Сегодня деловой мир направо и налево разбрасывается модным словечком «партнерство». Телефонная компания желает быть моим «партнером в процессе коммуникации», а врач из Kaiser Permanente – «партнером в заботе о здоровье». Владельцам компаний постоянно твердят о выгоде партнерских отношений с клиентами, сотрудниками, поставщиками и даже конкурентами. Злоупотребление этим словом привело к тому, что оно утратило свое исконное значение: в бизнесе под ним подразумевается объединение двух или более людей, которые вместе вкладывают свои деньги и таланты и идут на риск. Все, что делают партнеры – создают или строят, – они делают сообща. Они рискуют ради прибыльного и стабильного дела.

Эта книга рассказывает о деловом партнерстве, не учитывая в большинстве случаев юридический статус партнеров. Они могут объединиться в товарищество или корпорацию. Могут совместно владеть имуществом или быть сопродюсерами бродвейского мюзикла. Главное – наличие у них обязанностей по отношению друг к другу, ведь действия одного сказываются на всех остальных. В подобном контексте партнерство представляется, скорее, состоянием души.

Стремление к партнерству объясняется одной простой причиной: преуспеть в бизнесе гораздо проще вместе с партнером, чем без него. Деловых людей, которые добились значительного успеха, объединив свои сильные стороны, гораздо больше, нежели предпринимателей-романтиков, прошедших огонь и воду в гордом одиночестве. В ежегодном списке сотни самых быстро растущих компаний, составляемом журналом Inc., партнерства занимают примерно две третьих. Они же преобладают и в ежегодном списке самых успешных компаний журнала Entrepreneur. У истоков подавляющего большинства процветающих компаний стоят партнеры.

Научные исследования подтверждают важную роль партнерства. Проанализировав выборку из 2000 компаний, исследователи из Центра изучения предпринимательства Университета Маркетта классифицировали самые успешные из них как «компании, демонстрирующие гиперрост», а те, что занимают нижние строчки рейтинга, – как «компании, у которых замедленный рост». Лишь 6 % компаний из первой категории были основаны предпринимателями в одиночку. В 94 % случаев у этих компаний имелось два и более основателей. Разительный контраст: предприниматели-одиночки основали почти половину компаний с замедленным ростом.

Имена партнеров-основателей увековечены в названиях многих самых знаменитых и влиятельных компаний в истории бизнеса. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард, например, или Чарльз Доу и Эдвард Джонс (у которых, кстати, имелся и третий партнер – Чарльз Бергштрессер). Иногда истоки партнерства менее очевидны. EMC, мировой лидер на рынке услуг и продуктов для хранения информации, была основана в 1979 году Ричардом Иганом (Richard Egan), буква «E», и Роджером Марино (Roger Marino), буква «M». (За буквой «C» скрывается третий человек, не принимавший участия в создании компании.) Основателями компании, которая знает о кадрах абсолютно все, Manpower Inc., являются Элмер Уинтер и Аарон Шейнфелд. Compaq Computer Corporation – детище трех инженеров из Texas Instruments. Intel – плод совместных усилий Гордона Мура и Роберта Нойса. Идея создания Home Depot принадлежит Берни Маркусу и Артуру Бланку. Даже у Билла Гейтса – многие годы считавшегося единственным основателем Microsoft – был партнер, Пол Аллен. Данный список можно продолжать еще очень долго.

Притягательность владения собственным бизнесом

Обычно люди вступают в партнерские отношения, поскольку хотят владеть бизнесом. Им, разумеется, принадлежат не все 100 %, но большинство людей предпочитают владеть частью бизнеса; это лучше, чем не владеть ничем.

Зачастую стать владельцем собственного бизнеса можно лишь при наличии партнеров. Партнеры восполняют недостающее звено – деньги, знания, идеи, умения, связи, средства, патенты, все что угодно, – необходимое предпринимателю для конечного успеха.

Какие же преимущества дает владение бизнесом? Прежде всего свободу. Те, кто работает на других, несвободны. Возможно, в партнерстве свобода имеет некоторые ограничения, то есть определенные обязательства партнеров друг перед другом, но наемный труд и владение собственным бизнесом в плане свободы разделяет огромная пропасть.

У многих людей стремление владеть бизнесом проистекает из творческого побуждения. Одни видят в собственном бизнесе возможность создать нечто свое. Для других это дорога к менее возвышенной цели – богатству. Богатство как цель потенциально опасна для партнерства. Партнеры, преследующие сугубо своекорыстные цели, обязаны предупреждать остальных о двигающих ими мотивах, поскольку жажда личной финансовой выгоды не всегда позволяет принимать решения, идущие на пользу бизнесу или другим партнерам.

Преимущества партнерства

Партнерство дает людям нечто большее, чем просто владение компанией. Многие предпочитают разделять ответственность за бизнес. Некоторые бизнесы по самой своей сути предполагают наличие нескольких партнеров – каждый со своим уровнем ответственности и обязанностей. Врачи, к примеру, объединяются с практической целью совместных дежурств по вызову. Кроме того, разделение обязанностей по интересам или способностям не только повышает шансы на успех предприятия, но и делает весь процесс приятнее.

Партнерства предоставляют людям возможность заняться тем, на что они не решились бы в одиночку, или справиться с делом лучше. Перед теми, кто объединяет свои силы, открываются новые перспективы. Наличие партнеров повышает интеллектуальную мощь. Если выставить трех совладельцев против предпринимателя-одиночки, то в большинстве случаев три совладельца окажутся в три раза сообразительнее и эффективнее, если только не погрязнут в дрязгах или, по-научному, «аффективных конфликтах». Более того, партнерства позволяют быстрее использовать появляющиеся возможности, ведь в современном бизнесе именно скорость является залогом успеха.

В психологическом аспекте наличие партнера позволяет разделить с другим человеком эмоциональный груз владения бизнесом. С партнером мы чувствуем себя увереннее, потому что рискуем меньше, потому что «мы в этом деле вместе». Предприниматели-одиночки чаще всего жалуются на то, что никто не понимает, какая колоссальная нагрузка ложится на их плечи. Даже супруги, которые стараются проявлять максимум сочувствия и участия, не понимают до конца всех сложностей управления бизнесом, если сами не варятся в этом котле. Кто-то, обзаведясь партнером, преодолевает страхи, ранее мешавшие ему сделать первый шаг.

Кому-то работать с партнером просто веселее, чем в одиночку. Если бы единоличное владение компанией было единственным вариантом, многие люди вообще не стали бы затевать собственный бизнес; пришлось бы заплатить слишком высокую цену – в виде стресса и переживаний. Работа на равных с человеком, которым не можешь командовать ты и который не может командовать тобой, способствует установлению таких отношений, какие невозможны ни с одним подчиненным.

Преимущества наличия партнеров

• Партнер принимает на себя часть обязанностей и бремени ответственности;

• партнер может выполнять работу, которая вам неинтересна и с которой вы плохо справляетесь;

• партнерство открывает перспективы, недоступные одиночкам, в том числе позволяя достичь лучших результатов;

• вы быстрее используете появляющиеся возможности;

• вы можете наслаждаться дружбой с равным себе, вместо того чтобы сидеть в гордом одиночестве на вершине;

• даже на самых высоких руководящих позициях всегда имеется возможность для совместного творчества и принятия решений.

Культивирование синергии

Самое восхитительное преимущество партнерства – колоссальный потенциал для синергии. Объединяя свои сильные стороны, партнеры не только способствуют упрочению своего бизнеса, но и расширяют его возможности.

Наглядным примером синергии служит компания Enforcer Products, расположенная в Джорджии. В 1977 году ученый по имени Уэйн Биасетти основал Enforcer Products с целью производства разработанных им пестицидов и средств бытовой химии. В лаборатории он творил настоящие чудеса, но ему был нужен человек, который занимался бы маркетингом и продажами – в противном случае его продукция никогда бы не появилась на рынке. Уэйн предложил Джиму Биггсу стать его партнером и отвечать за эти аспекты бизнеса. Биасетти, разумеется, мог нанять коммерческого директора, однако он хотел работать бок о бок рядом с таким же увлеченным человеком, каким был сам.

По мере расширения компании два партнера обнаружили в бизнес-цепочке слабое звено. Возникла потребность в третьем человеке, который взял бы на себя административные и финансовые вопросы. Ни Биасетти, ни Биггсу не хватало для этого ни знаний, ни терпения. Они нашли Эда Буша и предложили ему стать совладельцем. Словно три ножки табурета, они обеспечивали компании устойчивость и прочность, которых она бы лишилась, не будь в команде одного из них. Вместе они сумели поднять Enforcer Products до того уровня, когда целое значительно превосходит совокупность составных элементов. В 1997 году партнеры продали компанию National Service Industries.

Создать синергию партнеры могут и не разделяя деятельность на столь очевидно разные направления. Практика Фила Хиггинботама, успешного и энергичного врача-ортодонта из Спартанберга, Южная Каролина, разрослась настолько, что он больше не мог принимать новых пациентов. Ему был необходим второй врач. Хиггинботаму хотелось найти такого партнера, с которым можно было легко поладить и который дополнял бы его. Одним словом, он стремился к синергии.

По просьбе Хиггинботама, желающего проверить свою совместимость с потенциальным партнером Эриком Нисом, я оценивал их личностные особенности и ценности. Тесты показали схожесть ценностей, но значительные различия характеров. В одном из тестов результаты практически совпадали по трем категориям из четырех, но оказались диаметрально противоположными в четвертой категории. Согласно результатам теста, Хиггинботам относился к людям «чувствующим», а Нис – к людям «думающим». Эти две категории людей по-разному смотрят на мир, интерпретируют происходящее вокруг и строят отношения.

В таких ситуациях неизбежно возникают вопросы, которые нельзя оставлять без ответов: эти различия сделают нас сильнее или разведут в противоположные стороны? Их следствием станет синергия или лишняя головная боль? Более подробно на этом каверзном вопросе я остановлюсь в главе 8, но, как правило, чем сильнее различия, тем больше потенциальные преимущества и тем выше риск конфликтов. Хиггинботам обсудил результаты тестов непосредственно с Нисом. Вместе они продумали, как могут проявиться эти различия в повседневной жизни, как обернуть их в свою пользу, а также как поступить, если различия превратятся в помеху.

Хиггинботам предложил Нису стать партнером в клинике. Увидев, с какой чуткостью и уважением Хиггинботам относится к пациентам, тот согласился. Как складываются их партнерские отношения? Различия в характерах «дали потрясающие результаты, – говорит Хиггинботам, – потому что наличие разных типов поведения идет работе только на пользу. У нас, к примеру, было пару случаев, когда я испытывал огромную жалость к пациенту, хотя и не должен был». Слишком сильно развитая эмпатия порой доставляет проблемы. Теперь Нис отвечает за трезвую оценку ситуации и не позволяет злоупотреблять добротой коллеги.

Синергию между партнерами можно культивировать по-разному. Потенциал есть у тех отношений, где партнеры готовы изучать свои отличительные и сходные качества и использовать различия к взаимной выгоде. При успешном исходе партнеры добиваются результатов, которых никогда не достигли бы в одиночку. Но, как ни прискорбно, так случается не всегда.

Риски партнерства

Учитывая, сколько всего зависит от успешного партнерства – благополучие партнеров, финансовая стабильность (зачастую выплата ипотечных кредитов), репутация, обеспеченная старость, не говоря уже о душевном покое, – нетрудно понять, почему партнерства считаются рискованной затеей. В проведенном несколько лет назад опросе журнал Inc. интересовался у бизнесменов, считают ли они партнерства плохой идеей. Две трети респондентов ответили утвердительно. На вопрос «Почему?» большинство пояснили, что отрицательно относятся к совладению из-за «неизбежных конфликтов» и «неоправданных ожиданий» партнеров. В ходе проводимого опроса исследователи Университета Миннесоты обнаружили, что аналогичные опасения свойственны и членам семейного бизнеса. Примерно половина родственников, работавших в таких компаниях, испытывали сомнения в правильности своего выбора. Беспокойство и неловкость они объясняли опять-таки межличностными конфликтами. Заканчивающиеся крахом партнерства – вкупе с нарушенными обещаниями, финансовыми катастрофами и кошмарными судебными спорами, – будучи отнюдь не редкостью в деловом мире, оставляют глубокое впечатление у участников.

Многочисленные беседы с профессиональными бизнес-консультантами убедили меня в том, что они также выступают против партнерств. Причины всегда приводятся одни и те же: партнерам слишком трудно ладить друг с другом, выход из партнерства сопряжен с большими трудностями, а неудача чревата слишком высокой ценой. (В частном разговоре некоторые консультанты со смехом признаются, что подобный скептицизм в немалой степени обусловлен их личным печальным опытом.)

Никто, разумеется, не обзаводится партнером, если есть основание подозревать серьезные конфликты. Консультанты правильно предупреждают: даже при низкой вероятности конфликтов все равно не стоит рисковать, как часто и бывает, неудачное партнерство обойдется слишком дорого.

Цена неудачи

Нередко люди относятся к партнерству чересчур легкомысленно, а все потому, что не осознают, насколько высокой может оказаться цена неудачи. И это неудивительно, ведь, создавая новый бизнес, никто не планирует прогореть. Зачастую нелегко выразить эту цену в конкретных цифрах. Она тем не менее может составлять огромные суммы, и потенциальные партнеры должны отдавать себе в этом отчет.

Цена конфликтов между партнерами

• Негативное эмоциональное влияние на партнеров и их близких.

• Они губительны для отношений между самими партнерами.

• Убытки от недоработок партнера, порой в течение длительного периода времени.

• Время, напрасно потерянное партнерами, которые тратят его на разбирательства, а не на менеджмент и деятельность, приносящую прибыль.

• Неудовлетворенность работой, частые прогулы и низкая производительность среди сотрудников, вовлеченных в разборки владельцев.

• Потери, связанные с увольнением сотрудников (зачастую лучших), не желающих быть втянутыми в конфликт.

• Расходы на посредников-примирителей, третейский суд и судебные процессы.

• Расходы на выкуп доли партнера.

• Потеря прибыли из-за ухода партнера.

• Расходы и время на поиск и подбор нового партнера или сотрудника.

• Снижение производительности партнеров и руководителей, вынужденных помогать новому партнеру или сотруднику влиться в коллектив.

• Судебные споры после расставания, связанные с нарушением пункта о запрещении конкуренции, действующим в отношении бывших партнеров.

Любой конфликт между партнерами приводит к эмоциональному напряжению и может разрушить даже давние отношения. Он надолго поглощает все внимание партнеров, причем не только на работе, но и за ее пределами. Мне доводилось слышать, как предприниматели называли раздражение, вымещаемое на своих супругах, «сопутствующим ущербом»; по признанию некоторых, именно это постоянное нервное напряжение и заставило их выйти из партнерства.

При этом речь не идет о конфликтах серьезных или драматичных. Военные действия малой интенсивности обходятся очень дорого, поскольку из-за них партнеры начинают хуже работать. Разъедающее изнутри недовольство, сомнения в справедливости условий партнерства – все это приводит партнеров к апатии. Низкая производительность порой становится хронической, и тогда в течение нескольких месяцев или даже лет партнеры получают более низкие результаты, чем предприниматели-одиночки. В таких отношениях отсутствует не то что синергия, а даже простая кооперация.

Несколько лет назад я столкнулся с классическим тому примером. С самого момента основания консалтинговой фирмы 15 лет назад отношения между двумя партнерами не задались. Все это время они пребывали в состоянии тихо зреющего конфликта. Они обратились в BMC Associates в надежде на «оздоровление» отношений.

Опишу ситуацию в двух словах. Формально партнерство было равноправное, но одна из женщин, Джени, считала, что вторая, Роберта, давит на нее. Чувствуя себя на вторых ролях, Джени перестала выкладываться на работе так, как раньше. Таким образом она выражала недовольство поведением Роберты. Кроме этого пассивно-агрессивного способа она больше ничего не смогла придумать. Однако ее тактика дала прямо противоположные результаты: Роберта восприняла низкую производительность коллеги как подтверждение ее неготовности к самостоятельной работе и считала себя вправе взять бразды правления в свои руки. Попав в классический порочный круг, партнеры серьезно подпортили свои отношения, а фирма понесла существенные, если не сказать больше, финансовые убытки.

Даже если один из партнеров недорабатывает совсем чуть-чуть, потери в долгосрочной перспективе и для него самого, и для остальных партнеров, и для бизнеса в целом могут оказаться колоссальными. Даже незначительный конфликт отнимает у партнеров массу времени и сил. Меня всегда потрясало то, насколько глубоко можно увязнуть в таком конфликте. Результативная и прибыльная деятельность стопорится. Общие убытки из-за потерянного времени, переводимые на зарплаты и прибыли партнеров, не могут не шокировать.

Для работников нет ничего страшнее, чем междоусобные войны владельцев. Даже если сотрудники не принимают в них личного участия, они так или иначе в них вовлечены. Нередко приходится слышать о сотрудниках, вынужденных принимать чью-либо сторону. Представитель одной компании как-то пожаловался, что вражда достигла такой степени, что сотрудникам приходилось носить свитера с именем одного из двух партнеров! И не важно, насколько работники посвящены в подробности споров между партнерами; между ними начнутся пересуды и перешептывания, даже если им вообще ничего не известно. Чем сильнее накаляется атмосфера внутри компании, тем чаще случаются прогулы среди сотрудников. Производительность и удовлетворение от работы резко сокращаются – а озабоченные своими дрязгами владельцы ничего не замечают.

В чувство они приходят только тогда, когда сотрудники принимаются искать другую работу. Даже если падение производительности ускользает от внимания, нельзя не заметить, как ценные кадры бегут с тонущего корабля. По некоторым авторитетным оценкам, затраты на замещение одного сотрудника обходятся в сумму, эквивалентную его годовой зарплате. К ним относятся издержки вследствие простоев, издержки неиспользованных возможностей, затраты на поиск, подбор и обучение новых людей. Для ключевых позиций эти затраты приравниваются к совокупной зарплате за год или два. В случае компаньонов, не являющихся партнерами, – скажем, в юридических фирмах – такие затраты составляют примерно $350 000.

Как только партнеры осознают, во что им в действительности обходятся конфликты, они пытаются самостоятельно уладить проблему. Если попытка не увенчивается успехом, доведенные до отчаяния партнеры назначают примирителем своего бухгалтера или юриста. Этот вариант редко дает желаемые результаты. Если переговоры вдруг застопорятся, кто-нибудь из партнеров может обвинить советчика в предвзятости. С этого момента посредник сходит со сцены и как примиритель, и, вероятнее всего, как доверенное лицо.

Партнеры, увязшие в бесперспективных переговорах, могут нанять адвокатов. Нередко кто-то из них обращается за юридической помощью тайком. Остальные партнеры рано или поздно об этом узнают или начинают что-то подозревать и также нанимают адвокатов, ведь никому не хочется остаться без защиты. Не успеют они и глазом моргнуть, как в компании разворачиваются активные военные действия. Все боятся откровенных разговоров. К тому же адвокаты запрещают своим клиентам говорить друг с другом в открытую. При этом не имеет ровным счетом никакого значения, какими мотивами они руководствуются: интересами клиента или своими собственными. Партнеры лишают себя возможности урегулировать конфликт мирным путем, как только нанимают адвокатов и снимают с себя ответственность за самостоятельное разрешение проблемы.

Издержки партнеров в случае судебных процессов могут достигать астрономических сумм. Недавняя тяжба между двумя партнерами, предоставляющими финансовые услуги, была оценена одним из них почти в $2 млн. Тяжба между совладельцами семейного бизнеса Хафтов обошлась им в $40 млн судебных издержек. Совладельцам маленькой компании, пытающимся через суд урегулировать рядовой конфликт, придется выложить порядка $100 000.

Если партнеры предпочитают третейский суд или же он предусмотрен соответствующим пунктом партнерского соглашения, они все равно не сэкономят много денег. Третейский суд, как и судебный процесс, отличает элемент состязательности, несмотря на то, что он проводится вне судебной системы и является процессом, скорее, частным, а не публичным. Председательствует на процессе обычно отставной судья; у каждой стороны имеется свой адвокат. Адвокаты подают ходатайства, снимают показания, представляют нужные документы и доказательства, стараются опровергнуть доказательства и показания свидетелей противной стороны, выступают с заключительной речью. Весь процесс напоминает обычный суд. Единственное преимущество третейского суда – дела о партнерствах обычно рассматривают в первую очередь и поэтому арбитражное разбирательство занимает не так много времени как судебное. Объясняется это простотой процесса. Многие адвокаты ненавидят третейские суды как раз по причине их интенсивности: разворачиваются те же военные действия, только более стремительно. Нет ничего удивительного в том, что статья в Harvard Business Review назвала использование третейского суда в бизнес-спорах «еще большим кошмаром, чем тот, которому он должен был положить конец».

В ходе третейского суда, как и в ходе судебного процесса, постороннее лицо выслушивает показания, оценивает их в соответствии с действующим прецедентным правом и законами, определяет правоту участников и выносит решение. Главная цель – победить. Для достижения этой цели одному партнеру приходится доказывать, что остальные партнеры должны проиграть. Отношения редко выдерживают такое.

В результате ожесточенных схваток по крайней мере один из партнеров вынужден продать свою долю. Отношения не выдерживают столь сокрушительного удара. При выкупе части бизнеса расходы, как правило, не ограничиваются стоимостью доли изгнанного участника. В редких случаях партнеры предварительно подписывают соглашение о покупке и продаже, в котором прописывается стоимость, не подлежащая опровержению. Однако чаще всего кто-то из партнеров оспаривает стоимость выкупаемой доли, что влечет за собой дорогостоящую оценку. Но и оценка обычно не помогает разрешить конфликт, поскольку вокруг нее разгораются не менее жаркие баталии.

Когда наш семейный бизнес погряз в затяжном и дорогостоящем конфликте из-за выкупа компании, моя собственная семья на себе испытала всю болезненность этих процедур. Из-за различий в ценностях, характерах и политике управления одна из пяти семей более или менее добровольно решила покинуть компанию, принадлежавшую представителям трех поколений. Члены выбывшей семьи ссылались на соглашение о покупке и продаже, составленное много лет назад и предусматривающее метод оценки выкупаемой доли. И хотя метод оценки был прописан в соглашении черным по белому, члены моей семьи постоянно спорили из-за точного значения некоторых важных пунктов, и в результате судебный процесс затянулся более чем на семь лет. На одни только судебные издержки были потрачены баснословные суммы.

Мои кузены, покинувшие компанию, поступили именно так, как поступают многие партнеры, выходя из бизнеса: открыли рядом магазин, конкурирующий с семейным предприятием. Началась ценовая война. Семейная компания понесла большой ущерб. После расставания партнеры нередко продолжают заниматься прежним делом, но под другим именем. Подобное происходит даже при наличии пункта о запрещении конкуренции. И поскольку бывшие партнеры питают друг к другу враждебные чувства, конкурентная борьба идет не на жизнь, а на смерть. Это еще одна цена, которую партнерам приходится платить за конфликт: появление нового конкурента, который изнутри знает ваш бизнес и пытается увести ваших клиентов и сотрудников.

В результате конфликта моя семья понесла огромные потери. Люди, ранее жившие душа в душу, перестали разговаривать друг с другом, хотя никто не скрывал своей злости и боли. Вражда даже дошла до того, что некоторые члены семьи демонстративно отказались появляться на свадьбах и похоронах.

Неприятная история моей семьи не редкость. Каждая история уникальна, но все они до печального похожи. Бостонская общественность наблюдала за перипетиями конфликта между партнерами Legal Seafoods. На протяжении последней трети прошлого столетия перед глазами нью-йоркцев разворачивалась драма с участием четырех братьев Деллорто, грызущихся из-за остатков семейной кулинарной легенды Manganaro Foods. Семейные отношения навсегда разрушились в 1961 году, когда братья разделили между собой бизнес из-за расхождений в стилях управления и подходов к менеджменту. Однако официальное разделение компании со 110-летней историей не улучшило отношений между братьями. Как часто случается, юридическое решение повлекло за собой бесконечную череду судебных исков, которые не давали вражде утихнуть. Несколько десятилетий братья шли войной друг на друга, продавая итальянские лакомства в соседних ресторанах, в то время как в судебных залах велась ожесточенная борьба за использование названий Manganaro и Hero-Boy. За пределами суда они не общались. И лишь недавно братья смогли достичь согласия – без суда.

Один из представителей следующего поколения Деллорто, Энтони, признался, что эта вражда отравила семейные отношения: он никогда не разговаривал со своими кузинами, дочерьми своего дяди Сальваторе, хотя росли они бок о бок. «На фотографиях с моего крещения присутствуют мои кузины, а я даже не знаю, кто они такие».

Партнеры – это невидимая группа

Учитывая множество плюсов, свойственных партнерствам, и колоссальные потери, сопутствующие разрыву партнерских отношений, можно предположить, что на тему мотивов поведения и ошибок партнеров проведено неисчислимое количество исследований. Но по этому вопросу написано на удивление мало, невзирая даже на то, что успех деловых партнеров исключительно важен не только для них самих и их компаний, но и для экономики в целом.

Бизнес-школы могли бы учить студентов минимизировать риски партнерских разногласий, но они этого не делают. В этих школах преподают деловое администрирование, то есть управление крупными компаниями. И хотя учебные заведения уже понемногу учат студентов быть предпринимателями, никто не объясняет им, как быть партнерами. Им рассказывают, как превратить в «партнеров» сотрудников, клиентов и поставщиков, подобная «партнерская революция» связана только с управлением бизнесом, а именно – с культивированием отношений, призванных повысить лояльность к компании. Теоретически «партнеры» Starbucks вкладывают в свою работу больше сил, чем просто сотрудники, однако все это имеет мало общего с настоящим партнерством.

Поскольку большинство выпускников бизнес-школ, открывающих собственный бизнес, рано или поздно обзаводятся настоящими партнерами, пренебрежение школами такой наукой, как партнерство, сложно оправдать. Однако пробел в программе обучения имеется не только в бизнес-школах. Медицинские школы также составляют учебный план без учета того, что большинству их выпускников рано или поздно придется иметь дело с партнерами. То же самое относится и к другим профессиональным учебным заведениям.

Почему же никто не удосужился восполнить этот очевидный пробел? Думаю, все дело в том, что партнеры представляют собой своего рода невидимую группу, в том смысле, что они не попадают в сферу внимания подавляющего большинства исследований и консультантов, работающих в компаниях. Хотя в задачу исследователей входит изучение, анализ и корректирование помех, конфликтов и проблем на всех прочих уровнях, отношения между владельцами по большей части остаются запрещенной темой. Консультанты также редко посвящаются в интимные подробности междоусобных партнерских войн.

В случае открытых акционерных компаний исследователи и консультанты получают возможность заглянуть в кулуары высших звеньев управления (то есть главных акционеров, директоров и членов правления), поскольку законодательство требует определенной степени прозрачности и открытости для общественности. С частными компаниями дело обстоит иначе. Совладельцы частных компаний не обязаны предоставлять Комиссии по ценным бумагам и биржам сведения о своих долях и доходах. Мало кто из партнеров горит желанием раскрывать подобную информацию в исследовательских целях. Вот поэтому они и остаются невидимой группой.

Посредничество представляет собой интересное исключение из правила. Посредники, привлекаемые с целью помочь совладельцам разрешить имеющиеся конфликты мирным путем, получают редкий шанс поближе познакомиться с тайнами партнерства. В процессе посредничества нет запрещенных тем. Партнеры в состоянии конфронтации перестают сдерживаться и секретничать, изливают душу и выплескивают наружу свои истории. Им приходится открыто и откровенно говорить о своих партнерских отношениях, в противном случае посредничество не принесет желаемых плодов. Посредники не смогут помочь партнерам достичь согласия, если последние не готовы раскрыть все неприятные подробности конфликта. Реальность участия посредников в партнерских спорах такова: когда партнеры пререкаются из-за денег, акций или того, кому достался более вкусный кусок пирога, они с большой охотой выкладывают всю информацию, стоит им только увидеть хотя бы проблеск надежды на скорое и безболезненное избавление от кошмара.

Предостережения бывших партнеров

Во время многочисленных бесед с партнерами многие мои клиенты делились надеждами и устремлениями, с которыми начинали, а также проблемами и сложностями, с которыми столкнулись в процессе работы. Они раскрыли мне секреты успешного партнерства. По результатам наших бесед можно сформулировать семь предостережений для будущих и настоящих партнеров:

• Если вы считаете, что не созданы для партнерства (например, не являетесь командным игроком), не стоит даже пытаться.

• Выбирайте партнера с величайшей тщательностью.

• Не ввязывайтесь в партнерство, если партнер вам на самом деле не нужен.

• Если вы чувствуете дискомфорт еще до начала партнерских отношений, откажитесь от них.

• Не надейтесь, что юридические документы избавят вас от возможных трений.

• Если вам тяжело работать вместе с вашим совладельцем, примите меры по разрешению конфликта.

• Если в ваших отношениях с партнером присутствует недосказанность или неопределенность, проясните все как можно раньше, пока отношения не разладились.

Из некоторых людей получаются плохие партнеры просто потому, что они не умеют играть в команде. Джинджер Спенсер, агент по продаже недвижимости из Флориды, не питает на сей счет никаких иллюзий: «Я никогда не смогу работать с партнерами, потому что привыкла все делать по-своему. К тому же мне не хочется ни перед кем отчитываться». Знать и принимать свои особенности – это ли не сильная сторона?

Бизнес-школы и профессиональные учебные заведения, равно как и бизнес-консультанты, должны были бы предупреждать студентов о перечисленных правилах, но большинство из них этого не делает. В лучшем случае они пугают студентов страшилками о неудавшихся партнерствах. Учитывая многочисленные опасности, неудивительно, что многие школы, консультанты и бизнесмены с опаской относятся к самой идее партнерства, однако немало найдется других опасных затей, если заниматься ими без достаточной осторожности и подготовки (например: подводное плавание, прыжки с парашютом или скалолазание). Деловые партнерства в этом смысле ничем не отличаются.

В следующем разделе вы узнаете, какие четыре вопроса должен задать каждый человек, планирующий обзавестись партнером. А затем я расскажу о том, какие действия могут предпринять те, у кого уже есть партнеры.

Четыре важных вопроса, которые необходимо задать в самом начале

Если у вас уже есть партнеры

Первыми клиентами, которых мы с коллегой принимали в BMC Associates, были два партнера, отец и сын, отчаянно воевавшие друг с другом. Они рассказали, что семена конфликта были посеяны в кабинете юриста, оформлявшего их партнерство. И хотя отец с сыном постоянно пререкались и ссорились, их бизнес, судя по цифрам, вовсю процветал. Через два года после основания годовой доход компании, занимавшейся оптовыми поставками морепродуктов в Новой Англии, составлял примерно $15 млн. Высокая чистая прибыль объяснялась тем, что офисом партнерам служила крохотная комнатка, а штат состоял из четырех человек и двух рабочих на складе. Стремительный успех оказался неожиданным для всех, включая самих владельцев, однако партнерство не сложилось – в отношениях царили напряжение, недовольство и злость. Желчь, изливавшаяся из обоих партнеров, грозила смыть финансовый успех компании, которая, рухнув, погребла бы под собой и родственные отношения.

Напряжение достигло критической отметки однажды жарким летним днем, когда они разразились руганью в присутствии сотрудников. Сын Джимми затопал к двери. Отец Майк пригрозил: «Если уйдешь сейчас, можешь больше не возвращаться. Ты уволен!» Джимми рявкнул в ответ: «Как бы не так! Я президент и владею 50 % компании!»

По настоянию жен партнеры обратились к нам, и мы назначили примирительную встречу на следующие выходные. Обговорив с нами основные правила посредничества и немного выпустив пар, клиенты рассказали, как они впервые после заключения партнерских отношений столкнулись с трудностями. Майку казалось, что Джимми чересчур серьезно относится к своей должности президента. Он хотел, чтобы сын обладал определенной властью, но сначала дорос до нее – обычное желание отцов, работающих с детьми в семейном бизнесе.

Джимми же считал, что давным-давно готов к этой должности. По его словам, он продвигался вперед медленно только потому, что хотел задобрить отца, но со своими обязанностями справлялся превосходно. В качестве примера он привел успешное возобновление переговоров с банком об условиях кредита. На взгляд Майка, Джимми выставил его дураком, общаясь с представителем отдела бизнес-кредитов в одиночку. Он чувствовал себя уязвленным еще и потому, что Джимми не рассказал о встрече. Джимми, со своей стороны, полагал, что без отца у него было больше шансов на успех в переговорах, поскольку именно Майк и два его кузена всего пару лет назад довели прежнюю компанию до банкротства.

Взаимные упреки и обвинения между совладельцами прибрели большой размах. Под огонь попал и ключевой сотрудник, близкий приятель Джимми еще по колледжу. И Майк, и Джимми считали его блестящим работником, но при этом открыто и исподтишка соперничали за его лояльность. В начале сеанса тот пожаловался, что мечется между двух огней. Из-за их вражды работа в компании начала его тяготить.

Чтобы разобраться в сути проблемы, мы спросили Майка и Джимми, почему они решили заняться совместным бизнесом. Выяснилось, что раньше Майк вместе с двумя кузенами владел фирмой, поставляющей морепродукты. Отец Майка основал ее в 1890-х годах, и с тех пор она принадлежала семье. Майк проработал в этом бизнесе 40 лет и изучил его вдоль и поперек. Видя своими глазами, какие ошибки допускали отец, дяди и кузены, Джимми полагал, что знает, каких ловушек стоит опасаться. Поскольку Майк и Джимми всегда отлично ладили, они оба верили, что будет здорово поработать вместе.

В личной беседе мы уточнили у Майка, что побудило их остановиться именно на такой организации: Джимми президент, а Майк вице-президент. Казалось, Майка смутил этот вопрос. По его словам, он искренне верил, что Джимми блестяще справится с работой.

Мы продолжали допытываться у Майка, почему они выбрали такую структуру управления. Он минуту поколебался, а потом поведал следующую историю. В процессе проработки соглашения между акционерами и устава корпорации адвокат огорошил Майка двумя вопросами, заданными с совершенно невинным видом. Первый звучал так: «Кто будет президентом?» Ответом ему послужило глубокое молчание. Хотя Майк всерьез обдумывал возможность сделать Джимми своим партнером, этот вопрос застал его врасплох. Майк много лет варился в этом бизнесе, обзавелся контактами, владел всякими секретами и к тому же обеспечивал финансирование. Джимми, талантливый и энергичный, только что окончил колледж. Они никогда не задумывались о том, кто станет во главе компании.

Вопрос повис в воздухе. Майк покосился на сына, а тот уставился на адвоката, а потом перевел взгляд на потолок. Полный мрачных предчувствий, Майк выпалил: «Пусть Джимми будет президентом». Сам же он автоматически становился вице-президентом и секретарем.

Адвокат задал второй вопрос: «Как будут распределяться акции?» Майк снова бросил взгляд на сына, который, не будь дураком, созерцал потолок и терпеливо ожидал решения отца. «Пусть будет 50 на 50».

Весьма занимательная история. Учитывая прошлое компании, данную структуру иначе как странной не назовешь. Принятое решение, хоть и озвученное самим Майком, не давало ему спокойно жить.

Но мы не отступали и продолжали вытягивать из Майка правду. Поначалу он ничего не мог сообразить. Но потом разволновался, вспомнив, как в прошлом его семья решала вопросы, связанные с владением. Когда подошла очередь передавать бизнес отцу и дяде Майка, его дед поставил во главе компании дядю, хотя своим успехом она была обязана именно отцу Майка. Многие считали дядю безответственным алкоголиком, но это почему-то не помешало деду сделать его президентом и владельцем контрольного пакета акций. Между братьями разгорелась такая вражда, что они даже перестали разговаривать.

Отрава, пропитавшая их отношения, заразила и следующее поколение. Майк рассказал, как был вынужден жить с последствиями дедушкиного решения, а именно статусом миноритарного акционера. Как ему приходилось мириться с некомпетентностью кузенов, также злоупотреблявших алкоголем. По мере рассказа манера держаться Майка заметно изменилась. Он откинулся на стуле и спокойно заметил: «Теперь все понятно».

Майк пояснил, что в кабинете адвоката он, сам того не понимая, пытался исправить несправедливость, случившуюся два поколения назад. Последние два года Майк в глубине души мечтал о том, чтобы сын выразил благодарность за все, что получил на блюдце: пост президента и половину акций. «За что он должен был меня благодарить, – заметил он, – если я никогда не рассказывал ему, как поступил его прадедушка и что сделал я в качестве компенсации? Он понятия не имел и в этом моя вина!»

Вернувшись в конференц-зал и выслушав от отца всю историю, Джимми увидел ситуацию в новом свете. Их отношения в одночасье потеплели. Они больше не были на ножах. Перестали огрызаться. Все прояснилось. Словно отыскался давно утерянный фрагмент головоломки. Наконец состоялся разговор, который должен был состояться при создании партнерства. Мы смогли обсудить их личностные особенности и ценности без прежнего напряжения, столь долго сковывавшего их отношения. За сравнительно короткое время мы помогли им проработать четырехстраничное соглашение, разрешившее все разногласия.

Всю дорогу домой после сеанса мы с компаньоном не переставали дивиться парадоксальности истории Джимми и Майка. Они обрекли себя на катастрофу в тот самый момент, когда попытались обезопасить совместную работу. Закрепляя детали своего соглашения, они невольно спровоцировали конфликт. Но в этом плане их история не уникальна. Выслушав историю вторых, третьих, четвертых клиентов, мы выявили определенную закономерность. Даже если серьезные конфликты не проявляются годами, их зарождение обычно приходится на начало партнерства. Нередко истоки конфликтов можно отыскать в юридических документах, призванных защитить партнеров в случае конфликтов. (Подробнее об этом парадоксальном явлении мы поговорим чуть позже.)

В первые годы своего существования BMC Associates занималась исключительно посредничеством между враждующими партнерами. Но вскоре я заинтересовался партнерствами без конфликтов. Я расспрашивал партнеров, которые утверждали, что прекрасно ладят друг с другом, о начале их совместной работы и особенно о том, выкладывали ли они все карты на стол и проговаривали ли все основные вопросы. «Разумеется» – таков был обычный ответ. Но после моих уточнений о каких-либо затяжных неопределенностях собеседники обычно подтверждали: да, один-два вопроса так и оставались невыясненными.

Эти повисшие в воздухе вопросы не грозили неминуемой катастрофой, но они и в самом деле представляли собой проблему. В большинстве случаев партнеры, которые не довели до конца первоначальные переговоры, испытывали дискомфорт. Не все, конечно, но многие понимали, что ступили на зыбкую почву и что полностью зависят от обстоятельств. И хотя они неплохо ладили, было очевидно: стоит условиям измениться и они могут оказаться по разные стороны баррикад. Нерешенные вопросы оставались ахиллесовой пятой партнерства. Не доведенные до конца, эти важные разговоры мешали партнерам полностью реализовать свой потенциал как команды.

Понимание того, насколько важна для партнеров полная ясность по целому ряду вопросов, подтолкнуло нас к разработке Партнерского соглашения. Благодаря Соглашению BMC Associates перешла от разрешения конфликтов к их предотвращению. Мы теперь не только помогали партнерам восстанавливать испорченные отношения, но и мотивировали их для достижения общих целей.

Причины создания Партнерского соглашения

Многие замечательные идеи так и остаются идеями, потому что люди, которые по каким-либо причинам не в состоянии реализовать их в одиночку, не решаются работать с партнерами. Нередко партнерство успешно функционирует годами, а потом случается внезапный сбой, и бизнесу приходит конец. Многие компании не добиваются того успеха, какого могли бы добиться, потому что партнеры не стремились работать в полную мощь. Партнерское соглашение помогает партнерам повысить шансы на успех и работать в полную силу.

Партнерское соглашение – это своего рода краткий курс на тему создания и управления командой профессиональных или деловых партнеров. По сути, это базовая часть курса об управлении семейным бизнесом, который я читаю студентам MBA в Американском университете. Соглашение является обязательным инструментом, ведь мало кого учат быть партнером. Оно, как никакой другой документ, охватывает все вопросы, с которыми сталкиваются партнеры.

Партнерское соглашение было разработано для того, чтобы:

• информировать и просвещать людей о проблемах партнеров;

• обеспечивать платформу для обсуждения трудных, деликатных вопросов;

• помогать людям быть более открытыми и честными по отношению друг к другу;

• устранить недосказанность, характерную для многих партнерских отношений;

• обеспечивать настоящим или будущим партнерам время и возможность сосредоточиться на общих целях;

• предлагать упражнения по преобразованию стиля управления, ценностей, ожиданий и чувства справедливости в конкретные действия;

• помогать людям определиться в своих намерениях относительно партнерства;

• помогать потенциальным партнерам ближе узнать друг друга и выработать взаимное доверие и понимание, позволяющие с максимальной отдачей использовать сильные стороны каждого из них;

• письменно зафиксировать достигнутые партнерами договоренности;

• составить документ, который в будущем послужит партнерам руководством;

• четко сформулировать намерения партнеров, которые впоследствии будут переданы юристам для оформления юридических документов;

• свести к минимуму вероятность непонимания и конфликтов.

Одним из преимуществ Партнерского соглашения является система, позволяющая партнерам разбираться с вопросами, от которых зависит будущее их отношений. В рамках этой системы акцент на том или ином вопросе делается с учетом потребностей, приоритетов, личностей и жизненных обстоятельств партнеров. Содержание Соглашения охватывает три широкие темы: деловые проблемы, проблемы отношений и проблемы, связанные с будущим партнерства. Каждая из перечисленных тем подробно рассмотрена в последующих главах.

Разработка Партнерского соглашения позволяет участникам составить четкое представление о дальнейших совместных действиях. Многие люди в процессе развивают коммуникативные таланты. Все партнеры, подписавшие устав, чувствуют себя более уверенно в качестве команды, поскольку уже прошли проверку. Они погрузились в обсуждение вопросов, которые обычно все стараются обойти стороной, и благодаря этому их союз стал еще крепче.

Во всех ли случаях данный процесс дает одинаковые результаты? Нет. Мы были свидетелями двух других исходов. Один вариант – люди, обдумывающие партнерство, работают над Партнерским соглашением и понимают, что не хотят объединять силы. Подобное осознание обычно сопровождается смешанными чувствами: грустью и облегчением одновременно. Грустью из-за того, что планы сорвались, а облегчением из-за того, что из затеи все равно ничего путного не вышло бы.

Второй вариант – партнеры, годами работающие вместе, решают составить соглашение. На это их толкают возникшие затруднения в партнерстве или желание отыскать новых партнеров. Люди, недовольные партнерством, в процессе составления соглашения решают, хотят ли они продолжать работать вместе. Если им удается преодолеть все затруднения, дальше они идут бок о бок. Партнеры, которые не в состоянии разрешить назревшие конфликты, приходят к выводу, что без этих соглашений их ожидают серьезные неприятности. После этого они переключают передачи и продумывают максимально безболезненное расставание. Работа над соглашением, как правило, помогает сгладить разрыв.

В случае партнеров, находящихся в переходной фазе, процесс составления соглашения помогает уяснить, готовы ли они идти вперед в новом составе. По сути, это своего рода дорожное испытание. Если оно пройдено успешно, то есть соглашение составлено, партнеры могут смело отправляться в путь.

Партнеры, составляющие соглашение, получают письменный документ, который фиксирует их договоренности и в дальнейшем служит ориентиром. В Партнерском соглашении собраны их намерения, мечты, ожидания и договоренности – их коллективная реальность. В нем партнеры определяют свой статус и раскрывают значение туманного слова «партнеры» так, как они его понимают. Кстати сказать, соглашение справляется с этим настолько успешно, что многие люди, вступающие на путь партнерства, передают этот документ юристам, которые на его основании составляют соглашения между партнерами или акционерами или договор о покупке и продаже долей или акций.

Партнерское соглашение не высечено в камне; это документ, который меняется вместе с самими партнерами. Партнеры должны взять себе за правило периодически его пересматривать и корректировать по мере необходимости. Благодаря регулярным пересмотрам они имеют возможность отслеживать любые изменения и принимать своевременные предупредительные меры.

Помогает ли Партнерское соглашение полностью предотвратить деструктивные конфликты между партнерами? Нет. Но она способствует более тщательной и внимательной проработке статуса партнеров и стиля их совместной работы. Оно не дает уклоняться от обсуждения деликатных вопросов и допускать неясности в договоренностях. Соглашение не гарантирует полного отсутствия деструктивных конфликтов, но это лучшая страховка, которой партнеры могут себя обезопасить. Это наиболее действенный способ выстраивать доверительные партнерские отношения.

Что должно входить в Партнерское соглашение

Темы, включенные в Партнерское соглашение, выведены из бесед с партнерами, и не являются теоретическими выкладками. Мы выслушивали рассказы наших клиентов о возникших проблемах и разрабатывали Соглашение, опираясь на их горький опыт. Мы руководствовались простой логикой: если из-за этого вопроса у этих партнеров возникли проблемы, значит, из-за него могут возникнуть проблемы и у других.

Приведу пример. Примерно лет десять назад составленная Майком и Джимми примитивное «соглашение», если его вообще можно так назвать, представляло собой договор, описывающий пути разрешения конфликтных ситуаций. В нем оговаривались следующие условия: методы и время передачи важной информации; описание должностей и их расшифровка; описание ролей партнеров внутри и за пределами компании (общение с сотрудниками, работниками банков и прочими). Мы добавили несколько профилактических мер – рекомендации по разрешению будущих возможных конфликтов. Тогда мы даже не догадывались, что они вручили нам черновой вариант соглашения.

Из бесед с последующими клиентами мы узнали и о других камнях преткновения. Поначалу от каждого нового клиента мы узнавали нечто новое, но со временем незнакомые проблемы встречались все реже и реже. Постепенно вырисовались четкие категории проблем и решений, и мы принялись за шаблонный вариант Партнерского соглашения. Мы были уверены: процесс составления Соглашения учитывает все основные моменты.

Различия между Партнерским соглашением и юридическим документом

Документы, составленные юристом Майка и Джимми, вселили в них ложное чувство уверенности. Наличие юридических документов убедило их в том, что для успешного партнерства они сделали все возможное.

В юридическом плане они действительно подготовились на славу. Новая компания обязана была иметь устав и акционерное соглашение. Интересно отметить: для образования партнерства не требуются никаких письменных документов. Два человека не должны подписывать договоры, чтобы стать партнерами. Достаточно действовать как партнеры. Можно ограничиться даже устной договоренностью. Из-за отсутствия необходимости в специфических договорах любые юридические документы вселяют в людей убежденность в том, что они предприняли исключительные меры предосторожности.

Потенциальные партнеры должны понимать: юридические документы служат конкретной цели. Они фиксируют образование партнерства или компании как юридического лица и определяют юридические права и обязанности партнеров. В них упоминаются место, название, сумма, инвестируемая каждым из партнеров, распределение прибылей. По сути, они призваны защитить партнеров друг от друга. Они ограничивают ответственность. И поэтому имеют юридическую силу.

Таблица 2.1. Сравнение устава и партнерского соглашения

Источник: David Gage, John Gromala, and Dawn Martin, «Addressing Partnership Issues as a Preventative Measure,» in The Family Business Conflict Resolution Handbook, ed. B. Spector (Philadelphia: Family Business Publishing, 2003), 112–116.

Со стороны потенциальных партнеров разумно отметить в преамбуле соглашения – вводной части, где описываются цели составления соглашения, – что данный документ не имеет юридической силы. Соглашение помогает юристам, составляющим юридические документы, сформировать представление о намерениях партнеров, но не должно заменять собой эти документы.

Однако, несмотря на всю важность и необходимость юридических документов, они не отличаются нужной полнотой и глубиной. Возьмем, к примеру, такой стандартный вопрос, как доля владения. С юридической точки зрения необходимо письменно зафиксировать точную долю в процентах. Но, как на собственном опыте убедились Майк и Джимми, мало ввести в документ те или иные цифры, нужно понимать, как они были рассчитаны. В противном случае не избежать путаницы и проблем. В четвертой главе я расскажу о пяти осмотрительных бизнесменах, которые прописали в уставных документах доли владения каждого из них. По прошествии года один из партнеров принялся напоминать об устном договоре о пересмотре размера этих долей. Для разрешения возникшего недоразумения были приглашены посредники; в их задачу входило урегулирование вопроса о владении. Результаты первоначальных переговоров удовлетворяли юридическим требованиям, однако никак не способствовали слаженной совместной работе. В этой же главе вы узнаете, как грамотно выстроить разговор о разделе долевого пирога.

И последнее. В то время как стандартный партнерский договор призван выдержать проверку временем с минимальными изменениями, Партнерское соглашение, по задумке, должно регулярно пересматриваться и обновляться. Составление и модернизация Соглашения – более трудоемкий, зато более полезный процесс, поскольку служит созданию и укреплению рабочих отношений.

Насколько обстоятельным должно быть Партнерское соглашение?

Партнерское соглашение обстоятельно по самой своей сути. Оно включает договоренности по всем вопросам, которые могут обернуться проблемами на каком-либо этапе партнерства. Все партнеры обязаны в деталях обсудить свои потребности и достичь согласия в выборе разделов. Ниже представлены некоторые рекомендации.

1. Если один из партнеров считает важным тот или иной пункт, это серьезный повод включить его в соглашение. Помните, один недовольный партнер может легко разрушить партнерские отношения.

2. Если вы считаете, что уже проработали тот или иной вопрос, включите его в соглашение в письменном виде. Мне не раз доводилось общаться с партнерами, которые ограничивались устной договоренностью по поводу, скажем, заработной платы, не удосужившись перенести все детали на бумагу.

3. Больше – это, как правило, лучше. Прописать все договоренности и прояснить спорный раздел намного мудрее, нежели пропустить пункт, который впоследствии может оказаться важным. Разобраться с возникшей проблемой гораздо проще, если в самом начале партнеры старательно разложили все по полочкам.

4. Если вы составили другие документы, имеющие отношение к совместной работе, обязательно включите их в соглашение. Например, совет директоров в SHN Engineering и Geological Consultants в Калифорнии включили в соглашение свою миссию. Она идеально вписалась.

5. Не обходите стороной ни один деликатный вопрос. Именно он может в дальнейшем доставить неприятности.

6. Откажитесь от привычки говорить: «Мы разберемся с этим вопросом позже, если вообще придется с ним разбираться». К тому моменту может быть уже слишком поздно.

Потенциальным партнерам вовсе необязательно прорабатывать каждый раздел соглашения; по большому счету, мало кто это делает. Но в их же интересах внимательно ознакомиться с каждым разделом и сообща определить его обоснованность. Это поможет им избежать недоразумений по поводу затронутых и незатронутых тем.

Я не перестаю предупреждать о проблемах, подстерегающих тех, кто уклоняется от обсуждения важных вопросов. Рози О'Доннелл и издательство Gruner & Jahr, заключившие в 2001 году равноправное партнерство, определенно не удосужились расставить все точки над i. В августе 2002 года New York Times опубликовала сообщение о прекращении этих широко освещаемых в прессе отношений:

«Кому же все-таки принадлежал журнал под названием Rosie? Бывшей ведущей ток-шоу и редактору Рози О'Доннелл, в честь которой он получил это название? Или Gruner & Jahr USA, компании, его издававшей? Выяснение данного вопроса вылилось в открытые военные действия; бывшие партнеры, заручившись помощью известнейших адвокатов, сражались за право владеть журналом… Первопричиной этой битвы стала прошлогодняя сделка, давшая журналу McCall's, пользующемуся всеобщим уважением, но стремительно идущему ко дну, новое название – Rosie. По условиям сделки финансовые доли поделены поровну, имя мисс О'Доннелл появляется на обложке, а на Gruner & Jahr возлагаются издательские и операционные функции. Об этом решении мисс О'Доннелл пожалела уже в первые месяцы партнерства, а в последнее время недовольство росло как снежный ком… По словам представителей Gruner & Jahr, в прошлом месяце мисс О'Доннелл угрожала судебным иском, грубо вела себя по отношению к сотрудникам и грозилась «уничтожить весь журнал».

Свое обещание она сдержала. А если точнее, журнал сгубило их неумение прямо и открыто разрешить назревший конфликт. Больше журнал не выходит ни под именем McCall's, ни под именем Rosie».

В подобные ловушки попадаются и новички, и ветераны, ведь людям свойственно оставлять некоторые i без точки. Но это порождает неясность, а неясность в сделке – верный путь к катастрофе. Старательно прорабатывая каждый раздел соглашения и примеряя его к своей ситуации, партнеры избавляют себя от конфликтов на многие месяцы и годы вперед.

Почему соглашения между партнерами должны оформляться в письменном виде

В деловом мире нужно действовать по-деловому. Хотя кое-кто полагает, что для заключения сделки достаточно обменяться рукопожатием, письменное оформление всех договоренностей способствует сохранению здоровых отношений между людьми, чьи имена указаны на дверях кабинетов вашего офиса и чьи сбережения поставлены на кон.

Устные слова, перенесенные на бумагу, волшебным образом заменяют неопределенность ясностью. В ходе групповых обсуждений люди нередко словесно формулируют свои договоренности, прежде чем между ними установится полное взаимопонимание. Еще со времен колледжа я помню одно выражение: «Я знаю, тебе кажется, ты понимаешь, что я имею в виду, но я не уверен, что ты слышишь именно то, что я сказал». Партнерам нередко приходится вести разговоры, в которых высока вероятность недопонимания, поэтому любой прием, способствующий прояснению, снижает вероятность конфликтов.

Записи – еще один элемент организации дискуссии. Письменное фиксирование побуждает команду, планирующую партнерство, более ответственно подойти к коллективному обсуждению. Оформляя свои мысли в письменном виде, они могут увидеть нюансы, которые ускользнули бы от их внимания, ограничься они одной устной беседой. Благодаря этому разговор становится предметным и детальным.

Потребность в письменном документе объясняется еще и тем, что он выступает в качестве надежного фактического доказательства. Время стирает коллективную память партнеров еще быстрее, чем оно стирает память отдельно взятого человека. Если искажаются воспоминания одного партнера, коллективное целое нарушается.

Приведу пример. Два партнера, два года прекрасно ладивших, едва не разорвали свою компанию на части, потому что разошлись во мнении относительно того, кто будет руководить компанией по прошествии двухлетнего периода. Женщина, первые два года занимавшая пост вице-президента, утверждала, что согласно договоренности стать президентом должна она. Женщина, находившаяся все это время на должности президента, настаивала, что согласно их решению смена должна произойти, только если она плохо справляется со своими обязанностями. Поскольку по их обоюдному согласию она отлично управляла компанией, ей не хотелось уходить и рисковать прибылями. Вице-президент чувствовала себя оскорбленной и хотела занять место, которое по праву считала своим. Она заявляла, что в состоянии справиться ничуть не хуже своей партнерши. Они застряли в тупике, споря о том, что не удосужились задокументировать два года назад.

Из-за расхождений в воспоминаниях разгорелось немало споров. Невозможно предсказать, как со временем изменятся обстоятельства и мотивации партнеров, как исказятся воспоминания отдельных людей. В приведенном выше примере партнеры, возможно, обсуждали смену президентства, но окончательного договора так и не заключили. Этого мы никогда не узнаем. В ходе индивидуальной встречи работавшие с ними посредники выяснили, что женщина-президент утратила доверие к своему вице-президенту. Несмотря на отрицания с ее стороны, именно утрата доверия могла повлечь сознательные или неосознанные изменения воспоминаний. Письменный документ избавил бы их от ненужной суеты и трат.

Партнерское соглашение – очень личный и частный документ, которым каждый партнер делится лишь с несколькими людьми: супругом, юристом, бухгалтером или доверенным консультантом. Одни опасаются, что в письменном виде подобного рода информация может попасть в руки людей, для чьих глаз она не предназначалась. Другие полагают, что деловые сделки скрепляются рукопожатием, а третьи уверены в том, что не стоит закрывать пути к отступлению, фиксируя на бумаге все свои договоренности.

Опасения по поводу секретности вполне понятны. Воплощая главное соглашение между партнерами, соглашение содержит исключительно конфиденциальную информацию, которую следует тщательно охранять. Прятать от посторонних глаз необходимо не только конечный продукт, но и промежуточные черновые варианты. Партнерам рекомендуется разработать систему хранения важных и конфиденциальных деловых бумаг, к которым причисляется и соглашение.

Люди, которые боятся, что письменное оформление договора может быть истолковано как недоверие с их стороны, сами роют себе яму. Если между партнерами есть доверие, никакие письменные документы не смогут его подорвать. Если доверие настолько хрупко, что пошатнется при подписании бумаг, значит, оно было не более чем иллюзией. Некоторые партнеры, правда, вообще обходятся без письменного оформления своих соглашений, однако их намного меньше, чем кажется. Остерегайтесь тех, кто заявляет, что не доверяет людям, требующим больших гарантий, чем простое рукопожатие.

Особенное подозрение вызывают личности, не желающие письменно оформлять документы, поскольку подписи ограничивают свободу действий. По сути, отказываясь подписывать документы, они дают понять, что оставляют за собой право взять свои слова назад.

Потенциальная опасность отсутствия документов значительно перевешивает риск их подписания. Угрозу представляют:

• нечеткое понимание договоренностей остальными партнерами;

• поверхностные обсуждения актуальных вопросов;

• неполная запись достигнутых соглашений

• и производимое партнерами впечатление, совершенно отличное от планируемого.

Письменно зафиксированные намерения, желания и договоренности уменьшают опасность для всех будущих и настоящих партнеров.

Практический пример

Партнерское соглашение является и процессом, и продуктом. Истории, описанные в последующих главах, повествуют о процессе создания соглашения. Чтобы вы могли составить ясное представление о продукте, я включил в приложения соглашение, разработанное одними моими клиентами. Должен, однако, предупредить: ни одно соглашение не может служить эталоном. Это не собрание передовых методик; идеального соглашения не существует. Хотя во всех партнерских соглашениях рассматриваются примерно одни и те же вопросы, каждое соглашение уникально так же, как уникальны и сами партнеры. Соглашение партнеров есть результат их индивидуального и коллективного опыта, личностей, ценностей, деловой и финансовой ситуации. Планы на будущее, которые они строят для себя и компании, представляют собой специфический сплав мечтаний, устремлений и обстоятельств. Планы каждой отдельно взятой группы партнеров всегда будут отличаться от планов других партнеров.

Star Systems – так я назвал компанию, чье соглашение приведено в приложении в качестве примера. Само соглашение настоящее; я только изменил название компании, имена упоминаемых людей, а также отличительные детали с целью неразглашения персональной информации. Я сохранил все особенности их жизненных обстоятельств. И что гораздо важнее, в последующих главах я расскажу, как они справлялись с типичными проблемами и дилеммами. И пусть их решения кому-то не понравятся, результатом этого поучительного процесса стал внятный и логичный продукт.

Вот как началась история их партнерства. Оказавшись в весьма затруднительном финансовом положении, Джефф Дэвис, единственный владелец компании Star Systems, предложил партнерство своему финансовому директору Бет Нельсон. Это предложение было обусловлено по большей части финансовой необходимостью, но Бет это прекрасно понимала. Она застала период расцвета Star Systems, еще до того, как в попытках избавиться от двух прежних партнеров, брата и сестры, Джефф поставил на карту не только благополучие своей семьи и свой дом, но и весь бизнес.

Бет понимала, что Джефф вынужден брать партнеров, чтобы остаться на плаву. Негативный опыт совместной работы с родственниками стал для него таким большим ударом, что слова «партнеры» он даже слышать не хотел, но выбора у него особого не было.

В начале 1990-х годов, когда родители Джеффа, его брата и сестры умерли с разницей в десять месяцев, молодые люди унаследовали равные доли в бизнесе. Весьма прибыльная в то время компания занималась продажей медицинских лабораторных приборов исследовательским лабораториям, биомедицинским корпорациям и университетским больницам. Пока Джефф с братом и сестрой работали в компании, которой управляли родители, и позднее, когда их участие было ограниченным и поверхностным, трое молодых людей неплохо ладили между собой. Периодически возникавшие обострения быстро сглаживались. Отыскав виновного, мать с отцом умудрялись восстановить порядок с помощью всего нескольких слов. Подобная ситуация напоминала Джеффу, как они ссорились в детстве. Суровый взгляд или резкое слово – и среди детей в мгновение ока воцарялся мир.

По мнению Джеффа, совместная работа двух братьев и сестры грозила обернуться неминуемой катастрофой. Джефф был уверен, что старший брат, занимавший пост президента компании, почувствовал угрозу с его стороны. К тому же оба они терпеть не могли сестринские выкрутасы: та появлялась в компании, когда ей вздумается, и была совершенно непредсказуема.

За десять месяцев, разделявших смерть матери и отца, в отношениях молодых людей установилось негласное перемирие. Но это было затишье перед бурей. Буря разразилась через неделю после похорон отца. Братья выплескивали друг на друга давно накопившиеся эмоции. Старший брат признался, что никогда не доверял Джеффу, который, по его убеждению, занял свою должность только благодаря интригам. Джефф и в самом деле метил на пост брата, считая того никуда не годным слабаком. Братья кардинально расходились во мнении относительно развития компании и распределения денег. Старшего брата, в отличие от Джеффа, вполне устраивал курс, выбранный родителями, и их консервативный подход к финансам.

Разразился скандал, братья мало говорили, много орали, друг друга практически не слушали. Не обошлось без взаимных обвинений, высказываемых порой в присутствии других сотрудников. Помешать борьбе за власть теперь было некому. Старший брат попытался привлечь на свою сторону сестру; однако союзниками они пробыли недолго. Вскоре она переметнулась к Джеффу. Но и союз с Джеффом долго не продлился, потому что тот не смог выносить ее непостоянство.

Больше года они ругались из-за того, кто чью долю должен выкупить и по какой цене, пока Джефф, заложив все личные и бизнес-активы, не выкупил доли и брата, и сестры. В течение десяти лет компания должна была выплатить им более чем по миллиону долларов.

Финансовая ситуация Джеффа складывалась довольно плачевно, хотя компания по-прежнему приносила солидные прибыли. Выкуп других долей потянул за собой множество сложностей, однако его подход к управлению усугубил положение. Он, как и его жена, ужасно не хотел сокращений в компании и отчаянно желал сохранить бизнес.

Как бы Джеффу ни претила мысль о новых партнерах, других вариантов у него не было. Его бухгалтер уверил, что в этот раз все может пройти гладко, потому что весь контроль сосредоточен в его руках; ведь теперь он единоличный владелец компании. К тому же Джефф сможет самостоятельно выбирать партнера или партнеров.

Бет представлялась идеальной кандидатурой во многих отношениях. Она пришла в Star Systems после колледжа, имея лицензию дипломированного бухгалтера. Идеальный сотрудник, Бет всегда вела компанию в авангарде, всегда была в курсе мельчайших нюансов отношений с поставщиками. Отец Джеффа сделал ее финансовым директором. Она пользовалась всеобщим доверием и единственная входила в состав совета директоров, не будучи членом семьи. Во время войн наследников Бет с поразительным тактом сохраняла нейтралитет; именно ей все трое без колебаний доверили работу со своими бухгалтерами в процессе выкупа компании. Она еще раньше хотела стать партнером Джеффа, но тогда тот и слышать об этом не хотел. Больших денег вложить она не могла, но только ее Джефф с натяжкой представлял в качестве своего партнера.

Вместе с бухгалтером Джефф составил договор, по которому продавал минимально возможное количество акций, использовал вложенные деньги для обретения краткосрочной и долгосрочной финансовой стабильности и, разумеется, сохранял контроль над компанией. Они понимали, что Бет известна реальная стоимость компании, поэтому оценка некоторой ее части не должна вызвать сложностей.

На встрече Бет и Джефф обговорили цифры. По их оценке, Star Systems стоила $4 млн, поэтому за долю в 10 % Бет должна была заплатить $400 000. Очень прямолинейно. А потом в разговоре наметился любопытный поворот. До Джеффа вдруг дошло, что сейчас Бет ведет переговоры с ним, а не от его имени. Раньше во время переговоров они всегда сидели по одну сторону стола, а сейчас их отношения принимали иные формы. По мнению Бет, 30 %-ная скидка за меньшую долю и невысокую ликвидность представлялась разумной и снижала размер ее инвестиций до $280 000. К тому же, напоминая о своих заслугах перед компанией и лично Джеффом, женщина предложила сократить первоначальный взнос до $80 000, а оставшуюся сумму выплатить в течение пяти лет. «Больше я не потяну», – подчеркнула она.

Джеффу предстояло начинать все с начала. Один партнер в лице Бет не мог исправить ситуацию, но на эту роль других приемлемых претендентов ни из числа сотрудников компании, ни за ее пределами у Джеффа не было. Бет рассказала о своей подруге Саре, которая с профессиональной точки зрения казалась идеальной кандидатурой; правда, она не знала, смогут ли Сара и Джефф поладить. Описание подруги Бет пробудило в Джеффе воспоминания о сестре, и он тут же отказался.

По прошествии месяца Джефф попросил Бет еще раз рассказать о своей подруге. Он согласился пообедать с ней и Бет, используя в качестве предлога возможное партнерство (вполне реальная возможность, кстати сказать, поскольку Джеффу был нужен человек, который занимался бы продажами и маркетингом).

Знакомство прошло гладко. На Джеффа огромное впечатление произвела исключительная общительность Сары, казалось, она просто создана для сферы продаж. О работе или покупке доли в компании речь открытым текстом не шла. Сара явно не имела ничего против данного предложения, равно как и Джефф.

На следующей встрече Джефф завел речь о должности директора по продажам и маркетингу. Сара подробно описала свой профессиональный опыт, включая и свою текущую работу; она занимала практически такую же должность, какую предлагал Джефф, в крупной компании. У нее были наработаны обширные контакты с университетскими больницами, которые могли весьма пригодиться, перейди она в Star Systems. На вопрос о причине ее увольнения Сара пояснила, что хотела бы иметь свою долю в растущей доходной компании. Джефф так и не дал однозначного ответа, но возможность партнерства с Сарой не исключил. Он пообещал связаться с ней через неделю.

Перспектива партнерства все еще не вызывала у Джеффа энтузиазма, но, переговорив с Бет, бухгалтером и одним из поручителей Сары, он организовал еще одну встречу. Большим плюсом в его глазах служила блестящая карьера молодой женщины и ее давняя дружба с Бет. Постепенно он перестал опасаться того, что Сара поведет себя, как его сестра.

Предложение Джеффа включало зарплату, практически равную той, что Сара получала в настоящий момент ($200 000) и 10 % акций (столько же, сколько у Бет) за $280 000; $100 000 она должна была внести сразу, а оставшиеся $180 000 в течение двух лет. Сара поинтересовалась, на каких условиях заключена сделка с Бет, и Джефф пояснил, что первоначальный взнос у Бет чуть меньше, а времени на выплату остальной части чуть больше. Сара предложила такой вариант: если в первый год она увеличит прибыль до $500 000, срок выплаты удлинится с двух до пяти лет. Оказалось, что Сара прекрасно умеет вести переговоры. Джефф выдвинул встречное предложение: $1 млн прибыли за два года – и женщины согласились его обдумать.

И тут до Джеффа дошло, что он не обсудил ни один из вариантов со своим юристом. Встретившись, они прошлись по всем деталям. Юрист, который лично был свидетелем того, как мучительно Джефф оправлялся после разрыва с братом и сестрой, удивился его решению. Его слова снова заставили Джеффа нервничать. Юрист рассказал, что недавно слышал мое выступление на тему партнерства и посоветовал Джеффу позвонить мне.

Во время нашей беседы Джефф пояснил, что его страх является следствием негативного опыта в партнерстве с братом и сестрой. Но когда я рассказал о Партнерском соглашении, он осознал, что сотрудничество с Бет и Сарой может сложиться совсем иначе. Я предложил ему перво-наперво собраться всем вместе и обсудить все нюансы будущего партнерства. К концу трехдневного сеанса, пообещал я, они будут точно знать, насколько оправданно их сотрудничество.

Их обсуждения и переговоры вылились в создание соглашения, включенного в приложение. Оно приведено без сокращений, это позволит вам составить полное представление о Партнерском соглашении. Но не забывайте при этом, что ни одно соглашение, включая упомянутое, не является шаблоном, которого должны придерживаться все. Я выбрал это соглашение по причине доскональности его проработки, однако не в каждом соглашении все вопросы должны представляться так детально и развернуто. Каждое соглашение должно отражать индивидуальность его создателей и уникальность их партнерства.