей доходной компании. Джефф так и не дал однозначного ответа, но возможность партнерства с Сарой не исключил. Он пообещал связаться с ней через неделю.

Перспектива партнерства все еще не вызывала у Джеффа энтузиазма, но, переговорив с Бет, бухгалтером и одним из поручителей Сары, он организовал еще одну встречу. Большим плюсом в его глазах служила блестящая карьера молодой женщины и ее давняя дружба с Бет. Постепенно он перестал опасаться того, что Сара поведет себя, как его сестра.

Предложение Джеффа включало зарплату, практически равную той, что Сара получала в настоящий момент ($200 000) и 10 % акций (столько же, сколько у Бет) за $280 000; $100 000 она должна была внести сразу, а оставшиеся $180 000 в течение двух лет. Сара поинтересовалась, на каких условиях заключена сделка с Бет, и Джефф пояснил, что первоначальный взнос у Бет чуть меньше, а времени на выплату остальной части чуть больше. Сара предложила такой вариант: если в первый год она увеличит прибыль до $500 000, срок выплаты удлинится с двух до пяти лет. Оказалось, что Сара прекрасно умеет вести переговоры. Джефф выдвинул встречное предложение: $1 млн прибыли за два года – и женщины согласились его обдумать.

И тут до Джеффа дошло, что он не обсудил ни один из вариантов со своим юристом. Встретившись, они прошлись по всем деталям. Юрист, который лично был свидетелем того, как мучительно Джефф оправлялся после разрыва с братом и сестрой, удивился его решению. Его слова снова заставили Джеффа нервничать. Юрист рассказал, что недавно слышал мое выступление на тему партнерства и посоветовал Джеффу позвонить мне.

Во время нашей беседы Джефф пояснил, что его страх является следствием негативного опыта в партнерстве с братом и сестрой. Но когда я рассказал о Партнерском соглашении, он осознал, что сотрудничество с Бет и Сарой может сложиться совсем иначе. Я предложил ему перво-наперво собраться всем вместе и обсудить все нюансы будущего партнерства. К концу трехдневного сеанса, пообещал я, они будут точно знать, насколько оправданно их сотрудничество.

Их обсуждения и переговоры вылились в создание соглашения, включенного в приложение. Оно приведено без сокращений, это позволит вам составить полное представление о Партнерском соглашении. Но не забывайте при этом, что ни одно соглашение, включая упомянутое, не является шаблоном, которого должны придерживаться все. Я выбрал это соглашение по причине доскональности его проработки, однако не в каждом соглашении все вопросы должны представляться так детально и развернуто. Каждое соглашение должно отражать индивидуальность его создателей и уникальность их партнерства.

Огромное преимущество частных компаний – возможность контролировать текущую деятельность и планы на будущее. Совладельцы компаний решают, в каком направлении она будет развиваться, и по желанию могут в любой момент изменить выбранный курс. В их руках сосредоточена колоссальная власть. Но все это возможно, только если они сумеют договориться. В противном случае утрачивается ощущение контроля и шестеренки бизнеса вращаются вхолостую. Изложенная далее история двух партнеров иллюстрирует, как это все происходит.

Партнеры, которые движутся в разных направлениях

Когда два равноправных партнера, которым принадлежала процветающая фирма, оказывающая информационные услуги, не смогли прийти к единому мнению относительно будущего своего бизнеса, стало ясно, что они движутся в противоположных направлениях. Один из партнеров, Стэн, считал, что будущее фирмы – в предоставлении небольшому количеству клиентов по всему миру самых современных и сложных продуктов и программного обеспечения. Второй партнер, Лон, был убежден: фирма должна снабжать простой, но полезной информацией, доступной в Интернете, самую широкую аудиторию. Каждый вариант развития был сопряжен с различными рисками и преимуществами, и каждый требовал проявления от партнеров их сильных сторон. Не имея изначально единого четкого плана действий, оба партнера реализовывали собственные стратегии.

Каждая стратегия съедала ресурсы компании и внимание сотрудников, но все равно не получала ни ресурсов, ни внимания в достаточном объеме. Вконец запутавшиеся сотрудники жаловались, что от такой работы недолго и с ума сойти. Через три года совместной работы недовольство Лона и нескольких ключевых сотрудников, убежденных в том, что Стэн вместе с другим ключевым сотрудником ведут компанию в неверном направлении, достигло критической точки. Стэн, игравший в паре первую скрипку, наотрез отказался обсуждать возникшие противоречия.

Чем упорнее Стэн отстаивал свою позицию, тем больше ухудшалась ситуация. Работники опасались, что царившая в компании неразбериха оттолкнет крупного потенциального клиента и тот откажется от переговоров. Потеря этого клиента грозила положить конец всем надеждам на любую из имевшихся перспектив развития. Чем больше внимание сотрудников приковывалось к борьбе за выбор стратегического направления, тем глубже становилась пропасть между сторонниками каждого из партнеров. Нерешительный от природы Лон настоял на обращении к посредникам, которые помогли бы им найти выход из тупика. Сперва Стэн отказался, но потом дал согласие при одном условии: посредником выступит их бухгалтер. Затея потерпела полное фиаско, что неудивительно: в случае серьезных затруднений ни один советчик «из своих» не воспринимается как нейтральная сторона. После неудавшегося «посредничества» Стэн продолжал чинить партнеру препятствия, несмотря на то, что два его главных специалиста уже искали другую работу. Не желая отказываться от власти, которую давала ему должность, Стэн вознамерился сражаться до конца.

Тогда Лон и его адвокат начали угрожать Стэну передачей компании в конкурсное управление. Иными словами, они попросили судью взять руководство компанией в свои руки и назначить на место Стэна нового человека. Вняв угрозам свержения, Стэн согласился нанять профессиональных посредников. После нескольких дней напряженных переговоров партнеры при участии посредников договорились о выкупе Стэном доли Лона. Такое решение развязывало Стэну руки: он мог действовать как ему заблагорассудится. Услышав новость, пять ключевых сотрудников выразили владельцам свое недовольство принятым решением и пригрозили уходом, если компания полностью перейдет к Стэну.

В следующем раунде переговоров посредники активно использовали метод «челночной дипломатии», то есть попеременно встречались с ключевыми сотрудниками. Встречи заняли целую неделю. Чтобы выйти из тупика, оба владельца согласились на три существенных преобразования. Во-первых, им предстояло сформировать настоящий совет директоров. На тот момент совет директоров состоял лишь из них двоих. Введя в совет еще одного сотрудника и двух сторонних директоров, они расширили бы состав до пяти человек. Во-вторых, им нужно было сократить свои доли капитала до 40 %, а 20 % передать настоящим и будущим ключевым сотрудникам. И наконец, третий элемент реструктуризации – увольнение Стэна и назначение на его место исполняющего обязанности президента.

Сражение за компанию прекратилось с подписанием меморандума о взаимопонимании. Временный президент и новый совет директоров приступили к выполнению обязанностей и сообща выработали новый курс фирмы. Пять лет спустя, почти по плану, компания из списка Fortune приобрела фирму в 16 раз дороже, чем та стоила на момент посредничества. Новое руководство уволило Стэна, а с Лоном подписало краткосрочный контракт.

Эти два партнера, как и многие другие, тянущие свою компанию в разных направлениях, действовали вслепую. Разногласия из-за курса компании или способов разрешения конфликтов делают партнеров уязвимыми и обостряют любые проблемы. Чтобы не оказаться в ловушке, партнеры должны руководствоваться общей единой целью. Единая цель, миссия и стратегический план значительно повышают шансы на успех.

Видение и курс

Период становления компании чрезвычайно важен – это время огромных возможностей, воодушевления и неуверенности. Молодая компания – аморфное образование, почти как пятно Роршаха, в котором каждый видит свой рисунок. Люди могут пространно рассуждать о стартапах, восхищаться их потенциалом, даже приводить конкретные цифры, но все равно говорить при этом о разных компаниях. Данный раздел поможет тем, кто подумывает о партнерстве, убедиться, одну ли цель они преследуют.

Через миссию, видение и стратегические планы вы информируете множество участников – инвесторов, сотрудников и банковских работников – о своих идеях, намерениях и ожиданиях. Однако то, что я называю партнерским стратегическим планом, есть, скорее, документ для внутреннего пользования, служащий трем целям: заставить вас думать, вскрыть истинные намерения партнеров и наладить коммуникацию между ними. План помогает избежать неудачного старта и экономит время, усилия и ресурсы. Стратегический план не дает партнерам отклоняться от выбранного курса. И хотя вплотную заняться процессом планирования рекомендуется уже в первый год существования компании, стратегический план приносит огромную пользу при заключении партнерства. Самый простой процесс стратегического планирования начинается с нескольких сжатых формулировок миссии, видения и ценностей компании.

Миссия. Формулировка миссии должна описывать суть деятельности компании, для кого и почему она работает. Вся эта информация должна быть изложена в одном кратком содержательном предложении.

Видение. Формулировка видения должна отражать представление партнеров о конкурентном преимуществе их компании. В ней не нужно писать о том, что вы создаете компанию нового типа; уникальность компании не есть залог ее успеха. Задача FedEx заключалась в выполнении простой рутинной работы: перемещать посылки из пункта А в пункт Б, но делать это быстрее и надежнее, чем все прочие службы доставки. Берни Маркус и Артур Блэнк открыли Home Depot для продажи товаров для ремонта, но при этом они предлагают более широкий ассортимент и лучшие цены по сравнению с конкурентами. Southwest Airlines – одна из многих авиакомпаний. Помимо конкурентных цен в беспощадном бизнесе авиаперевозок, ключевым аспектом ее видения стал так называемый «приятно удивляющий сервис». Видение может акцентировать внимание на традициях (как делает, к примеру, Restoration Hardware), инновациях, упаковке, размере, безопасности, качестве, профессионализме сотрудников, быстроте реагирования на запросы, широте операций, удобстве или положительных эмоциях.

Секрет успеха нередко кроется в умении владельцев заразить своим видением сотрудников и других заинтересованных лиц. Но если между партнерами наблюдается даже малейшая дисгармония, видение напоминает размытую фотографию. Совладельцы должны руководствоваться одним общим видением и согласовать его перед тем, как вступать в игру.

Ценности. По обоюдному желанию и согласию партнеров их компания может опираться на определенные ценности, или принципы, которые ложатся в основу ее деятельности. В своей статье в Harvard Business Review, озаглавленной «Пусть ваши ценности не будут пустым звуком», Патрик Ленсиони писал о том, что многие компании заявляют о своей приверженности «ценностям, которые слишком часто не свидетельствуют ни о чем, кроме желания выделиться или, что еще хуже, продемонстрировать политкорректность». (Вспомните, как Кеннет Лей и прочие руководители высшего ранга из Enron проповедовали принцип «Ваши успехи способствуют успехам Enron».) Корпоративные ценности не только сплачивают сотрудников, но и выделяют компанию на конкурентном рынке. «Главные ценности обычно отражают ценности основателей, и примером тому служит „Путь HP“», – отмечал Ленсиони.

Партнеры обязаны жить в соответствии с установленными ценностями, равно как и их сотрудники, поскольку ценности порождают ожидания. На месте отвергнутых ценностей и неоправданных ожиданий расцветают цинизм и недоверие, которые гораздо опаснее, чем изначальное полное отсутствие ценностей. Любые ценности, выбираемые партнерами, находятся в соответствии с их личными ценностями. Инструмент определения «личных ценностей», описанный в главе 9, помогает партнерам разобраться с собственными ценностями.

Стратегический план партнеров. Базовый процесс стратегического планирования способствует объединению партнеров и всего, что они привносят с собой, а также воздействующих на них важнейших бизнес-факторов. Переменные таковы: число партнеров, их личные ресурсы, стили руководства, межличностные взаимоотношения, профессиональные познания, жизненный опыт, устремления, цели и личные ценности. Все перечисленные элементы формируют вектор развития компании. К бизнес-факторам можно причислить материальные ресурсы, сферу деятельности компании, кредитоспособность и разнообразие операций. Уникальный подбор партнеров в сочетании со специфическим бизнес-контекстом формирует видение будущего компании, на котором строятся все стратегические планы.

Стратегический план, пусть даже общий, может быть достаточно подробным. Подробности помогают облечь видение партнеров в реальную, практическую форму и выработать единый курс к общей цели. План должен содержать ограниченное число бизнес-целей, каждая из которых подкрепляется несколькими стратегиями, сроками и критериями оценки результатов. Цели должны быть связаны с рынками сбыта; широтой, диапазоном и степенью диверсификации; финансовыми ресурсами и требованиями к руководству.

В 1995 году Джин Джонсон и Пол Карлин основали компанию Mail2000 и шесть лет спустя продали ее UPS за $100 млн. Это стало возможно благодаря тщательному предварительному планированию. Вот что рассказал мне Карлин, бывший генеральный почтмейстер Почтовой службы США: «На оттачивание концепции Mail2000 у нас ушло три года, так что после первых крупных инвестиций нам не нужно было ничего пересматривать». В основе их стратегического плана лежала «уникальность системы распределения. Это единственная эффективная система распределения почты в США, задействующая несколько производственных участков». Они мечтали создать компанию, которая бы усовершенствовала процесс массовых почтовых рассылок и снизила расходы на них.

К существенным аспектам их стратегического плана относились также четкие принципы руководства и финансовые составляющие. Вот что говорил о подборе управленцев Джонсон: «Мы понимали, что должны собрать в одну команду людей, обладающих разнообразными талантами, например толкового финансиста, грамотного производственника, сильных руководителей в отделы сбыта и маркетинга». По совместной договоренности Джонсон стал генеральным директором, а Карлин занял должность председателя совета директоров. К тому же они решили вложить в молодую компанию большие деньги (включая $1,5 млн, предназначенных для аннулирования соглашения о запрещении конкуренции, заключенном при продаже первой компании) и отказаться от прибыли. Стратегия выхода на рынок была продумана с самого начала: они нацелились на IPO и последующую полную или частичную продажу компании.

Карлин и Джонсон утверждают: «Мы никогда не расходились во мнении по поводу стратегии». Безусловно, предварительное планирование помогло им достичь консенсуса. В других же случаях в процессе обсуждения видения и стратегических планов могут вскрыться разногласия. И о них лучше узнать заранее, чем в тот момент, когда руководителям приходится принимать оперативные решения – или, что еще хуже, уже после принятия решений.

Согласие в вопросе стратегического курса, достигнутое в процессе составления соглашения, отнюдь не означает, что партнеры обязаны строго ему следовать. Они могут периодически пересматривать и корректировать стратегический план, иными словами, свой способ зарабатывания денег. Составление плана лишь свидетельствует о том, что партнеры выбрали единый курс, прежде чем переходить к конкретным действиям. Многие партнеры мыслят совершенно разными категориями и не все отдают себе в этом отчет.

Предварительное планирование помогает исключить два фактора, сдерживающих развитие компании: неграмотное управление и недостаточность ресурсов. Определяя видение и направление, партнеры должны уделить этим двум вопросам особое внимание.

Культура управления

С момента основания компании партнерам предстоит принимать огромное количество решений, от утверждения логотипа до выбора офиса. Совместное управление компанией отнимает у партнеров больше всего времени; следовательно, прежде чем ввязываться в эту авантюру, они должны абсолютно четко представлять, как будут управлять компанией. В главе 5 управление показано в контексте повседневности; в данном же разделе внимание сосредоточено на более принципиальных моментах, с тем чтобы потенциальные партнеры могли оценить, насколько им всем подходит выбранный стиль управления.

Чтобы прийти к единому мнению относительно управления компанией, партнерам необходимо разобраться с претворением в жизнь стратегических планов. Если данный вопрос останется открытым, один партнер может склоняться к бюрократической компании с четкой иерархической лестницей, в то время как второй предпочитает более гибкую организационную структуру. Совладельцы могут продумать такие вопросы: как в этой компании делегируются полномочия? Это компания открытого или закрытого типа? Насколько партнеры заинтересованы в обучении и развитии сотрудников? В продвижении сотрудников по карьерной лестнице? Является ли качественное обслуживание клиентов приоритетом? Намерены ли партнеры нанимать только лучших профессионалов? На каком этапе можно привлекать к руководству людей со стороны? Как партнеры смогут определить, что компания переросла собственный управленческий потенциал? Какую роль в принятии решений отводят партнеры своим сотрудникам? Ответы на перечисленные вопросы формируют культуру управления.

В InteQ, своей ИТ-компании, Сантана Кришнан и Яш Шах хотели бы создать абсолютно открытую культуру управления. «Ни Сантана, ни я не имели никаких скрытых мотивов или намерений, так что тревожиться нам было не о чем, – пояснил Шах. – На каждом собрании мы говорим сотрудникам: "Не пытайтесь читать между строк. Если чего-то не хватает, то скорее всего потому, что мы упустили это из виду, сочли несущественным или просто дали маху"». Любой сотрудник имеет право запросить любую информацию, необходимую для работы. Оба партнера убеждены, что благодаря подобной культуре управления людям проще с ними работать. «С нами до сих пор работают те, кто пришел шесть лет назад. Бывали у нас и хорошие времена, и плохие, но вся команда, работающая с момента основания компании, сохранилась в полном составе».

Разногласия в приведенных выше вопросах порождают противоречивые культуры управления, что влечет за собой недовольство и уход лучших сотрудников. Такие партнеры, как Кришнан и Шах, которые мыслят на одной волне и поддерживают единую культуру, добиваются грандиозных результатов.

Распределение финансов

Заниматься бизнесом без хотя бы элементарного представления о финансовом менеджменте – значит совершать грубую ошибку. В главе 6 я рассказываю о распределении финансов. В данном же разделе речь пойдет о планировании как инвестиций, так и расходов, но в контексте не конкретных сумм, а общего подхода.

У большинства людей имеется собственный подход к финансам, правда, некоторые не догадываются, что их взгляд кардинально отличается от подходов других. Бизнесмены используют деньги для получения прибыли. Это верно. Но партнеры должны определиться, какой конкретно смысл они вкладывают в эту фразу. Цель настоящего раздела Партнерского соглашения – понять позиции друг друга и отыскать как можно больше точек соприкосновения в финансовых вопросах, с тем чтобы повседневное финансовое управление проходило без сучка и задоринки.

По манере тратить человеческие типажи варьируются от безрассудных транжир до скряг. По отношению к займам людей можно разделить на тех, кто готов рисковать, и тех, кто не готов. Партнерами могут стать люди, находящиеся на противоположных концах шкалы. Представьте двух партнеров, один из которых уверен в необходимости откладывать деньги на «черный день». Ограниченный доступ к капиталу является, по его мнению, весомым преимуществом, поскольку вынуждает расходовать средства более осмотрительно. Свободный доступ к деньгам провоцирует глупые ошибки. Его партнер уверен, что чем больше они потратят, тем больше смогут заработать. В его представлении долги стимулируют развитие, это обязательный атрибут роста. Личные сбережения с его точки зрения – это свободные деньги; второй заем под дом – это недорого, и он совершенно не стесняется брать взаймы у друзей и родственников. Люди с диаметрально противоположными взглядами действительно часто становятся партнерами. Если они вступают в обсуждения, о которых я веду речь в этой книге, у них есть хороший шанс наладить плодотворное сотрудничество. Если не будет достигнут консенсус, они разбегутся, не успев осознать, что произошло.

Договорившись об основных вопросах управления финансами, Ричард Иган и Роджер Марино из EMC, компании, предоставляющей услуги по хранению электронных данных, убедились: их мысли настроены на одну волну. «Ключевой пункт нашего соглашения мы назвали "военный сундук на черный день"». Они должны иметь такой резерв денег за вычетом долгов, чтобы в течение шести месяцев выплачивать зарплату всем сотрудникам компании. «В таком случае, если вдруг грянет катастрофа, у всех сотрудников, у Роджера и у меня будет шесть месяцев, чтобы найти новую работу». Согласие по данному пункту послужило отправной точкой для распределения остальных финансов.

Один пункт из финансового планирования непосредственно связан с манерой расходования денег. Придерживается ли компания принципа «У нас все только первоклассное» или, как обычно, старается сэкономить на всем, на чем можно? Ответ в большей степени зависит от ценностей ее основателей, нежели от количества денег в банке. Когда аспиранты Стэнфордского университета Джерри Янг и Дэвид Файло создали Yahoo! они условились тратить денежные ресурсы компании с величайшей осторожностью. Yahoo! гордится своей бережливостью, несмотря на операционную прибыль, исчисляемую миллионами долларов. Ее руководители-партнеры, чья зарплата всегда считалась низкой по меркам Кремниевой долины, рано покидают встречи, чтобы успеть на последний самолет и не тратиться на гостиницу.

Второй финансовый аспект касается общей выкладки по расходам, имеющей самое прямое отношение к тому, светит ли партнерам вообще какая-либо прибыль. Нельзя не учитывать и временной фактор, поскольку один из партнеров может выступать за то, что крупные инвестиции сейчас окупятся более серьезной прибылью впоследствии. Видение и стратегический план партнеров помогают выработать позицию в вопросе соотношения краткосрочной прибыли и долгосрочного развития. Некоторые партнеры устанавливают пороговую величину доходов, при превышении которой выплачиваются поощрительные премии, а также процент доходов, предназначенных для распределения.

Нельзя обходить вниманием и вопросы касательно долгов: какая часть капитала будет составлять оборотные средства? При условии, что мы являемся кредитоспособными, какой долг мы готовы на себя принять? Готовы ли мы обеспечить долги компании личным имуществом, например своим домом (вероятное требование)? Что мы будем делать, если возникнет необходимость в привлечении дополнительных денежных средств, а один из партнеров не сможет внести свою долю? Что если откроется возможность выгодного приобретения? Что если мы добьемся успеха и придется вкладывать дополнительные деньги в расширение, как обычно и бывает? Готовы ли мы, как многие предприниматели, брать взаймы у друзей и родственников? Готовы ли мы продать долю компании бизнес-ангелам или венчурным инвесторам? Партнерам также предстоит обговорить и такой вопрос: как соотносятся разница в суммах, инвестируемых партнерами, и распределение долей в прибыли?

Учитывая, сколько предпринимателей создают компании с привлечением кредитов, потенциальным партнерам рекомендуется обсудить и эту тему. За счет кредитов создается и расширяется приблизительно половина мелких компаний. Их число значительно превосходит 6 % тех, кто рассчитывает на кредиты от государства, или 2 % тех, кто привлекает венчурный капитал. Хотя деньги по кредитным карточкам получить несложно, проценты и штрафы делают данный вариант весьма дорогостоящим.

Исходя из своего профессионального опыта, я бы хотел предупредить вас об опасностях кредитов. Если инвестиции партнеров на начальном или любом из последующих этапов не соразмерны с долей владения в компании, партнеры обязаны четко понимать, зачем они их берут и каковы возможные последствия. Если они одалживают деньги у друзей и родственников – так бывает в 30 % случаев, – то должны письменно зафиксировать сделку во всех деталях: как этот заем отразится на их долях в прибыли, как они будут действовать в случае неудачи, ссужаются ли деньги без обеспечения или в обмен на акции. Некоторые люди с деньгами предпочитают оставлять данный вопрос открытым, рассчитывая на защиту в случае неудачи (тогда это ссуда) и прибыль в случае успеха (тогда это акции). Пол Карлин предупреждал о том, что партнерам следует удостовериться в «реалистичности ожиданий других людей, поскольку вероятность печального исхода высока». Кредиторы должны понимать, что не имеют «права вмешиваться и раздавать указания, если что-то не ладится». Джон Мей, консультант бизнес-ангелов, говорит, что деньги, предоставляемые родственниками и друзьями, порой в шутку называют «деньгами дураков». И те, кто берет, и те, кто дает, должны отнестись к ссудам и инвестициям, какими бы они ни были, с величайшей осторожностью.

Со стороны партнеров разумно определиться со степенью открытости в отношении собственных финансов, поскольку их личная финансовая ситуация напрямую влияет на финансовое положение компании. В главе 11 я расскажу о партнерах, выбравших редкую степень прозрачности для того, чтобы не оказаться в ловушке, когда компании потребуются дополнительные вливания.

Задача данной главы соглашения – сформировать общие принципы видения и курса, вселяющих в партнеров чувство уверенности в том, что они мыслят одинаково и движутся в одном направлении.

Весной 1998 года один врач разработал новый медицинский прибор. Он понимал, что без партнеров не обойтись, и поэтому поделился своей идеей с другом, талантливым маркетологом. Через несколько недель они привлекли к своим обсуждениям еще двух человек – юриста и генерального директора региональной консалтинговой компании. После этого четверо предпринимателей заручились помощью весьма уважаемого исследователя, который с большим энтузиазмом отнесся и к самой идее, и к возможному партнерству.

Не теряя времени понапрасну, они устроили коллективное обсуждение, после чего каждый приступил к выполнению своих задач, призванных доказать жизнеспособность идеи. Перспективы впечатляли, так что они всерьез озаботились поисками капитала и сотрудников и привлекли к делу юриста, с тем чтобы тот подсказал, какие вопросы следует решить в первую очередь, и составил уставные документы. Все шло гладко, пока дело не дошло до долей владения. Это было первое испытание дружбы и партнерства на прочность.

Каждый пытался выторговать себе долю побольше. Врач справедливо заметил, что идея создания компании принадлежит именно ему. Консультант-маркетолог заявил, что сыграл ключевую роль в продвижении идеи, вложил большую часть денег и обладает наиболее широкими связями. По мнению генерального директора консалтинговой компании, идея так бы и осталась идеей без его опыта и способностей. Юрист был уверен, что сэкономил компании десятки тысяч долларов, составив уставные документы и соглашения. Исследователь же утверждал, что компания не смогла бы существовать без его знаний, репутации и профессиональной компетенции.

Так же, как золотоискатели всеми силами старались застолбить свои участки, каждый из пяти партнеров бился за свои акции. В конце концов все вопросы по распределению долей были улажены, бумаги подписаны, и работа закипела. На протяжении месяца четверо из них все рабочее время отдавали новому предприятию. Инвестор-врач продолжал принимать пациентов, но использовал свои контакты на благо компании.

Однако по прошествии года им снова пришлось вернуться к этому вопросу. Генеральный директор консалтинговой компании, уже занимавший должность генерального директора новой компании, и исследователь стали напоминать о договоренности: через год оценить качество работы каждого партнера и скорректировать распределение долей. Юрист и маркетолог выразили бурный протест, утверждая, что вопрос о перераспределении акций поднимался, но затем от этой идеи отказались. Инвестор-врач, друг и генерального директора, и маркетолога, пребывал в сомнениях, поскольку вообще не помнил, к какому решению они пришли. Тупиковая ситуация, из которой они не могли найти выход, крайне негативно сказывалась на их взаимоотношениях, мотивации и продуктивности. Хуже того, слухи о конфликте дошли до сотрудников.

Юрист и маркетолог утверждали, что все проценты прописаны в документах. С чисто юридической точки зрения они были правы, однако судебные тяжбы могли уничтожить компанию. В конце концов все сошлись на том, что их единственный выход – обратиться за помощью к посредникам.

В ходе индивидуальных бесед с посредниками вскрылось, насколько запутанные отношения связывали партнеров друг с другом. Маркетолог и юрист (владевшие 32 % и 12 % соответственно) боялись, что генеральный директор недоволен их работой и хочет наказать их, сократив количество принадлежащих им акций. Генеральный директор (владевший 18 %) строил планы по уменьшению их доли и даже считал, что своими действиями они нанесли вред компании. Однако, по его собственному признанию, он не собирался мстить, более того, хотел выделить определенный процент акций в качестве стимула для ключевых сотрудников и в связи с этим пропорционально сократить собственную долю. Инвестор-врач (владевший 26 %), который был готов поделиться частью акций, не решался открыто вставать на чью-либо сторону. Исследователь согласился с тем, что кое-кто из партнеров должен пожертвовать своими акциями, но, разумеется, не он сам, ведь изначально его доля составляла всего 12 %.

В процессе индивидуальных и групповых обсуждений посредники установили, насколько тесно планы партнеров связаны с этими процентами. Все они отличались амбициозностью и рассчитывали на данный проект как на счастливый случай, который подарит им возможность работать меньше. Поскольку их объединяла одна цель – развитие компании и ее последующая продажа, – они прекрасно осознавали значимость каждого процента.

С помощью посредников партнерам удалось наконец-таки разрешить конфликт из-за акций. Выпустив дополнительные акции, они сократили акционерную долю каждого партнера, за исключением исследователя, и выделили акции, используемые в качестве стимула. Помимо успешного выхода из кризисной ситуации, они окончательно прояснили роли директора по маркетингу и юриста. Четыре года спустя они продали компанию британской фирме, получив более чем солидную прибыль. Возникший между ними конфликт, едва не приведший к гибели компании, доказывает, как трудно справляться с изменениями прав собственности, когда процесс уже запущен.

Трудности распределения долей владения

Распределить на начальном этапе права владения чрезвычайно сложно. Тот факт, что на данную тему почти ничего не написано, свидетельствует об отсутствии простых формул и правил. Законы устанавливают права и обязанности партнеров, но не предписывают распределения, если партнеры не в состоянии договориться самостоятельно. Людям приходится действовать наобум на неизведанной территории.

Пять партнеров попали в типичную ловушку – каждый пытался урвать для себя кусок получше. Потенциальные партнеры вступают в длительные отношения, которые должны строиться на взаимопомощи, а не попытках обойти друг друга. И поэтому эти переговоры отличаются от большинства других. Начиная партнерство с борьбы за доли владения, партнеры задают всему дальнейшему предприятию опасное направление. Тем не менее угодить в эту ловушку не составляет труда, ведь всем хочется заполучить дефицитный продукт. Это классическая проблема «неделимого пирога»: сколько бы ни выпускалось акций – десять или десять миллионов, – в сумме они все равно не дадут больше 100 %.

Процесс составления соглашения может существенно облегчить распределение долей владения, избавляя партнеров от необходимости выцарапывать для себя как можно больше акций. Пока они не узнают друг друга поближе и не прояснят прочие аспекты проекта, от владения 99,9 % акций нет особого проку – пирог может оказаться несъедобным. Составление соглашения закладывает фундамент для дальнейших обсуждений прав владения и помогает привязать их к общим ожиданиям и обязанностям. Оно раскрывает партнерам глаза на то, что доли владения есть лишь один из аспектов партнерства, побуждая их примириться с наличием множества насущных вопросов, требующих спокойного и обстоятельного обсуждения.

Что означает партнерство для отдельных партнеров

Владение каждый определяет для себя по-своему. Для одного это доля в прибыли; для другого – право на часть выручки от продажи компании; для третьего – право голоса при принятии стратегических решений или членство в правлении; а для четвертого – ежедневное осуществление руководящих функций. Каждый партнер может занимать определенную позицию по каждому из аспектов – прибыль, руководство, подбор сотрудников и управление, – которая соответствует его индивидуальным навыкам, интересам и потребностям в большей степени, нежели его доля участия в капитале. Другими словами, выгода, извлекаемая человеком из партнерского статуса, вовсе необязательно связана с размером его доли. Она намного разнообразнее, чем может показаться.

При обсуждении долей владения каждый партнер должен понимать, что владение означает для него лично и для всех его будущих партнеров. В 1994 году продюсер и режиссер Стивен Спилберг совместно с бывшим руководителем компании Disney Джеффри Катценбергом и гением музыкальной индустрии Дэвидом Геффеном основал компанию под названием DreamWorks SKG. Партнеры вложили в дело по $33 млн; доля каждого из них составила одну треть. Через год основатель Microsoft Пол Аллен выкупил 18 % акций и, заплатив $500 млн, вошел в состав совета директоров.

Проценты, разумеется, – это лишь одна сторона медали, а деньги, хоть и влияют на распределение долей владения в одних партнерствах, не являются первостепенным фактором в других. Аллен пояснил, какую пользу он надеялся извлечь из этого союза и какой вклад, помимо денег, хотел внести: «Я пришел не для того, чтобы указывать им, кого снимать. Я хочу учиться у них. Они могут использовать меня в качестве рупора в своих новых мультимедийных проектах». $500 млн, несомненно, немалая плата за новые знания! Ценность одного того факта, что три такие влиятельные фигуры, как Спилберг, Катценберг и Геффен, совместно создали компанию, значительно перевешивает размер их первоначальных инвестиций. Аллен, вне всяких сомнений, отдавал себе отчет в том, что основной вклад его партнеров был творческим и интеллектуальным, то есть таким, какой он сам внести был не способен.

Деньги играют важную роль в капиталоемких компаниях, например производственных. Из-за рисков финансирование новых, не опробованных идей всегда связано с трудностями. Многие партнеры, как, например, Ричард Иган, основавший компанию по хранению данных EMC, радовались тому, что вложили время и усилия в развитие своей компании и доказали свою продуктивность, прежде чем обзаводиться финансовыми партнерами. Они находились в более выигрышном положении, имея возможность вести переговоры и не подчиняться ничьим указаниям, поскольку им не нужно было продавать акции для привлечения капитала.

Четыре раздела Партнерского соглашения знакомят читателей с факторами, определяющими доли владения. Они помогают понять, что владение означает для каждого человека, и дают более рациональное и полное определение термина «владение»:

1) стратегическое планирование;

2) роли и управление бизнесом;

3) личная занятость и заработная плата;

4) честность и межличностная справедливость.

Обзаведясь партнерами, многие люди неожиданно обнаруживают, что их видение будущего компании кардинально отличается. Как описано в главе 3, убедиться в том, что делится действительно один и тот же пирог, партнерам помогает письменное формулирование видения, миссии и стратегического плана. Более того, стратегическое планирование помогает каждому из партнеров оценить важность своего вклада: умений и опыта.

Значимость вклада некоторых людей зависит от конкретных ролей, исполняемых ими в бизнесе. Если один из партнеров планирует контролировать весь процесс производства, а второй отводит ему менее существенную роль, они будут предлагать разные размеры доли владения. Одни люди согласны на меньшую долю, только чтобы выполнять желаемую роль. Другие настаивают на том, чтобы размер доли соответствовал степени ответственности каждого партнера. Управленческие роли и владение связаны сложными отношениями, которые тем не менее являются величиной переменной. И обсуждаться они должны перед установлением прав собственности. Описание ролей приводится в главе 5.

Люди нередко приравнивают размер доли в бизнесе к количеству вложенных денег. В одних случаях такой подход оправдан, в других нет. Во многом это зависит от равноценности совокупной пользы, которую они приносят компании, стоимости денег и зависимости между размером доли владения и тем, как партнеры планируют распределять прибыль от бизнеса. Если распределение прибылей и выручка от продаж непосредственно связаны с размером долей, заработная плата и прочие выплаты зависят от объема занятости. (Личная занятость может иметь отношение к владению, однако и в этом случае заработная плата должна зависеть от выполняемой работы, а не количества акций.) В главе 6 я рассказываю о том, какие финансовые выгоды люди надеются извлечь из партнерства. Благодаря четкому пониманию этих выгод потенциальные партнеры смогут рассматривать партнерство более реалистично.

Во всех переговорах главенствующим должен быть принцип справедливости. Из главы 10 читатели узнают о том, какой вклад партнеры могут вносить в бизнес: от денег и материальных активов до идей и непосредственного труда в компании. Упражнения «на справедливость», приведенные в указанной главе, помогут вам определиться с тем, что вы хотите получить от статуса совладельца. Когда люди рассматривают этот непростой вопрос комплексно, они перестают зацикливаться на процентах и охотнее задумываются о справедливости.

Владение и контроль

Изменение долей владения

Интриги, козни, подковерная возня, борьба за власть и подсиживания указывают на неумение партнеров сочетать требования бизнеса со своими интересами и возможностями. Это типичная проблема для партнерств, которая нередко тянется годами и приводит к снижению эффективности, не говоря уже о растущем недовольстве. Так быть, разумеется, не должно; избежать подобных неприятностей партнерам помогает активная позиция.

Требования бизнеса и умения партнеров

Чтобы разобраться с ролями, партнерам придется определить потребность компании в тех или иных сотрудниках и объективно оценить их умения и интересы. Иногда интересы и таланты партнеров настолько идеально отвечают запросам компании, что распределение ролей проходит без сучка и задоринки. Подобное характерно для партнерств из двух партнеров, в которых один осуществляет внешние функции, а второй – внутренние.

Следующая история – классический пример такого разделения труда – началась в 1896 году. Основатели одной из самых известных в США пекарен Collin Street Bakery, расположенной в городе Корсикана, в Техасе, выстроили свое партнерство на разделении ролей. Главный пекарь Гас Видманн отвечал за фруктовые кексы, а его коммуникабельный партнер, обладающий деловым складом ума, Том Макэлви заботился о том, чтобы жители их бурно растущего города покупали больше кексов, чем Видманн успевал выпекать. Макэлви удалось организовать в Корсикане выступление именитых артистов, и, покидая город, такие исполнители, как Энрико Карузо и Уилл Роджерс, всегда увозили с собой полные чемоданы выпечки из пекарни Видманна. Однажды Макэлви убедил цирк Джона Ринглинга отведать кулинарные творения Видманна, которые он был готов посылать для них в любую точку мира. Так родилась рассылочная торговля выпечкой.

И хотя основатели Collin Street Bakery давно умерли, пекарня продолжает поставлять свою продукцию почти в 200 стран, а ее работа до сих пор строится по прежней схеме: внутреннее – внешнее, производство – маркетинг.

Хорошо, когда в команду удается привлечь разных людей, отвечающих разнообразным потребностям бизнеса. Навыки, требуемые для успешного выполнения одной работы, радикально отличаются от навыков, необходимых для другой. У каждого из партнеров имеется достаточная свобода действий, и никому обычно не приходит в голову соваться на чужую территорию. Если партнеры зависят друг от друга в одном аспекте и не зависят в другом, такое партнерство можно считать браком, заключенным на небесах.

Но и люди со схожими навыками и интересами могут с легкостью исполнять очень разные роли. Словно вылепленные из одного теста, два партнера из компании по производству лодок, о которых речь шла в главе 1, убедились в этом на собственном опыте, когда распределяли роли. Будучи главными владельцами компании, Чак Хоктон и Билл Форстер примерили роли, которые Хоктон охарактеризовал так: «Я слежу за процессом на месте, а он издалека». С самого начала они выбрали максимально, по их мнению, продуктивную схему. Хоктон руководит заводом в Хайлэнде, штат Нью-Йорк, а непоседливый Форстер, владеющий домами в Нью-Йорке, Калифорнии и Коннектикуте, поддерживает связь посредством электронной почты и отвечает на подробные еженедельные отчеты Хоктона, предназначенные не только для него, но и для всех прочих сотрудников.

«Билл – моя сторожевая собака, мой контролер, сдерживающий элемент», – говорит Хоктон. Форстер появляется на заводе раза два в год, но это даже хорошо. Он видит лес, а я блуждаю среди деревьев и могу пропустить что-нибудь важное. Я слишком поглощен текущими делами и не всегда задумываюсь об общей картине». Форстеру «прекрасно удается разрешать проблемы, – признается Хоктон. – Стоит ему почувствовать мою растерянность, он бросает все дела и мчится мне на выручку. Я не давлю на него, а он не давит на меня». Форстер вторит своему партнеру: «Чак заправляет всеми делами в компании. По моему мнению, обязанности распределяются просто: Чак осуществляет главное руководство, а я даю советы». Официально Хоктон является президентом, а Форстер – председателем совета директоров.

Эффективное распределение ролей требует прояснения требований бизнеса в процессе стратегического планирования. Затем партнеры могут опуститься на ступень ниже: от стратегического до операционного уровня. Детальное описание операционных ролей – тщательная проработка должностных инструкций – вот залог длительной и успешной совместной работы. Данный процесс довольно время– и трудоемкий, однако вложенные силы и время не идут ни в какое сравнение с расходами на распутывание клубка проблем, вызванных неграмотным распределением обязанностей. Для партнеров их роли – то, как они расходуют свое время и энергию, – не пустой звук. В идеале первоначальное распределение ролей осуществляется в контексте прочих насущных вопросов, возникающих в процессе создания бизнеса.

Одно из главных преимуществ партнерства – возможность переложить часть нагрузки на другие плечи. Чем грамотнее партнеры распределяют роли и обязанности, тем эффективнее функционирует бизнес и тем больше радости им доставляет их сотрудничество. Свой успех Бен Коэн и Джерри Гринфилд из компании Ben and Jerry's объясняют продуманными формулировками обязанностей. «Мы не стали откладывать этот вопрос в долгий ящик, – рассказывает Бен. – Я занимался продажами и маркетингом, а Джерри взял на себя производство. Он полностью отвечает за свою область, а я за свою».

В частных компаниях кто-то из партнеров иногда ставит свое желание занять определенную должность выше интересов бизнеса.

Причин тому множество, и одна из них самолюбие. Некоторым не по нраву занимать скромную должность, находясь на вершине корпоративной лестницы.

Разделение власти

Деловая пресса пестрит историями о руководителях, которые настаивали на разделении власти, не желая играть вторую скрипку в компании. Два классических примера – самые успешные руководители на Уолл-стрит Филип Пэрселл из Dean Witter и Джон Мэк из Morgan Stanley. Произошедшее в 1997 году слияние их компаний они назвали слиянием равных и дали торжественную клятву принимать все важные решения сообща и сменять друг друга на должности генерального директора каждые два года. Данное партнерство считалось одним из самых удачных деловых союзов последних лет. Еще до окончания установленного срока стало очевидно, что Пэрселл, первым исполнявший обязанности генерального директора, не желает выпускать из рук бразды правления, и Мэк – что неудивительно – покинул пост президента. Никто не застрахован от неприятностей, к которым приводят порой соглашения о распределении полномочий.

Некоторые партнеры отказываются занимать позиции среднего звена, поскольку находятся в равных условиях с другими совладельцами. Если они несут равную ответственность за долги компании и имеют равные голоса при обсуждении корпоративной политики и перспектив, им вовсе не хочется производить впечатление партнера на вторых ролях. Именно в такой ситуации оказались три партнера, ставшие владельцами оптовой фирмы, приносящей $100 млн в год. Фирма состояла из двух независимых филиалов: в Нью-Джерси и в Нью-Йорке. Нью-йоркский филиал был значительно крупнее, поэтому совместное руководство им взяли на себя два партнера, Дэвид и Мак, а третьему партнеру, Джереми, досталось подразделение в Нью-Джерси. Практически сразу сопрезиденты принялись вставлять друг другу палки в колеса, взаимно отменяя распоряжения. Разгоравшаяся между ними вражда подрывала дисциплину и моральный дух сотрудников.

По совету бизнес-консультанта партнеры решили ввести еще одну должность с целью разрешения конфликта. Новый состав руководителей выглядел следующим образом: один генеральный директор и два операционных директора, управляющих двумя филиалами. Чтобы принять справедливое решение, они договорились тянуть жребий. Пост генерального директора достался Марку, однако эта победа вызывала у него противоречивые чувства. С одной стороны, ему по-настоящему нравилось управлять нью-йоркским филиалом, но с другой – ему претила мысль о том, чтобы Джереми или Дэвид обошли его с должностью гендиректора. Тем не менее все заняли положенные должности и приступили к работе.

Спустя год стало понятно, что выбранный ими метод разрешения конфликта не дал никаких результатов, война продолжалась. Перевести на новую должность человека, увлеченного производственным процессом, оказалось недостаточно. Противостояние генеральных и операционных директоров не редкость. Вот что писал Уоррен Беннис в своей статье «Рыба гниет с головы».

«Генеральный директор (CEO) – лидер, операционный директор (COO) – менеджер. CEO должен принимать правильные решения, COO правильно их реализовать. CEO заботится о будущем, COO о настоящем. CEO концентрируется на «Что?» и «Почему?», COO больше интересует «Как?». CEO обладает видением, COO практическим чутьем. CEO мыслит в контексте инноваций, развития, будущего, в то время как COO озабочен административными вопросами, эксплуатацией, настоящим. CEO задает вектор движения и настроение как внутри компании, так и за ее пределами, COO задает темп. Даже успешное сотрудничество CEO и COO не всегда избавляет их от серьезных неприятностей. А трения между ними сказываются на всей компании, и по-крупному, и в мелочах».

Создание новых должностей без понимания их сути и стоящих за ними ролей не поможет в разрешении конфликтов. Партнеры должны в развернутой форме расписать свои повседневные обязанности. Более подробно я остановлюсь на должностях далее в этой же главе, а пока вернемся к Дэвиду, Марку и Джереми.

Безрезультатно испробовав несколько других способов, партнеры обратились к посредникам. Те помогли им досконально разобраться с потребностями компании и оценить умения и таланты каждого из них. В итоге партнеры пришли к простому, но неприятному выводу: учитывая их характеры и расхождения в ценностях, они вряд ли смогут ужиться. В течение двух последующих лет они методично и скрупулезно изучали все возможные варианты, включая приобретение другой компании с целью расширения, открытие третьего филиала, продажу компании и выкуп доли одного из партнеров. Принимая во внимание невозможность совместной работы, а также рыночные и финансовые факторы, варианты с расширением пришлось исключить. И хотя никто не хотел уходить из компании, все прекрасно понимали, что разумнее всего выкупить чью-то долю. Поскольку Джереми прекрасно устроился в филиале в Нью-Джерси, и трения возникали в основном между Марком и Дэвидом, было решено следующее: они оба сделают друг другу предложение по выкупу доли, поместив его в запечатанный конверт. Долю того, кто предложит наименьшую сумму, выкупят оставшиеся два партнера. Таким образом, каждый из них будет владеть по 50 % акций.

В частных компаниях нездоровая борьба за власть возникает еще по одной причине: когда владельцы передают бразды правления следующему поколению. Уходящие на пенсию основатели вручают бизнес взрослым детям, не разграничивая их полномочия. Такой подход обусловлен не столько требованиями компании или верой в возможность равноправного управления, сколько нежеланием отдавать предпочтение одному из детей. Подобный ход мыслей обнаруживает один очевидный изъян: владельцам приходится принимать решение за взрослых детей. Как ни парадоксально, но авторитарный подход к наследованию приводит к такому «равноправию». (Правда, оно сохраняется до поры до времени, пока не начинаются грызня и борьба за власть. Обычно это происходит сразу же, как только родители оказываются не у дел, как было в случае с семьей, владевшей Star Systems.)

Все эти невразумительные меры есть не более чем попытки уклониться от горькой правды: компании должны дифференцировать роли (и проводить различия между сотрудниками). Без этого им не видать успеха. Причем дифференцировать роли необходимо не только среди руководящего состава, но и среди рядовых сотрудников. Если та или иная управленческая роль слишком сложна для одного человека, не стоит пытаться поделить обязанности поровну между двумя людьми. Иначе они оба будут заниматься одним и тем же.

В таких ситуациях родители делают партнерами не только детей, уже занятых в компании, но и детей, с бизнесом не связанных. В идеале родители должны быть очень уверены в своих взрослых детях, чтобы позволять им самостоятельно формировать управленческую команду. Если у наследников есть возможность разработать собственное партнерское соглашение и прояснить все актуальные вопросы, они успешно подбирают роли и обязанности, которые соотносят их индивидуальные особенности с потребностями бизнеса. Молодое поколение гораздо лучше определяет собственные сильные и слабые стороны.

Чарли Джонсон, генеральный директор Franklin Templeton Investments, приближался к своему семидесятилетию, зная, что его последняя серьезная задача не имеет отношения к расширению компании. На этом поприще он уже добился внушительных успехов. Начиная с 1971 года, когда он выпустил на открытый рынок акции компании своего отца, их стоимость выросла в 1900 раз, а компания превратилась в четвертый по величине инвестиционный фонд в Соединенных Штатах, управляющий активами в $300 млрд. Перед Чарли стояла последняя задача – выбрать преемника.

Много лет самой подходящей кандидатурой считался Чак Джонсон, старший сын Чарли Джонсона, однако, как нередко бывает в семейном бизнесе, ситуация значительно усложнилась с приходом в компанию младшего брата. Чарли не без подстрекательства консультантов и совета директоров, решил ограничиться традиционной стратегией «соревнования», которая как нельзя лучше отвечала спортивному духу, царившему в Franklin. В качестве соперников выступали старший сын Чак, младший сын Грег и финансовый директор Мартин Фланаган.

Младший сын и финансовый директор, не принадлежавшие к фаворитам, быстро сообразили: объединение усилий дает весомое преимущество. Два аутсайдера сдружились и образовали успешное деловое партнерство, постепенно вытеснив Чака Джонсона. Wall Street Journal писал, что соперничество между участниками «гонки», как несложно догадаться, до предела накалило отношения среди высшего руководства. Из трех соперников, борющихся за власть, двое нередко выступают против третьего. И этот случай не стал исключением.

Чем жарче разгоралась «гражданская война» между братьями, тем больше деградировал третий, отверженный участник этой гонки с высокими ставками. Чак Джонсон спился, был арестован и приговорен к тюремному заключению за нанесение тяжких телесных повреждений: он сильно толкнул свою жену, и та ударилась о кухонную плиту. Лицензия Джонсона на работу с ценными бумагами была аннулирована, а сам он приговорен к двум месяцам тюрьмы и двум месяцам испытательного срока. Его близкие друзья, выступавшие на суде в его защиту, утверждали, что за несколько месяцев до инцидента «он производил впечатление одинокого и подавленного человека».

Можно ли винить в личностной деградации Чака Джонсона соперничество с братом? Мне сложно представить иную вескую причину. Чак Джонсон во многом напоминал своего отца: классический трудоголик, для которого работа многие годы составляла единственный смысл жизни. Нет ничего удивительного в том, что человек, отверженный теми, кто должен был работать с ним бок о бок, чувствовал себя одиноким и подавленным. (Стоит ли удивляться, что его гнев выплеснулся столь непозволительным образом?)

Могли ли Чарли Джонсон и совет директоров компании Franklin подобрать преемника более деликатно и осмысленно? Несомненно. Они могли бы дать указание трем кандидатам продумать план совместной работы, а те были бы вольны выбирать такую управленческую структуру, которая отвечала бы их интересам и интересам компании, при условии ее одобрения Чарли Джонсоном и советом директоров. Далее Чарли Джонсон мог бы обсудить с ними эффективное распределение полномочий на то время, пока он дорабатывает в компании последние дни. К сожалению, он предпочел агрессивное соперничество, а такие столкновения имеют, как известно, длительные пагубные последствия.

В прошлом месяце, когда один из сыновей выбыл из борьбы в попытках собрать осколки своей разбитой жизни, глава компании, Чарли Джонсон, окончательно определился с кандидатурой наследника, утвердив Грега Джонсона и Мартина Фланагана в качестве двух финансовых директоров. К исполнению обязанностей они приступят в начале 2004 года. По словам Джорджа Андерса из Wall Street Journal, Чак Джонсон не присутствовал при оглашении отцом своего решения и карьерном повышении младшего брата. «Чака Джонсона вообще в тот день не было в здании. Он арендовал небольшой офис через улицу от компании отца, где перебирал бумаги и пытался осознать случившееся».

Более тактичный и продуманный подход к выбору преемников мог бы многое изменить для всех трех потенциальных кандидатов, и уж, вне всякого сомнения, жизнь Чака Джонсона сложилась бы совсем иначе. Интересно представить, как бы развивались события, сумей братья и финансовый директор договориться мирным путем о совместной партнерской работе и разделении руководящих должностей. И кто знает, удалось бы им уладить этот вопрос полюбовно? Все может быть.

Примерять на себя равноправные руководящие роли партнерам следует с величайшей осторожностью. Даже если соглашения о разделении власти не становятся причиной увольнений, они нередко влекут за собой непреднамеренные негативные последствия, например замешательство среди сотрудников и аутсорсеров или масштабные начальственные войны. Теоретически данные соглашения могут приносить плоды; просто это большая редкость. Если партнеры вознамерились продолжать работу, невзирая на тревожные сигналы, в своем соглашении им стоит прописать: 1) что конкретно они подразумевают под равноправием; 2) кто и по каким критериям будет оценивать соблюдение условий соглашения; 3) что делать в тупиковых ситуациях при несоблюдении договоренностей.

Разделение, подотчетность и координация

После распределения партнерами своих ролей наступает черед их координации. Принципиальный вопрос: будут ли одни партнеры отчитываться перед другими; если же нет, как планируется координировать усилия?

В приведенном выше примере о трех партнерах Дэвид, операционный директор, теоретически должен был отчитываться перед Марком, генеральным директором. Но партнеры никогда не обсуждали конкретные полномочия и обязанности. И Дэвид, который больше не уважал Марка, чувствовал себя вправе игнорировать его. Это, бесспорно, объясняло, почему Марк на правах гендиректора постоянно лез в дела Дэвида. Человеку, занимающему столь высокую руководящую должность, в данном случае Марку, лучше держаться в стороне и предоставить подотчетному ему сотруднику возможность исполнять свои обязанности. Но при этом операционный директор должен признавать авторитет генерального.

Обсуждение ролей логически завершается составлением оргструктуры с описанием должностей, наглядно отражающей иерархические уровни и обязанности. В маленьком стартапе организационная структура может оказаться избыточной, зато она вносит ясность и служит подтверждением тому, что партнеры мыслят в одном направлении.

Если партнеры отвечают за различные сферы деятельности, не отчитываясь друг перед другом, им так или иначе придется установить порядок совместной работы. В стратегии «разделяй и властвуй» есть своя прелесть, но только при наличии способа координировать бизнес-деятельность. Находятся партнеры, которые доводят распределение ролей до таких крайностей, что вообще не хотят ничем делиться. При создании бизнеса мало кто принимает в расчет распределение полномочий, однако мне не раз доводилось встречать партнеров, которые в попытках разрешить назревшие конфликты дистанцировались друг от друга. Они напоминали башни, стоящие бок о бок, но совершенно одинокие.

Именно так описывали себя два партнера, владевшие прибыльной транспортной компанией. Они разделили свои роли, исходя из логических соображений: один отвечал за лимузины, а второй – за чартерные автобусы. Во время нашей с ними встречи партнеры описывали этапы своих отношений по тому, как далеко отодвигались друг от друга их рабочие столы. Когда они только открыли компанию, столы были сдвинуты вместе, а партнеры шутливо называли разделяющее их расстояние «шестью дюймами отдаления». С расширением компании они разъехались по разным кабинетам. Вскоре они уже сидели в разных концах коридора, а потом вообще в отдельных зданиях.

Эти два партнера являли собой классические противоположности. За лимузины отвечал типичный экстраверт, он обожал тусоваться и швырять деньгами, но нисколько не заботился о техническом состоянии автомобилей. Партнер, отвечавший за автобусы, был интровертом, консервативным в финансовом плане, помешанным на техническом обслуживании и вникающим во все нюансы бизнеса. Царившие между ними разногласия порождали множество проблем и вызывали недовольство среди сотрудников, работавших на оба подразделения. Компания расширялась, увеличивалось и число обязанностей каждого из партнеров; но при этом они практически не общались.

Поводом для обращения к посредникам послужило желание партнера, отвечающего за лимузины, ввести в бизнес свою дочь. Никогда ранее вопросы передачи акций, привлечения новых партнеров и найма родственников не поднимались. Но и без этого было очевидно, что успешное партнерство у них вряд ли получится. Их отчужденность давно стала в компании притчей во языцех, и всем сотрудникам приходилось как-то с ней мириться. Различия характеров лишь частично объясняют их проблемы; причина разделявшей их пропасти кроется в нежелании партнеров координировать свою деятельность. Именно недостаточность общения повлекла за собой утрату доверия.

Из истории «безмолвных башен» можно извлечь полезный урок: крайне важно разделять роли и обязанности, но, если партнеры не обмениваются информацией, на успех и перспективы можно не рассчитывать. Какова бы ни была структура партнерства, партнеры должны высказывать свои замечания и предложения, оценивать проделанную работу и поддерживать связь.

Если партнеры не жалеют времени на распределение обязанностей в соответствии с требованиями бизнеса, это идет компании только на пользу, поскольку у них появляется возможность без промедления внедрять необходимые организационные изменения. Приведем пример. В процессе работы над Партнерским соглашением и детального обсуждения ролей три инженера выяснили, что один из них даже не подозревал, сколь сильно жаждет управлять компанией. Остальные два партнера предложили ему принять участие в программе подготовки руководящих кадров, с тем чтобы помимо рутинной работы с клиентами эффективно справляться с новыми возложенными на него обязанностями.

В процессе обсуждения обязанностей партнерам рекомендуется четко разграничить роли владельцев и руководителей. Если они предпочитают, чтобы управленческие роли определялись долями владения, а не индивидуальными способностями, следует особо подчеркнуть данное обстоятельство. При этом необходимо учитывать последствия: при распределении ролей на основании долей владения, а не качества работы оценка эффективности теряет смысл.

Хуже того, один из партнеров практически лишается возможности жаловаться или протестовать в том случае, если второй не выполняет свою работу должным образом.

Все компании обязаны досконально прописать роли и обязанности, с тем чтобы назначать на те или иные должности идеально подходящих людей. В частных компаниях, где решения о том, кто и какую работу будет выполнять, принимают сами партнеры, вокруг определенных должностей разгораются жаркие споры, поскольку число партнеров превосходит число желанных позиций.

Хотя до начала совместной работы многие партнеры недооценивают эти разграничения, впоследствии те обязательно дают о себе знать. В большинстве случаев партнеры на более высоких позициях замечают, что работать им приходится больше, хлопот хоть отбавляй, а зарплата не соответствует достижениям. Такой расклад кажется им несправедливым. Порой неравенство положений бросается в глаза даже партнерам, занимающим более низкие должности. Один партнер на такой позиции как-то признался нам: «Думаю, это очень несправедливо, но так мы условились, и с моей стороны было бы глупо соглашаться на изменения». (Но, как я объясню в главе 10, с его стороны гораздо глупее отказываться вносить поправки.)

В некоторых парах ни один из партнеров не соглашается стоять на более низкой ступеньке корпоративной лестницы. Для них невыносима сама мысль о том, чтобы находиться в подчинении другого партнера, и поэтому они всеми силами стараются уравнять позиции, занимая одну и ту же должность одновременно или попеременно. Структура высшего руководства позволяет совладельцам становиться сокапитанами. Но океанскими лайнерами и военными кораблями не зря управляет всего один капитан. В критических ситуациях он должен принимать решительные меры. Споры, разногласия или колебания могут закончиться весьма плачевно. В бизнесе крайне редко приходится решать вопросы жизни и смерти, но если руководство компании в нерешительности тянет резину, то может упустить не одну блестящую возможность. (См. врезку.)

От сокапитана до первого помощника

Бэрри Штернлихт и Ричард Нанула дружили еще со времен учебы в Гарвардской школе бизнеса, где они играли в баскетбол, обсуждали акции и вместе работали над проектом парка отдыха. Они присутствовали на свадьбах друг друга, а потом ездили отдыхать семьями. Нанула назвал их «самыми преданными фанатами» и поведал такую историю. Его жена родила двух недоношенных близнецов весом менее 450 граммов каждый. «Бэрри сел на первый же самолет, прилетел к нам и всю ночь провел в больнице. Вот такой он друг».

Когда много лет спустя Штернлихту понадобился партнер для управления компанией Starwood Hotels & Resorts Worldwide, он, понятное дело, сразу же обратился к Нануле, занимавшему в то время должность финансового директора в Disney. Нанула собрал чемоданы, уволился с престижной работы и приступил к обязанностям исполнительного содиректора в Starwood. Статья, напечатанная в Fortune , повествует о печальной кончине их непродолжительного партнерства [30] :

«Как оказалось в действительности, "взаимодополняющие" характеры двух давних друзей – Нанула спокойный и осторожный, Штернлихт импульсивный и резкий – вовсе не дополняют друг друга. К тому же – кто бы мог подумать – у них начались конфликты из-за власти. Прошлым летом New York Times напечатала хвалебную статью о Нануле, в которой тот фигурировал как глава компании Starwood, и разместила его фотографию в царственной позе в шикарной гостинице St. Regis. Штернлихт был задет за живое. По словам сотрудников компании, он отпускал язвительные комментарии, дескать, Нанула похож на Тутанхамона. Ну, конечно. Похоже, кое-кто не любит делиться славой и попросту завидует. Штернлихт не из тех, кто согласен оставаться в тени. В январе он понизил Нанулу с должности генерального директора до президента. «Мы не на равных, – объясняет Штернлихт, теперь генеральный директор и председатель совета директоров. – Я капитан этого корабля, а Ричард мой первый помощник».

Нелегко смириться с должностью первого помощника, если успел побывать капитаном. Вскоре после понижения Нанула уволился, отказавшись не только от поста президента, но и от дружбы. Размышляя над случившимся, Штернлихт, который до сих пор является генеральным директором крупнейшей в мире сети гостиниц, с горечью восклицает: "Как я такое допустил?.. Я дурак или свинья? Иногда мне кажется, что дурак. А иногда – что свинья"».

Разновидностью сопрезидентов или генеральных содиректоров является парная команда. Требуется немало времени на то, чтобы войти в курс дела и разобраться с обязанностями, поэтому частая смена ролей чревата такой же низкой результативностью и неразберихой, как и разделение одной должности несколькими людьми. Метод парной команды предполагает совместную работу двух партнеров, которые не соперничают между собой и разделяют общее видение. В противном случае они лишь испортят все то, что было создано другими, как происходит при чередовании республиканцев и демократов на посту президента.

Партнерам, не желающим разграничивать роли, не стоит и пытаться подобрать подходящий метод разделения полномочий или поочередной работы на одной должности. Таковая все равно вряд ли отыщется. Им, скорее, нужно без промедления разрешить межличностные проблемы, пока те не разрушили организационную структуру компании. Они должны уметь распознавать конфликт между их собственными эмоциональными потребностями и потребностями бизнеса и вносить нужные коррективы. Эти вопросы необходимо обсуждать в процессе разработки соглашения в присутствии всех партнеров.

Качество работы, обратная связь и ответственность

Методы работы партнеров, вне зависимости от их обязанностей, должны быть приемлемы для всех остальных участников команды; в противном случае им грозят проблемы. Компетентные действия подразумевают ответственность. В процессе разработки соглашения потенциальные партнеры должны продумать уровень ответственности, которого они бы хотели придерживаться. Если затянуть с этим вопросом, то партнер, который должен нести наибольшую ответственность, может вообще отказаться ее признавать.

Ответственность – это последствия несоответствия выполняемой работы определенным, заранее установленным стандартам. Однако заставить нести ответственность совладельцев гораздо сложнее, чем заставить нести ответственность рядовых сотрудников, что само по себе непросто. Перспектива отвечать за свои действия и качество работы отнюдь не приводит партнеров в восторг, но рассмотрим альтернативный вариант. Если партнеры не будут чувствовать за собой ответственности, это может негативно сказаться на качестве их работы. В результате поставленные задачи не будут достигнуты. Вместо того чтобы приносить компании прибыль, партнеры обойдутся ей слишком дорого. И вполне могут погубить бизнес. Никто, конечно, к этому не стремится, но во избежание снижения продуктивности партнерам необходимо все тщательно спланировать.

Партнерам предстоит выяснить, за что они хотели бы нести ответственность. Начинать лучше всего с того же, с чего начинают руководители и сотрудники, – служебных обязанностей. Помимо этого, потенциальным партнерам рекомендуется выполнить упражнения, описанные в главе 11, в ходе которых действующие лица перечисляют свои требования друг к другу. Данное упражнение помогает прояснить нюансы, которые могут быть упущены в обычных должностных инструкциях. Обязательная часть должностной инструкции описывает место должности в иерархической структуре; непосредственного руководителя; описание опыта и умений, необходимых для выполнения данной работы. Я рекомендую партнерам обговорить самые важные на их взгляд моменты и провести черту, ниже которой качество работы считается неприемлемым. Наконец, партнеры должны четко сформулировать последствия плохо проделанной работы. Они могут затрагивать управленческие или финансовые аспекты или даже аспекты владения. Партнеры имеют право налагать любые санкции, если всеобщее одобрение по ним было достигнуто заранее. Эти меры необязательно должны быть карательными, главное, чтобы они были эффективными.

Действительно ли партнеры могут отвергнуть одного из совладельцев из-за низкого качества работы? Бытует мнение, что в семейных или непубличных компаниях не происходит ничего подобного. Многие компании, прекратившие свое существование, действительно не сталкивались с такой ситуацией. Зато она хорошо знакома многим успешным и процветающим компаниям. Follett Corporation, весьма успешная компания, принадлежащая семье Фоллетт, продает учебники и поставляет учебную литературу в книжные магазины колледжей по всей стране. Несколько лет назад из-за серьезных ошибок, дорого обошедшихся компании, были уволены пять владельцев-руководителей. Президент Follett Ричард Литцинзингер, комментируя эти увольнения в журнале Forbes, пояснил, что владельцы, не допускающие халтурной работы друг друга, ясно дают понять своим сотрудникам: «Эта компания ко всем относится абсолютно одинаково».

Оценка деятельности необязательно подразумевает отчеты о проделанной работе, но процесс оценивания следует тщательно продумать. Несмотря на регулярный обмен мнениями и замечаниями, масштабная оценка деятельности партнеров должна проводиться по крайней мере раз в год. На это время партнеры уединяются и пересматривают соглашение. Многие партнеры отчаянно нуждаются в обратной связи, но никогда ее не получают. В своих исследованиях социальный психолог Дэвид Даннинг установил, что люди зачастую переоценивают собственные способности, поскольку никогда не получали конструктивной критики. Даннинг пишет: «Как ни странно, но обратная связь нередко либо отсутствует напрочь, либо является невнятной».

Регулярная обратная связь, которой обмениваются партнеры, включает конструктивные и честные критические замечания. У команд, не получающих честных отзывов, формируется неверное представление о правильных и неправильных методах, а также о том, кто справляется с обязанностями, а кто нет. Отзывы должны быть содержательными и индивидуальными. Обмениваться ими рекомендуется регулярно, по меньшей мере раз в несколько недель. Обмен отзывами может происходить, например, на плановой встрече партнеров, но ни в коем случае не должен забиваться текущими неотложными вопросами. Многие партнеры жалуются, что у них совершенно нет времени на обмен замечаниями и предложениями, поскольку все время уходит на тушение пожаров. На этот случай у меня есть свой контраргумент: в большинстве случаев пожары разгораются из-за помех в коммуникации и отсутствия обратной связи. Непрерывный обмен информацией, замечаниями и отзывами – залог успеха всей команды.

Многие партнеры заявляют: «Мы организуем собрания по мере необходимости», – однако спонтанные встречи не настолько эффективны, как регулярные и запланированные. На таких встречах обсуждения проходят поверхностно, зачастую в отсутствии некоторых партнеров. К тому же партнеры лишены возможности поддержать друг друга в случае необходимости. Вот что Рик Маурер, консультант по вопросам кооперации, писал о важности поддержки коллег. «В каждом из нас бьется сердце девятилетнего ребенка. И этот ребенок хочет знать, хорошо ли у него получается. Тебе нравится то, что я делаю? Я тебе нравлюсь? Я молодец? Но мы, взрослые, подобные вопросы, разумеется, не задаем». В своем соглашении партнеры должны отметить регулярность обсуждения этих неявных вопросов.

Распределение должностей

Назначения на должности – в результате жребия, подсиживания или цивилизованных дискуссий – убеждают людей в том, что они обозначили соответствующие роли и поэтому должны легко сработаться. Как показывает приведенная ранее история о трех партнерах, должности не разрешают глубинных конфликтов. Казалось бы, любая должность – будь то генеральный директор, финансовый директор, президент, операционный директор или директор по маркетингу – трактуется совершенно однозначно, однако каждый вкладывает в эти понятия свой смысл. В настоящее время появление таких должностей, как директор по информационным технологиям, директор по управлению знаниями и директор по обучению, вносит еще большую путаницу в представления о должностях.

При четком понимании и распределении ролей между партнерами названия должностей не имеют особой важности. Тем не менее к их выбору стоит относиться с осторожностью. Ловушки подстерегают партнеров даже здесь. Вот какой совет я нашел в Интернете:

Маленькая зарплата? «Крутая» должность

Набирающая обороты тенденция присваивать сотрудникам высокопарно звучащие должности привела к тому, что секретарь приемной предпочитает именоваться «главой отдела вербальных телекоммуникаций», а работник склада – «сотрудником отдела пополнения запасов». Престижные названия должностей [35] отдают должное заслугам сотрудников и повышают их мотивацию и лояльность.

Манипуляции с должностями только вносят неразбериху среди сотрудников и провоцируют трения среди партнеров. Названия должностей нередко таят в себе множественные скрытые смыслы, так что не стоит легкомысленно ими разбрасываться. Многие должности лишь потакают самолюбию, не отражая действительности. Именно поэтому они нередко становятся источником конфликтов. Оптимальный вариант – максимально приближать название должности к ее содержанию. Иными словами, четко формулировать обязанности, которые связывают название должности с самой должностью, а не с человеком. Если и можно дать какой-то совет касательно названий должностей, то только один: они должны отражать реальность. Данный факт должны принять все партнеры сообща.

Сторонние управляющие

Некоторые совладельцы предпочитают не быть соуправляющими, хотя обращение к профессиональным управляющим – явление крайне редкое на этапе становления компании. Исходя либо из собственной заинтересованности, либо из финансовой необходимости, многие владельцы управляют компанией самостоятельно. Потенциальные партнеры уже в процессе разработки соглашения должны обозначить обстоятельства, при которых они будут готовы нанять профессиональных управляющих, поскольку данный шаг готовит почву для дальнейших деликатных обсуждений.

Подобный вопрос обычно возникает на этапе расширения компании. С развитием бизнеса некоторые партнеры перестают справляться со своими ролями. В таких случаях мысль о привлечении стороннего управляющего не доставляет радости, но можно утешаться тем, что такая мера обусловлена расширением и, скорее всего, отлично проделанной работой. Вторая причина для приглашения стороннего менеджера – исправление ошибок, совершенных неумелым управляющим-владельцем. Это не самая приятная ситуация, но, если партнеры не смогут примириться с необходимостью действовать в подобных обстоятельствах, их бизнесу грозит бесславный конец.

Многие консультанты советуют владельцам частных компаний не тянуть с обращением к профессиональным управляющим. Тем не менее, они не спешат потому, наверное, что плохих владельцев-управляющих слишком много; а может, владельцам просто трудно признать, что роль управляющего им не по зубам. Обращаться к сторонним управляющим или нет, решать владельцам, и решение это должно основываться на их собственном желании управлять компанией, компетентности и долгосрочных планах. Анализ этих вопросов не всегда дается легко, ведь на него влияют глубоко личные мотивы, частично даже неосознаваемые. Кроме того, владельцы должны достигнуть полного согласия, а это может существенно осложниться их кардинально противоположными представлениями о собственной компетентности.

Если партнеры дожидаются некомпетентных действий с чьей-либо стороны, они должны быть уверены, что их мнение не останется в единственном числе. Вот для чего необходим план на случай неприятных ситуаций, когда один из партнеров не хочет или не может должным образом выполнять свои обязанности. Этот план также становится частью соглашения.

Стартапы обычно не приносят деньги, а съедают их. Кому-то покажется преждевременным задумываться об извлечении денег из бизнеса еще до того, как партнерство создано. Тем не менее все партнеры надеются, что рано или поздно ситуация в бизнесе переменится к лучшему и к ним в карманы потекут деньги.

Принимая решение об извлечении денег из бизнеса, партнеры в отличие от владельцев-одиночек оказываются в более сложной ситуации. Владельцы-одиночки могут платить себе любые суммы – и не упускают эту возможность. Для извлечения денег у них имеется множество способов, и каким именно они воспользуются, не важно; опасными могут быть только налоговые последствия. Прояви они к себе чрезмерную щедрость – и компания может влезть в долги, гасить которые владелец обязан. Это называется «смешение денежных средств». Бухгалтеры терпеть не могут, когда их клиенты вытворяют подобное, однако единоличные владельцы вольны изымать деньги в любое время, не неся никакой ответственности, при условии, что Налоговое управление США не имеет к ним претензий.

Для многих совладельцев, напротив, нет труднее задачи, чем определение размеров заработной платы, долей в доходах, дивидендов, пособий и льгот. Процесс нередко сопровождается ожесточенными спорами. Как выразился о распределении прибыли в конце года один партнер: «Каждый декабрь мы получаем душевную травму». Хотя многие сочли бы за счастье, если бы разногласия из-за денег возникали лишь раз в году. Эти обсуждения доставляют участникам такой дискомфорт, поскольку затрагивают сложные вопросы, а диапазон их решения огромен; не существует незыблемых правил или идеальной системы; у каждого партнера имеются собственные денежные потребности и сформированное отношение к деньгам. Тем не менее им приходится достигать соглашения по каждому своему шагу. Помимо всего прочего, извлеченные деньги нужно еще каким-то образом разделить, что само по себе представляет немалую проблему.

Данная глава Партнерского соглашения помогает партнерам прояснить вопросы, связанные с извлечением денег из бизнеса. В процессе они могут по желанию обратиться к финансовым консультантам, но после анализа вопросов и достижения взаимопонимания им следует передать все соглашения на оценку бухгалтерам и юристам.

Извлечение денег

Разное вознаграждение для разных партнеров

В разделе Партнерского соглашения, посвященного корпоративному управлению, владельцы раскрывают свое понимание контроля и руководства и прописывают создание либо совета директоров, либо консультативного совета. Выбрав первый вариант, они должны тем или иным образом разграничить свои роли в качестве акционеров, руководителей и членов совета директоров и рассмотреть вопросы его независимости, деятельности и подотчетности.

В процессе работы над данным разделом соглашения партнерам предстоит ответить на один животрепещущий вопрос: какова польза от создания и функционирования совета директоров? Совет директоров имеется во многих частных компаниях, однако существует чисто номинально, поскольку его члены даже не проводят обязательные собрания. Чем советы директоров могут помочь владельцам и непосредственно компании?

Как совет директоров может помочь партнерам?

Советы директоров появились после промышленной революции, вызвавшей к жизни компании, у руля которых стояли не владельцы. Компании нового типа, публичные или частные гигантские образования, управлялись людьми, не принадлежащими к числу владельцев. В задачу советов входил надзор за руководителями, который не могли обеспечить многочисленные владельцы.

Сегодня советы директоров (или советы менеджеров, как они именуются в компаниях с ограниченной ответственностью) избирают руководящих сотрудников и следят за тем, чтобы те управляли компанией надлежащим образом и в интересах владельцев, а не в своих собственных интересах за счет владельцев. Члены совета директоров выступают в качестве представителей владельцев и по закону соблюдают принципы добросовестности и лояльности. Принцип добросовестности требует, чтобы директора действовали с тем же усердием, которое в схожих или аналогичных обстоятельствах демонстрировал бы любой другой ответственный человек. Принцип лояльности не позволяет директорам злоупотреблять своим положением. Правило неприкосновенности защищает директоров от судебного преследования. Суть его сводится к тому, что при условии соблюдения принципов добросовестности и лояльности директора не несут ответственности за неудачные деловые решения.

Члены совета директоров имеют фидуциарные обязательства перед всеми акционерами как группа и не имеют права отдавать предпочтение любому отдельному владельцу или категории владельцев (например, тем, кто работает в компании, в отличие от тех, кто не работает; мажоритарным акционерам в отличие от миноритарных). Даже если некоторые их действия совершаются не в интересах отдельных лиц, члены совета обязаны блюсти законные права всей группы, включая миноритарных владельцев.

Наличие совета директоров дает определенные преимущества компаниям любого типа, включая частные. Менеджмент, обычно в лице президента или генерального директора, отчитывается перед ним за функционирование компании. Совет назначает и увольняет топ-менеджеров. Хороший совет директоров единодушно выступает перед менеджерами от лица партнеров, несмотря на возможные разногласия между отдельными членами по некоторым вопросам. Таким образом, управление компанией не застопорится, если среди партнеров возникнет разлад. Совет директоров, по сути, контролирует взаимодействие между владельцами и руководством.

К исключительной компетенции совета директоров относятся вопросы общего характера (приоритетные направления деятельности компании, рынки, поглощения, структура задолженности и стратегическое планирование). В этом плане их функции отличаются от функций большинства руководителей высшего звена, которые занимаются текущими операциями и краткосрочными планами. Одним из наиболее показательных примеров широкого диапазона полномочий совета служит надзор за преемственностью руководящих позиций, включая избрание следующего гендиректора. В прошлом советы директоров ограничивались лишь формальным одобрением кандидата, выбранного действующим генеральным директором, однако в последнее время в результате эволюции отношений советов и генеральных директоров расклад изменился. Статья, опубликованная в Harvard Business Review, резюмировала произошедшие изменения: «Совет директоров следит за неукоснительностью, добросовестностью и – вероятно, самое главное – законностью процесса». Входящие в состав совета независимые директора не из числа владельцев участвуют в работе комитета по поиску генерального директора и комитета по компенсациям, которые устанавливают размеры вознаграждения партнеров и высшего руководства. Они обеспечивают дополнительную объективность, которой порой катастрофически не хватает.

В представлении владельцев частных компаний деятельность советов директоров всегда была окутана тайной. Совет контролирует высшее руководство, однако в частных компаниях, в особенности молодых, функции руководства порой берут на себя владельцы. На первый взгляд подобный расклад кажется нелепым: партнеры в качестве членов совета директоров наблюдают за своей работой в качестве менеджеров. Тем не менее в формировании отдельного руководящего органа имеется большой резон, пусть даже этот орган состоит из одних лишь владельцев.

Разработав повестку дня и войдя в зал заседаний, где они будут исполнять свои роли членов совета, владельцы начинают мыслить в новом ключе. Они избавляются от шор и видят компанию совершенно под другим углом, ставят новые цели. Многие партнеры признавались, что участие в составе совета директоров научило их смотреть шире и глубже повседневных мелких забот. Собрания членов совета закладывают фундамент на будущее, когда владельцы перестанут быть менеджерами. Как упоминалось в главе 4, партнерам необходимо заранее решить, могут ли оставаться совладельцами те, кто уже не работает в компании. Если по этому вопросу принимается положительное решение, тогда собрания совета – это своего рода связующее звено и возможность определять вектор развития компании.

Состав совета директоров

Владельцы. Многие партнеры полагают, что все владельцы должны входить в совет директоров. Одни рассматривают эти назначения с точки зрения выгоды, а другие с практической позиции. Кто заслуживает право занимать эти должности больше, чем люди, которые основали компанию или инвестировали в нее? И у кого, как не у них, есть и стимулы, и заинтересованность в управлении компанией? Присутствие всех владельцев в совете гарантирует соблюдение интересов акционеров.

Присутствие всех владельцев в составе совета имеет, однако, и свои недостатки. При наличии огромного числа владельцев с маленькими долями владения нецелесообразно включать в совет абсолютно всех. Партнеры из SHN Consulting Engineers and Geologists, Inc., Юрика, штат Калифорния, придумали, как решить эту проблему. Партнеры, владеющие небольшим количеством акций, поочередно сменяют друг друга на одной позиции в совете, отведенной для них как группы.

Но даже если владельцев мало, не все они могут обладать талантом абстрактного и стратегического мышления, востребованного даже в маленьких компаниях. При обсуждении состава совета партнеры могут отказаться от жесткой взаимосвязанности владения и руководства, оставляя себе возможность отойти в сторону, если они утратят интерес к руководству, не обладают должными умениями или перестанут справляться с обязанностями. По мере роста и преобразования компании меняются и требования, предъявляемые к членам совета директоров (наращивание связей, стратегическое планирование, планирование преемственности и поглощений). Круг обязанностей расширяется быстрее, чем партнеры успевают приноравливаться к ним.

Наконец, если поначалу право владельца, управляющего компанией, входить в состав совета директоров представляется обоснованным, по прошествии нескольких лет, когда владелец уже не имеет статуса руководителя, ситуация меняется. Все перечисленные варианты и изменения должны обсуждаться партнерами в процессе составления соглашения.

Топ-менеджеры. Топ-менеджеры знают компанию как свои пять пальцев. Именно поэтому их участие в составе совета директоров представляется разумным. Они претворяют в жизнь решения, принимаемые советом. При этом задача высшего руководства в составе совета не должна сводиться исключительно к информированию последнего о текущей деятельности. По требованию совета руководство и так представляет регулярные отчеты. Нет нужды перегружать совет топ-менеджерами, которые будут понапрасну занимать места.

На должность председателя совета директоров многие компании назначают генерального директора; некоторые консультанты полагают, что такой ход сводит на нет как полезность, так и независимость совета. Гендиректора контролируют топ-менеджеров, а председатели совета контролируют директоров. Наделение генерального директора обоими видами полномочий размывает грань между менеджментом и корпоративным управлением. У гендиректора складывается ощущение, что его обязанности на посту председателя не более чем досадная помеха, отвлекающая от важных дел. Поскольку совет надзирает за деятельностью гендиректора, то контролирование совета самим директором ставит разумность функции надзора под вопрос. На пост председателя владельцам рекомендуется рассматривать кандидатуры сторонних членов совета директоров.

Консультанты. Владельцы нередко приглашают постоянных консультантов выступить в роли членов совета директоров. Бухгалтеры и юристы прекрасно осведомлены об определенных аспектах деятельности компании, их опыт может сослужить совету хорошую службу. Однако и менеджеры, и совет могут беспрепятственно обращаться за их профессиональными знаниями и консультациями без включения в состав совета.

Профессиональная этика запрещает бухгалтерам, проводящим бухгалтерскую ревизию той или иной компании, входить в совет директоров. Этические нормы юристов этого не требуют. Надо отметить, что в случаях, когда консультация требуется от юристов, непосредственно участвующих в принятии решений в составе совета директоров, возникает конфликт интересов. Прежде чем предлагать юридическим консультантам войти в совет, совладельцам необходимо обсудить вероятность конфликтов.

Сторонние члены совета. Независимые директора – лица не из числа владельцев или менеджеров, не связанные соглашениями с частными лицами или группами лиц, – придают советам определенную авторитетность. К числу сторонних членов относятся лица, несущие ответственность, но не получающие явной выгоды от решений совета, за исключением владения относительно небольшим количеством акций. Действительно независимые члены совета директоров не являются сотрудниками или друзьями генерального директора или его коллег, у которых могут быть свои причины не требовать от них ответственного поведения. Это люди кристальной честности, обладающие независимым мышлением, твердыми принципами и готовностью действовать по совести даже под давлением. Нередко это президенты или руководители высшего звена из других компаний, имеющие практический опыт, или бизнес-консультанты, которые в настоящее время не относятся к менеджменту, что исключает вероятность конфликта интересов. Присутствие нескольких сторонних членов совета повышает эффективность его надзорной функции, которая начинает хромать, если совет директоров состоит из одних владельцев.

Сторонние члены совета могут обладать специфическими знаниями, не относящимися к компетенции партнеров и менеджмента, например о поглощениях, выведении акций в свободную продажу, реструктуризации или выходе на международный рынок. Дополнительный аргумент в пользу сторонних членов совета – свежие идеи и новые перспективы. Их присутствие предотвращает то, что на военном жаргоне называется «кровосмешение». Журнал Jane's Defense Weekly дает следующее определение этому термину: «Ситуация… в которой одинаково мыслящие люди, ведя обсуждения в своем узком кругу, только укрепляются в своем мнении, доводят его до крайности и тем самым повышают риск ошибочных решений». Небезопасная ситуация как в армии, так и в бизнесе.

В последнее время советы директоров публичных компаний находятся под пристальным вниманием по подозрениям в злоупотреблениях и многочисленных упущениях. В ходе расследований были выявлены советы, переполненные директорами-марионетками. Рональд Андерсон из школы бизнеса Когода Американского университета обнаружил, что независимые советы директоров (где независимые члены составляют большинство) способствуют успеху семейных компаний. Он установил, что компании с опытными, сильными директорами, которые умеют мыслить на перспективу, успешнее, чем компании, где советы за отсутствием сторонних директоров управляют в ущерб миноритарным акционерам. Ключевое различие – независимость совета директоров. По-настоящему независимых советов можно ожидать от небольшого числа частных компаний, однако знать, как независимые члены совета могут поспособствовать успеху компании, просто необходимо.

В 1990-х годах стало популярным предлагать сторонним членам совета владение акциями в компании, которую они представляли. Предполагалось, что владение долей в компании служит мощным стимулом действовать в интересах компании. Сегодня многие понимают, что талантливые люди готовы исполнять свои обязанности без материальных поощрений. Это плюс для владельцев частных компаний, которые не горят желанием вводить дополнительных акционеров.

Численность и состав совета директоров партнерам следует обсудить в Партнерском соглашении. Оптимальное число членов совета колеблется от пяти до девяти. (Нечетные числа помогают избежать равенства голосов, хотя идеальные решения принимаются на основании консенсуса.) Партнерам следует условиться о методе избрания членов совета директоров. Если не оговорено иное, члены совета выбираются либо партнером с наибольшей долей владения, либо большинством голосов акционеров. Впрочем, партнеры могут организовывать избирательный процесс на свое усмотрение.

Выбор курса для совета директоров

С момента формирования совета директоров совладельцы должны задать ему верное направление, делиться своим видением и общими ценностями, на которые ориентируется компания. Кроме того, владельцы должны ознакомить директоров с размерами компенсации и объемом времени, которое им следует уделять своим обязанностям.

По желанию партнеры могут разработать стандартные ответы на события, имеющие серьезные последствия. К таковым относятся поглощение или реализация активов, корректировка размеров дивидендов, изменение структуры задолженности или ликвидности. Партнеры должны четко расписать совету диапазон его обязанностей и полномочий. Для владельцев частных компаний намного лучше раздать слишком много указаний в начале, чем ограничиться парой рекомендаций, а затем держать совет в ежовых рукавицах, не давая ему и шага ступить самостоятельно. Так же, как советы директоров не контролируют высшее руководство, партнеры не должны контролировать советы. Компетентные, грамотные члены совета директоров вряд ли потерпят постоянное надзирательство со стороны акционеров.

Определившись с требованиями к членам совета директоров, партнеры должны разработать методы оценки их работы, а сделать это не так-то просто. В отличие от генерального директора, который отвечает за «цифры», совет директоров не управляет компанией, поэтому не несет ответственности за результаты ее деятельности. При оценке качества работы совета директоров владельцы могут руководствоваться изложенными требованиями: посещение собраний, участие в работе комитетов, быстрое реагирование, контролирование генерального директора и расширение профессиональных контактов. При этом владельцы должны обеспечить директоров ресурсами, информацией и властью, необходимыми для выполнения обозначенных обязанностей. Если в состав совета входят сторонние директора, владельцам частных компаний придется раскрывать финансовую информацию, к чему они не привыкли.

Если совет директоров полностью состоит из владельцев, то оценка деятельности совета подразумевает оценку самих себя. Поскольку я всегда пропагандировал оценку партнерами своей деятельности как команды, выходит, партнерам нужно будет взглянуть на тот же процесс, но под иным углом. Они смогут оценить свою работу не только в качестве совладельцев, но и в качестве совета директоров. Данное упражнение отнюдь небесполезно: партнеры поймут, что не справятся с обязанностями совета, и пересмотрят свои планы.

Пять основателей транспортной компании из Иллинойса, приносящей $100 млн дохода и $11 млн годовой прибыли, входили в совет директоров с момента основания компании. На двадцать втором году ее существования двое из пяти партнеров сократили рабочий день, а третий партнер уволился. Но все они продолжали входить в состав совета директоров. Последние четыре года на собраниях царила все более нездоровая атмосфера. Складывалось впечатление, что они спорили и отдалялись друг от друга тем сильнее, чем успешнее становилась компания. Поскольку с момента ее основания каждодневный вклад партнеров претерпел значительные изменения, они постоянно пререкались из-за размеров вознаграждения. Ни одно собрание не обходилось без криков, ругани и хлопанья дверьми. В промежутках между собраниями они почти не общались, а на собраниях практически ни о чем не могли договориться. Дело дошло до судебных угроз. И только когда партнеры сообразили, что могут своими же руками убить курицу, несущую золотые яйца, они обратились к посредникам для разрешения противоречий.

Результатом четырехдневного посреднического сеанса стали несколько соглашений о степени занятости, консультационные контракты для партнеров и видоизмененный совет директоров, включавший трех из пяти акционеров и четырех сторонних членов. Партнеры разработали алгоритмы совместного поиска четырех сторонних членов и избрания их с всеобщего согласия. К тому же у них имелся наготове запасной план на тот случай, если за девять месяцев они не смогут определиться с новыми членами совета. Помимо этого, были утверждены обязанности и полномочия совета директоров.

При формулировании рекомендаций для сторонних членов совета директоров многие партнеры выдвигают следующее требование: сторонние члены обязаны вмешиваться, если партнеры зашли в тупик. Обычно мы отговариваем своих клиентов от этой идеи. Некоторые владельцы предпочитают, чтобы сторонние члены совета выступали в качестве арбитра в особо жарких спорах, однако мало кому из совета захочется принимать на себя роль миротворца; директора мудро стараются не становиться на сторону кого-либо из владельцев.

Ни один из членов совета не воспринимается владельцами как абсолютно нейтральная фигура. Нейтральная позиция – утопическое требование для тех, кто действует по распоряжению владельцев. Один кандидат в совет директоров потребовал от совладельцев «надбавку за участие в боевых действиях», если подобное вмешательство будет входить в круг его обязанностей.

С другой стороны, партнеры должны были понимать, что участие сторонних членов оживит и повысит эффективность собраний, так же как приходящие на ужин гости оживляют застольную беседу. А причина тому проста: присутствие гостей проводит четкую границу между уместными темами для разговора и темами, которые лучше обсудить в иное время в ином месте.

С появлением сторонних членов совет директоров работал так эффективно и цивилизованно, что все его участники удивлялись, почему не додумались до этого много лет назад. Интересно отметить, но эффект преобразования проявился еще до того, как сторонние участники приступили к своим обязанностям. Многие годы упомянутые партнеры свободно обсуждали абсолютно любые темы, включая личные и рабочие вопросы. Последние две встречи, предшествующие вступлению в состав совета сторонних членов, прошли без скандалов и неуместных пререканий, столь типичных для предыдущих собраний. Уже одно ожидание новых участников способствовало тому, что партнеры не выходили за рамки вопросов, связанных с руководством.

Положение совета директоров на иерархической лестнице

Хотя по всем перечисленным выше причинам формирование четкой структуры управления весьма предпочтительно для партнеров, делать это необходимо с величайшей осторожностью. (То же самое, хоть и не в такой степени, относится и к консультативным советам.) Советы должны понимать, какое место они занимают на иерархической лестнице. Высшее руководство контролирует сотрудников, совет директоров контролирует высшее руководство, а владельцы контролируют – до известной степени – совет директоров. Совет директоров наделен существенными полномочиями, однако партнеры имеют право распустить его, если считают, что тот действует вопреки их интересам или неудовлетворительным образом.

Пол Карлин, входивший в состав директоров United States Postal Service и впоследствии Mail2000, одним из основателей которой он являлся, так описал свое представление о предназначении советов: «Принятие решений должно оставаться за менеджерами, управляющими компанией, а не советом директоров. Руководство должно править компанией твердой рукой, и если оно выполняет возложенные обязательства, не стоит к нему придираться». Необходимо предоставить ему свободу действий, иначе за что руководители будут нести ответственность? «Чем опаснее, тяжелее финансовое положение компании, тем жестче совет закручивает гайки для генерального директора». По мнению Карлина, перед советами стоит дилемма: «Совет должен определиться, хочет он, чтобы эти люди управляли компанией, или нет? Если нет, пусть наймет на работу кого-нибудь другого». Он относит увольнение – не надзирательство – к прерогативе совета директоров, и если тот не в состоянии избавиться от неугодных менеджеров, то увольняться начнут члены совета.

Так же как советы директоров не должны критиковать или придираться к менеджменту, партнеры, пригласившие в совет сторонних членов, не должны критиковать советы директоров. Если они постоянно недовольны деятельностью сторонних участников, то их стоит уволить.

Как и партнерства, советы директоров должны создаваться и управляться с особой осторожностью. Партнеры должны быть готовы вкладывать в советы время и деньги, только так можно получить достойную отдачу. При грамотном подходе совет директоров может стать ценным активом для партнеров.

Консультативные советы

Основные задачи консультативных советов – консультирование, содействие, свежий взгляд и рекомендации владельцам и менеджерам компании. В отличие от советов директоров они выполняют более неофициальные функции и не осуществляют надзор за менеджерами компании. Они, к примеру, не имеют права смещать генерального директора, плохо исполняющего свои обязанности. Поскольку фидуциарная и юридическая ответственность консультативных советов намного ниже по сравнению с ответственностью советов директоров, люди с большей охотой дают согласие на участие в нем за меньшее вознаграждение. Более того, компании не обязаны приобретать страховку для директоров и должностных лиц, входящих в консультативные советы, что делает последние более привлекательными с финансовой точки зрения. Польза консультативных советов очевидна, когда у владельцев возникает потребность в профессиональных знаниях, которыми не обладает ни один из партнеров. Они также содействуют налаживанию деловых контактов. В зависимости от профессиональной репутации членов совета, они повышают степень доверия к компании, хотя и не придают ей финансовой солидности, как совет директоров.

«Одно из главных условий успешного сотрудничества – не зацикливаться на чужих причудах» – так Артур Скалли ответил на мой вопрос о секрете хороших отношений с партнерами. Этот урок Скалли усвоил, пока шел вверх по карьерной лестнице в J. P. Morgan. По словам Скалли, урок, преподнесенный корпоративной Америкой, пришелся весьма кстати, когда он обзавелся двумя партнерами. Ими стали два его брата Джон и Дэвид, которые обучались искусству сотрудничества в PepsiCo и Apple Computer (Джон) и в H. J. Heinz (Дэвид). Три брата стали партнерами в венчурной нью-йоркской компании.

Мы подходим друг другу?

Прежде чем принять окончательное решение, потенциальные партнеры должны как можно лучше узнать друг друга, вне зависимости от давности и близости знакомства. Исследования показывают, что люди нередко ошибаются в том, насколько хорошо они знают других, и что некоторые «склонны пребывать в заблуждении». Партнерам рекомендуется сперва внести ясность, посмотреть на ситуацию свежим взглядом и определить свои поведенческие стили. И только потом приступать к совместной работе.

Ни для кого не секрет, что некоторые личности не подходят друг другу. «С самого начала это был странный союз, – написал журналист из Washington Post, – старомодный застройщик и современная спортивная звезда рекламы, Эйб Поллин и Майкл Джордан. Два владельца баскетбольного клуба Washington Wizards, которых разделяла сорокалетняя разница в возрасте и еще большая разница в стиле управления, походили на Lincoln Town Car и Aston Martin, соперничающих за место на парковке». Конец их партнерства, пришедшийся на весну 2003 года, можно сравнить с ядерным взрывом. Поллин, владевший контрольным пакетом акций, заявил, что слава Джордана осталась в далеком прошлом, в то время как Тед Леонсис, миноритарный владелец клуба, благодаря которому Джордан стал партнером, беспомощно взирал на происходящее. По словам очевидцев, буквально за секунды разразились такие крики и ругань, что просто удивительно, как дело не дошло до драки. Разумеется, не о таком финале мечтали будущие партнеры. Поначалу Поллин пел Джордану дифирамбы: «Он прямолинейный, честный, порядочный, чудесный человек, за короткое время я очень хорошо его узнал». Возможно, в Джордане он видел свое отражение.

Но какими бы разными ни были эти два человека, пропасть между ними проложили не отличия, а сходства. Оба отличались стремлением к главенству и соперничеству. Но если соединить в одном партнерстве двух людей с тягой к доминированию, рано или поздно начинают летать искры.

После увольнения Джордана последовали формальные объяснения о «расхождениях в трудовой этике» и «различных взглядах на перспективы команды», призванные скрыть истинные причины. По большому счету, совершенно не важно, что Джордан оставил административную работу, натянул форму, собирал толпы зрителей и превратил убыточную команду в доходную. Ничто не могло примирить Поллина со стилем поведения Джордана. А предложенные Поллином $10 млн отступных не смогли излечить антипатию Джордана к Поллину.

С помощью поведенческих стилей можно описывать людей или их характеры.

Личный, социальный или лидерский стиль раскрывают человека в действии – как он мыслит, принимает решения, распределяет время, общается, справляется с эмоциями, контролирует стресс, оценивает окружающих, влияет на других людей, разрешает конфликты. По ним также можно определить условия и тип поддержки, необходимые человеку для эффективной работы. И хотя двух одинаковых людей нет, в практических целях всех нас можно разделить приблизительно на 20 категорий или поведенческих стилей. Методики описания лидерских стилей широко применяются в бизнесе при подборе сотрудников любого ранга и для укрепления команды.

Стили руководства

Две самые популярные методики определения стиля руководства – это типология Майерс-Бриггс (MBTI) и система персональных профилей DiSC. В своей практике BMC Associates активно использует обе методики, отдавая предпочтение DiSC, поскольку данный метод позволяет партнерам собрать достаточный объем информации и использовать ее для повышения эффективности совместной работы.

Система персональных профилей DiSC довольно проста. Она состоит из 28 групп эпитетов, по четыре в каждой. Пример одной из таких групп: стимулирующий, терпеливый, чуткий и независимый. Отвечающий должен выбрать одно слово, характеризующее его в той или иной роли в наибольшей степени, и одно, характеризующее его в наименьшей степени. Опросник составлен так грамотно, что на основании нескольких эпитетов позволяет получить обширный массив данных. Во-первых, он помогает составить представление об общем стиле поведения отвечающего. Любой человек набирает наибольшее количество баллов по одному или двум параметрам; ни у кого не получается одинаковых баллов по всем четырем параметрам – вот почему люди понимают друг друга. Четыре основные тенденции поведения – это доминирование, влияние, стабильность, сознательность (Dominance, Influencing, Steadiness, Conscientiousness). Они составляют акроним DiSC. Нетрудно разобраться, какая тенденция преобладает в поведении будущего или настоящего партнера. Ниже представлено краткое описание всех четырех тенденций.

Доминирование. Люди, набравшие большое количество баллов по этому параметру, склонны к соперничеству, решительны и действуют без промедления. Они обожают трудности и обычно первыми готовы принять на себя ответственность и командование. Они не боятся идти на противостояние ради достижения результатов. Но как бы упорно они ни стремились к своим целям, при неудачах они не раскисают. Такие люди выбирают престижные места работы, обеспечивающие свободу действий и креатив.

Минусы: им быстро надоедает слишком предсказуемая работа. Они могут быть резкими, саркастичными и любят придираться к коллегам. Им бывает сложно работать в команде.

Влияние. К данной категории относятся люди увлеченные, общительные и оптимистичные, которые предпочитают работать с другими людьми, а не вещами. Они обладают естественной непринужденностью в общении и обаянием, благодаря которым пользуются доверием и популярностью среди людей. У них обычно хорошо подвешен язык и хорошо получается мотивировать и увлекать других. Они организовывают людей на работе, а во внерабочее время устраивают отдых для друзей. Они предпочитают работу, обеспечивающую свободу выражения и позволяющую получить общественное признание за свои таланты и достижения.

Несмотря на развитые навыки общения, партнеры, чьей главной моделью поведения является влияние, могут теряться при возникновении трудностей с персоналом. Они стараются избегать ситуаций, требующих конфронтации и прямолинейности. Их позитивность и обходительность граничат порой с излишней доверчивостью.

Стабильность. Люди, чьей моделью поведения является стабильность, всегда готовы прийти на помощь, доброжелательны, обладают покладистым характером и умением слушать. Они готовы работать в команде и сохранять стабильность ради выполнения поставленной задачи. Благодаря ровному нраву они надежны и терпеливы, в особенности если у них есть возможность подходить к выполнению заданий систематически. Они лояльны и ценят уверенность, которую придает принадлежность к определенной группе. Они предпочитают размеренный режим работы и терпеть не могут работать впопыхах или менять привычный порядок действий.

Партнеры, относящиеся к данной категории, не любят перемены без веских причин, отдавая предпочтение существующему положению вещей. Они не приемлют конфликтов и, оказавшись под давлением, могут формально уступить, хотя в душе будут недовольны.

Сознательность. К данной категории принадлежат люди дисциплинированные, умеющие терпеливо анализировать детали, от которых у других уже давно бы голова пошла кругом. Они помешаны на контроле качества. Эти люди редко допускают ошибки, поскольку заранее продумывают и взвешивают все факты. Возможно, они не торопятся действовать, но, приняв решение, уверенно идут вперед. Они предпочитают работу, где царит деловая атмосфера, предъявляются четкие требования и отдается дань уважения особым умениям и достижениям.

Партнеры, чьей моделью поведения является «сознательность», могут погрязнуть в процессах и привычных методах работы. Они терпеть не могут ошибаться и остро реагируют на критику. Они могут оставить свой пост раньше времени, только чтобы избежать конфликтов или разногласий.

После получения общей характеристики психолог комбинирует данные со всех четырех направлений и выдает один из 15 профилей. Если четыре тенденции представляют собой общие, широкие описания, то 15 профилей отличаются подробностью и индивидуальностью. Люди, планирующие партнерство, легко могут получить доступ к этой информации. Учитывая серьезность планов, с точки зрения бизнеса вполне разумно пройти тестирование и обсудить его результаты с психологом.

Мне частенько приходилось прибегать к тесту DiSC при работе с владельцами частных медицинских практик, планировавших обзавестись компаньонами или партнерами. Я помогаю владельцам анализировать сочетаемость их собственных стилей (и ценностей) и стилей кандидатов. Тестирование позволяет выявить стили, дополняющие друг друга, и стили, которые могут дисгармонировать.

Какие личные или лидерские стили хорошо сочетаются, а какие нет? К сожалению, психологи предупреждают о существовании тесной взаимосвязи между качествами, которые изначально привлекают людей, и качествами, которые впоследствии вызывают раздражение или враждебность.

По словам д-ра Дайаны Фелмли, «как пламя манит к себе мотыльков, так и люди тяготеют именно к тем качествам окружающих, к которым впоследствии испытывают неприязнь». Добавьте к этой нездоровой тенденции горячее желание будущих партнеров во что бы то ни стало понравиться друг другу – и получите потенциально рискованную ситуацию.

Люди, вступающие в партнерство, склонны видеть будущих партнеров в розовом свете, который освещает лишь самые лучшие их качества. Но со временем восприятие окрашивается в черный цвет. То, что сначала воспринималось как достоинство, впоследствии оборачивается недостатком. Это наглядно отражено в табл. 8.1. «Смелость» трансформируется в «безрассудство» – оба качества характерны для типа «Доминирование». «Готовность соглашаться» становится «нерешительностью» – оба качества характерны для типа «Стабильность». Многие замечательные качества превращаются в уродливые карикатуры на самих себя, хотя непредсказуемой такую трансформацию назвать нельзя. Почему же так происходит?

Подобия притягиваются. Схожесть – мировоззрения, свойств характера, мышления, стиля общения и работы, даже место рождения – один из главных факторов, притягивающих людей друг к другу. Людям комфортно в обществе себе подобных.

Противоположности притягиваются. Противоположности также притягиваются, хоть и в меньшей степени, чем подобия. Тем не менее следует проявлять особую осторожность в тех случаях, когда притяжение к другому человеку основывается на различиях. Различия побуждают по-новому смотреть на окружающий мир и быть более открытым, но при этом заставляют бояться того, что другой человек окажется слишком уж непохожим и, следовательно, будет принимать совершенно иные решения. Кроме того, различия чаще, чем сходства, перерастают в конфликты. Окружающим будет не очень комфортно работать с непохожими людьми. Фелмли отмечает, что супруги особенно часто заблуждаются по поводу качеств, воспринимаемых ими как непохожие. «Трогательность различий нередко со временем стирается. По большому счету, различия, которые привлекательны поначалу, приводят к плачевным последствиям… Серьезные различия провоцируют серьезные разногласия и оборачиваются разочарованием».

Черты, выраженные до крайности. Помимо схожестей и различий, в других нас привлекают выраженные до крайности черты. Если у потенциальных партнеров некоторые черты доведены до предела, пусть даже речь идет о достоинствах, действовать следует с предельной осторожностью. Наиболее точно эту мысль сформулировал в книге «Граф Монте-Кристо» Александр Дюма: «Есть добродетели, которые, переходя границы, обращаются в порок». У излишне самонадеянного человека больше шансов прослыть надменным, чем у человека, не очень уверенного в себе. Качества партнера, выраженные до крайности или проявляющиеся наиболее интенсивно, могут омрачить партнерство и обречь его на печальный конец.

Ниже приведена краткая информация о стилях руководства, которая поможет вам проверить совместимость с потенциальным партнером. Партнеры со схожими стилями устанавливают контакт проще и быстрее, поскольку лучше понимают образ мыслей друг друга и испытывают взаимную эмпатию. Но поскольку схожие стили не так хорошо дополняют друг друга как несходные, у одинаковых партнеров могут возникать кризисы. Моя практика показывает, что партнеры с различными стилями обладают преимуществом, потому что благодаря разнообразию сильных сторон способны выполнять широкий диапазон видов задач. Неодинаковые стили ослабляют дух соперничества, давая каждому партнеру возможность блеснуть своими уникальными способностями. Команды с несколькими стилями могут прекрасно ладить, однако чем сильнее выражены различия, тем больше усилий им приходится для этого прикладывать.

При сравнении сходств и различий следует обязательно учитывать поведенческие стили. К примеру, два человека, принадлежащих к типу «Стабильность», быстрее найдут общий язык, нежели два человека, набравшие наибольшее количество баллов по направлению «Доминирование». У «стабильных» партнеров могут возникнуть проблемы с принятием решений, зато они будут отлично ладить. Два «доминирующих» партнера могут успешно вести совместное дело – невзирая на отрицательный пример Джордана и Поллина и прочих выдающихся предпринимателей, – однако им придется прикладывать больше усилий, чем остальным, чтобы наладить сотрудничество и научиться принимать совместные решения. «Доминирующие» партнеры имеют все шансы столкнуться с трудностями в партнерствах, претендующих на относительную равность всех членов команды. Есть такая шутка: одного склонного к доминированию человека спросили, сможет ли он работать в команде. Тот, не раздумывая, ответил: «Да, в качестве капитана команды». Дух соперничества – это сильная сторона доминирующих личностей и ценное качество для бизнеса, однако он может отравить отношения между партнерами.

Партнерам, изучающим стили руководства друг друга, можно дать, пожалуй, только один совет: сбавить обороты и все хорошенько обдумать. Гретхен владела и управляла крупной фирмой по продаже автомобилей, перешедшей к ней от отца. Пять лет она изо всех сил старалась вернуть фирме былую прибыльность, и благодаря талантливому предпринимателю по имени Скип ей наконец это удалось. Скип мог помочь в расширении бизнеса, но за это хотел получить долю владения, и Гретхен была готова обсудить условия. Она обратилась к нам за консультацией. Мы порекомендовали им оценить свои стили, но Скип воспротивился нашему предложению, даже после того как я объяснил ему цель и суть данного процесса. Гретхен, мудрая женщина, быстро поняла, что его отказ сотрудничать с ней на данном этапе не сулит ничего хорошего их зарождающемуся партнерству.

Умные потенциальные партнеры не боятся изучать и открыто обсуждать свои стили. Умные партнеры обладают качествами, которые Манфред Кетс де Врис называл здоровыми качествами лидеров. Им свойственны самоанализ и рефлексия. Они за все несут личную ответственность и, что самое важное, никогда не обвиняют других в неудачах: упреки и обвинения пагубно сказываются на партнерских отношениях. Они редко теряют самообладание и действуют импульсивно. Они стойко переносят разочарования, умеют признавать свое подавленное состояние и выходить из него. И самое важное, они умеют завязывать и поддерживать отношения – а на этом как раз и строится любое партнерство. Наличие или отсутствие последнего качества легко определяется в процессе анализа стилей.

Каждый человек, планирующий вступление в партнерство, должен задать себе один вопрос: сможем ли мы наладить плодотворное сотрудничество, учитывая все, что я узнал о наших поведенческих стилях? Ответы на него могут положить начало весьма познавательной беседе между партнерами. Поскольку печальный переход от идиллии к разочарованию объясняется, как правило, либо наивностью, либо недостатком информации, тщательная проработка данного вопроса окупится сторицей. В не меньшей и даже в большей степени это относится к друзьям и давним знакомым.

Более глубокое понимание себя и окружающих

Изучение лидерских стилей в контексте Партнерского соглашения обусловлено тремя основными причинами: лучшее понимание себя, лучшее понимание партнеров, обучение эффективной совместной работе.

К пониманию себя стремиться должен любой из нас, но особенно важно иметь четкое представление о собственном поведенческом стиле людям, которые собираются стать партнерами. Специальные тесты позволяют:

• Выявить свои сильные стороны и использовать их с максимальной пользой.

• Описывают их недостатки нейтральными эпитетами.

• Дают людям возможность узнать, каково окружающим работать вместе с ними.

• Помогают устранить пробелы, затрудняющие совместную работу.

Однажды экономист Джон Кеннет Гэлбрэйт пожаловался президенту Джону Кеннеди на то, что в New York Times его назвали высокомерным. На что Кеннеди ответил: «А почему бы и нет, Кен. Тебя все так называют». Партнеры, хорошо друг друга изучившие, ценят не только свой вклад в отношения, но и старания других людей.

Однажды мы проводили оценку лидерских стилей по заказу группы топ-менеджеров из восьми человек. Семь из них были потрясены точностью и верностью оценки. А восьмой заявил: «Все совсем не так; это не я». Остальные попросили зачитать описание. Прослушав его, все в один голос воскликнули: «Это ты и есть!» В описании не содержалось ничего оскорбительного, просто этот человек представлял себя совершенно иначе. Когда он переварил всю полученную информацию, то смог использовать ее себе во благо.

Как упоминалось ранее, опросник DiSC объединяет информацию по всем четырем направлениям и для каждого человека выдает один из 15 профилей. Мы рекомендуем партнерам проанализировать свои профили, а затем поочередно поделиться полученными сведениями с остальными. В приложении представлены выдержки из описания лидерских стилей трех партнеров Star Systems.

Из всего этого богатства информации потенциальные партнеры должны выбрать три конкретные темы, которые лягут в основу обсуждения. Ниже перечислены темы с ответами-примерами, данными каждым из партнеров Star Systems.

Что мне необходимо для успеха – Джефф:

• Мне нужны люди, которые помогают осуществлять мои замыслы.

• Свобода мыслить нестандартно.

• Независимость.

• Окружающие меня компетентные люди.

• Признание моих грандиозных идей.

Мои страхи, связанные с работой – Сара:

• Образ злобной ведьмы.

• Меня бесит, когда чрезмерная бюрократия загоняет меня в жесткие рамки и ограничивает мою свободу действий.

• Слабохарактерность, слепое подчинение.

• Несправедливая критика.

• Неумение влиться в коллектив.

Мои недостатки, влияющие на работу – Бет:

• Я не всегда веду себя дипломатично или приветливо, когда это могло бы помочь делу.

• Я не всегда вижу общую картину, потому что слишком сосредоточена на практических результатах.

• Я могу заупрямиться и порой утрачиваю гибкость мышления.

• Я не всегда понимаю, когда людей задевают мои поступки.

• Я могу довести себя до состояния полного истощения, потому что слишком долго работаю над одним проектом без перерывов.

Соглашения о новой манере общения друг с другом

Составив представление о поведенческих стилях друг друга, потенциальные партнеры могут переходить к обсуждению и фиксированию новой манеры общения, которая поможет им стать более эффективной командой. Данное упражнение выполняется каждой парой партнеров, с тем чтобы у каждой пары имелся полный набор соглашений. Требования людей к окружающим частично основываются на их собственном стиле, а следовательно, вполне предсказуемы. Приведу пример. Любой человек, склонный к перфекционизму, как Бет, вероятнее всего, будет настаивать на том, чтобы ему не преподносили сюрпризы в последнюю минуту. Перфекционисты боятся того, что могут оказаться застигнутыми врасплох и им придется судорожно восстанавливать утраченный контроль над ситуацией. В связи с этим Джефф предложил Бет следующее решение: «Я буду держать тебя в курсе своих предварительных планов и более четко формулировать требования к проектам». Людям творческим, таким как Джефф, для успеха необходимо ощущение полной свободы действий. Поэтому Сара согласилась: «Я буду прорабатывать все детали по своим направлениям, с тем чтобы тебе не пришлось на них отвлекаться». Бет также пообещала: «Я не буду грузить тебя подробностями, если ты этого не захочешь». Никакие коммуникационные тренинги не в состоянии так повысить качество общения между партнерами, как соглашения, подобные приведенным выше.

Большинство соглашений, заключаемых партнерами, носит индивидуальный характер. Информация, выводимая из результатов теста DiSC, служит для партнеров отправной точкой и помогает предвосхитить возможные трудности. Помимо этого, она помогает партнерам определиться с тем, что им следует делать иначе. Таблица 8.2 наглядно доказывает, насколько уникальны и специфичны эти соглашения.

Нельзя не восхищаться способностью людей подняться до столь высокого уровня взаимопонимания и достичь согласия еще до возникновения конфликтов. А факт того, что двое из партнеров были знакомы всего несколько месяцев, восхищает еще больше. Результаты теста по определению стиля обогащают партнеров новыми словами, позволяющими им описывать себя, и информацией, которую они могут использовать для более глубокого понимания себя и своих отношений. Большинству людей трудно себя описывать, но благодаря результатам теста их характеристики становятся более точными и емкими. Это очень важно, поскольку, перефразируя де Вриса, настоящие партнеры вдохновенны, талантливы и дальновидны, но это вовсе не означает, что они всегда рациональны.

Таблица 8.2. Фрагмент Партнерского соглашения. Как наладить более качественное, грамотное и эффективное сотрудничество с партнером

Джефф, который до составления Партнерского соглашения, сомневался в своей способности поладить с Сарой, позднее признался: «Если бы не этот тест по лидерским стилям, наши различия вряд ли позволили бы нам работать вместе». Отдавая должное полезности этого теста, три партнера предложили выполнить его всей команде менеджеров.

Обсуждение всех нюансов совместной работы помогает потенциальным партнерам установить доверительные отношения и дает им колоссальное преимущество в непосредственной работе. Они узнают то, на познание чего у других партнеров уходят месяцы и даже годы, и прорабатывают наиболее проблематичные аспекты, связанные с различиями и сходствами их стилей. В конечном счете важнее всего не сходства или различия как таковые, а умение людей извлечь из них максимальную пользу.

Как-то генеральный директор одной дистрибьюторской компании, стоимостью $150 млн, рассказал мне о своем партнере: «В какой-то момент напряженные отношения больше нельзя было оправдывать различиями характера. Все упиралось в ценности». Его отношения с партнером никогда не были безоблачными. Казалось, ни одно совместное решение не обходилось без конфликтов, и, насколько я изучил их обоих, генеральный директор совершенно верно определил проблему как конфликт ценностей. При совместном управлении компанией личностные ценности проявляются по-всякому – от уплаты налогов, ведения бухгалтерии и расчета заработной платы до определения будущего людей. Личностные ценности оказывают влияние на всех уровнях компании – от взаимоотношений партнеров до репутации в обществе. В корне любого процесса принятия решения лежат ценности. Субъективное решение есть по сути решение, обусловленное ценностями.

Ценности – это интересы и замыслы, представляющие для людей наибольшую значимость. Они то, что стимулирует, интересует и вдохновляет людей. Ценности, как указатели, по которым люди ориентируются в поисках выхода из каждодневных деликатных ситуаций. Они расцвечивают наше восприятие окружающего мира и влияют на оценку собственных и чужих поступков. Даже если люди не в состоянии четко сформулировать свои ценности, они без труда определяют поведение, которое идет с ними вразрез. Ценности варьируются от стандартных, традиционных, таких как вера в усердный труд, самостоятельность и пунктуальность, до заботы о других людях, доверия к людям и стремления к гармонии.

Большинство ценностей приобретается в детстве, хотя в некоторых случаях они формируются позже под влиянием жизненного опыта и уважаемых людей. Одни ценности остаются неизменными на протяжении всей жизни, другие появляются и исчезают в результате смены жизненных обстоятельств или личностных изменений. Определенные ценности могут почти не проявляться, если время для них еще не пришло. К примеру, человек, страстно мечтающий оставить работу юриста и посвятить себя давнему творческому увлечению, откладывает осуществление своей мечты «еще на несколько лет», пока для столь важного шага не сложатся более благоприятные условия.

Со временем некоторые ценности утрачивают свою значимость; то, что мотивирует людей сегодня, – например, деньги – перестает мотивировать их завтра. Дэвид Фолк, одна из самых ярких звезд среди спортивных агентов, – прекрасный тому пример. Фолк без колебаний называет причину, побуждавшую его выбираться из постели первые 20 лет карьеры, – деньги. Чтобы обеспечить непрерывный денежный поток, говорит Фолк, он «шел работать и находил нового крупного клиента». В списке его клиентов значились Майкл Джордан, Патрик Эвинг и многие другие. Когда денег уже достаточно, у человека либо угасает стремление продолжать зарабатывать, либо появляется новый стимул. «Теперь, – признается Фолк, – деньги не имеют значения. Вперед меня побуждают идти отношения с людьми».

Многие годы комиком Джерри Сайнфелдом двигало стремление к славе и богатству – до тех пор, пока он не достиг того и другого. После этого он переключился на новую цель: покинул телесериалы ради более креативного и определенно более сложного проекта – разговорного жанра. В интервью газете New York Times он признался, что ему не было необходимости испытывать себя в жанре стендап-комедии. «Я вроде как вышел из шоу-бизнеса, – рассказывал он. – И больше в нем не нуждался. Дело не в деньгах и не в славе. Сейчас для меня важно лишь поддержание творческого запала».

Люди, приверженные своим ценностям, обычно более счастливы и активны. Эти ценности придают им энергию, направление, смысл и цели. Достижение целей подпитывает счастье, а ощущение счастья укрепляет ценности – получается такой позитивный замкнутый круг. Лидеры, и в бизнесе, и в других сферах, обладают ценностями и знают, как донести их до окружающих. Людей привлекает сила характера. Сильные лидеры хранят верность своим ценностям; они не мечутся в разные стороны. У слабых лидеров неустойчивые ценности; их действия непоследовательны, их поведение меняется в зависимости от обстоятельств. Слабые лидеры красноречиво вещают о ценностях, но на деле все слова оказываются пустыми. Как только окружающие ловят их на непоследовательности, они тут же теряют к ним уважение.

Очень важно знать, каковы ценности других людей, в особенности если те собираются стать вашими партнерами. Но это вовсе не означает, что партнеры обязаны иметь одинаковые ценности. Надо признать, что ценности Билла Ханна и Джо Барберы, основателей невероятно успешной мультипликационной студии, носящей их имена, лежали в разных плоскостях. Барбера с головой погрузился в голливудскую светскую жизнь, а Ханна отличался благочестивостью и регулярно посещал церковь. У каждого из них была своя личная жизнь, в которую ни один из них не считал нужным вмешиваться.

Знание ценностей своих партнеров и понимание того, как они соотносятся с твоими собственными, имеет большое значение. Мне никогда не доводилось слышать более искренних, проникновенных и содержательных бесед, чем разговоры о ценностях, свидетелем которых мне довелось стать. Ценности затрагивают в душах людей какую-то сокровенную струнку. Использование знаний о своих и чужих ценностях для формирования крепких здоровых отношений с партнерами является неотъемлемой частью процесса составления Партнерского соглашения.

Оценка личностных ценностей

Оценить личностные ценности не так просто. Уже не один год потенциальные партнеры просят меня определить, насколько хорошо они подходят друг другу. Помимо определения личностных стилей, я опробовал многие другие инструменты для оценки и сравнения личностных ценностей, однако ни один из них не дал нужных результатов в работе с партнерами. Наконец мне попался метод с простым названием «Личностные ценности», разработанный Томасом Риттом-мл. Суть данного метода заключается в следующем: участникам предлагается ответить на ряд утверждений, после чего составляется профиль, отражающий приоритеты участников по восьми ценностям. У этого опросника тройная польза. Во-первых, я установил, что, по мнению партнеров, эти восемь ценностей, отобранных из нескольких десятков, имеют непосредственное отношение к их главной цели: совместной работе и качественным партнерским отношениям. Во-вторых, профили партнеров (расстановка восьми приоритетов) легко поддается сравнению. В-третьих, люди обычно с готовностью принимают объективные результаты – тест кажется им надежным. В табл. 9.1 вкратце описаны восемь ценностей, заимствованные из книги Ритта «Как понять себя и других» (Understanding Yourself and Then Others).

Впервые метод «Личностные ценности» я опробовал в работе с родителями и четырьмя их взрослыми детьми, владеющими семейным бизнесом. Приходу двух младших детей предшествовали два тяжелых года, которые привели к увольнению одного из сыновей, сопровождавшемуся бурными сценами. На следующий день мне позвонил расстроенный отец, который рассказал, что уволившийся сын в истерике пакует чемоданы и планирует уезжать из Калифорнии. Переговорив с молодым человеком, я убедил его задержаться на некоторое время, с тем чтобы мы с помощником могли провести хотя бы по две встречи с каждым из членов семьи.

В перерыве между первой и второй встречами мы попросили каждого участника выполнить несколько письменных заданий, в том числе и тест «Личностные ценности». Хотя мы не были уверены в конечных профилях, результаты нас обрадовали и обнадежили. Основываясь на полученных профилях, мы без труда установили, какой именно сын уволился и вознамерился перебраться на другой конец страны (табл. 9.2.)

Как вы увидите, все члены семьи, за исключением Роя, ставили «духовность» на первое или второе место. Первые две ценности наиболее полно отражают человеческие интересы и мотивы. Ценности, стоящие на последних местах, также важны, поскольку демонстрируют, что не имеет для людей особой значимости. Возможно, «духовность» когда-то стояла для Роя на первом месте, возможно, когда-нибудь она снова его займет, но в тот конкретный момент ей досталась самая нижняя позиция.

Таблица 9.1. Восемь личностных ценностей

Перед тем как огласить результаты на второй общей встрече, мы обсудили с участниками личностные ценности, особо акцентируя внимание на том, что они не делятся на плохие и хорошие. Все мы руководствуемся разными ценностями, но именно они стимулируют и вдохновляют нас. Глупо критиковать чужие ценности; гораздо разумнее уважительно относиться к различиям и признавать, что некоторые из них (равно как и сходства) могут затруднить совместную работу.

Увидев различия в своих профилях, члены семьи моментально установили причину конфликтов. Своим профилем Рой словно бы сказал семье: «Я смотрю на мир иначе и должен двигаться дальше». С помощью посредников члены семьи обсудили сложившуюся ситуацию и к концу дня дали Рою свое благословение. Он уехал, сопровождаемый добрыми напутствиями и пожеланиями, – именно таким, доброжелательным и мирным, и должно быть прощание. Оставшиеся трое детей приступили к разработке Партнерского соглашения.

Сравнение ценностных профилей партнеров

Отношения между упомянутыми участниками семейного бизнеса складывались поистине драматически. Однако мой практический опыт общения с сотнями различных партнеров подтвердил: опросник «Личностные ценности» помогает выявить сходства и различия между людьми и наладить более успешное сотрудничество. По словам Ритта, две ценности, набравшие наибольшее число баллов, проявляются наиболее очевидно; именно они служат истинными мотивами. Ценности внизу списка практически не оказывают влияния на поведение.

При ознакомлении с профилями я советую партнерам кратко ответить на перечисленные ниже вопросы.

1. Каковы первоначальная реакция и реакция, демонстрируемая по прошествии некоторого времени?

2. Назовите два самых лучших проявления ваших главных ценностей в работе.

3. Назовите самое неудачное проявление ваших главных ценностей в работе.

4. Назовите два позитивных проявления второй по значимости ценности в работе.

5. Каково одно не самое позитивное проявление менее значимых ценностей в работе?

6. Как вы думаете, каковы две главные ценности ваших настоящих или будущих партнеров?

После этого партнеры поочередно зачитывают свои ответы на каждый вопрос. Это упражнение – источник важной и исчерпывающей информации о сильных и слабых сторонах, связанных с ценностями. На получение этой информации у некоторых партнеров уходят годы. Учиться на собственном горьком опыте не всегда приятно. Именно так и произошло с Гэри Фреем, который потерял почти $250 000 в двух различных партнерствах, прежде чем стал президентом Axiom Creative Group. «В первых партнерствах, – говорит он, – я так старался побыстрее приступить к работе, что слишком торопился с заключением партнерства, не обращая внимания на наши основные ценности. В конце концов оказывалось, что ценности, священные для меня, и ценности, священные для моих партнеров, отличаются как небо и земля. И это дорого мне обошлось. Я потерял $30 000 в одном партнерстве и почти $220 000 в другом только потому, что не удосужился предварительно проверить совместимость наших ценностей».

Ответы потенциальных партнеров на вопросы 3 и 5 на многое проливают свет. Меня нередко удивляет, с какой легкостью люди называют негативные проявления своей наивысшей ценности. К примеру, один человек заметил, что духовность мешает ему увольнять сотрудников, с которыми необходимо распрощаться. Учитывая, что наивысшие ценности чрезвычайно важны для нас, не стоит недооценивать их негативное влияние. Людям, которые с самого начала прояснили и обсудили свои ценности, гораздо проще понимать чужое поведение. Партнерам легче интерпретировать поведение друг друга, а анализ поступков проходит более откровенно.

После обсуждения шести вопросов партнеры знакомятся с профилями всей группы. Если выписать восемь ценностей каждого партнера в столбики рядом друг с другом, при их сравнении нетрудно будет дать ответы на следующие вопросы:

1. Есть ли какая-либо ценность, которую назвали наивысшей все или почти все партнеры?

2. Есть ли ценность, которую не включили в первые четыре наивысшие ценности все или почти все партнеры?

3. Имеются ли существенные расхождения между приоритетами в расстановке определенных ценностей?

(Под существенным расхождением я понимаю расхождения в пять, шесть или семь уровней, например у одного человека «филантропия» стоит на первом месте, а у второго на шестом.)

Перечисленные выше вопросы помогают потенциальным партнерам составить максимально четкое представление о группе как едином целом. Например, много ли в ней партнеров, которые высоко ставят властолюбие? (Это помогает прогнозировать конкуренцию между партнерами.) Есть ли партнеры с меркантильной мотивацией в первой половине профиля? (Такие люди испытывают острую потребность в личной ответственности.) Все ли партнеры высоко оценили индивидуализм? (Группа может получиться очень разобщенной.) Что если один человек поставил филантропию на первое место, а другой – на последнее? Помните: каждая ценность не только вносит полезный вклад, но и создает проблемы.

Как показывает пример Роя и его семьи, значительные расхождения в расстановке ценностей создают потенциально конфликтные ситуации. С одной стороны, существенные расхождения по некоторым ценностям идут бизнесу только на пользу. В случае партнеров Star Systems (смотрите приложение) и Джеффу, и Саре свойственно властолюбие, а у Бет оно стоит на последнем месте. Бет прекрасно ладит и с Джеффом, и с Сарой. Однако Джеффу и Саре пришлось обсуждать возможные последствия этого совпадения.

Партнер с наивысшей ценностью «меркантильность» может оказаться настоящей находкой для бизнеса, ведь компании должны получать прибыль, а такие люди озабочены прибыльностью. Роксанна Квимби, одна из основателей чрезвычайно успешной компании Burt's Bees, сформулировала это как нельзя более точно: «Не деньги побуждают меня развивать компанию. Я живу очень простой жизнью; рис и бобы и маленький городок в штате Мэн. Меня все устраивает. Меня привлекает адреналин, азарт, игра. А деньги – это своего рода счет. Мне до сих пор интересно, как далеко я могу зайти». Для других людей высокостоящая меркантильность определенно не сводится к бобам и рису. Люди должны выяснять, какой смысл они вкладывают в различные ценности. Действовать придется откровенно и аккуратно, но результаты теста – прекрасный стимул для плодотворной беседы.

Обсудив упомянутые нюансы, партнеры могут переходить к двум последним вопросам и зафиксировать в соглашении полученные ответы. Во-первых, учитывая наш уникальный сплав личностных ценностей, какие заключенные нами договоренности (между каждой парой партнеров и в качестве группы) поспособствуют эффективной совместной работе? Во-вторых, готовы ли мы всей группой придерживаться одной или двух ценностей, на которые мы будем опираться при принятии решений и в каждодневных действиях? Общие ценности – источник силы для партнеров. Личностные ценности партнеров постепенно пропитывают всю компанию. Со временем их ценности все равно станут всем известны, поэтому партнерам рекомендуется сразу ознакомить с ними всех сотрудников. Благодаря совместным обсуждениям и четкому пониманию ценностей друг друга партнеры будут готовы к плодотворной совместной работе и максимальной реализации своего потенциала.

Мы должны верить в своих партнеров

С ценностями неразрывно связан еще один элемент партнерских взаимоотношений: доверие. Спросите успешных партнеров, чем объяснить их успех, и они, скорее всего, ответят: «Доверием». На доверии строится сотрудничество, а в сотрудничестве рождается доверие – позитивный замкнутый круг. Партнерам проще доверять тем, кто разделяет их ценности. Люди утрачивают доверие к тем, чьи действия противоречат основополагающим ценностям партнерства, были те оговорены или нет. Убедительным примером тому служит следующая история.

Два равноправных партнера, владевших пристанью во Флориде, с помощью посредников пытались выяснить, смогут ли они и дальше оставаться партнерами. В ходе сеанса один из партнеров, Ник, заявил второму, Фрэнку: «Думаю, это все результат судебного процесса». И они посвятили нас в подробности этого процесса. Один их клиент подал иск на сотни тысяч долларов за повреждения, причиненные его 90-футовой яхте. Волокита с допросами и снятиями показаний длилась два года, когда Ник объявил, что заключил сделку с адвокатом клиента. Заручившись согласием Фрэнка, он позвонил адвокату и пообещал, что они примут сделку на обозначенных условиях. На следующее утро в семь часов Фрэнк позвонил Нику и заявил, что передумал.

И тут Ник повернулся к Фрэнку и закричал: «Я дал свое слово, и ты согласился. Я никогда в жизни не нарушал данных обещаний! Мне еще тогда нужно было предупредить тебя: если ты не держишь обещаний, нам с тобой не по пути».

Спустя год после данного инцидента дело было улажено. Партнеры выплатили много тысяч долларов; гораздо больше, если бы договорились полюбовно год назад. Однако самый серьезный ущерб был нанесен их отношениям. После «предательства» Фрэнка, как называл его поступок Ник, прошло пять трудных лет. Фрэнк принес извинения и признал свою вину, но в качестве оправдания всегда приводил слова их собственного адвоката: «Устная договоренность не имеет силы, пока не поставлены подписи». К тому же им пришлось бы отдать «миллионы».

По словам Ника, Фрэнк постоянно менял свои решения или вмешивался в его, Ника, дела, хотя изначально было условлено, что компанией руководит именно Ник. Интересно отметить, что в начале посредничества они оба выполнили тесты по стилям и ценностям. Как оказалось, результаты тестов по стилям помогли им улучшить качество общения, даже на такой поздней стадии. Но поскольку в задачу посредничества входило дружеское и мирное расставание, мы не стали делиться с ними ценностными профилями. Нет ничего удивительного в том, что в них имелись значительные расхождения. У Ника властолюбие стояло на втором месте с конца, а у Фрэнка на втором месте с начала. Властолюбие Фрэнка проявлялось в его потребности контролировать Ника, официально управляющего компанией, и вмешиваться в его решения.

По мнению Ника, непорядочное поведение Фрэнка стало последней каплей, переполнившей чашу терпения. Как следствие, он утратил доверие к партнеру, и вернуть его уже ничто не могло. Ник хотел положить конец двенадцатилетнему партнерству. Мы помогли им расстаться мирно, а это гигантское достижение для партнеров, между которыми выросла огромная глухая стена. Ник выкупил долю Фрэнка, выплатив тому полную ее стоимость и предоставив достаточное количество времени и помощи для того, чтобы заново встать на ноги.

Доверие легко рождается между людьми, которые разделяют одинаковые ценности. Партнерам, исповедующим различные ценности, необходимо открыто обсуждать их и договариваться обо всех нюансах совместной работы, с тем чтобы эти различия не встали у них на пути.

Барбара Лазарофф, работавшая вместе со своим прославленным мужем Вольфгангом Паком, все чаще замечала царившую в их партнерстве несправедливость. Дело было не в том, что она взвалила на себя почти всю ответственность за коммерческую сторону ресторанного бизнеса. И не в том, сколько она работала. И даже не в деньгах. Но где-то определенно крылась несправедливость.

После разговора они с мужем постарались выяснить, что же ее не устраивало. Ей казалось, что прилагаемые усилия по раскрутке ресторана затмевались известностью Пака. Было очевидно, она придает большое значение ореолу невероятной популярности и очарования, окружавшего супруга. Вместе они придумали, как восстановить нарушенное равенство: нанять специалиста по рекламе, в задачу которого входило бы не рекламирование их ресторанов, а обеспечение публичного признания заслуг Лазарофф, талантливого дизайнера. Как известно, задумка удалась. Они остались партнерами и продолжали работать рядом, а их ресторанная империя неуклонно расширялась, в конце концов преодолев отметку $300 млн.

Теперь, по прошествии многих лет, Пак и Лазарофф разводятся, но стараются сохранить партнерские отношения. Сохранить партнерство после разрыва брачных уз – все равно что непрерывно подниматься в гору, но, возможно, им удалось создать идеальную формулу справедливости, отвечающую их потребностям.

Справедливость можно уподобить дыханию: мы не задумываемся о ней, пока все идет гладко. Но это один из тех вопросов, которые лучше решать заблаговременно. Почти в половине случаев, в которых мы с коллегами выступали посредниками (с Пак и Лазарофф мы не работали), один из партнеров утверждал, что в партнерстве что-то устроено несправедливо, но что именно никто внятно объяснить не мог. Одни партнеры испытывали неясное ощущение несправедливости, которое им не удавалось четко сформулировать. Другие вроде как и понимали, в чем именно кроется несправедливость, но не знали, как ее исправить. Справедливость – это аспект, который потенциальные партнеры должны обсудить до и периодически пересматривать после подписания соглашения.

Справедливость во взаимоотношениях партнеров

Не менее тщательно чем финансовые активы партнеры должны изучать и то, что я называю межличностной справедливостью, – справедливость, воспринимаемую как в деловом, так и в личностном смысле. Термин «партнерская межличностная справедливость» пришел мне в голову, когда я читал книгу двух профессоров менеджмента из университета Джорджии под названием «Фактор справедливости».

После знакомства с термином «межличностная справедливость» партнеры гораздо лучше понимают саму суть справедливости. Межличностная справедливость – это восприятие каждым партнером соотношения между тем, что, по его представлению, вкладывает и получает он сам, и тем, что, по его представлению, вкладывают и получают его партнеры. Партнеры постоянно – зачастую неосознанно – оценивают пропорциональность вклада и выгоды. Под вкладом подразумеваются затрачиваемые усилия, знания, капиталовложения, деловая хватка, время, проводимое в дороге. Под выгодой понимаются, конечно же, деньги, но плюс к этому возможность работать по свободному графику, возможность участия в общественных мероприятиях, доля владения, статусное положение в обществе и руководящие полномочия. Оба списка могут получиться довольно внушительными. Если у одного из партнеров долгое время имеется дефицит межличностного баланса, не миновать беды; точно так же, как если бы дефицит наблюдался по его финансовому балансу.

Позитивное восприятие межличностной справедливости имеет решающее значение для стабильных и здоровых партнерских отношений. Люди, которые чувствуют, что их отношения с партнерами строятся на справедливости, добиваются гораздо большего успеха. Между такими партнерами устанавливаются взаимное доверие и уверенность друг в друге и в своей способности сообща разрешить любую деликатную проблему. Они свято верят в то, что смогут выдержать любые напасти, ибо уверены: что бы ни случилось, они подставят друг другу плечо и будут действовать по справедливости. Каждый из партнеров испытывает удовлетворение от работы, а поэтому трудится с большой отдачей.

Культивировать в команде атмосферу справедливости гораздо сложнее, чем может показаться. Люди не всегда видят истинный вклад своих партнеров, к тому же каждый оценивает его по собственной шкале. Некоторые люди высоко оценивают только собственный вклад. Сохранение духа справедливости представляет сложность еще и потому, что соотношение вложений со временем меняется. Многие партнеры забывают, что в современном деловом мире, который не стоит на месте, нельзя удовольствоваться одним раз и навсегда выбранным подходом к справедливости. Прочие нехитрые методы культивирования атмосферы справедливости, например попытки уравнять все и всех, обречены на провал в силу абсолютной невозможности уравнять такое большое количество переменных.

Идея партнерской межличностной справедливости не претендует на объективное определение справедливости. Наоборот, она учитывает важность восприятия каждым партнером его вклада и выгоды и признает, что это восприятие зависит от его представления о вкладе и выгоде остальных партнеров.

Бен Коэн и Джерри Гринфилд из компании по производству мороженого Ben and Jerry's убедительно доказывают, насколько важны оба элемента этой головоломки. Я брал у них интервью в штаб-квартире в Вермонте. Однажды Джерри весь день не покидал фабрику, смешивая первые порции нового мороженого с печеньем – рецепт, придуманный Беном. Но у него ничего не выходило. Джерри едва держался на ногах, а его рука занемела от холода, потому что ему приходилось постоянно держать ее в смеси, разламывая печенье, забивающее аппарат. Все его мысли целиком занимала только важность его вклада, который в тот момент казался просто грандиозным, отчего он чувствовал себя недооцененным. Ему казалось, на его плечи взвалили непосильную ношу.

Когда первые лучи солнца осветили идиллические холмы Вермонта, вспоминал Джерри, до него внезапно дошло, что Бену вскоре придется садиться в дышащий на ладан грузовичок с неисправными тормозами, на починку которых у них не хватало денег, и весь день развозить на нем мороженое. Ощущение несправедливости тут же испарилось. «Мы оба вкладывали в это дело душу и сердце, и как бы тяжело я ни работал, он работал еще тяжелее», – заключил Джерри. Тут в разговор вмешался Бен и признался, что относился к работе Джерри точно так же.

История Бена и Джерри доказывает: вклад партнеров может кардинально различаться, не меньше чем их личности. Бену пришла в голову блестящая идея соединить мороженое с печеньем; Джерри удалось сотворить из этой идеи нечто совершенно восхитительное. Джерри не спал всю ночь, рискуя отморозить руку; Бен вставал ни свет ни заря и развозил мороженое, рискуя врезаться в дерево. И заменить друг друга они не могли.

В этом и кроется волшебство партнерства. Подозреваю, Бен и Джерри совершенствовали свои отношения на протяжении всех лет совместной работы. Во время нашей беседы – до того как Unilever выкупила их компанию – из их ответов становилось ясно: Бена и Джерри заботило, чтобы другой получал все, что заслуживал. Такие партнерства не сводятся к своекорыстию или защите собственных прав; партнеры, наоборот, стремятся подставить друг другу плечо, оказать моральную поддержку. Они мотивируют друг друга. Работать в такой атмосфере – сплошное удовольствие: каждый добивается поразительных результатов, которых не смог бы достичь в одиночку.

Партнерский дистресс

Партнерства, пропитанные щедростью, альтруизмом и доброжелательностью, – большая редкость. Намного чаще встречается партнерский дистресс, который появляется, когда один или несколько партнеров начинают ощущать дисбаланс межличностной справедливости. Его отличительные признаки: ревность и обида из-за того, что кто-то получает больше другого. В одних случаях партнерский дистресс развивается годами, в других его мгновенно провоцирует всего одно решение. Достаточно того, что один из партнеров почувствует разлад в партнерстве, – и почва для дистресса готова. Тот факт, что остальных все устраивает, не имеет никакого значения. Если по поводу дистресса того или иного партнера ничего не предпринимается ни самим человеком, ни командой, он превращается во всеобщую головную боль.

Партнерский дистресс является следствием либо ощущаемого неравенства, включая материальные вложения (капиталовложения и затраченные на работу часы), либо иных, более сложных факторов. Приведу пример. Совладелице компании по разработке сайтов казалось, что ее уникальные знания (талант программиста) стоили гораздо больше, чем доля в 33 %, выделенная ей двумя другими партнерами, занимавшимися маркетингом и административным руководством. По ее глубокому убеждению, она приносила намного больше пользы, чем любой из них, а удостаивалась за это такой же доли и такого же вознаграждения. Мучаемая этими мыслями, она стала хуже работать, что окончательно убедило ее партнеров: они поступили справедливо.

Для понимания сути партнерского дистресса необходимо помнить, что главную роль здесь играет восприятие, а не реальное положение дел. Вряд ли хотя бы один человек в партнерстве согласился бы с оценкой программиста ее вклада в развитие компании, но проблема крылась в ее собственном представлении о сложившейся ситуации.

Партнерский дистресс неминуемо дает о себе знать, вопрос только в том, когда и как он выплеснется наружу. Все зависит от характера и интенсивности эмоций партнеров. Как ни парадоксально, но иногда партнеры поднимают шум из-за ерундовых проблем, а серьезный стресс предпочитают замалчивать. Они боятся, что партнерство может не пережить обсуждения таких деликатных проблем, и поэтому прячут свои переживания поглубже. Но поскольку подобные проблемы редко разрешаются сами собой, недовольство рано или поздно выходит наружу, и закрывать на него глаза больше не получается.

Есть шесть признаков партнерского дистресса. Только два из них являются позитивными и конструктивными. К сожалению, четыре «плохих» признака встречаются чаще.

1. Партнеры начинают уделять бизнесу меньше времени и сил.

2. Стараются урвать как можно больше от партнерства или бизнеса.

3. Намеренно или ненамеренно вредят партнерству или бизнесу.

4. Заявляют о желании выйти из партнерства или бизнеса.

Меньше вкладывать. Уменьшить свои вложения в партнерство, с тем чтобы не чувствовать, что тебя используют, можно по-разному. Можно сократить время работы, меньше напрягаться, работать с меньшим энтузиазмом. Когда бизнесу потребуется очередное денежное вливание, можно ответить отказом. Если вдруг грянет кризис, можно в знак протеста работать спустя рукава.

Больше брать. Существует много способов больше брать, зачастую тайком. Можно брать больше больничных или более продолжительный отпуск, постоянно таскать мелкие суммы наличных или присваивать тысячи долларов, списывать больше денег на личные расходы или использовать оборудование в личных целях.

Вредить. Чтобы поквитаться, партнеры иногда вредят собственному бизнесу – поступок, вызывающий бурю негодования у остальных партнеров, которые даже не догадываются о причинах происходящего. Озлобленный партнер не перезванивает клиентам, жалуется на партнера посторонним людям или сотрудникам, грубо ведет себя по отношению к клиентам или сотрудникам. И не важно, вредит ли при этом человек сам себе; его заботит лишь возможность свести счеты с партнерами.

Уволиться. Наконец, партнеры, считающие ситуацию чересчур несправедливой, могут попытаться выйти из бизнеса. Они теряют всякую надежду на исправление несправедливости любыми другими методами. По их мнению, они пытались, но безрезультатно. Они стараются уйти от конфликта, неизбежного, если выразить вслух свое недовольство. Увольнение из прибыльной компании одного из партнеров, которым на первый взгляд неплохо работается вместе, всегда выглядит странно.

Иногда партнерство теряет смысл для всех партнеров, и тогда все они решают выйти из бизнеса. Новость о ликвидации престижной и на первый взгляд финансово успешной нью-йоркской юридической фирмы Shea and Gould после 43 лет работы повергла в шок все правовое сообщество. Согласно заявлениям, партнеры просто устали поддерживать партнерские отношения. Несмотря на то что фирма пользовалась всеобщим уважением и имела высокую репутацию на Уолл-стрит, партнерам не удалось сохранить межличностную справедливость. Они отдалились друг от друга. «Мы превратились в одиночек, работающих под одной крышей», – пояснил один из бывших коллег.

Милтон Гоулд, основавший фирму на пару с Уильямом Ши (в честь которого назван стадион Ши), рассказывал, что в последние неспокойные годы фирма напоминала «гарем», раздираемый на части ревностью и завистью, и что партнеры действовали «своенравно и эгоистично» – типичные признаки партнерского дистресса. «Постоянную вражду и напряженность из-за стычек партнеров» Гоулд назвал «личной трагедией». Прежде чем партнеры перейдут к столь радикальным мерам, им стоит обратиться за помощью к посредникам, которые помогли бы им подобрать менее травматичный способ восстановления межличностной справедливости. Если эти попытки ни к чему не приведут, партнеры могут расстаться.

К счастью, есть два позитивных, конструктивных и, как правило, эффективных способа восстановить межличностную справедливость.

Перепроверка и переоценка информации. Произведенные финансовые операции нередко фиксируются и хранятся в печатном виде. Партнеры, которые в чем-то видят несправедливость, могут перепроверить эти данные. Один человек, к примеру, долгое время подозревал, что его партнер списывала расходы на свои поездки в загородный дом как служебные расходы. Ознакомившись с записями, он убедился, что ничего подобного она не делала. Иногда партнеры меняют свое восприятие обстоятельств. Оценив общую картину, они приходят к выводу, что дела обстоят не так плохо, как им казалось. Одна женщина была крайне недовольна тем, что ей приходилось отдуваться за двоих, поскольку ее партнер подолгу отсутствовала, ухаживая за больной матерью. Разговор с подругой помог ей осознать, что, возможно, и она когда-нибудь окажется на ее месте.

Повторное соглашение. Второй конструктивный метод восстановления межличностной справедливости – убедить партнеров в необходимости пересмотреть те или иные аспекты соглашения. Возможно, партнеры поймут: недовольство одного из них ставит под угрозу весь бизнес. Обсуждение проблемы, пусть даже трудное и вызывающее дискомфорт, пойдет им всем только на пользу.

Для иллюстрации данного утверждения приведу пример. Роджер и Терри открыли во Флориде страховое агентство в качестве равноправных партнеров, деля прибыль пополам. По прошествии нескольких лет такой расклад перестал устраивать Терри, поскольку он обеспечивал 80 % прибыли, в то время как Роджер занимался только управлением офиса. Терри откровенно объяснил Роджеру, что прекрасно к нему относится, но подобный расклад считает несправедливым. Он дал Роджеру время на выяснение реальной рыночной стоимости его работы, после чего они снова вернулись к обсуждению ситуации. Вот что поведал мне Терри: «Я знал, что если буду замалчивать эту проблему, то ситуация будет только ухудшаться и в конце концов зайдет в тупик». После того как Роджер изучил уровень зарплат, партнеры снова устроили переговоры. Терри предложил раздел 70/30, и Роджер согласился. Сегодня, спустя десять лет, они продолжают делить прибыль 70 на 30 %.

Упражнения на оценку межличностной справедливости

За многие годы практики мы с коллегой не раз помогали партнерам восстанавливать межличностную справедливость и на основании своего опыта разработали ряд упражнений для разрешения несправедливых ситуаций. Выполняя их, партнеры укрепляют свою веру в справедливость договоренностей.

Вклад и выгода. Перед тем как приступать к первому упражнению, каждый партнер составляет четыре списка:

1. Все, что вы, по вашему мнению, вкладываете в партнерство и бизнес.

2. Все, что вы хотите получать от своего статуса партнера.

3. Все, что, по вашему мнению, вкладывает партнер.

4. Все, что ваш партнер, по вашему мнению, хочет получать от своего партнерского статуса.

Списки должны быть как можно более подробными и конкретными. Чем они полнее, тем лучше. Пункты 3 и 4 предполагают отдельный список на каждого отдельного партнера. Слишком общие и схожие списки кого-либо из партнеров, касающиеся других членов команды, могут указывать на причину проблемы: этот партнер не ценит вложения своих коллег.

Коллективное обсуждение начинается с того, что один из партнеров переписывает на доску свой первый список. Переписав все, что, по своему мнению, он вкладывает в бизнес, маркером другого цвета добавляет все, что он вкладывает по мнению своих партнеров. Партнеры берут слово по очереди, пока на доске не будут перечислены все достижения первого партнера по его собственному мнению и мнению всех его коллег. Аналогичная процедура используется для второго списка: что партнеры хотят получать от своего партнерства? На выходе у каждого партнера получается два длинных списка с мыслями и представлениями всех партнеров – один, состоящий из их достижений, а второй из всего, что они хотят получить от совместной работы.

Списки трех партнеров Star Systems приведены в табл. 10.1 и 10.2. Из них хорошо видно, какого рода подробности всплывают во время выполнения данного упражнения. При оценке межличностной справедливости значение имеет не число пунктов списка, а соотношение количества и качества, а также относительная важность, которую каждый участник приписывает пунктам в списках коллег. В процессе упражнения выявляется информация, на которой можно строить содержательные диалоги о справедливости и несправедливости. Имея на руках списки, партнеры могут обсуждать вклад каждого члена команды и относительную ценность этого вклада.

Особое внимание следует уделить амбициям и степени энтузиазма, ведь справедливость зачастую оценивается по тому, насколько много и усердно люди работают (грубо говоря, их амбициям) и их установкам (энтузиазму). Во многих партнерствах стандарт по умолчанию таков: каждый партнер отдает всего себя и все, что у него есть, навсегда и при любых обстоятельствах. Даже если партнеры не могут потребовать от других членов команды равной производительности, они уверены, что разумно требовать одинаковых амбициозности и энтузиазма.

Расчет на то, что все партнеры будут всегда и при любых обстоятельствах отдавать все по максимуму, неверен. Отсутствие гибкости вызывает у многих недовольство. Во многих партнерствах, в особенности юридических фирмах, помешанных на оплачиваемых часах, у партнеров практически нет возможности урегулировать этот вопрос по-иному. Приведу пример. Один партнер из вашингтонской фирмы хотел сократить рабочие часы и компенсацию на 20 %, с тем чтобы у него оставалось больше времени на личную жизнь. Его партнеры согласились на условия, но отнеслись к этой сделке крайне негативно. Думаю, все дело в том, что многие из них мечтали уменьшить нагрузку, но не хотели пожертвовать заработной платой. По прошествии сравнительно недолгого периода времени первый партнер вновь перешел на полную нагрузку, пока не нашел фирму, где к его графику относились более терпимо. Старший партнер из другой фирмы однажды признался, что хотел бы сократить часы работы и вознаграждение, но боится, коллеги заподозрят неладное, перестанут воспринимать его серьезно, и в итоге он потеряет место.

Если партнер меньше времени проводит на работе, это может свидетельствовать об угасании амбиций или энтузиазма, однако гадать здесь не стоит. Очень важно понимать мотивы, стоящие за подобным желанием. Адвокат, который хочет неполный рабочий день, может быть предан своему делу не меньше, чем адвокат, работающий на полную ставку. Возможно, он даже в состоянии добиться бо́льших результатов, нежели человек, работающий целый день. Однако, как показывает опыт многих адвокатов, теоретические проработки любых отклонений от полной нагрузки и полной ставки даются с трудом, а уж их практическая реализация и вовсе отнимает все силы.

Партнеры смогут разработать индивидуальные соглашения, если будут руководствоваться принципом справедливости и сравнивать свой вложения со всем, что партнер надеется получить от компании. Нам часто доводилось слышать вздох облегчения, который издавали партнеры, понимая, что с каждым человеком вполне можно достичь индивидуальных договоренностей. Неловкость, напряжение и ощущение несправедливости появляются, как правило, тогда, когда партнеры пытаются загнать себя в узкие рамки одинаковости.

Благодаря подробным спискам вложений партнерам проще определить, насколько разумны их пожелания. Данное упражнение помогает сосредоточиться на реалистичных долях владения, поскольку выявляет все действующие факторы. До выполнения упражнения Бет и Сара договорились о владении 10 % акций. В ходе упражнения Бет пришла к выводу, что хотела бы увеличить свою долю владения. В результате последовавшего обсуждения каждый из миноритарных партнеров получил возможность приобрести через три года дополнительные 10 %.

Люди не всегда получают желаемое, и этот момент партнеры Star System также не оставили без внимания. Джефф хотел зарплату в размере $425 000. Но, по убеждению остальных партнеров, его опыт был несоразмерен столь значительному вознаграждению. В конечном итоге они сошлись на сумме $375 000.

В ходе выполнения упражнения неизменно разгораются жаркие дискуссии, ведь, вероятно, впервые в жизни партнеры получают ясное представление о своих ценностях и, соответственно, возможность влиять на представления о межличностной справедливости других членов команды. Партнеры не могут удовлетворять пожелания друг друга, не зная, в чем эти пожелания состоят. К примеру, один партнер в консалтинговой фирме хотела иметь больше свободного времени для написания статей в маркетинговых целях. Ее партнерам это было только на руку, поскольку больше никто не имел желания заниматься статьями. Однако надо отдать им должное, они настояли на том, чтобы время от времени готовить статьи в соавторстве, чтобы вносить свой вклад. Поскольку женщина-партнер обожала писать, повышение зарплаты не пошло бы ни в какое сравнение с огромным удовольствием, которое она получала от творчества. Помимо этого, остальные партнеры испытывали облегчение от того, что она взяла на себя обязанность по написанию статей. Партнеры в состоянии оказывать влияние и на реальность, и на восприятие партнерами факторов справедливости. Но лишь в том случае, если знают, что по-настоящему ценят их коллеги.

В процессе обсуждения пользы, приносимой каждым из партнеров, практически неизбежно кто-то из участников узнает, что остальные ценят его вклад, который, как он ранее думал, остается незамеченным. Иногда у партнеров рождаются новые идеи о дополнительном вкладе, который могут вносить члены команды.

В некоторых компаниях партнеры настолько зацикливаются на собственной значимости и желаниях, что не испытывают ни малейшего уважения к достижениям и пожеланиям других партнеров. Данное упражнение открывает им глаза на пользу, приносимую другими партнерами, возможно, впервые за многие годы. Для разнообразия им будет увлекательно и полезно переключить внимание на других людей.

Оценка справедливости. Во втором упражнении партнеры оценивают степень своей удовлетворенности компонентами межличностной справедливости и отвечают на один общий вопрос. Особенно актуально данное предложение для партнеров, уже какое-то время работающих вместе.

1. Насколько вас удовлетворяет вклад, который вы вносите в настоящее время?

2. Насколько вас удовлетворяет получаемая вами выгода?

3. Насколько вас удовлетворяет ваш вклад по сравнению с вкладом других партнеров?

4. Насколько вас удовлетворяет получаемая выгода по сравнению с выгодой других партнеров?

5. Насколько справедливым вам кажется общий расклад?

Данное упражнение также порождает бурные обсуждения. Пять коротких вопросов раскрывают самую суть справедливости. В случае неудовлетворенности ответы точно укажут на то, что партнерам необходимо изменить для исправления ситуации.

В процессе установления здорового баланса партнеры неизбежно познают простую истину: справедливость не есть равенство. Поначалу партнеры получают одинаковую зарплату, однако со временем такая одинаковость начинает казаться несправедливой. Кто-то начинает думать, что работает больше или взвалил на себя бо́льшую ответственность. Если партнеры вносят разный вклад, то равное вознаграждение – медвежья услуга. Нежелание дифференцировать вознаграждения в попытках предупредить недовольство выходит боком и порождает недовольство в тех, кто считает, что заслуживает большего, в итоге вынуждая их вкладывать меньше.

Пример из жизни. Четверо партнеров владели равными долями в бизнесе и получали одинаковое вознаграждение, однако один из них занимал должность с гораздо меньшей ответственностью, чем три остальных. Он был менее заинтересован в работе и поэтому не старался так выкладываться, как остальные. Трех остальных партнеров это категорически не устраивало. Однако четвертый партнер ни в какую не желал отступать от первоначальной договоренности, хотя и признавал ее несправедливость из-за неравных вложений. Свою позицию он отстаивал словами: «Так решили мои партнеры, так что им придется с этим смириться». Подобная недальновидная позиция в конечном счете обернулась против него. Им всегда было нелегко работать вместе, поэтому после продажи компании трое партнеров отплатили ему той же монетой и разорвали с ним всяческие отношения.

Справедливость предполагает индивидуальную оценку каждого партнера: каково справедливое вознаграждение с учетом внесенного вклада? Согласно принципу справедливости, вознаграждение каждого партнера должно напрямую зависеть от его вложений. Понятное дело, характер и объем вложений со временем меняются. Партнеры должны понимать данное упражнение как моментальный снимок. Идеального соотношения вложений и вознаграждения добиться невозможно; периодически возникает необходимость пересматривать расклад. В идеале все партнеры должны считать свое партнерство в общем и целом справедливым. В любой конкретный момент расклад может показаться не идеально соразмерным, но это не главное. Пройдет время, и соразмерность восстановится. Если в какой-то период вложения оказываются неравноценными, партнеры должны быть уверены в том, что объективное соотношение все равно установится. Иными словами, каждый партнер будет получать столько же, сколько вкладывает. В противном случае следует подумать над преобразованиями. В описанной истории четырех партнеров серьезное неравенство сохранялось на протяжении длительного времени. В ситуациях, когда один человек отказывается вступать в переговоры и идти на уступки, конец обычно не заставляет себя долго ждать. К сожалению, я неоднократно становился свидетелем подобного исхода.

Проблемы справедливости возникают, как правило, тогда, когда партнеры забывают об усилиях, достижениях и вкладе друг друга. Мы все смотрим на мир со своей колокольни, но если мы работаем с партнерами, то должны учиться видеть окружающий мир так, как видят его они. Приведенные выше упражнения открывают людям глаза на то, что ранее оставалось незамеченным. Они помогают понять, почему для успешного партнерства порой необходимо сравнивать яблоки с апельсинами. Различные типы вкладов, хоть и важны в равной степени, не могут оцениваться одинаково.

Участники боннского Оркестра Бетховена перестали уважать вклад, который каждый из них вносил в исполнение музыки. Скрипачи потребовали увеличить вознаграждение, поскольку считали, что принимают наибольшее участие в создании музыки, чем коллеги, играющие на духовых и ударных инструментах. Струнные инструменты и музыканты, которые на них играют, действительно задействованы в оркестре больше всего; скрипачи исполняют больше нот, и в этом узком смысле нагрузка распределяется непропорционально. Скрипачи предпочли оперировать только количеством нот.

Я поинтересовался у Луиса Хазы, прославленного скрипача Национального симфонического оркестра из Вашингтона, что он думает по поводу такого очевидного неравенства. По словам Хазы, скрипачи действительно играют намного больше, и их работа требует физического напряжения, однако смотреть на это нужно под разными углами. В оркестре 16 скрипачей иногда играют одновременно; тем не менее труба часто солирует. «Зрители всегда видят трубача, в то время как мое лицо остается невидимым». Мы не задумываемся о том, какую опасность для здоровья может представлять работа в оркестре – по словам Хазы, у некоторых музыкантов под воздействием децибел может ухудшиться слух.

Скрипачи из Бонна упускали из виду главную задачу оркестра – создание музыки, для чего требуется участие и усилия всех музыкантов. Рассматривать ее как набор нот, исполняемых отдельными людьми, думает Хаза, по меньшей мере смешно: «Считать количество нот, сыгранных той или иной группой инструментов, – это все равно что как заявлять, что на картинах Пикассо красный цвет важнее голубого. Самое сложное – и самое честное – уважать вклад каждого музыканта».

Для эпизода под названием «Задняя стенка лифта» Алан Фант, создатель и продюсер развлекательной передачи «Скрытая камера», спрятал камеру в лифте. Вместе с ничего не подозревающей жертвой в лифт заходили подставные лица. В кабине актеры, вместо того чтобы развернуться к дверям, продолжали стоять лицом к человеку и к задней стенке. Возникала неловкая ситуация. Рано или поздно в полном смущении человек медленно и нерешительно начинал поворачиваться кругом, пока не оказывался спиной к актеру и лицом к задней стене. Фант по своему обыкновению повторял этот розыгрыш много раз – все с тем же забавным результатом.

Люди часто доносят до окружающих свои ожидания, не произнося при этом ни единого слова. Как наглядно и с чувством юмора доказал Фант, ожидания в буквальном смысле вынуждают людей менять свою позицию. Люди делают то, о чем никогда бы и не помыслили, и все из-за ожиданий.

Ожидания по определению – это то, на что люди рассчитывают и что с уверенностью предполагают. И зачастую они рассчитывают на что-то положительное и приятное. Мы учимся формировать ожидания с раннего детства и уже никогда от них не избавляемся. Благодаря ожиданиям мы знаем – или думаем, что знаем, – что произойдет дальше, и это придает нам уверенности.

От степени нашего уважения и восхищения другими людьми зависит степень влияния на нас их ожиданий. Психолог Роберт Розенталь вместе с коллегами продемонстрировал, как в школьных классах, больницах, залах суда и на рабочих местах проявляется феномен под названием «межличностные ожидания». Независимо от того, как у людей формируются ожидания по отношению к другим, эти ожидания все равно находят выражение, и реципиенты стараются их оправдывать. Ученики лучше учатся, пациенты быстрее выздоравливают, сотрудники больше успевают. Название «эффект Пигмалиона» данный эффект получил по имени мифического кипрского царя, влюбившегося в статую женщины. Он так страстно желал, чтобы статуя ожила, что Афродита исполнила его желание и превратила ее в живую женщину. Говоря научным языком, ожидания одного человека по отношению к поведению другого человека проявляются как самоисполняющееся пророчество.

Но ожидания могут довести нас до беды. Несколько лет назад мне позвонила пребывавшая в панике женщина. По ее словам, они с мужем узнали, что их сын пребывает в полной уверенности, что унаследует их компанию. Хотя она всегда на это надеялась, но теперь его ожидания ее пугали. Вот она сила ожиданий, подумал я: сначала она чего-то ждет от него, а потом он от нее.

В партнерских отношениях ожидания играют важную роль; они как гарантия определенных событий. Когда эти события происходят, формируется круг положительной обратной связи. На людей, которые держат свои обещания, можно положиться, и это укрепляет доверие между партнерами. Но если люди формируют в других некие ожидания относительно самих себя, их нужно оправдать, ведь никто не любит разочаровываться. Не соответствовать ожиданиям партнера – значит предать доверие: это порождает цинизм и отвращает людей от самой идеи партнерства. Неудивительно, что многие люди отказываются заводить партнеров именно из-за «неоправданных ожиданий». Таковы результаты опроса, проведенного журналом Inс. несколько лет назад.

Неоправданные ожидания можно объяснить двумя основными причинами. Во-первых, люди обещают больше, чем в состоянии выполнить, а во-вторых, не все говорят об ожиданиях в открытую. Вторая проблема гораздо более серьезная. Огромное количество партнеров печально подтверждают: «Мы никогда не обсуждали свои ожидания друг от друга». Находятся партнеры, по мнению которых все ожидания были детально проговорены, но, когда начинаешь выяснять подробности, оказывается, что они лишь вскользь обменялись парой слов.

Большинство людей формирует свои ожидания от других без всяких на то оснований, не особенно задумываясь. Хотя человек никогда не утверждал, что будет делать то-то и то-то, окружающие улавливают некий сигнал или намек. И для формирования ожидания их вполне достаточно. Возможно, они даже не отдают себе в этом отчет. Стейси, слыша, к примеру, как ее будущий партнер Майк говорит, что такого энергичного человека, как он, еще надо поискать, предполагает, что Майк будет вкалывать шестьдесят часов в неделю. Понятное, но опасное предположение. Многие люди формируют ожидания от других, наблюдая за их поведением, но и такой способ нельзя считать надежным. Если Грета с готовностью вложила дополнительные $50 000 в оборотный фонд, то Мэри может рассчитывать, что та раскошелится еще, если понадобится. Не обсудив этот вопрос, она не узнает, так ли это на самом деле. Может быть, Грета вложила деньги, дав себе слово, что больше не рискнет ни единым центом. Интересно отметить: чем больше партнеры похожи, или думают, что похожи, тем чаще у них возникают невысказанные ожидания. Когда люди думают, что имеют одинаковое с партнерами образование, характер и стремление к успеху, они склонны верить в то, что партнеры будут вести себя так же, как и они сами.

Партнерам рекомендуется вытащить из-под спуда и во всех подробностях обговорить свои ожидания. В ходе содержательных и глубоких бесед вскрываются ожидания, о которых люди могут даже не подозревать. Но еще полезнее провести беседу, затрагивающую определенные ожидания. Такие разговоры защищают партнеров от разрушительной силы неоправданных ожиданий. В данном разделе Партнерского соглашения потенциальные партнеры выполняют упражнения, в ходе которых выявляют ожидания относительно партнерства, как свои собственные, так и своих партнеров. Успешно справившись с этими заданиями, они получают возможность установить гармоничные отношения, которыми мало кто из партнеров может похвастаться.

Ожидания партнеров друг от друга

С помощью предложенных упражнений партнеры проясняют свои ожидания друг от друга, а также избавляются от иллюзорных невысказанных предположений. Упражнения помогают обнаружить подсознательные ожидания, выделить из них реалистичные, письменно зафиксировать результаты. Упражнения предполагают как индивидуальную, так и групповую работу. Первый шаг – перечисление собственных ожиданий в трех категориях:

1. Мои ожидания относительно меня самого.

2. Возможные ожидания партнеров относительно меня.

3. Мои ожидания относительно каждого из моих партнеров.

Участникам рекомендуется составлять максимально полные списки, думать и в целом, и конкретно. Когда группа собралась вместе, один из партнеров переписывает на доску собственные ожидания и возможные ожидания его партнеров относительно его самого. Затем партнеры делятся с ним своими истинными ожиданиями. После того как на доске появятся все ожидания каждого из партнеров, они сообща обсуждают, каким ожиданиям они хотят или постараются соответствовать, а какие не считают приемлемыми.

Для наглядности в табл. 11.1 перечислены ожидания Джеффа Дэвиса из Star Systems. (Списки Сары и Бет вынесены в приложение.) Список Джеффа, включавший его ожидания относительно самого себя, породил важную дискуссию о его представлении собственного будущего, а именно: своей роли президента, генерального директора и человека, принимающего ответственные решения. Детальное изложение Сарой и Бет своих ожиданий от Джеффа привело к новым обсуждениям, затронувшим их нежелание оставаться на вторых ролях. В результате этих обсуждений Джефф согласился предпринять определенные шаги, с тем чтобы сотрудники воспринимали Сару и Бет как полноправных партнеров.

Таблица 11.1. Ожидания партнеров

Благодаря данному упражнению будущие партнеры получают возможность открыто выразить свое несогласие с чужими ожиданиями. Джефф, например, не пожелал согласиться с тем, что не должен брать на себя слишком много. (Перед данным утверждением стоит вопросительный знак.) По его мнению, он всегда брал на себя гораздо больше остальных людей, включая Бет, и считал это правильным. Джефф не собирался меняться, к тому же он был уверен, что работает лучше всего, когда загружен по самую макушку.

Для того чтобы упражнение выявило нереалистичные ожидания потенциальных партнеров, каждый из них должен предельно четко и ясно сформулировать, что он ждет от каждого партнера и самого себя. Если ограничиться поверхностным или слишком общим утверждением – например, он ожидает только усердной работы и честности, – от упражнения не будет никакого проку. Бесполезным оно окажется и в том случае, если кто-то из партнеров будет предъявлять ко всем остальным одинаковые требования. Каждый партнер обладает уникальными сильными сторонами. Если эти различия не будут учитываться, партнеры не станут выкладываться в полную силу.

Некоторым людям тяжело или страшно откровенно выражать свои ожидания из-за соотношения сил. Им гораздо проще сформулировать ожидания от человека ниже по положению, скажем, от секретаря. «Вы должны садиться за стол за пять минут до открытия офиса, отвечать на звонки так-то и так-то». Приказы и требования легко спускаются вниз по корпоративной лестнице, но редко поднимаются вверх или распространяются среди людей, занимающих одинаковую ступень. Иногда партнерам неловко открыто выражать свои ожидания друг от друга. Если иерархическое положение в партнерстве мешает кому-то высказаться, это следует обсудить и понять.

Откровенные беседы могут принести пользу и давним партнерам, у которых скопились многочисленные нереализованные к взаимному удовлетворению ожидания. Два партнера, Джанет и Кэрол, не ладившие уже несколько лет, работали над соглашением в попытках разрешить свои проблемы. По признанию Джанет, самой недовольной, она всегда считала, что Кэрол хотела бы и дальше работать вместе, потому что без нее будет чувствовать себя ужасно одинокой. К своему большому удивлению, Джанет узнала, что Кэрол не имела ничего против расставания и даже постоянно задавалась вопросом, почему ее партнер не уходила, несмотря на очевидную смену интересов.

В процессе обмена ожиданиями нередко оказывается, что представления партнеров об ожиданиях друг друга не более чем фантазии. Реальность все расставляет по местам. Они узнают о чужих ожиданиях по отношению к себе, о которых даже не подозревали и которые по этой причине их разочаровали. Иногда люди намеренно или ненамеренно поощряют чужие нереалистичные ожидания по отношению к себе. Крайне важно вытащить все эти ожидания на поверхность, с тем чтобы они не провоцировали необъяснимые разногласия.

Предлагая данное упражнение существующим партнерам, мы с коллегами просим их выполнить еще одну его часть: оценить по пятибалльной шкале степень удовлетворения ожиданий каждого из партнеров. Упражнение подталкивает партнеров к конструктивному обсуждению качества работы, аспектов, вызвавших разочарование, и способов решить проблемы, которые еще не обсуждались.

Ожидания партнеров как команды

Проанализировав индивидуальные ожидания друг от друга, партнеры раскрывают ожидания по отношению к себе как к команде. Вначале они самостоятельно составляют перечень ожиданий от своей группы: что они ждут от каждого партнера, исходя из его партнерского статуса, и что они ждут от команды в целом. Участникам предлагается проанализировать ожидания, существовавшие в предыдущих партнерствах, и подумать, помогали они группе или, наоборот, мешали. Собравшись вместе, они поочередно делятся своими ожиданиями с коллегами.

У одних людей набирается много ожиданий, у других – всего несколько. Одни предъявляют довольно высокие требования к функционированию команды и ее будущим достижениям; у других же требования гораздо скромнее. Как только им предоставляется возможность разглядеть сходства и различия, они сразу переходят к переговорам, поскольку понимают: от этих обсуждений зависит их будущее. Высокие и невысокие ожидания заметно различаются. Высокие ожидания стимулируют активную деятельность и усердный труд, однако завышенные требования могут вылиться в разочарованность и цинизм. Аналогично из-за слишком низких ожиданий партнеры могут работать вполсилы.

Отвлеченно говорить о том, как проявятся эти различия, не имеет смысла. Ответ на этот вопрос каждая команда партнеров должна искать самостоятельно. Партнеры сознательно контролируют свои ожидания и совместно обсуждают будущее своей команды.

Достигнув консенсуса по перечню приемлемых ожиданий, партнеры разрабатывают стандарты качества работы. Отклоненные ожидания больше ни к кому не предъявляются. Ясность дает дополнительное преимущество: она не позволяет партнерам впасть в оппортунизм и добиваться выгоды за счет других партнеров.

Партнеры магазина розничной торговли были удивлены низкими ожиданиями своей потенциальной коллеги относительно партнерства. Она поведала им о предыдущем партнерстве, закончившемся полной катастрофой, и рассказала о некоторых финансовых ловушках, связанных с компенсацией и комиссионными, о которых те даже не подозревали и которые никогда не всплывали во время прошлых обсуждений этого вопроса. В конечном счете партнеры пересмотрели свои договоренности по распределению комиссионного вознаграждения. Обсуждая, как соразмерять свои ожидания, партнеры зачастую представляют себе шаги для реализации ожиданий. Серьезно отнесясь к беспокойству и учтя прошлый опыт нового партнера, команда убедила ее в том, что в состоянии добиться больших высот.

Партнеры из Star Systems сформулировали следующие общие ожидания.

Наши ожидания от нас самих как владельцев

• Мы будем работать как команда, ничего друг от друга не утаивая и в случае необходимости сообща принимая решения.

• Мы будем прилагать все усилия, чтобы укреплять доверие между нами, и не закрывать глаза на обстоятельства или поступки, которые могут его разрушить.

• Мы не станем сговариваться двое против одного, а будем откровенно все обсуждать.

• Мы будем вести себя осмотрительно и не станем обсуждать наши внутренние дела ни с сотрудниками, ни с членами семьи, ни с другими посторонними лицами.

• Раз в квартал мы будем устраивать встречу с высшим руководством с целью критического анализа и улучшения взаимодействия между отделами.

• Раз в год мы будем проводить выездное собрание для пересмотра соглашения. Первый день мы посвятим анализу нашей совместной работы, а второй – анализу функционирования компании.

• Мы не станем афишировать наше владение компанией.

• Мы будем ценить всех сотрудников и не станем играть в любимчиков.

• Наши взаимоотношения всегда будут важнее всего остального – включая деньги.

• Мы не допустим, чтобы партнер узнал о кризисе в нашей сфере ответственности от посторонних людей; мы всегда будем сразу сообщать друг другу о серьезных проблемах.

• Мы будем терпеливы друг к другу.

• Никто из нас не сделает ничего, что могло бы подорвать доверие к другим партнерам, и если мы начнем в чем-то сомневаться, то просто поговорим об этом.

В процессе обмена ожиданиями партнеры могут затронуть множество других вопросов, включая, например, степень усердия, которую они ждут друг от друга, продолжительность отпуска, использование корпоративной собственности, льготы, общение с сотрудниками и доступ к информации. Я помогал многим небольшим частным клиникам в поиске и введении нового партнера в команду, и мне редко доводилось видеть людей, не выдвигавших специфических требований. Например, сколько времени и сил партнер должен уделять на установление и поддержание социальных контактов как с коллегами-профессионалами, так и с общиной в целом.

Многие владельцы компаний твердо убеждены в необходимости озвучить требования и цели, связанные с качеством работы топ-менеджеров. Но при этом они почему-то забывают предъявить аналогичные требования к самим себе. Как говорится, что хорошо для гусыни, подойдет и гусаку. Больше шансов на успех у тех партнеров, у кого ожидания относительно каждого члена команды совпадают. И, как следствие, компании партнеров, тщательно продумавших совместную работу, более успешны, нежели компании, где партнеры не удосужились позаботиться об этом. В своей книге «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams) Йон Катценбах и Дуглас Смит подтверждают, что все команды добиваются больше успеха при наличии четко сформулированных целей работы. То же самое относится и к командам совладельцев.

Любая группа партнеров, которой удалось разложить по полочкам все свои ожидания, получает четкое и ясное представление о том, что значит для них партнерство. Они поддерживают друг друга в личных и общих ожиданиях и чаще добиваются успеха как группа.

Насколько близкие отношения партнеры хотят установить?

Важный для партнеров вопрос – насколько близкие отношения у них должны сложиться. Разброс вариантов огромен. С одной стороны, есть партнеры, которые предоставляют друг другу такую широкую свободу действий, что остается только удивляться, как им удается добиваться такого успеха. Помню, в детстве я слышал от отца историю о том, как он вместе с четырьмя братьями моей матери работал в строительной компании в Висконсине. Однажды зимой один из дядей вместе с женой на месяц уехал путешествовать по Африке, и никто из партнеров даже не заметил его отсутствия. Тогда мне казалось, это история о том, как хорошо у них все было налажено: президент компании уехал на месяц без ведома партнеров, и при этом не произошло никакой катастрофы. Надо отметить, дела у них и правда шли неплохо. Теперь же я подозреваю, что в рассказе умалчивались кое-какие детали. По крайней мере один из партнеров должен был знать об отсутствии президента, даже в период затишья. Я рассматриваю эту историю как иллюстрацию независимости партнеров, возможной благодаря тому, что они управляли различными подразделениями.

С другой стороны, есть партнеры, полностью смешивающие бизнес и личную жизнь. К этой категории относятся женатые пары и некоторые партнеры, не являющиеся родственниками. Обычно таким партнерам свойственны высокие ожидания по отношению к команде; они включают доверие, открытость и взаимодействие. В начале 1980-х годов Дэйв Броуч и Боб Собер выкупили доли четырех своих партнеров по архитектурной фирме, развалившейся под тяжестью обвинений в несправедливости. В процессе реорганизации фирмы они кардинально изменили структуру владения и компенсаций. Однако они прекрасно понимали, что одной реорганизацией преобразования ограничиваться не могут. В 1989 году в состав владельцев вошел Боб Уоркман. Вместе они создали BSW Group и принялись раздумывать над дальнейшими переменами.

«Мы пришли к следующим выводам: качество наших деловых решений зависит от индивидуальных решений, которые мы принимаем в личной жизни, и то, как мы ведем свои личные и семейные дела, влияет на наши возможности как партнеров», – объяснил Уоркман. «Почему неприятности в личной жизни одного из нас должны становиться головной болью всех остальных партнеров, сотрудников и клиентов?» Они хотели быть уверенными в том, что если бизнесу вдруг понадобится $1 млн, «то на следующей же день каждый из нас принесет чек, покрывающий третью часть».

Партнеры приняли решение пересмотреть свои ожидания от партнерства. После напряженного самоанализа они пришли к следующим выводам.

1. Они хотели честных отношений в вопросах бизнеса, личных и семейных финансов.

2. Помимо реализации общих финансовых целей в бизнесе, каждый должен стремиться к личной финансовой независимости.

3. Цель не будет считаться реализованной, пока ее не достигнут все партнеры.

4. В личной жизни для сохранения прозрачности они будут следовать одинаковым финансовым планам и пользоваться услугами одних и тех же финансовых консультантов. К этим же консультантам они будут обращаться и как партнеры.

5. Консультанты будут раскрывать информацию касательно финансового, налогового и имущественного планирования каждого из партнеров.

6. Они не станут принимать решений, которые могут обременить другого партнера или его семью.

7. Их супруги всегда будут осведомлены обо всех договоренностях, становясь таким образом псевдопартнерами. Если с кем-либо из партнеров что-то случится, его супруге в меньшей степени потребуются услуги адвоката для защиты ее прав.

Уоркман дал объяснения по поводу последнего пункта: «Это решение было принято с целью защитить компанию от последующего вмешательства супруги или адвоката, а также с целью защитить супругу и ее имущество». По признанию самого Уоркмана, подобная степень взаимной открытости далась тяжело, ведь им пришлось побороть убежденность в том, что «некоторые сведения должны оставаться личной тайной». «Чем больше мы раскрывались, тем отчетливее обнаруживались допущенные нами одинаковые ошибки. Но что гораздо важнее, наши желания и устремления во многом совпадали». Они перебороли внутреннее сопротивление и с тех пор ни разу об этом не пожалели. По словам Уоркмана, «эти соглашения послужили прочным фундаментом нашего партнерства». Прояснение ожиданий от партнерства и установление такой степени близости деловых отношений помогло «нам стать „партнерами“ на всю оставшуюся жизнь, – признался Уоркман. – Наши договоренности нерушимы и вечны».

Будьте осторожны со своими ожиданиями

Как я уже говорил, люди действуют в соответствии с ожиданиями своих партнеров. Если они верят в то, что партнеры будут жульничать, партнеры, вероятнее всего, будут жульничать. Если они боятся, что партнеры не справятся с обязанностями, так и случится. Мы выступали посредниками в огромном количестве споров, когда один из партнеров жаловался на низкое качество работы другого. Вне всякого сомнения, многие партнеры действительно не отвечают требованиям, но во многих случаях низкие показатели можно объяснить низкими ожиданиями от этого партнера. В ходе одного посреднического сеанса партнер с «низкими показателями» вдруг взорвалась и заявила своей коллеге, управлявшей компанией: «Теперь я точно знаю, что надо делать. Либо я выкупаю твою долю, либо ты мою». В конечном счете она выкупила компанию и успешно управляет ей последние девять лет. На этом разговор о низких показателях я заканчиваю.

Мы склонны полагать, что наши ожидания есть отражение сущности другого человека, но ведь рождаются ожидания у нас. В значительной степени мы за них отвечаем. Если мы не будем отмахиваться от важности межличностных ожиданий, то осознаем необходимость превращения нейтральных и негативных ожиданий в позитивные. Культивируя в себе позитивные ожидания от партнеров, мы повышаем шансы на позитивные результаты. Позитивные ожидания – половина успеха. Но чувства эти должны быть искренними, не вымученными, не притянутыми за уши. Партнеру, который использует позитивные ожидания для манипуляции своими коллегами, они обязательно аукнутся. Изменить привычное мышление нелегко, но вам придется взять этот труд на себя, с тем чтобы сформировать позитивные ожидания от своих партнеров. Справитесь с этой задачей – и впереди вас будут ожидать грандиозные перемены.

«Размышлять о немыслимом» – такой совет Херберт Кан из Rand Corporation дает бизнесменам. Несколько лет назад, когда Брайану Миллеру, совладельцу маркетинговой фирмы Miller White, что в городе Терра-Хот, штат Индиана, поставили диагноз «лейкемия», он на собственном опыте убедился в важности сценарного планирования. Семь месяцев он сражался с болезнью, в то время как его партнер, Уильям Уайт, пытался удержать на плаву их фирму. «Моя болезнь показала, сколько различных ситуаций мы не только не продумали, но даже не учли».

Приведу другой пример. Два врача, открывшие общую практику, столкнулись с финансовыми и эмоциональными затруднениями уже через год совместной работы. Они договорились закрыть практику, но никак не могли разойтись. В подписанном партнерами соглашении акционеров, как объяснила одна из них, «учитывалось множество непредвиденных обстоятельств, за исключением тех, с которыми им пришлось иметь дело, – отсутствие прибыли». Соглашение, по ее словам, «описывало стратегии выхода, но в нем ни разу не упоминалась возможность закрытия практики без прибыли».

Если бы, вступая в партнерство, они продумали возможные сценарии, может быть, им удалось бы предвидеть сложившиеся ситуации и было бы проще найти из них достойный выход. С целью снижения риска, неизбежного при совместном владении, всем партнерам рекомендуется выполнять специальные упражнения по сценарному планированию. Остальные разделы соглашения помогают будущим партнерам подготовиться к десяткам ситуаций, через которые проходили многие другие партнеры; сценарное планирование дает им возможность подготовиться к непредсказуемому. С его помощью партнеры прорабатывают потенциальные проблемы, упущенные в других разделах.

Преимущества сценарного планирования

Сценарии – это истории, которые помогают людям предвидеть возможное будущее. Предвосхищение вероятных событий побуждает людей менять планы, принимая предупредительные меры. Продумывая правила действий в различных обстоятельствах, партнеры «репетируют» свое поведение. В случае возникновения нестандартной ситуации, даже если она не относится к предусмотренным сценариям, партнеры принимают более здравые и разумные решения, потому что она не застала их врасплох. Благодаря сценарному планированию партнеры могут распознавать нетипичные ситуации уже на ранних этапах, пока они не усложнились или не вышли из-под контроля. Регулярное моделирование, обсуждение и анализ различных ситуаций и продумывание способов их разрешения позволяют партнерам достичь взаимопонимания.

Самый большой плюс сценарного планирования в том, что группе людей значительно проще прийти к согласию относительно поведения в критической ситуации, если она является чисто гипотетической. Другими словами, если она еще не воплотилась в реальности. При заблаговременном анализе невозможно предсказать, по кому придется удар. Но когда разражается настоящий кризис, эмоции затуманивают рассудок, личные предпочтения искажают здравые рассуждения, и людям не всегда удается действовать заодно. Намного напряженнее переговоры проходят у тех партнеров, кто не удосужился обдумать ту или иную ситуацию заранее.

Приведу пример. Несколько лет назад нам позвонил расстроенный владелец небольшой сети магазинов одежды. Он хотел взять на работу свою дочь, но его партнер категорически воспротивился этой идее, заявив, что кумовство только все портит. По словам отца, он понимал беспокойство своего партнера, но такой резкий отказ его обидел. Если бы дети партнера проявили интерес к бизнесу, то он не стал бы сильно противиться. Прав ли он был насчет своего партнера? Кто знает. Их случай служит подтверждением того, насколько проще им было бы договориться, обсуди они подобную вероятность десятью годами ранее, до открытия первого магазина. В условиях кризиса заранее продуманные правила поведения помогают действовать спокойнее, рациональнее и согласованнее.

Подозреваю, что большинство партнеров никогда не утруждали себя сценарным планированием, равно как и большинство компаний, независимо от размера. Летом 1999 года, когда в Европе несколько десятков человек отравились напитком Coca-Cola, компания пережила один из самых бурных общественных скандалов за всю историю корпоративной Америки. Представителя Coca-Cola цитировали многие газеты: «Такого кризиса мы не предполагали даже в самых худших сценариях». Этот случай – один из самых ярких примеров неумения предвидеть нестандартные ситуации. Все партнеры, члены совета директоров и руководители оказались бы в более выигрышном положении, если бы озаботились продумыванием обстоятельств, которые могут возникнуть в будущем.

Сценарии

Сценарий – это краткое описание возможного, но не обязательного будущего. Самые полезные сценарии учитывают широкий разброс вероятностей. При составлении сценариев требуется некоторая доля терпимости к неопределенности. Если люди не в состоянии абстрагироваться от настоящей действительности, им будет нелегко спрогнозировать варианты развития событий. В контексте подготовки к непредсказуемому от сценариев, при составлении которых люди отталкиваются только от того, что им известно о нынешних обстоятельствах, проку немного.

Сценарное планирование имеет множество решений, большинство из которых восходит к исследованиям Герберта Кана, проводившимся в 1960-х годах. Поскольку эти решения служат разным целям, они делают упор на разных моментах. Мы разработали подход, предназначенный для команды партнеров, которые планируют общее будущее и сообща отвечают за управление и судьбу компании. И хотя вся Партнерское соглашение построено на планировании, сценарное планирование нацелено непосредственно на те будущие события, к которым редко готовятся и на которые мы практически не можем повлиять – по крайней мере при отсутствии предварительной подготовки. Его предметом также являются ситуации, которые не были учтены в предыдущих разделах соглашения. Потенциальные партнеры по желанию могут либо включить правила поведения в предыдущий раздел, либо оставить их в этом.

Этапы сценарного планирования

Этап 1. Первый этап разработки правил поведения в непредвиденных ситуациях – прогнозирование нестандартных обстоятельств. Каждое партнерство уникально, и многие трудности, с которыми сталкиваются партнеры, также уникальны. На первом этапе будущие партнеры самостоятельно составляют перечень всех возможных ситуаций, которые могут пошатнуть стабильность компании или испортить отношения между партнерами. Сюда можно отнести следующие ситуации.

• Один из партнеров настойчиво предлагает нанять сотрудника, к которому другой партнер испытывает неприязнь.

• Одного из партнеров обвиняют в сексуальных домогательствах.

• Один из партнеров требует, чтобы компания закупала материалы у компании ее супруга.

• Компания неожиданно получает от конкурента предложение о покупке.

• Компания осталась без денег.

• Два крупных акционера планируют выйти из состава акционеров и вывести свою долю.

• Затяжные личные или семейные неприятности одного из партнеров мешают ему полноценно выполнять свои обязанности.

• Два партнера сговариваются и сообща выступают против третьего партнера.

• Три ключевых сотрудника переходят к конкуренту.

• Партнеры расходятся во мнении относительно выкупа сотрудниками акций компании.

• Один из партнеров решительно настаивает на выпуске акций в свободную продажу.

• Один из партнеров повторно берет на работу племянницу, хотя в первый раз та плохо справлялась с обязанностями.

• Компания пострадала от серьезного экономического кризиса.

• Один из партнеров внезапно утрачивает интерес к бизнесу.

• Один из партнеров пойман на расхищении средств компании.

Факторы, угрожающие стабильности партнерства, могут быть связаны с самими партнерами; их семьей; другими людьми, задействованными в бизнесе; экономическими, рыночными, технологическими или социальными особенностями. При разработке сценариев следует учитывать все указанные факторы.

Партнерам рекомендуется прогнозировать и положительные сценарии. Успех порой губительно сказывается на партнерских отношениях, тем не менее люди редко задумываются о том, что будут делать в случае оглушительного успеха. Один клиент BMC рассказывал: «Все изменилось, как только у нас появились деньги. Раньше никто не думал, что прибыль может превратиться в проблему, но большие деньги многое изменили». Джофф Уильямс, журналист из журнала Entrepreneur, отмечал: «Хотя успех иногда приходит быстро и легко, справиться с ним бывает непросто. Если вести себя неправильно, успех может подавить, подчинить и унизить тебя». Стремясь удовлетворить ажиотажный спрос на свои товары или услуги, многие предприниматели слишком быстро расширялись, влезали в долги и в конечном счете прогорали. Предвидя подобные перспективы и учитывая их при составлении перечня сценариев, партнеры могут предотвратить катастрофу.

Этап 2. Группа объединяет все списки в один общий и дополняет его, используя метод «мозгового штурма». Другими словами, никто не критикует и не вычеркивает сценарии, предложенные другими. Все партнеры поясняют свои и пытаются вникнуть в чужие сценарии. После этого группа сообща придумывает дополнительные сценарии. Совместно партнеры в состоянии выработать широкий диапазон гипотетических ситуаций. Первый и второй этапы очень важны для разработки качественных сценариев. Если их пропустить, от остальной части упражнения пользы уже не будет.

Этап 3. На этом этапе группа поручает одному человеку или нескольким людям сформулировать правила поведения в возможных ситуациях. Группа из четырех партнеров, к примеру, может разделить все сценарии на четыре категории. Каждый из них отвечает за отдельную категорию и прорабатывает имеющиеся в ней сценарии. Одни предпочитают работать в небольших группах, другие обсуждают сценарии коллективно.

Этап 4. Как бы партнеры ни организовали свою работу, четвертый этап предусматривает разработку и согласование правил поведения на случай возникновения любой внештатной ситуации. Группа партнеров сама решает, насколько подробно должны быть прописаны эти правила. Оптимальный вариант – правила для каждого конкретного сценария должны составляться таким образом, чтобы партнеры четко понимали, как в случае его реализации следует действовать им и их коллегам.

Хотя никто не в состоянии предугадать, когда и как грянет кризис, партнеры в определенной степени отвечают за свое поведение. Правила должны описывать, как партнерам следует взаимодействовать друг с другом, а также что нужно делать каждому конкретному человеку.

Разработка правил – задача не из простых. На первый взгляд может показаться, что с некоторыми вопросами разобраться не составляет труда. Например, что делать с нечистым на руку партнером. Но в действительности это не так. Если в воровстве уличен сотрудник, наказание придумать несложно (уволить сотрудника или отправить жалобу в соответствующие органы), но в случае с партнерами дело обстоит гораздо сложнее. Необходимо понимать, что правила просто указывают направление, спасая от неожиданности и неопределенности. Они должны не навязывать конкретные шаги, но очерчивать общий подход.

Сценарное планирование не предписывает, как партнеры должны разрешать ту или иную ситуацию, если таковая возникнет. Скорее, оно предлагает отправные точки для урегулирования проблем, если те когда-либо возникнут. Сценарное планирование – это исходный пункт; оно задает направление. Через месяц или год после составления соглашения партнеры могут выбрать иную стратегию. По большому счету, правила корректируются каждый раз, когда вносятся изменения в соглашение. При этом партнеры, разумеется, имеют право действовать иначе при осуществлении сценария. Но если партнеры не смогут договориться в момент кризиса, они по крайней мере смогут опереться на четкие указания.

Многие партнеры отмечают, что по-настоящему узнали своих партнеров только в первый кризис, увидев, какие именно решения те принимают в трудных обстоятельствах. Однако к тому моменту может быть слишком поздно. Люди обычно уверены, что знают окружающих намного лучше, чем есть на самом деле. В этом и состоит дополнительное преимущество сценарного планирования – партнеры заблаговременно узнают друг друга. Сценарное планирование помогает людям составить представление об умении партнеров принимать решения, не оказываясь при этом под давлением реального кризиса. Затратив время и усилия на подготовку к неожиданностям, партнеры снижают риск, действуя заблаговременно, уверенно и превентивно, а не с опозданием и суматошно.

Если одной из главных целей Партнерского соглашения является предотвращение конфликтов, зачем тогда включать раздел об их разрешении? Выглядит так, словно я пытаюсь себя обезопасить. На самом деле, как я уже писал в главе 12, крайне важно планировать даже маловероятные события. В частности потому, что сам процесс планирования стимулирует людей предпринимать конкретные шаги для уменьшения вероятности этих событий. Партнерам следует продумать различные методы разрешения конфликтов и разработать четкие стратегии на случай возникновения конфликтной ситуации.

Пути, ведущие к конфликту, и пути выхода из него

К конфликтам совладельцев ведет множество дорог, но пути выхода из них можно пересчитать по пальцам. Два равноправных партнера могут зайти в тупик, принимая серьезное решение, а десять партнеров разойтись во мнениях относительно качества работы одного из них. В чем бы ни заключалась проблема, партнерам нужно искать эффективный путь выхода из тупика, потому что отношения, вышедшие за рамки здоровых, редко когда в эти рамки снова возвращаются. Испорченные отношения могут внезапно наладиться сами по себе, но в большинстве случаев они неизменно ухудшаются.

Что бы ни привело партнеров к конфликту, путь выхода из него определяет не только конечный результат, но и вовлеченных лиц, процесс перехода от конфликта к перемирию и продолжительность этого перехода. Посредничество – процесс, нацеленный на сотрудничество, – зачастую является оптимальным вариантом для партнеров по бизнесу и профессии.

Методы разрешения конфликтов варьируются от переговоров до судебных процессов. Методы, расположенные на диаграмме слева (рис. 13.1), отличаются высочайшей степенью самостоятельности всех вовлеченных лиц. Сторонние участники оказывают большее влияние, если партнеры прибегают к методам, расположенным на диаграмме справа; крайнее их проявление – полная зависимость конечного результата от судьи или арбитра.

Переговоры. Переговоры, если они успешны, несомненно, самый простой способ разрешения противоречий. Они позволяют обсудить проблему, обменяться мнениями и достичь компромисса. Партнеры прибегают к данному методу регулярно и должны использовать его в случае возникновения разногласий.

Фасилитация. Если партнеры не в состоянии самостоятельно уладить разногласия, они могут обратиться за помощью к фасилитатору. Уже само присутствие профессионального фасилитатора во многих случаях творит чудеса, поскольку он превращает частный диалог в диалог более публичный, что заставляет многих людей вести себя адекватнее. Содействовать конструктивной беседе может любой объективный человек. Чем авторитетнее фасилитатор в глазах партнеров, тем эффективнее его участие.

Фасилитаторы внимательно следят за развитием дискуссии и высказывают свои замечания, улучшая тем самым процесс взаимодействия сторон: партнеры не только передают, но и получают информацию. Фасилитаторы обычно не вмешиваются в содержание дискуссии, чтобы не утратить нить разговора или не казаться пристрастными. Нейтральная позиция составляет самую суть и фасилитации, и посредничества. Следует отметить, нейтральность не является обязательным условием других методов разрешения конфликтов, включая консультирование и советы специалистов.

Посредничество. Посредники, как и фасилитаторы, должны восприниматься сторонами как нейтральные участники процесса. Основное различие между двумя подходами состоит в том, что посредникам приходится полностью углубляться в предмет спора. Это существенное отличие в случае конфликтов между деловыми партнерами. В интересах специалистов по урегулированию споров помочь партнерам разобраться во всех деловых, юридических, финансовых и психологических нюансах конфликта. Поскольку посредничество широко распространено как наиболее целесообразный метод разрешения конфликтов, требующий участия третьей стороны, я подробнее остановлюсь на нем далее в этой главе.

Консультирование. На помощь партнерам, чьи отношения разладились, нередко призываются психологи. Их роль, хоть и важная для некоторых партнеров, имеет более узкое определение, чем может показаться на первый взгляд. Психологи, работающие с предпринимателями, изучают, как правило, групповую динамику и динамику индивидов. Они располагаются в середине диаграммы, представленной рис. 13.1, потому что их приглашают поделиться своими знаниями, относительно партнерских межличностных проблем и высказать свои мнения таким образом, чтобы партнеры поняли, что следует изменить. В подобном статусе они редко воспринимаются участвующими сторонами как беспристрастные и объективные. И хотя они не вправе диктовать какие-либо решения, от них ожидается оценка ситуации и четкие рекомендации по поводу наиболее эффективного способа урегулирования межличностных конфликтов.

Разрешение межличностных партнерских проблем не представляется возможным без анализа вопросов, связанных с бизнесом, например владения и менеджмента, поскольку такие вопросы могут повлечь за собой определенные проблемы. Даже в тех случаях, когда удается разрешить межличностные проблемы, этого бывает недостаточно для устранения разлада в деловых отношениях. Экспертам, выступающим в качестве психологов, нелегко «переключать передачи» и работать со сложными и зачастую узкоспециализированными деловыми аспектами. Для этого специалисту в одной области (психологу) приходится становиться специалистом в другой (бизнес-консультантом). Гораздо сложнее из любого специалиста становиться посредником, потому что клиенты от экспертов ожидают одного, а от посредников совершенно другого. Они рассчитывают, что специалисты-консультанты порекомендуют методы разрешения проблем. Если даже они советуют то, что устраивает одного партнера и не устраивает другого, это считается нормальным. От посредников ожидается глубокое погружение в суть разногласий, подталкивание клиентов к подробным соглашениям, но от них также требуется сохранение нейтральной позиции относительно предмета спора.

Советы специалистов. Бизнес-консультанты располагаются на диаграмме еще правее, потому что, обращаясь к таким профессионалам, владельцы компаний наделяют их определенной степенью контроля. Некоторые владельцы компаний никогда не прибегают к услугам консультантов, поскольку вообще не желают уступать контроль. Аналогично консультанты время от времени расстаются со своими клиентами-предпринимателями, потому что те не следуют их рекомендациям.

Если партнеры согласны принять помощь, бизнес-консультанты могут оказать существенную помощь по широкому спектру вопросов. Процесс относительно несложный. Эксперты оценивают ситуацию в ходе интервью с участниками, применяют свои знания и опыт и рекомендуют конкретный план действий. Этот процесс дает положительные результаты, если владельцы хорошо ладят между собой и рекомендации касаются деловых моментов. Исходя из своего представления о качестве рекомендаций, партнеры праве принять или отклонить совет консультанта.

Но если партнеры не в ладу друг с другом, от советов экспертов мало толку. Партнеры, имеющие разногласия, зачастую не в состоянии сообща принимать простые решения. Партнеры одной из компаний, занятой в гостиничном бизнесе, рассказали нам с коллегой, что с целью планирования будущего своей гостиницы они обращались «к такому количеству первоклассных консультантов, что нам и не снилось». Но каждый раз кто-то из партнеров возражал против предложенного плана, и гостиница так и продолжала приходить в упадок. Даже самые толковые советы бесполезны, если партнеры не пытаются разобраться в глубинной сущности конфликта.

Иногда специалистов-консультантов нанимают с целью анализа партнерского конфликта и составления рекомендаций по его разрешению. Данный подход напоминает мне слова, приписываемые швейцарскому психиатру Карлу Юнгу: хороший совет никогда никого не ранит, потому что ему никто никогда не следует. Советы экспертов редко помогают заживить раны конфликта, ведь кто-то из его участников обязательно будет противиться предлагаемым рекомендациям. К сожалению, такова типичная динамика межличностных конфликтов. Какими бы квалифицированными ни были эксперты, какие бы безупречные рекомендации они ни давали, их участие не оптимальный вариант для разрешения конфликтов.

Для урегулирования споров партнеры нередко привлекают уже имеющихся консультантов, таких как бухгалтеры или юристы. Прежде чем обратиться к профессиональным посредникам, Лон и Стэн, чьи споры из-за курса компании были описаны в главе 3, привлекли к посредничеству своего бухгалтера. Данная инициатива потерпела фиаско. Ознакомившись со счетами бухгалтера, Лон выяснил, что тот больше разговаривал со Стэном, чем с ним. И не важно, что бухгалтер и раньше чаще общался со Стэном. Когда атмосфера накаляется, человек, которого с партнерами связывают отношения того или иного рода, неизбежно будет восприниматься ими как предвзятый. И посредничество заходит в тупик. Ощущение объективности есть обязательное условие посредничества. (Бухгалтер или юрист партнеров могут иногда участвовать в посредничестве, однако их роль будет сводиться к консультированию.)

Третейский суд и судебный процесс. Третейский суд и судебный процесс находятся с самой правой стороны. Оба метода, основанные на противостоянии, предполагают, что принятие окончательных решений зависит не от владельцев компаний, а от третьих сторон, которые руководствуются законами и юридическими прецедентами, а не хитросплетениями бизнес-действительности.

Эти два процесса имеют много общего, хотя изначально третейский суд представлялся более разумным вариантом, нежели судебный процесс. Статья в Harvard Business Review описывала их схожие черты. «Хуже всего то, – говорилось в статье, – что третейский суд в своем теперешнем виде превращается в частную судебную систему, ни по форме, ни по объему расходов не отличающуюся от судебного процесса, который он призван предотвращать. Она объединяет ходатайства, письменные изложения дел, представление документов, снятие показаний, судей, адвокатов, стенографов, свидетелей-экспертов, публичность и назначение возмещения ущерба». Две причины использовать третейский суд вместо судебного процесса: вердикт выносится быстрее и в частном порядке.

Третейский суд нередко путают с посредничеством, поскольку оба метода причисляются к «методам альтернативного разрешения споров», хотя в действительности они отличаются как небо и земля. Они схожи лишь тем, что привлекают нейтральную третью сторону и протекают за пределами зала суда. В отличие от посредничества в третейском суде и судебном процессе кто-то неизбежно оказывается в выигрыше, а кто-то в проигрыше – а партнерским отношениям обычно приходит конец. Вместо того чтобы стимулировать общение, они сокращают время общения, а иногда вообще препятствуют любому прямому общению. Партнерам зачастую запрещается вступать в какие-либо контакты; таким образом у людей, которые больше всего знают о проблеме и лучше других способны ее разрешить, связаны руки, что сводит к нулю все шансы на мирное урегулирование конфликта. Непосредственно с участниками разговаривают только адвокаты.

Руфус Кинг III, весьма уважаемый судья Высшего суда в округе Колумбия, председательствующий на множестве судебных процессов с участием деловых партнеров, согласился поделиться своими взглядами на разрешения партнерских споров. По его убеждению, в большинстве партнерских конфликтов посредничество является гораздо более эффективным методом, чем судебный процесс, поскольку «"победа" в суде одного оборачивается поражением для всех остальных». Даже если в споре одна сторона оказывается победителем, из борьбы соперники все равно выходят с огромными убытками. Смысл третейского суда и судебного процесса сводится к тому, что участники тратят время, силы и деньги на то, чтобы переложить вину на другую сторону.

Несколько лет назад судья Кинг председательствовал на широко освещаемом в прессе процессе, участниками которого стали отец и сын, партнеры из Dart Group (бизнес-империя Хафта). Доли владения семьи в многочисленных компаниях стоимостью более чем $500 млн, неуклонно сокращались, и сама семья катилась по наклонной. Счета за юридические услуги перевалили за $30 млн, и партнерам, членам совета директоров, ключевым сотрудникам и прочим становилось все труднее отыскать в Вашингтоне адвокатов, которые еще не были вовлечены в эту войну. Видя, что происходит с Хафтами и их бизнесом, судья Кинг попытался остановить кровопролитие и настоял на передаче дела посредникам. К несчастью членов семьи Хафт, посредник-одиночка сосредоточился исключительно на юридической стороне дела, проигнорировав отношения между членами семьи. Уже через несколько дней принятое ими решение стало трещать по швам. В конце концов Хафты лишились своего бизнеса, но принудительное решение судьи, вполне возможно, помогло им снизить убытки. Думаю, будь у семьи наготове договор об обращении к посредникам при малейших признаках раскола, исход был бы совсем иным. Более того, им следовало бы обратиться к двум посредникам: одному с опытом разрешения юридических или деловых проблем и второму – специалисту по семейным отношениям.

Суть посредничества

От всех других методов разрешения конфликтов посредничество отличает акцент на сотрудничестве. Секрет достижения консенсуса – помочь партнерам перейти от враждебного отношения, взаимных обвинений и подозрений к пониманию того, что эту кашу они заварили вместе и вместе им ее и расхлебывать. В начале каждого сеанса посредники продумывают, каким образом будут культивировать дух сотрудничества между всеми вовлеченными сторонами. Для этого применяется ряд методов.

1. Посредники пытаются вовлечь в процесс всех заинтересованных лиц или всех, кто может сыграть важную роль в разрешении проблемы. К участию приглашаются супруги, ключевые сотрудники, консультанты, а также те, кто располагает возможностью помешать заключению соглашения. (Этот урок дался нам дорогой ценой. Четыре ключевых сотрудника угрожали уволиться из компании, когда Лон и Стэн заключили первое соглашение, описанное в главе 3.) Участие всех людей, которые могут внести существенный вклад в разрешение проблемы, создает атмосферу сотрудничества, столь необходимую для достижения консенсуса.

Иногда партнер, владеющий более 50 % акций компании, не горит желанием использовать посредничество из страха, что обсуждения с миноритарным партнером ослабят его власть. Посредничество не меняет сложившийся расклад и не подрывает более выгодное положение одного из партнеров. Зато оно предоставляет всем партнерам равные шансы высказаться и быть услышанными, что не всегда отвечает желаниям партнера с контрольным пакетом. Порой миноритарные партнеры высоко ценят возможность выразить свое мнение и принять активное участие в процессе; подобная возможность может сыграть решающую роль в налаживании партнерских отношений.

2. Собрав партнеров, посредники вовлекают их в конструктивный диалог. Нередко партнеры не верят в возможность конструктивного диалога. Либо они заводили множество разговоров, но ни один не оказался конструктивным, либо они вообще не были способны вести какие бы то ни было разговоры. Секрет эффективного общения партнеров – помочь им перестать думать о виновнике проблемы и переключиться на того, кто может способствовать ее разрешению.

3. Посредники умеют идентифицировать партнеров, дающих низкие результаты, и вовлечь их в процесс разрешения конфликта. Возможность активного участия побуждает к действиям и стимулирует желание трудиться сообща ради общего блага. Нередко кого-то из партнеров задвигают в сторону, не давая реализовать свой потенциал. Посредники знают, как вернуть в строй недорабатывающих партнеров и поднять их производительность на должный уровень.

4. Устанавливая основные правила и организуя закрытые сеансы, способствующие выходу из тупиковых ситуаций, посредники создают спокойную, безопасную обстановку. Партнеры отказываются от позиции защиты (озлобленности, перекладывания вины, отрицания и тому подобного) и стараются услышать остальных участников в спокойной, дружелюбной атмосфере. Они начинают мыслить рациональнее и испытывать сочувствие к окружающим.

На закрытых сеансах посредники обсуждают с индивидами или небольшими подгруппами заинтересованных лиц те или иные специфические вопросы – обычно те, которые некомфортно обсуждать в присутствии большого количества людей и которые в случае необходимости можно сохранить в тайне. Инициировать закрытый сеанс может либо посредник, либо кто-то из участников. Во время этих частных встреч посредники побуждают партнеров высказать то, что они раньше боялись сказать, или извиниться. Такая откровенность, от которой во многом зависит успешный исход посредничества, была бы невозможной или давалась гораздо труднее, если бы не гибкость закрытых сеансов.

Во время закрытых сеансов партнеры получают возможность излить душу и рассказать практически обо всем, ведь утаивание партнером важной информации обычно оборачивается против него же. Умение организовать подобные закрытые сеансы является несомненным преимуществом посредников. Адвокаты, работающие с группой партнеров, не располагают аналогичной свободой. Вздумай они устраивать индивидуальные встречи с враждующими партнерами, на них могут подать в суд за конфликт интересов. Индивидуальные встречи с посредниками позволяют выявить скрытые мотивы, пролить свет на непонятные ситуации, отыскать выход из тупиковых ситуаций и восстановить сотрудничество. Откровенность людей в общении с посредниками удивляет их самих, они рассказывают о том, что никогда никому не рассказывали. Благодаря этому один человек, возможно, впервые располагает всей информацией – всеми элементами головоломки – и обладает уникальной возможностью помочь партнерам прояснить непонятное и увидеть новые перспективы.

5. Посредники подводят партнеров к единому решению, которое принимается сообща. Посредники контролируют процесс, но конечное решение остается за партнерами. Когда партнеры осознают, что для успешного исхода им необходимо работать заодно, они начинают думать и действовать иначе и проявляют бо́льшую заинтересованность. Они самостоятельно принимают решение, а не отдают его на откуп консультантов. Но самое важное – это повышение шансов на успешную реализацию, ведь теперь у каждого есть собственный корыстный интерес в том, чтобы план был претворен в жизнь. В то время как конфликтующие партнеры нередко саботируют решения, принятые другими, например судьей, они с большей долей вероятности принимают и реализуют соглашения, разработанные самостоятельно. Кроме того, активное участие в разрешении проблемы оказывает терапевтическое действие на партнеров и прочих участников. Самостоятельно достигая договоренностей, фиксируя их в письменном виде и проставляя под ними свою подпись, партнеры испытывают огромное облегчение и гораздо охотнее прощают прошлое. Они начинают с надеждой смотреть в будущее, и именно в этом и кроется целительная сила посредничества.

Результативность делового посредничества обеспечивается командой коллег-посредников, один из которых имеет опыт работы с динамикой семейных отношений, а второй обладает познаниями в бизнесе (юриспруденции или финансах, в зависимости от содержания партнерских разногласий). Знания в указанных областях обязательны, поскольку посредникам необходимо быстро вникнуть в нюансы деловых и личных проблем и помочь партнерам выработать практичные, конструктивные решения. Они также обязаны содействовать в составлении подробных письменных соглашений, которые включают все достигнутые партнерами договоренности и предотвращают появление проблем в будущем.

Посредничество считается наиболее эффективным методом разрешения конфликтов отчасти потому, что посредники могут свободно разбирать и анализировать межличностные и деловые аспекты. Посредникам никто не указывает, с кем говорить и что обсуждать. Они вправе поднимать проблемы, о которых партнеры даже не в курсе, и оказывать давление на партнеров, пытающихся чинить препятствия или выдвигающих нереалистичные требования. Оказание давления – самая щекотливая часть процесса, отличающая посредничество от фасилитации. Посредники должны очень хорошо разбираться в партнерских и деловых проблемах, с тем чтобы понимать, когда и как следует вмешаться в спор. Непосредственный разбор предмета споров позволяет быстро разрешать многие проблемы. Поэтому владельцам компаний рекомендуется обращаться к посредникам с солидным опытом разрешения конфликтов между владельцами компаний.

Стандартный сеанс посредничества длится полдня или целый день. Длительные сеансы необходимы, потому что сотрудничества и консенсуса не добиться за час-два. (Удлиненные встречи и напряженность усилий – дополнительные причины, объясняющие необходимость присутствия нескольких посредников.) Общее количество времени, затраченного на разрешение партнерского конфликта, зависит от каждого конкретного случая. Простейшие случаи разбираются за день или два. Другие конфликты, тянущиеся годами, могут потребовать многих дней работы. Я предупреждаю клиентов, что все зависит от сложности проблемы и упрямства партнеров. Но даже в сложных случаях, когда на разбирательство уходит не один день, цена – выраженная временем, деньгами, усилиями и личными переживаниями – оказывается несравненно ниже, чем цена других методов, и ниже, чем неразрешенный конфликт. Это особенно очевидно, если просчитать убытки, которые несут конфликтующие партнеры, лишенные возможности продуктивно работать.

Что следует включить в соглашение

Мы рекомендуем партнерам обсудить шаги, которые они предпримут для 1) разработки поэтапного метода разрешения конфликтов между партнерами, членами совета директоров или любыми другими сотрудниками компании и 2) поддержания эффективной коммуникации. Раздел, посвященный эффективной коммуникации, должен охватывать все виды деятельности, методы и приемы, которые, по мнению партнеров, сведут к минимуму непонимание и повысят качество общения. Сюда можно включить тщательно распланированные собрания, разговоры по душам с партнером, у которого случились неприятности, укрепление сотрудничества и взаимодействия.

Раздел, посвященный разрешению споров, обычно включает использование трехшаговой процедуры по разрешению любых конфликтов: переговоры, посредничество, третейский суд. Переговоры – самый предпочтительный выбор, но, если они зашли в тупик, партнеры обращаются к посредникам, желательно до того, как дело примет серьезный оборот. Третейский суд – последнее, но очень важное средство. Третейский суд лучше всего оставить в качестве резервного метода, не доводя дело до судебного процесса.

Данный раздел соглашения – первый раздел, который мы изначально подготовили для партнеров. Советую обсудить его и решить, стоит ему следовать или нет. В случае положительного решения вам нужно будет составить перечень взаимоприемлемых третейских судов или посредников или разработать надежную методику их отбора. Тогда вам не придется выбирать третьи стороны в состоянии конфликта.

Разработка здравого и надежного процесса разрешения конфликтов представляет собой сочетание планирования и защиты, как, собственно, и все Партнерское соглашение. Озвучивание проблем, подкосивших многих партнеров, их обсуждение, ведение переговоров и письменное фиксирование договоренностей – вот лучшая защита и страховка для партнеров. Но помимо хорошей защиты, данный процесс обеспечивает уверенность друг в друге и в партнерстве.

1. Видение и стратегическое направление

Star Systems занимается продажей медицинского оборудования на протяжении двадцати шести лет, и за эти годы завоевала хорошую репутацию благодаря качественной продукции и быстрому эффективному сервису. Считается, что у нас самые опытные профессиональные и дружелюбные продавцы из всех компаний на северо-востоке Соединенных Штатов. Мы никогда не пытались конкурировать за счет цены или удобства. Только за счет качества обслуживания. Наши продавцы очень преданы своей работе и обладают удивительным талантом выстраивать прочные отношения с клиентами.

Продавцы всегда были нашей самой сильной стороной. Многие сотрудники работают у нас уже очень давно. Мы в Star Systems всегда стремились сохранять лояльность своих сотрудников и намерены и дальше реализовывать программы повышения квалификации персонала. И хотя команда продавцов не распалась даже после недавнего кризиса, потребность в преобразованиях все-таки есть. В настоящее время Сара работает с руководителями отдела продаж, оценивая ситуацию и разрабатывая годичную программу, которая должна будет вернуть продавцам прежний высокий моральный дух.

Отсутствие напряженности в отношениях между продавцами и руководством – вот что всегда отличало нас от других компаний, занимающихся продажами. С самого начала Star Systems позиционировалась как компания, занимающаяся продажами, однако в авангард ее вывели совместные усилия продавцов и руководства и гармоничные отношения между ними. На протяжении следующего года Джефф и Сара и их соответствующие команды управленцев будут сообща пытаться заделать образовавшиеся трещины.

Мы не планируем менять или диверсифицировать текущую деятельность, чтобы не сбивать с толку существующих клиентов. Они рассматривают Star Systems как специалистов, хотя мы предлагаем широкий спектр продукции. Мы предлагали и будем предлагать новые товары и услуги, но только те, что дополняют уже существующие.

Несмотря на репутацию компании, чутко реагирующей на нужды клиентов, нас никогда не воспринимали как новаторов. Наша новая линия медицинского оборудования стала одной из попыток изменить эту точку зрения. Мы первые вывели ее на рынок, и за короткое время она успела завоевать невероятную популярность. Развитие инновационного потенциала входит в обязанности Джеффа. С этой целью он будет устанавливать контакты с новыми зарубежными производителями и расширять диапазон услуг по обучению, обслуживанию и ремонту оборудования, предоставляемого нашим клиентам.

У нас и раньше было несколько клиентов национального масштаба, но с приходом в компанию Сары, обладающей обширными связями в университетских больницах по всем Соединенным Штатам, перед нами открылась возможность расширить базу национальных клиентов, не ограничиваясь солидной региональной клиентурой. Мы планируем делать упор на этом направлении в течение последующих нескольких лет, но не за счет региональной позиции, разумеется. Мы стремимся к контролируемому росту в таком темпе, какой компания в состоянии осилить.

Хотя мы теоретически рассматриваем приобретение аналогичной компании в стратегически выгодной части страны, в настоящее время мы не готовы к активной реализации данной стратегии, преимущественно по финансовым соображениям. Мы также хотим посмотреть, как компания будет развиваться в течение последующих двух-трех лет. В ближайшее время мы не планируем брать на себя новые долги, если только не будет очень убедительных причин пойти на такой шаг, разумеется с нашего всеобщего согласия.

Никто из нас не заинтересован в поглощении. Нас не устраивает перспектива работы на более крупную корпорацию. Поскольку мы все примерно одного возраста, то согласны с тем, что всерьез задумываться о продаже компании разумно где-то через десять или больше лет. Продажа ранее указанного срока будет иметь смысл только при условии исключительно заманчивого предложения.

2. Владение

Мы обсудили весь диапазон вопросов, связанных с владением Star Systems, и пришли к согласию относительно большинства из них. Принятые нами решения по вопросам владения мы перечислили ниже.

A. Владение – покупка доли в компании

По рекомендации нашего бухгалтера и учитывая тот факт, что компания выкупила доли семьи Джеффа, компания выпустит дополнительные акции, позволив Саре и Бет владеть по 10 % каждой. Они заплатят компании за приобретение акций.

При согласованной стоимости компании $4 000 000 10 %-ная доля стоит $400 000. Учитывая скидку 30 % за миноритарный пакет и отсутствие ликвидности, стоимость доли составляет $280 000. Бет готова выплатить $80 000 сейчас и оставшиеся $200 000 в течение пяти лет. Сара готова выплатить $100 000 сейчас и оставшиеся $180 000 в течение двух лет. Если ей удастся принести компании прибыль по крайней мере в $1 000 000 в течение первых двух лет работы, она сможет увеличить период выплаты оставшейся суммы до пяти лет. В соответствии с требованиями Налогового управления США Бет и Саре придется уплатить проценты по долгу по номинальной процентной ставке.

Джефф согласен с тем, что по истечении трех лет Бет и Сара получат право приобрести дополнительные 10 % акций. Стоимость акций будет определяться по методу, описанному в разделе С («Оценка»); максимальная стоимость при этом не должна превышать 30 % от текущей стоимости.

B. Владение – продажа доли

Если кто-то из нас изъявит желание или будет вынужден продать свою долю, продажа будет осуществляться следующим образом: сперва он предложит акции компании по согласованной цене или в соответствии с методом, описанным ниже. Если два оставшихся акционера решат, что компания не будет покупать эти акции, они должны быть предложены оставшимся владельцам по той же цене. Если оба оставшихся владельца будут заинтересованы в покупке, акции следует разделить между ними на пропорциональной основе (в соответствии с текущим размером их пакетов), если они не условились об ином. Если в покупке заинтересован только один владелец, он имеет право выкупить акции. Покупка акций осуществляется в течение пяти лет, если покупатели не обговорят иные временные рамки в момент заключения сделки.

Субъект, желающий продать долю в компании, может продать акции другому лицу по той же или более высокой цене только в том случае, если компания отвергает предложение и никто из оставшихся владельцев не выражает заинтересованности в покупке.

Если владелец получает предложение от третьей стороны, компания и остальные владельцы, в таком порядке, имеют право преимущественной покупки.

Джефф ясно дал понять, что желает остаться мажоритарным владельцем компании. Бет и Сара согласны с его желанием при условии, что они получат право преимущественной покупки в том случае, если Джефф вознамерится продать свои акции. Бет и Сара будут увеличивать свои доли в равной степени, если только не решат поделить их диспропорционально или если одна из них не сможет или не захочет приобретать равные доли.

Джефф согласен не продавать компанию в течение семи лет без согласия либо Бет, либо Сары. Данное условие является гарантией для Бет и Сары, которые не планируют – по крайней мере в ближайшее время – продавать компанию и искать новое место работы. По прошествии семи лет, Джефф, если он все еще будет являться мажоритарным владельцем, имеет право продать компанию без согласия совладельцев. По истечении семи лет Джефф получает право требовать присоединения партнеров к продаже акций; другими словами, он может потребовать, чтобы Бет и Сара продали свои акции по той же цене и на тех же условиях, что и он. Бет и Сара получат право присоединиться к продаже акций на тех же условиях, с тем чтобы не остаться в стороне от сделки, которую Джефф как мажоритарный владелец заключит с покупателем. Другими словами, Джефф будет обязан организовать продажу их акций, если они выразят желание поучаствовать в сделке. Если Джефф решит продать только часть акций, право присоединения к продаже позволит Саре и Бет продать пропорциональное количество акций тому же покупателю.

Бет и Сара согласны с тем, что Джефф получает право выкупить обе или одну из их долей в любое время в течение последующих пяти лет, если сочтет, что партнерство не складывается. Ему придется выплатить стоимость акций – она рассчитывается по методу, описываемому в разделе «Оценка» – плюс все уплаченные ими проценты и годовая зарплата. После трех лет ему придется дополнительно выплатить зарплату за два года.

Если компании вдруг сделают исключительно выгодное как для нее, так и для акционеров предложение, мы согласны рассмотреть возможность продажи компании.

C. Оценка

Если мы не сможем достичь единодушного согласия относительно стоимости компании, то обратимся к Роберту Ханнеману, дипломированному специалисту по оценке компаний, который имеет опыт работы в нашей сфере. Мы обязуемся принять его заключение. Акционеры обязуются использовать методы разрешения конфликтов, описанные в настоящем соглашении, в случае возникновения любых разногласий по данному вопросу.

D. Страхование ключевых сотрудников

Мы намерены вступать в партнерство только с людьми, которых мы выбираем по собственному желанию. Ввиду этого компания обязуется оформить страховые полисы на каждого акционера, которые покроют часть расходов компании по выкупу акций акционера в случае его смерти.

Страховая сумма Джеффа составляет $2 500 000. Страховые суммы Сары и Бет равняются $250 000 каждая. Мы будем ежегодно пересматривать размер страховой суммы и вносить необходимые коррективы по мере повышения стоимости компании.

E. Дивиденды

Решение о выплате дивидендов принимает совет директоров; тем не менее в обозримом будущем мы не планируем выплачивать дивиденды.

F. Присоединение новых партнеров

Владельцы компании всегда должны иметь право выбирать партнеров на свое усмотрение. Наша доля в компании не будет передаваться детям по наследству, в целях налогообложения или в виде инвестиций. Другими словами, мы обязуемся не продавать, переуступать или дарить свою долю в компании какой бы то ни было третьей стороне без согласия и одобрения остальных партнеров.

Партнеры согласны со следующими условиями рассмотрения кандидатуры новых акционеров. Любой новый партнер в обязательном порядке должен:

1) обладать знаниями и практическим опытом, которые могут принести пользу компании;

2) проявлять лояльность к компании;

3) разделять наши ценности и стремление к совершенству;

4) вызвать симпатии имеющихся партнеров и легко влиться в коллектив.

Мы согласны рассмотреть кандидатуру финансового нестратегического инвестора, однако любой финансовый инвестор также должен отвечать перечисленным выше требованиям (за исключением, возможно, первого пункта).

3. Должности, роли и управление компанией

A. Должности

Джефф сохранит должности президента и генерального директора; Бет – должность финансового директора; Сара – должность исполнительного вице-президента по продажам и маркетингу. Все трое входят в состав комитета топ-менеджеров.

B. Роли

Как президент и генеральный директор Джефф несет ответственность за все аспекты функционирования компании. В перечень его обязанность входит:

• реализация распоряжений совета директоров и подведение компании к достижению поставленных целей;

• наем и увольнение всех сотрудников в соответствии с условиями трудового договора;

• руководство операциями в компании.

Как финансовый директор Бет несет ответственность за:

• контролирование бухгалтерских и финансовых операций компании;

• контролирование денежного потока и кредитных линий;

• формирование и контролирование бюджетов;

• организацию переговоров о заключении контракта и расчет ценовых предложений;

• работу с бухгалтерской фирмой, обслуживающей компанию;

• учет кредиторской и дебиторской задолженности;

• контролирование расчетов заработной платы, банковских переводов и обработки кредитных карт.

Как вице-президент по продажам и маркетингу Сара несет ответственность за:

• разработку и внедрение маркетинговых программ;

• руководство продавцами;

• обучение продавцов;

• поиск потенциальных клиентов и коммерческое развитие.

C. Руководство компанией

Исполнительный комитет

Исполнительный комитет координирует управление всей компанией и следит за совместной работой всех отделов компании. Руководители управляют соответствующими отделами, однако исполнительный комитет должен постоянно уведомляться обо всем происходящем в отделах, в особенности о проблемах. Одна из главных обязанностей исполнительного комитета – стимулировать сотрудничество и командную работу на всех уровнях. Он следит за отсутствием помех для сотрудничества внутри отделов или между ними, в особенности между отделом продаж и руководством. Владельцы обязуются постоянно стремиться к развитию бизнеса, предоставляя соответствующим лицам всю необходимую информацию.

Мы все обязуемся помнить о том, что сам по себе статус владельцев не дает права производить изменения или отдавать распоряжения об изменениях. Люди, отвечающие за различные аспекты, несут ответственность за осуществление перемен, если считают их необходимыми. Если те или иные изменения затрагивают другие аспекты бизнеса, они обсуждают их с соответствующими руководителями и только потом переходят к действиям.

Как группа мы обязуемся устанавливать и поддерживать максимально высокие стандарты работы. Мы согласны с тем, что исполнительный комитет отвечает за оценку качества работы всех остальных руководителей. Оценка будет проводиться ежегодно, а результаты доводиться до членов совета директоров.

D. Подотчетность

За шесть месяцев с момента подписания соглашения каждый из нас обязуется разработать для себя пять стандартов качества работы. Мы сообща обсудим и откорректируем их, с тем чтобы использовать их для ежегодной оценки производительности.

4. Трудовая деятельность и компенсации

A. Трудовая деятельность

Мы планируем работать полную рабочую неделю; под этим мы понимаем по меньшей мере 40 часов в неделю. Мы имеем право на шестинедельный ежегодный отпуск.

На сегодняшний день мы постановили, что все владельцы должны работать в компании по меньшей мере две трети времени, чтобы сохранить статус владельца. Невыполнение данного условия больше года влечет за собой продажу акций этого партнера, если остальные акционеры не решают иначе.

Мы оформляем страховые полисы на случай нетрудоспособности, по условиям которых нам будет выплачиваться 75 % от заработной платы в течение года в том случае, если кто-либо из нас лишится трудоспособности. Выплаты производятся по следующей схеме: полная заработная плата в течение первых шести месяцев, 50 % от заработной платы в течение последующих шести месяцев.

По условиям трудовых договоров мы включаем положения, защищающие компанию от перехода любого из владельцев в конкурирующую компанию или открытия любым владельцем аналогичной компании в радиусе сорока миль от Star Systems в течение двух лет.

Из уважения друг к другу Джефф, Сара и Бет соглашаются с тем, что компания не будет принимать на работу членов семьи кого бы то ни было из владельцев.

Мы настаиваем на том, чтобы все акционеры Star Systems заключали трудовые договоры. Договоры с владельцами расторгаются, когда прекращается владение компанией, если только оставшиеся акционеры не принимают единодушное решение о том, что бывший владелец может остаться сотрудником компании. Трудовая деятельность прекращается и в том случае, если владелец нарушил свои фидуциарные обязанности в качестве сотрудника, директора или акционера или признан виновным в уголовном или аморальном преступлении. По условиям договора с Джеффом он имеет право занимать пост генерального директора в течение семи лет, если только не захочет уволиться или не будет уволен. Если Сара или Бет будут уволены по решению Джеффа или совета директоров, им выплачивается годовая заработная плата, если это происходит в течение первых трех лет работы, и двухгодичная зарплата, если это происходит позже.

B. Компенсация

В нашей компании вознаграждение производится по заслугам. Компенсация – наша и прочих сотрудников – будет рассчитываться на основании ролей, а бонусы – на основании качества работы в каждой из ролей.

Согласно договоренности, заработная плата распределяется следующим образом: Джефф – $375 000; Сара – $200 000 и Бет – $150 000. Владельцы будут ежегодно пересматривать размеры компенсации, но мы согласны с тем, что, за исключением существенных изменений соответствующих ролей или ситуации на рынке, размер заработной платы является разумным.

C. Бонусы и льготы

Совет директоров будет пересматривать бонусы вместе с компенсацией ежегодно. Мы договорились о том, что каждый владелец получает корпоративный автомобиль.

5. Руководство

Совет директоров Star Systems избирается акционерами с целью наблюдения за управлением компанией. Это руководящий орган компании. Он задает стратегическое направление развития компании и отбирает и надзирает за работой руководящих сотрудников. Совет директоров наделяет генерального директора полномочиями доносить до всей команды руководителей его ожидания и приводить в исполнение его указания.

Мы трое изначально входим в состав совета директоров Star Systems. Каждый из нас имеет право оставаться в совете или выбрать человека, который будет представлять его в совете. В течение одного года мы планируем ввести еще двух сторонних членов совета директоров, одного из них выберет Джефф, а второго единогласно мы трое. Они должны быть независимы от правления. Не имеют права входить в состав совета сотрудники, постоянные консультанты и другие лица, у которых может возникнуть конфликт интересов или в непредвзятости которых могут возникнуть сомнения. Один из сторонних директоров будет выступать в качестве председателя совета директоров.

Мы стремимся управлять компанией, принимая единодушные решения; в тех случаях, когда достижение консенсуса невозможно или неуместно, решение принимается большинством членов совета директоров. Участие совета требуется при решении следующих вопросов:

• значительное увеличение корпоративного долга (более $20 000);

• значительное расширение (увеличение дохода или количества сотрудников более чем на 10 % в течение любого одного года);

• изменения в уставе компании или правилах корпоративного управления.

При проведении собраний совета директоров мы будем учитывать наши разные роли как акционеров, менеджеров и директоров. Мы будем учитывать тот факт, что в качестве членов совета директоров мы несем фидуциарную ответственность перед компанией и всеми акционерами.

Мы признаем, что различные мнения по тем или иным вопросам не только уместны, но и полезны для компании. Во время дискуссий мы будем сосредотачиваться на фактах, принципах, понятиях, экономической и практической обоснованности и исходить из того, отвечает ли идея краткосрочным и долгосрочным интересам SSI. Мы не станем индивидуализировать наши различия.

Мы понимаем, что открытые и честные обсуждения совета директоров возможны лишь в том случае, если они проходят в условиях конфиденциальности. Решения совета оглашаются лишь тем сотрудникам, которые нуждаются в данной информации для выполнения своих обязанностей. Обсуждения и решения совета директоров не доносятся до тех, кто не является членом совета директоров, если совет директоров не условился об ином и не зафиксировал в протоколе собрания данное решение. Ни при каких обстоятельствах никто из нас не будет ссылаться на слова другого члена совета. Мы намерены всячески поддерживать действия совета директоров, даже если мы не одобряем планируемых действий.

Совет директоров наделяется следующими полномочиями:

• следить за работой генерального директора, который отчитывается перед советом;

• обеспечивать обратную связь с генеральным директором;

• одобрять стратегические планы компании;

• определять и одобрять компенсационные пакеты руководителей;

• проверять и одобрять бюджет компании и распределение дивидендов;

• проверять и одобрять корпоративную политику, действия и инициативы.

В процессе составления соглашения мы прояснили свои первоначальные установки относительно управления компанией. Компания должна:

• стремиться к росту;

• создавать комфортные, приятные и конструктивные условия для работы;

• сохранять прочный состав менеджмента, готовя команду менеджеров на смену.

6. Наши личностные поведенческие стили и эффективная совместная работа

Мы понимаем, что успех компании напрямую зависит от эффективности нашей совместной работы. От нее же зависит и то, получаем ли мы удовольствие, работая друг с другом. Чтобы успешно строить партнерские отношения, мы хотели лучше узнать свои личностные стили и выяснить, как изменить наше общение и стать более сплоченной командой. В первом разделе мы вкратце описываем свои личностные стили, руководствуясь типологией Майерс-Бриггс и системой персональных профилей DiSC. Мы пришли к выводу, что результаты тестов точно описали нашу манеру общения с людьми, и решили выключить краткие выводы в соглашение, с тем чтобы опираться на нее в дальнейшем.

С помощью результатов обоих тестов мы составили резюме 1) того, что нам необходимо, чтобы считать себя успешными; 2) наших страхов, связанных с работой; и самое важное 3) соглашения, которые мы готовы заключить друг с другом для более эффективной и рациональной работы. Данная информация представлены в таблицах в разделе B.

A. Наши личностные стили

Джефф

Я типичный пример человека, который предпочитает с головой уходить в проекты, независимый, спонтанный, любящий нововведения и творческие идеи. Я склонен мыслить масштабно и умею прогнозировать тенденции. Мне нужно решать проблемы и обладать достаточными полномочиями, чтобы разрабатывать планы и претворять их в жизнь. Я люблю побеждать и работаю лучше под давлением. Мне нравится выступать своего рода катализатором для людей независимых, которые не боятся вкалывать ради поставленной цели.

Я признаю, что порой могу так увлечься общей картиной и анализом тенденций, что не замечаю того, что находится у меня под носом. Я не привык притормаживать и выжидать и не особенно церемонюсь, если коллеги отстают. Некоторые люди считают меня агрессивным и равнодушным. Ненавижу рутинность и стандартные порядки действий. Я не очень практичен и терпеть не могу возни с деталями и скрупулезную работу. Я хочу изучить все возможности и только потом решать, в каком направлении двигаться, но ужасно не люблю принимать неверное решение. Иногда взваливаю на себя слишком много и перенапрягаюсь.

По типологии Майерс-Бриггс мой тип личности ENTP (экстраверсия, интуиция, мышление, восприятие), а согласно системе DiSC я принадлежу к «творческому» типу в нормальных и стрессовых ситуациях.

Бет

Я предпочитаю четкий распорядок и организованность. У меня аналитический склад и беспристрастное отношение к деловым вопросам. Мне всегда нужно знать конечную цель, способ и время ее достижения. Я отлично управляюсь с цифрами и деталями и обожаю работать над аналитическими и техническими проблемами. Согласно тесту Майерс-Бриггс я «надежный и разумный человек», и данная характеристика соответствует действительности. Я человек независимый и готова нести ответственность за возложенные на меня обязанности. Я очень прагматична и расчетлива, эти качества частично объясняют, почему я так хорошо справляюсь со своими обязанностями. Я лояльна и всегда выполняю взятые на себя обязательства.

Некоторые люди считают меня аккуратисткой, упрямой и негибкой, однако я демонстрирую гибкость, если человек покажет мне более рациональный метод работы. Я предпочитаю виды работ, которые я могу выполнять самостоятельно, и время от времени действительно забываю о чувствах и потребностях своих подчиненных. Планирование и масштабное мышление не входит в число моих сильных сторон. Я предъявляю высокие требования к тем, кто на меня работает, и иногда ради достижения поставленной цели выжимаю из них – да и из себя – все соки. Но даже во времена кризиса я никогда не теряю самообладания и не произвожу впечатление растерянной, хотя в душе чувствую себя именно так.

По типологии Майерс-Бриггс мой стиль варьируется от моего типичного профиля «изыскатель» до «перфекциониста», что более чем соответствует действительности, поскольку в стрессовых ситуациях я еще больше сосредотачиваюсь на деталях. Мой тип личности ISTJ (интроверсия, ощущение, мышление, суждение).

Сара

Я прекрасно лажу с людьми, поскольку обладаю уверенностью и общительным нравом и понимаю, как работают люди и компании. Я обладаю врожденным талантом мотивировать людей. Мои характерные черты: находчивость, энергичность, прямолинейность и стремление контролировать любую ситуацию. Я могу продать что угодно кому угодно, но только если буду уверена в высоком качестве этого продукта. Меня мало чем можно испугать, хотя я знаю, что окружающих иногда пугает мой стиль. Я легко преодолеваю смущение, справляюсь с трудными ситуациями, устраняю неэффективность и добиваюсь целей.

Моя целеустремленная натура иногда очень раздражает окружающих, которые считают меня грубой или надменной. Если нужно что-то сказать, я никогда не буду молчать и рассчитываю, что люди прислушаются к моим словам. Я действительно проявляю нетерпение, если люди не в состоянии справиться с заданием, и частенько игнорирую их потребности и чувства. По натуре я человек оптимистичный и позитивно настроенный; именно из позитивного настроя я черпаю энергию. Мне тяжело общаться с негативно настроенными людьми, потому что они нагоняют на меня тоску.

Мой профиль Майерс-Бриггс варьируется от «убеждающего» до «вдохновляющего» в стрессовых ситуациях, поскольку в таких ситуациях я становлюсь более властной и менее терпеливой. Мой тип личности ENTJ (экстраверсия, интуиция, мышление, суждение).

B. Эффективная совместная работа

Таблица П1. Что мне необходимо для успеха

Таблица П2. Мои страхи, связанные с работой

Таблица П3. Мои недостатки, влияющие на работу

Таблица П4. Как наладить более качественное, грамотное и эффективное сотрудничество с партнером

7. Ценности – личные и корпоративные

Мы понимаем, что у совладельцев компании, которые работают бок о бок, могут иногда возникать определенные трения, вызванные расхождениями личностных ценностей. Личностные ценности побуждают нас к действиям и формируют наши решения. Мы не станем отказываться от своих ценностей ради друг друга, но можем выяснить, какие ценности близки каждому из партнеров, ознакомиться с различиями и приложить сознательные усилия к тому, чтобы с взаимным уважением относиться к чужим ценностям. Мы не хотим попадать в ловушку, критикуя чужие ценности. Во избежание этого мы стараемся честно и открыто говорить о том, как будут проявляться наши ценности в ходе повседневной работы и совместного принятия решений. Понимая свои ценности, мы лучше понимаем желания и потребности друг друга и сможем точнее предвидеть нашу реакцию на рабочие ситуации, в особенности в состоянии стресса.

В части В мы рассматриваем свои корпоративные ценности, поскольку видим необходимость при управлении компании опираться на взаимосогласованные ценности и принципы. У компании уже лет десять были выработаны определенные ценности, поэтому мы начали обсуждение с них и в конце концов остановились на ценностях, перечисленных ниже.

A. Наши личностные ценности

В представленной ниже таблице приведены результаты теста по определению личностных ценностей, от высших к низшим, иными словами, от самых ярко выраженных, мотивирующих, до наименее релевантных, наименее мотивирующих. Существенно различающимися ценностями мы считаем ценности, разделенные пятью или более уровнями.

Представления каждого из партнеров о своих личностных ценностях на основании полученных результатов

Джефф (ритуальность, властолюбие и индивидуализм)

Я хочу иметь свободу и власть, чтобы контролировать все происходящее в компании. Мне нравится упорядоченность, правила и стандартные рабочие процедуры, но в этом я полагаюсь на Бет. Стандарты и регламенты меня не мотивируют, просто они нужны мне, чтобы эффективно работать. Я хочу, чтобы меня оценивали по достигнутым результатам – качеству работы, – а не порядку на моем рабочем столе.

Бет (духовность, ритуальность и интеллектуальность)

По своей сути я командный игрок, всегда готовый прийти на помощь. Для меня исключительно важно быть полезной, помогать и знать, что я могу что-то изменить к лучшему. Я получаю гигантское удовольствие от систематизации, организации и продуманного, эффективного режима работы. Моя выраженная духовная сторона исключительно важна для меня, но это глубоко личное.

Сара (интеллектуальность, индивидуализм и властолюбие)

Я получаю огромное удовольствие от досконального знания наших товаров и услуг и использования этих знаний для получения стратегического преимущества – как для компании, так и для себя лично. Мне нужна ступенька на иерархической лестнице ведущей компании, которую я могу считать своей собственной. Я человек независимый, но при этом люблю работать с другими людьми. Мне хочется направлять и стимулировать других к полной реализации своего потенциала. Не люблю, когда мои решения ставятся под сомнения или когда приходится следовать правилам, которые я считаю абсурдными.

Выводы относительно совместимости наших личностных ценностей

Джефф и Бет

Хотя Джефф ценит порядок, организованность и стандартность процедур (ритуальность), обеспечивает их именно Бет. Он отчаянно нуждается в порядке и режиме, потому что знает, что без них ему не удастся эффективно руководить компанией. Для Бет порядок является личностной ценностью, естественным проявлением внутренней потребности. Для них обоих это идеальный расклад – она обеспечивает порядок, и он это ценит. По этой причине они так хорошо подходят друг другу.

Джефф не стал бы превращать компанию в «частную», если бы не ярко выраженное властолюбие. И наши отношения с Бет не складывались бы настолько гладко, если бы Бет сильно нуждалась в контроле. Нам никогда не приходится воевать! Это же можно объяснить и большим расхождением в индивидуализме. Огромная разница в духовности не подлежит обсуждению, поскольку для Бет это очень личный вопрос, и Джефф относится к ее позиции с уважением. Игнорирование Джеффом гармонии в его физическом окружении (низкие баллы по эстетичности) представляет собой проблему для многих окружающих его людей, включая Бет. Джефф больше не настаивает на неприкосновенности огромных кип из папок и почты и разрешает кому-нибудь помочь их разобрать.

Джефф и Сара

Такое совпадение властолюбия и индивидуализма определенно может представлять для нас проблему. Мы оба любим свободу и признание нашего блестящего ума! Мы оба трудоголики, но при этом любим конкуренцию и обожаем выигрывать. Во избежание стычек на этой почве мы планируем четко очерчивать и регулярно обсуждать границы наших обязанностей и полномочий.

На самом деле многие ценности у нас совпадают. Сильное расхождение имеется только по ценности «ритуальность действий». Саре свойственна неаккуратность и неорганизованность. Она просто не ценит ритуалы так, как Джефф. Она признает, что в прошлом это качество сослужило ей плохую службу, и готова исправляться и принять помощь, с тем чтобы не терять эффективность.

Бет и Сара

Мы хоть и хорошие подруги, но ценности у нас здорово отличаются! Духовность никогда не представляла проблемы. Любовь к ритуалам никогда не представляла проблемы, потому что для друзей такие качества не имеют значения. Возможно, сейчас она может превратиться в камень преткновения, но Сара пообещала попробовать уладить этот вопрос. Ценности «индивидуализм» и «властолюбие» расходятся так же, как у Бет и Джеффа, поэтому здесь никаких сложностей возникнуть не должно.

B. Корпоративные ценности Star Systems

По отношению к клиентам мы будем:

• блюсти их интересы (включая пристальное внимание к их потребностям);

• поставлять высококачественные профессиональные услуги и первоклассную продукцию и соблюдать взятые на себя обязательства и беречь репутацию надежной и добросовестной компании.

По отношению к сотрудникам мы будем:

• культивировать и поощрять взаимное уважение, открытое и честное общение и культуру, при которой нет нужды скрывать ошибки, и люди не работают в страхе;

• поощрять командный дух и атмосферу, в которой сотрудники несут ответственность за свою работу, уважительно относятся к потребностям и проблемам окружающих и стремятся помочь другим добиться успеха;

• культивировать лояльность к сотрудникам и лояльность сотрудников по отношению к нам;

• стимулировать профессиональное развитие сотрудников;

• поддерживать позитивную рабочую обстановку, в которой люди берутся за каждое задание с оптимизмом, энтузиазмом и гибкостью;

• отдавать дань уважения и вознаграждать высокое качество работы.

8. Партнерская межличностная справедливость

Мы признаем наш разнообразный многоплановый вклад, благодаря которому компания достигла такого успеха. Мы хотим точно знать, в чем состоят вложения каждого из нас. Они перечислены в первой таблице. Мы обещаем отдавать дань уважения за эти вложения, потому что знаем: одобрение, выражаемое партнерами, будет стимулировать и радовать нас.

Мы признаем, что удовлетворение, получаемое от владения и управления компанией, подкрепляется не только чисто финансовой компенсацией, но и многими другими вещами, которые мы получаем друг от друга. Во второй таблице мы прописываем все, что хотим получать от совместной работы на компанию. Мы все хотим получать удовольствие от работы, справедливое вознаграждение и соблюдать баланс между работой и личной жизнью (хотя, без сомнения, это наиболее важно для Сары). В данной таблице мы указали прочие важные потребности.

Мы понимаем, что, строя отношения таким образом, чтобы получать от компании максимальную выгоду, мы станем гораздо охотнее прикладывать максимум усилий. Но для этого нам необходимо знать, что вкладывает каждый партнер; и постараться организовать общение так, чтобы помочь друг другу получать как можно больше желаемого; мы должны помнить об этом в процессе работы.

Мы обещаем открыто говорить, если ситуация начинает казаться нам несправедливой. Так мы сможем обсудить проблему и в случае необходимости внести коррективы.

9. Ожидания партнеров

A. Личные ожидания друг от друга

Мы понимаем, что неоправданные ожидания могут становиться причиной трений. Проблема зачастую кроется в незнании чужих ожиданий. Чтобы снизить вероятность развития данной проблемы, мы стараемся открыто говорить о своих ожиданиях применительно к самим себе и другим партнерам. Наши ожидания представлены в приведенных ниже таблицах. Каждый из нас обязуется оправдывать ожидания, помеченные кружком. Ожидания со знаком вопроса – это те ожидания, с которыми мы не согласны, которые все еще находятся на стадии обсуждения или нуждаются в дальнейшей проработке.

Таблица П7. Ожидания Джеффа

Таблица П8. Ожидания Бет

Таблица П9. Ожидания Сары

B. Ожидания от партнеров как совладельцев

В качестве владельцев компании мы признаем, что обязаны четко понимать роль владельца и ее отличие от роли сотрудника. С данной целью мы обсудили наши общие ожидания от нас самих, связанные с нашей ролью владельцев компании. Мы – как группа – согласовали свои ожидания от нас самих как акционеров Star Systems и перечислили их в приведенной ниже таблице.

Таблица П10. Наши ожидания от нас самих как владельцев

10. Разработка правил поведения в нестандартных ситуациях

Хотя мы понимаем, что не в состоянии предвидеть любую случайность, мы можем предугадать достаточно большое число обстоятельств и не дать им застигнуть нас врасплох. Предвосхищая те или иные события, разрабатывая соответствующие стратегии и продумывая правила поведения, мы смогли лучше узнать друг друга и поверить в то, что сообща мы добьемся успеха. Не говоря уже о том, что планирование избавляет нас от неприятных сюрпризов в будущем.

Сумасшедший успех I

(К компании пришел оглушительный успех, ее стоимость выросла так, как мы даже не рассчитывали, и один из нас хочет изъять свою долю.)

Поскольку наша задача не сводится к быстрому обогащению, если кто-то из партнеров захочет выйти из дела, мы постараемся удовлетворить его желание, но согласны с тем, что изъятие доли кого-либо из партнеров не должно негативно сказываться на финансовом состоянии компании или оставшихся акционеров.

Сумасшедший успех II

(К компании пришел оглушительный успех, она получает огромные прибыли, и один из нас хочет повысить зарплаты, с тем чтобы извлечь деньги для личного пользования.)

Мы условились, что важнейшим приоритетом для нас является развитие компании, а не быстрое личное обогащение, поэтому мы будем повышать заработные платы умеренно вне зависимости от размеров прибыли компании.

Серьезные убытки

(Мы понесли значительные денежные убытки на крупном проекте, экономический кризис повлек несколько тяжелых в финансовом плане лет, или сложилась иная ситуация, требующая существенного вливания капитала.)

Мы согласны по возможности как можно лучше подготовиться к вливанию капитала или в случае необходимости предоставить обеспечение займа. Если никто из партнеров не сможет разрешить проблему, тогда тот, кто будет располагать соответствующими возможностями, получит вознаграждение за свой вклад.

Совладение набирает популярность

(Другие сотрудники хотят выкупить долю в компании.)

Мы согласны с тем, что вероятность появления новых сотрудников-владельцев мы будем рассматривать по прошествии пяти лет. Мы не отвергаем возможность появления одного или двух других сотрудников-акционеров или даже приобретение небольшого количества акций большим числом сотрудников. Но свое согласие мы дадим лишь в том случае, если новые партнеры будут соответствовать критериям, обозначенным в разделе «Владение».

Владелец в затруднительной ситуации

(Один из владельцев проходит через неприятный развод или оказался в тяжелой финансовой ситуации и испытывает серьезные финансовые затруднения.)

Хотя никто из нас не желает, чтобы владельцы воспринимали компанию как личный банк, мы признаем, что партнеры идут на немалые жертвы ради ее успеха и процветания. Поэтому использование ресурсов компании в личных целях при краткосрочной необходимости представляется вполне разумным, если это не ставит компанию под угрозу. Все подобные ссуды должны иметь максимально низкий процент и погашаться в течение 12–18 месяцев, если позволяют обстоятельства.

Раскол среди владельцев

(Раскол среди владельцев, влекущий постоянные раздоры.)

Учитывая серьезные последствия любых разногласий между тремя партнерами, мы будем придерживаться следующего подхода: если кто-либо из нас считает, что из-за возникшей проблемы нам стоит обратиться к посредникам, остальные партнеры обязаны приложить все усилия для разрешения ситуации к взаимному удовлетворению.

Судебные иски сотрудников

(Сотрудник подал на одного из владельцев судебный иск за сексуальное домогательство.)

Если владелец признает за собой сексуальное домогательство сотрудника или его признают виновным в сексуальном домогательстве, он должен уволиться без выходного пособия, продав свою долю либо компании, либо остальным владельцам в зависимости от достигнутых ранее договоренностей. Судебные и прочие издержки вычитаются из цены продажи. Данные последствия устанавливаются по умолчанию, если только остальные члены совета директоров единодушно не признают ошибочность и необоснованность обвинений (вне зависимости от вердикта суда).

Семейные кризисы

(Владелец переживает личный или семейный кризис, мешающий выполнению его повседневных обязанностей.)

В случае личного или семейного кризиса владелец получает оплачиваемый шестимесячный отпуск. Мы согласны с тем, что в подобной ситуации человек постарается работать по сокращенному графику вместо того, чтобы не работать вообще. При отпуске, превышающем шесть месяцев, зарплата сокращается на 50 %. После двенадцати месяцев заработная плата не выплачивается.

Разногласия из-за курса компании

(Наши мнения относительно вектора развития компании расходятся.)

Мы согласны с тем, что в настоящее время компания движется в верном направлении и пока не должна его менять. В случае изменений на рынке и в нашей сфере деятельности мы, разумеется, пересмотрим выбранную политику. В случае расхождений относительно вектора развития компании и невозможности прийти к компромиссу самостоятельно стратегический план компании будет анализироваться советом директоров. Если проблемы возникают на почве личных разногласий, для разрешения ситуации мы обратимся к посредникам.

Джефф хочет продать компанию

(Кто-то делает Джеффу предложение о покупке компании, от которого он не может отказаться, но не хочет при этом работать в новой компании.)

Джефф обещает никогда не вести переговоров ни с частными лицами, ни с компаниями, не поставив предварительно в известность Бет и Сару. Он обещает посодействовать в обсуждении самых выгодных позиций и компенсаций для Бет и Сары, вне зависимости от того, получает ли сам Джефф должность или долю в компанию-покупателе или хочет получить.

11. Разрешение конфликтов и эффективная коммуникация

A. Разрешение конфликтов между партнерами и внутри компании

Путей разрешения конфликтов великое множество. Одни методы лучше других, поскольку позволяют разрешить проблемы быстрее и эффективнее. У нас уже разработано несколько процедур по урегулированию конфликтов, и мы планируем дополнять их новыми процедурами, которые будут использоваться в качестве запасных вариантов в том случае, если стандартные методы не дадут нужных результатов. Ниже перечислены процедуры, которые мы планируем использовать при возникновении разногласий как между нами лично, так и внутри компании. Они будут способствовать грамотному урегулированию конфликтов и сокращению числа официальных жалоб и судебных исков.

Оптимальной процедурой разрешения споров является поэтапный подход, использующий три отдельных метода.

1. Переговоры. В случае возникновения деструктивных конфликтов любого рода с другим владельцем мы обязуемся приложить все усилия к совместному разрешению спорных вопросов. Если кто-то из нас становится свидетелем конфликта между остальными двумя партнерами, он должен убедить их перейти к открытому обсуждению разногласий. Мы понимаем, как важно не позволять эмоциям брать верх и вести разумные спокойные диалоги. В процессе разрешения конфликтов мы будем придерживаться следующей последовательности:

1) выяснять причину конфликтов;

2) предоставить каждому человеку возможность высказаться по проблеме и внимательно выслушивать все точки зрения;

3) при необходимости собрать информацию;

4) перечислить «за» и «против» позиции каждого партнера;

5) определить альтернативные решения, имеющие максимум преимуществ и минимум недостатков;

6) достичь консенсуса по наилучшему решению.

2. Посредничество. Если переговоры между сторонами не дают желаемых результатов или влекут за собой новые разногласия и конфликты, мы обязуемся обратиться к профессиональным посредникам. Мы обязуемся воспользоваться помощью посредников до того, как ситуация примет угрожающий оборот, в конфликт будут вовлечены посторонние люди или неразрешенный конфликт начнет губительно сказываться на производительности или атмосфере внутри компании. Мы наймем нескольких посредников, которые будут выступать в качестве нейтральной третьей стороны. Их роль будет сводиться к содействию сторонам в проведении переговоров. Поиск и выбор решения остается за участниками; посредники контролируют только процесс. Все достигнутые соглашения являются конфиденциальными, фиксируются в письменном виде, подписываются сторонами и обязательны для всех сторон.

Для максимального повышения эффективности данной программы мы выбираем посредников до возникновения конфликтов. Третий посредник – запасной вариант на тот случай, если первые два не смогли нам помочь. Список может пересматриваться и корректироваться партнерами в любое время.

1) ___________________

2) ___________________

3) ___________________

3. Третейский суд. Если ни переговоры, ни посредничество не принесли результатов, третейский суд остается последним средством разрешения конфликта. Как и посредничество, третейский суд предполагает участие третьей стороны. Но в отличие от посредничества, решение об исходе принимается третейским судьей, третьей стороной. Он выслушивает обе стороны и выносит решение, окончательное и обязательное к исполнению. Третейский судья выбирается посредниками. Он должен обладать опытом в бизнес-арбитраже и не быть знакомым ни с участниками дела, ни с содержанием посредничества.

B. Эффективная коммуникация

Понимая, что все мы сильные властные личности, мы обязуемся твердо придерживаться определенных правил с целью обеспечения эффективной коммуникации и снижения вероятности недопонимания. Грамотному общению способствуют определенные приемы и методы. К ним относятся:

1) эффективная и тактичная вербальная и невербальная обратная связь во время собраний, когда один из нас повышает голос, не слушает собеседников, слишком много говорит и т. д.;

2) смена председателя на собраниях партнеров;

3) участие фасилитатора или посредника в собраниях партнеров или совета директоров при обсуждении спорных вопросов;

4) оглашение одной идеи за раз, с тем чтобы каждый участник мог высказаться;

5) заблаговременное составление и распространение повестки дня с указанием приблизительного времени, отведенного на каждый вопрос, благодаря ей мы сможем заранее подготовиться и не уходить в сторону во время обсуждения;

6) пересмотр индивидуальных целей в начале каждого собрания, призванный помочь друг другу улучшить собственный стиль общения;

7) культивирование сотрудничества и взаимодействия на собраниях;

8) использование жестов «большой палец вверх» или «большой палец вниз», отражающих мнение партнеров относительно того или иного вопроса.