«Размышлять о немыслимом» – такой совет Херберт Кан из Rand Corporation дает бизнесменам. Несколько лет назад, когда Брайану Миллеру, совладельцу маркетинговой фирмы Miller White, что в городе Терра-Хот, штат Индиана, поставили диагноз «лейкемия», он на собственном опыте убедился в важности сценарного планирования. Семь месяцев он сражался с болезнью, в то время как его партнер, Уильям Уайт, пытался удержать на плаву их фирму. «Моя болезнь показала, сколько различных ситуаций мы не только не продумали, но даже не учли».

Приведу другой пример. Два врача, открывшие общую практику, столкнулись с финансовыми и эмоциональными затруднениями уже через год совместной работы. Они договорились закрыть практику, но никак не могли разойтись. В подписанном партнерами соглашении акционеров, как объяснила одна из них, «учитывалось множество непредвиденных обстоятельств, за исключением тех, с которыми им пришлось иметь дело, – отсутствие прибыли». Соглашение, по ее словам, «описывало стратегии выхода, но в нем ни разу не упоминалась возможность закрытия практики без прибыли».

Если бы, вступая в партнерство, они продумали возможные сценарии, может быть, им удалось бы предвидеть сложившиеся ситуации и было бы проще найти из них достойный выход. С целью снижения риска, неизбежного при совместном владении, всем партнерам рекомендуется выполнять специальные упражнения по сценарному планированию. Остальные разделы соглашения помогают будущим партнерам подготовиться к десяткам ситуаций, через которые проходили многие другие партнеры; сценарное планирование дает им возможность подготовиться к непредсказуемому. С его помощью партнеры прорабатывают потенциальные проблемы, упущенные в других разделах.

 

Преимущества сценарного планирования

Сценарии – это истории, которые помогают людям предвидеть возможное будущее. Предвосхищение вероятных событий побуждает людей менять планы, принимая предупредительные меры. Продумывая правила действий в различных обстоятельствах, партнеры «репетируют» свое поведение. В случае возникновения нестандартной ситуации, даже если она не относится к предусмотренным сценариям, партнеры принимают более здравые и разумные решения, потому что она не застала их врасплох. Благодаря сценарному планированию партнеры могут распознавать нетипичные ситуации уже на ранних этапах, пока они не усложнились или не вышли из-под контроля. Регулярное моделирование, обсуждение и анализ различных ситуаций и продумывание способов их разрешения позволяют партнерам достичь взаимопонимания.

Самый большой плюс сценарного планирования в том, что группе людей значительно проще прийти к согласию относительно поведения в критической ситуации, если она является чисто гипотетической. Другими словами, если она еще не воплотилась в реальности. При заблаговременном анализе невозможно предсказать, по кому придется удар. Но когда разражается настоящий кризис, эмоции затуманивают рассудок, личные предпочтения искажают здравые рассуждения, и людям не всегда удается действовать заодно. Намного напряженнее переговоры проходят у тех партнеров, кто не удосужился обдумать ту или иную ситуацию заранее.

Приведу пример. Несколько лет назад нам позвонил расстроенный владелец небольшой сети магазинов одежды. Он хотел взять на работу свою дочь, но его партнер категорически воспротивился этой идее, заявив, что кумовство только все портит. По словам отца, он понимал беспокойство своего партнера, но такой резкий отказ его обидел. Если бы дети партнера проявили интерес к бизнесу, то он не стал бы сильно противиться. Прав ли он был насчет своего партнера? Кто знает. Их случай служит подтверждением того, насколько проще им было бы договориться, обсуди они подобную вероятность десятью годами ранее, до открытия первого магазина. В условиях кризиса заранее продуманные правила поведения помогают действовать спокойнее, рациональнее и согласованнее.

Подозреваю, что большинство партнеров никогда не утруждали себя сценарным планированием, равно как и большинство компаний, независимо от размера. Летом 1999 года, когда в Европе несколько десятков человек отравились напитком Coca-Cola, компания пережила один из самых бурных общественных скандалов за всю историю корпоративной Америки. Представителя Coca-Cola цитировали многие газеты: «Такого кризиса мы не предполагали даже в самых худших сценариях». Этот случай – один из самых ярких примеров неумения предвидеть нестандартные ситуации. Все партнеры, члены совета директоров и руководители оказались бы в более выигрышном положении, если бы озаботились продумыванием обстоятельств, которые могут возникнуть в будущем.

 

Сценарии

Сценарий – это краткое описание возможного, но не обязательного будущего. Самые полезные сценарии учитывают широкий разброс вероятностей. При составлении сценариев требуется некоторая доля терпимости к неопределенности. Если люди не в состоянии абстрагироваться от настоящей действительности, им будет нелегко спрогнозировать варианты развития событий. В контексте подготовки к непредсказуемому от сценариев, при составлении которых люди отталкиваются только от того, что им известно о нынешних обстоятельствах, проку немного.

Сценарное планирование имеет множество решений, большинство из которых восходит к исследованиям Герберта Кана, проводившимся в 1960-х годах. Поскольку эти решения служат разным целям, они делают упор на разных моментах. Мы разработали подход, предназначенный для команды партнеров, которые планируют общее будущее и сообща отвечают за управление и судьбу компании. И хотя вся Партнерское соглашение построено на планировании, сценарное планирование нацелено непосредственно на те будущие события, к которым редко готовятся и на которые мы практически не можем повлиять – по крайней мере при отсутствии предварительной подготовки. Его предметом также являются ситуации, которые не были учтены в предыдущих разделах соглашения. Потенциальные партнеры по желанию могут либо включить правила поведения в предыдущий раздел, либо оставить их в этом.

 

Этапы сценарного планирования

Этап 1. Первый этап разработки правил поведения в непредвиденных ситуациях – прогнозирование нестандартных обстоятельств. Каждое партнерство уникально, и многие трудности, с которыми сталкиваются партнеры, также уникальны. На первом этапе будущие партнеры самостоятельно составляют перечень всех возможных ситуаций, которые могут пошатнуть стабильность компании или испортить отношения между партнерами. Сюда можно отнести следующие ситуации.

• Один из партнеров настойчиво предлагает нанять сотрудника, к которому другой партнер испытывает неприязнь.

• Одного из партнеров обвиняют в сексуальных домогательствах.

• Один из партнеров требует, чтобы компания закупала материалы у компании ее супруга.

• Компания неожиданно получает от конкурента предложение о покупке.

• Компания осталась без денег.

• Два крупных акционера планируют выйти из состава акционеров и вывести свою долю.

• Затяжные личные или семейные неприятности одного из партнеров мешают ему полноценно выполнять свои обязанности.

• Два партнера сговариваются и сообща выступают против третьего партнера.

• Три ключевых сотрудника переходят к конкуренту.

• Партнеры расходятся во мнении относительно выкупа сотрудниками акций компании.

• Один из партнеров решительно настаивает на выпуске акций в свободную продажу.

• Один из партнеров повторно берет на работу племянницу, хотя в первый раз та плохо справлялась с обязанностями.

• Компания пострадала от серьезного экономического кризиса.

• Один из партнеров внезапно утрачивает интерес к бизнесу.

• Один из партнеров пойман на расхищении средств компании.

Факторы, угрожающие стабильности партнерства, могут быть связаны с самими партнерами; их семьей; другими людьми, задействованными в бизнесе; экономическими, рыночными, технологическими или социальными особенностями. При разработке сценариев следует учитывать все указанные факторы.

Партнерам рекомендуется прогнозировать и положительные сценарии. Успех порой губительно сказывается на партнерских отношениях, тем не менее люди редко задумываются о том, что будут делать в случае оглушительного успеха. Один клиент BMC рассказывал: «Все изменилось, как только у нас появились деньги. Раньше никто не думал, что прибыль может превратиться в проблему, но большие деньги многое изменили». Джофф Уильямс, журналист из журнала Entrepreneur, отмечал: «Хотя успех иногда приходит быстро и легко, справиться с ним бывает непросто. Если вести себя неправильно, успех может подавить, подчинить и унизить тебя». Стремясь удовлетворить ажиотажный спрос на свои товары или услуги, многие предприниматели слишком быстро расширялись, влезали в долги и в конечном счете прогорали. Предвидя подобные перспективы и учитывая их при составлении перечня сценариев, партнеры могут предотвратить катастрофу.

Этап 2. Группа объединяет все списки в один общий и дополняет его, используя метод «мозгового штурма». Другими словами, никто не критикует и не вычеркивает сценарии, предложенные другими. Все партнеры поясняют свои и пытаются вникнуть в чужие сценарии. После этого группа сообща придумывает дополнительные сценарии. Совместно партнеры в состоянии выработать широкий диапазон гипотетических ситуаций. Первый и второй этапы очень важны для разработки качественных сценариев. Если их пропустить, от остальной части упражнения пользы уже не будет.

Этап 3. На этом этапе группа поручает одному человеку или нескольким людям сформулировать правила поведения в возможных ситуациях. Группа из четырех партнеров, к примеру, может разделить все сценарии на четыре категории. Каждый из них отвечает за отдельную категорию и прорабатывает имеющиеся в ней сценарии. Одни предпочитают работать в небольших группах, другие обсуждают сценарии коллективно.

Этап 4. Как бы партнеры ни организовали свою работу, четвертый этап предусматривает разработку и согласование правил поведения на случай возникновения любой внештатной ситуации. Группа партнеров сама решает, насколько подробно должны быть прописаны эти правила. Оптимальный вариант – правила для каждого конкретного сценария должны составляться таким образом, чтобы партнеры четко понимали, как в случае его реализации следует действовать им и их коллегам.

Хотя никто не в состоянии предугадать, когда и как грянет кризис, партнеры в определенной степени отвечают за свое поведение. Правила должны описывать, как партнерам следует взаимодействовать друг с другом, а также что нужно делать каждому конкретному человеку.

Разработка правил – задача не из простых. На первый взгляд может показаться, что с некоторыми вопросами разобраться не составляет труда. Например, что делать с нечистым на руку партнером. Но в действительности это не так. Если в воровстве уличен сотрудник, наказание придумать несложно (уволить сотрудника или отправить жалобу в соответствующие органы), но в случае с партнерами дело обстоит гораздо сложнее. Необходимо понимать, что правила просто указывают направление, спасая от неожиданности и неопределенности. Они должны не навязывать конкретные шаги, но очерчивать общий подход.

Сценарное планирование не предписывает, как партнеры должны разрешать ту или иную ситуацию, если таковая возникнет. Скорее, оно предлагает отправные точки для урегулирования проблем, если те когда-либо возникнут. Сценарное планирование – это исходный пункт; оно задает направление. Через месяц или год после составления соглашения партнеры могут выбрать иную стратегию. По большому счету, правила корректируются каждый раз, когда вносятся изменения в соглашение. При этом партнеры, разумеется, имеют право действовать иначе при осуществлении сценария. Но если партнеры не смогут договориться в момент кризиса, они по крайней мере смогут опереться на четкие указания.

Многие партнеры отмечают, что по-настоящему узнали своих партнеров только в первый кризис, увидев, какие именно решения те принимают в трудных обстоятельствах. Однако к тому моменту может быть слишком поздно. Люди обычно уверены, что знают окружающих намного лучше, чем есть на самом деле. В этом и состоит дополнительное преимущество сценарного планирования – партнеры заблаговременно узнают друг друга. Сценарное планирование помогает людям составить представление об умении партнеров принимать решения, не оказываясь при этом под давлением реального кризиса. Затратив время и усилия на подготовку к неожиданностям, партнеры снижают риск, действуя заблаговременно, уверенно и превентивно, а не с опозданием и суматошно.

 

Если одной из главных целей Партнерского соглашения является предотвращение конфликтов, зачем тогда включать раздел об их разрешении? Выглядит так, словно я пытаюсь себя обезопасить. На самом деле, как я уже писал в главе 12, крайне важно планировать даже маловероятные события. В частности потому, что сам процесс планирования стимулирует людей предпринимать конкретные шаги для уменьшения вероятности этих событий. Партнерам следует продумать различные методы разрешения конфликтов и разработать четкие стратегии на случай возникновения конфликтной ситуации.

 

Пути, ведущие к конфликту, и пути выхода из него

К конфликтам совладельцев ведет множество дорог, но пути выхода из них можно пересчитать по пальцам. Два равноправных партнера могут зайти в тупик, принимая серьезное решение, а десять партнеров разойтись во мнениях относительно качества работы одного из них. В чем бы ни заключалась проблема, партнерам нужно искать эффективный путь выхода из тупика, потому что отношения, вышедшие за рамки здоровых, редко когда в эти рамки снова возвращаются. Испорченные отношения могут внезапно наладиться сами по себе, но в большинстве случаев они неизменно ухудшаются.

Что бы ни привело партнеров к конфликту, путь выхода из него определяет не только конечный результат, но и вовлеченных лиц, процесс перехода от конфликта к перемирию и продолжительность этого перехода. Посредничество – процесс, нацеленный на сотрудничество, – зачастую является оптимальным вариантом для партнеров по бизнесу и профессии.

Методы разрешения конфликтов варьируются от переговоров до судебных процессов. Методы, расположенные на диаграмме слева (рис. 13.1), отличаются высочайшей степенью самостоятельности всех вовлеченных лиц. Сторонние участники оказывают большее влияние, если партнеры прибегают к методам, расположенным на диаграмме справа; крайнее их проявление – полная зависимость конечного результата от судьи или арбитра.

Переговоры. Переговоры, если они успешны, несомненно, самый простой способ разрешения противоречий. Они позволяют обсудить проблему, обменяться мнениями и достичь компромисса. Партнеры прибегают к данному методу регулярно и должны использовать его в случае возникновения разногласий.

Фасилитация. Если партнеры не в состоянии самостоятельно уладить разногласия, они могут обратиться за помощью к фасилитатору. Уже само присутствие профессионального фасилитатора во многих случаях творит чудеса, поскольку он превращает частный диалог в диалог более публичный, что заставляет многих людей вести себя адекватнее. Содействовать конструктивной беседе может любой объективный человек. Чем авторитетнее фасилитатор в глазах партнеров, тем эффективнее его участие.

Фасилитаторы внимательно следят за развитием дискуссии и высказывают свои замечания, улучшая тем самым процесс взаимодействия сторон: партнеры не только передают, но и получают информацию. Фасилитаторы обычно не вмешиваются в содержание дискуссии, чтобы не утратить нить разговора или не казаться пристрастными. Нейтральная позиция составляет самую суть и фасилитации, и посредничества. Следует отметить, нейтральность не является обязательным условием других методов разрешения конфликтов, включая консультирование и советы специалистов.

Посредничество. Посредники, как и фасилитаторы, должны восприниматься сторонами как нейтральные участники процесса. Основное различие между двумя подходами состоит в том, что посредникам приходится полностью углубляться в предмет спора. Это существенное отличие в случае конфликтов между деловыми партнерами. В интересах специалистов по урегулированию споров помочь партнерам разобраться во всех деловых, юридических, финансовых и психологических нюансах конфликта. Поскольку посредничество широко распространено как наиболее целесообразный метод разрешения конфликтов, требующий участия третьей стороны, я подробнее остановлюсь на нем далее в этой главе.

Консультирование. На помощь партнерам, чьи отношения разладились, нередко призываются психологи. Их роль, хоть и важная для некоторых партнеров, имеет более узкое определение, чем может показаться на первый взгляд. Психологи, работающие с предпринимателями, изучают, как правило, групповую динамику и динамику индивидов. Они располагаются в середине диаграммы, представленной рис. 13.1, потому что их приглашают поделиться своими знаниями, относительно партнерских межличностных проблем и высказать свои мнения таким образом, чтобы партнеры поняли, что следует изменить. В подобном статусе они редко воспринимаются участвующими сторонами как беспристрастные и объективные. И хотя они не вправе диктовать какие-либо решения, от них ожидается оценка ситуации и четкие рекомендации по поводу наиболее эффективного способа урегулирования межличностных конфликтов.

Разрешение межличностных партнерских проблем не представляется возможным без анализа вопросов, связанных с бизнесом, например владения и менеджмента, поскольку такие вопросы могут повлечь за собой определенные проблемы. Даже в тех случаях, когда удается разрешить межличностные проблемы, этого бывает недостаточно для устранения разлада в деловых отношениях. Экспертам, выступающим в качестве психологов, нелегко «переключать передачи» и работать со сложными и зачастую узкоспециализированными деловыми аспектами. Для этого специалисту в одной области (психологу) приходится становиться специалистом в другой (бизнес-консультантом). Гораздо сложнее из любого специалиста становиться посредником, потому что клиенты от экспертов ожидают одного, а от посредников совершенно другого. Они рассчитывают, что специалисты-консультанты порекомендуют методы разрешения проблем. Если даже они советуют то, что устраивает одного партнера и не устраивает другого, это считается нормальным. От посредников ожидается глубокое погружение в суть разногласий, подталкивание клиентов к подробным соглашениям, но от них также требуется сохранение нейтральной позиции относительно предмета спора.

Советы специалистов. Бизнес-консультанты располагаются на диаграмме еще правее, потому что, обращаясь к таким профессионалам, владельцы компаний наделяют их определенной степенью контроля. Некоторые владельцы компаний никогда не прибегают к услугам консультантов, поскольку вообще не желают уступать контроль. Аналогично консультанты время от времени расстаются со своими клиентами-предпринимателями, потому что те не следуют их рекомендациям.

Если партнеры согласны принять помощь, бизнес-консультанты могут оказать существенную помощь по широкому спектру вопросов. Процесс относительно несложный. Эксперты оценивают ситуацию в ходе интервью с участниками, применяют свои знания и опыт и рекомендуют конкретный план действий. Этот процесс дает положительные результаты, если владельцы хорошо ладят между собой и рекомендации касаются деловых моментов. Исходя из своего представления о качестве рекомендаций, партнеры праве принять или отклонить совет консультанта.

Но если партнеры не в ладу друг с другом, от советов экспертов мало толку. Партнеры, имеющие разногласия, зачастую не в состоянии сообща принимать простые решения. Партнеры одной из компаний, занятой в гостиничном бизнесе, рассказали нам с коллегой, что с целью планирования будущего своей гостиницы они обращались «к такому количеству первоклассных консультантов, что нам и не снилось». Но каждый раз кто-то из партнеров возражал против предложенного плана, и гостиница так и продолжала приходить в упадок. Даже самые толковые советы бесполезны, если партнеры не пытаются разобраться в глубинной сущности конфликта.

Иногда специалистов-консультантов нанимают с целью анализа партнерского конфликта и составления рекомендаций по его разрешению. Данный подход напоминает мне слова, приписываемые швейцарскому психиатру Карлу Юнгу: хороший совет никогда никого не ранит, потому что ему никто никогда не следует. Советы экспертов редко помогают заживить раны конфликта, ведь кто-то из его участников обязательно будет противиться предлагаемым рекомендациям. К сожалению, такова типичная динамика межличностных конфликтов. Какими бы квалифицированными ни были эксперты, какие бы безупречные рекомендации они ни давали, их участие не оптимальный вариант для разрешения конфликтов.

Для урегулирования споров партнеры нередко привлекают уже имеющихся консультантов, таких как бухгалтеры или юристы. Прежде чем обратиться к профессиональным посредникам, Лон и Стэн, чьи споры из-за курса компании были описаны в главе 3, привлекли к посредничеству своего бухгалтера. Данная инициатива потерпела фиаско. Ознакомившись со счетами бухгалтера, Лон выяснил, что тот больше разговаривал со Стэном, чем с ним. И не важно, что бухгалтер и раньше чаще общался со Стэном. Когда атмосфера накаляется, человек, которого с партнерами связывают отношения того или иного рода, неизбежно будет восприниматься ими как предвзятый. И посредничество заходит в тупик. Ощущение объективности есть обязательное условие посредничества. (Бухгалтер или юрист партнеров могут иногда участвовать в посредничестве, однако их роль будет сводиться к консультированию.)

Третейский суд и судебный процесс. Третейский суд и судебный процесс находятся с самой правой стороны. Оба метода, основанные на противостоянии, предполагают, что принятие окончательных решений зависит не от владельцев компаний, а от третьих сторон, которые руководствуются законами и юридическими прецедентами, а не хитросплетениями бизнес-действительности.

Эти два процесса имеют много общего, хотя изначально третейский суд представлялся более разумным вариантом, нежели судебный процесс. Статья в Harvard Business Review описывала их схожие черты. «Хуже всего то, – говорилось в статье, – что третейский суд в своем теперешнем виде превращается в частную судебную систему, ни по форме, ни по объему расходов не отличающуюся от судебного процесса, который он призван предотвращать. Она объединяет ходатайства, письменные изложения дел, представление документов, снятие показаний, судей, адвокатов, стенографов, свидетелей-экспертов, публичность и назначение возмещения ущерба». Две причины использовать третейский суд вместо судебного процесса: вердикт выносится быстрее и в частном порядке.

Третейский суд нередко путают с посредничеством, поскольку оба метода причисляются к «методам альтернативного разрешения споров», хотя в действительности они отличаются как небо и земля. Они схожи лишь тем, что привлекают нейтральную третью сторону и протекают за пределами зала суда. В отличие от посредничества в третейском суде и судебном процессе кто-то неизбежно оказывается в выигрыше, а кто-то в проигрыше – а партнерским отношениям обычно приходит конец. Вместо того чтобы стимулировать общение, они сокращают время общения, а иногда вообще препятствуют любому прямому общению. Партнерам зачастую запрещается вступать в какие-либо контакты; таким образом у людей, которые больше всего знают о проблеме и лучше других способны ее разрешить, связаны руки, что сводит к нулю все шансы на мирное урегулирование конфликта. Непосредственно с участниками разговаривают только адвокаты.

Руфус Кинг III, весьма уважаемый судья Высшего суда в округе Колумбия, председательствующий на множестве судебных процессов с участием деловых партнеров, согласился поделиться своими взглядами на разрешения партнерских споров. По его убеждению, в большинстве партнерских конфликтов посредничество является гораздо более эффективным методом, чем судебный процесс, поскольку «"победа" в суде одного оборачивается поражением для всех остальных». Даже если в споре одна сторона оказывается победителем, из борьбы соперники все равно выходят с огромными убытками. Смысл третейского суда и судебного процесса сводится к тому, что участники тратят время, силы и деньги на то, чтобы переложить вину на другую сторону.

Несколько лет назад судья Кинг председательствовал на широко освещаемом в прессе процессе, участниками которого стали отец и сын, партнеры из Dart Group (бизнес-империя Хафта). Доли владения семьи в многочисленных компаниях стоимостью более чем $500 млн, неуклонно сокращались, и сама семья катилась по наклонной. Счета за юридические услуги перевалили за $30 млн, и партнерам, членам совета директоров, ключевым сотрудникам и прочим становилось все труднее отыскать в Вашингтоне адвокатов, которые еще не были вовлечены в эту войну. Видя, что происходит с Хафтами и их бизнесом, судья Кинг попытался остановить кровопролитие и настоял на передаче дела посредникам. К несчастью членов семьи Хафт, посредник-одиночка сосредоточился исключительно на юридической стороне дела, проигнорировав отношения между членами семьи. Уже через несколько дней принятое ими решение стало трещать по швам. В конце концов Хафты лишились своего бизнеса, но принудительное решение судьи, вполне возможно, помогло им снизить убытки. Думаю, будь у семьи наготове договор об обращении к посредникам при малейших признаках раскола, исход был бы совсем иным. Более того, им следовало бы обратиться к двум посредникам: одному с опытом разрешения юридических или деловых проблем и второму – специалисту по семейным отношениям.

 

Суть посредничества

От всех других методов разрешения конфликтов посредничество отличает акцент на сотрудничестве. Секрет достижения консенсуса – помочь партнерам перейти от враждебного отношения, взаимных обвинений и подозрений к пониманию того, что эту кашу они заварили вместе и вместе им ее и расхлебывать. В начале каждого сеанса посредники продумывают, каким образом будут культивировать дух сотрудничества между всеми вовлеченными сторонами. Для этого применяется ряд методов.

1. Посредники пытаются вовлечь в процесс всех заинтересованных лиц или всех, кто может сыграть важную роль в разрешении проблемы. К участию приглашаются супруги, ключевые сотрудники, консультанты, а также те, кто располагает возможностью помешать заключению соглашения. (Этот урок дался нам дорогой ценой. Четыре ключевых сотрудника угрожали уволиться из компании, когда Лон и Стэн заключили первое соглашение, описанное в главе 3.) Участие всех людей, которые могут внести существенный вклад в разрешение проблемы, создает атмосферу сотрудничества, столь необходимую для достижения консенсуса.

Иногда партнер, владеющий более 50 % акций компании, не горит желанием использовать посредничество из страха, что обсуждения с миноритарным партнером ослабят его власть. Посредничество не меняет сложившийся расклад и не подрывает более выгодное положение одного из партнеров. Зато оно предоставляет всем партнерам равные шансы высказаться и быть услышанными, что не всегда отвечает желаниям партнера с контрольным пакетом. Порой миноритарные партнеры высоко ценят возможность выразить свое мнение и принять активное участие в процессе; подобная возможность может сыграть решающую роль в налаживании партнерских отношений.

2. Собрав партнеров, посредники вовлекают их в конструктивный диалог. Нередко партнеры не верят в возможность конструктивного диалога. Либо они заводили множество разговоров, но ни один не оказался конструктивным, либо они вообще не были способны вести какие бы то ни было разговоры. Секрет эффективного общения партнеров – помочь им перестать думать о виновнике проблемы и переключиться на того, кто может способствовать ее разрешению.

3. Посредники умеют идентифицировать партнеров, дающих низкие результаты, и вовлечь их в процесс разрешения конфликта. Возможность активного участия побуждает к действиям и стимулирует желание трудиться сообща ради общего блага. Нередко кого-то из партнеров задвигают в сторону, не давая реализовать свой потенциал. Посредники знают, как вернуть в строй недорабатывающих партнеров и поднять их производительность на должный уровень.

4. Устанавливая основные правила и организуя закрытые сеансы, способствующие выходу из тупиковых ситуаций, посредники создают спокойную, безопасную обстановку. Партнеры отказываются от позиции защиты (озлобленности, перекладывания вины, отрицания и тому подобного) и стараются услышать остальных участников в спокойной, дружелюбной атмосфере. Они начинают мыслить рациональнее и испытывать сочувствие к окружающим.

На закрытых сеансах посредники обсуждают с индивидами или небольшими подгруппами заинтересованных лиц те или иные специфические вопросы – обычно те, которые некомфортно обсуждать в присутствии большого количества людей и которые в случае необходимости можно сохранить в тайне. Инициировать закрытый сеанс может либо посредник, либо кто-то из участников. Во время этих частных встреч посредники побуждают партнеров высказать то, что они раньше боялись сказать, или извиниться. Такая откровенность, от которой во многом зависит успешный исход посредничества, была бы невозможной или давалась гораздо труднее, если бы не гибкость закрытых сеансов.

Во время закрытых сеансов партнеры получают возможность излить душу и рассказать практически обо всем, ведь утаивание партнером важной информации обычно оборачивается против него же. Умение организовать подобные закрытые сеансы является несомненным преимуществом посредников. Адвокаты, работающие с группой партнеров, не располагают аналогичной свободой. Вздумай они устраивать индивидуальные встречи с враждующими партнерами, на них могут подать в суд за конфликт интересов. Индивидуальные встречи с посредниками позволяют выявить скрытые мотивы, пролить свет на непонятные ситуации, отыскать выход из тупиковых ситуаций и восстановить сотрудничество. Откровенность людей в общении с посредниками удивляет их самих, они рассказывают о том, что никогда никому не рассказывали. Благодаря этому один человек, возможно, впервые располагает всей информацией – всеми элементами головоломки – и обладает уникальной возможностью помочь партнерам прояснить непонятное и увидеть новые перспективы.

5. Посредники подводят партнеров к единому решению, которое принимается сообща. Посредники контролируют процесс, но конечное решение остается за партнерами. Когда партнеры осознают, что для успешного исхода им необходимо работать заодно, они начинают думать и действовать иначе и проявляют бо́льшую заинтересованность. Они самостоятельно принимают решение, а не отдают его на откуп консультантов. Но самое важное – это повышение шансов на успешную реализацию, ведь теперь у каждого есть собственный корыстный интерес в том, чтобы план был претворен в жизнь. В то время как конфликтующие партнеры нередко саботируют решения, принятые другими, например судьей, они с большей долей вероятности принимают и реализуют соглашения, разработанные самостоятельно. Кроме того, активное участие в разрешении проблемы оказывает терапевтическое действие на партнеров и прочих участников. Самостоятельно достигая договоренностей, фиксируя их в письменном виде и проставляя под ними свою подпись, партнеры испытывают огромное облегчение и гораздо охотнее прощают прошлое. Они начинают с надеждой смотреть в будущее, и именно в этом и кроется целительная сила посредничества.

Результативность делового посредничества обеспечивается командой коллег-посредников, один из которых имеет опыт работы с динамикой семейных отношений, а второй обладает познаниями в бизнесе (юриспруденции или финансах, в зависимости от содержания партнерских разногласий). Знания в указанных областях обязательны, поскольку посредникам необходимо быстро вникнуть в нюансы деловых и личных проблем и помочь партнерам выработать практичные, конструктивные решения. Они также обязаны содействовать в составлении подробных письменных соглашений, которые включают все достигнутые партнерами договоренности и предотвращают появление проблем в будущем.

Посредничество считается наиболее эффективным методом разрешения конфликтов отчасти потому, что посредники могут свободно разбирать и анализировать межличностные и деловые аспекты. Посредникам никто не указывает, с кем говорить и что обсуждать. Они вправе поднимать проблемы, о которых партнеры даже не в курсе, и оказывать давление на партнеров, пытающихся чинить препятствия или выдвигающих нереалистичные требования. Оказание давления – самая щекотливая часть процесса, отличающая посредничество от фасилитации. Посредники должны очень хорошо разбираться в партнерских и деловых проблемах, с тем чтобы понимать, когда и как следует вмешаться в спор. Непосредственный разбор предмета споров позволяет быстро разрешать многие проблемы. Поэтому владельцам компаний рекомендуется обращаться к посредникам с солидным опытом разрешения конфликтов между владельцами компаний.

Стандартный сеанс посредничества длится полдня или целый день. Длительные сеансы необходимы, потому что сотрудничества и консенсуса не добиться за час-два. (Удлиненные встречи и напряженность усилий – дополнительные причины, объясняющие необходимость присутствия нескольких посредников.) Общее количество времени, затраченного на разрешение партнерского конфликта, зависит от каждого конкретного случая. Простейшие случаи разбираются за день или два. Другие конфликты, тянущиеся годами, могут потребовать многих дней работы. Я предупреждаю клиентов, что все зависит от сложности проблемы и упрямства партнеров. Но даже в сложных случаях, когда на разбирательство уходит не один день, цена – выраженная временем, деньгами, усилиями и личными переживаниями – оказывается несравненно ниже, чем цена других методов, и ниже, чем неразрешенный конфликт. Это особенно очевидно, если просчитать убытки, которые несут конфликтующие партнеры, лишенные возможности продуктивно работать.

 

Что следует включить в соглашение

Мы рекомендуем партнерам обсудить шаги, которые они предпримут для 1) разработки поэтапного метода разрешения конфликтов между партнерами, членами совета директоров или любыми другими сотрудниками компании и 2) поддержания эффективной коммуникации. Раздел, посвященный эффективной коммуникации, должен охватывать все виды деятельности, методы и приемы, которые, по мнению партнеров, сведут к минимуму непонимание и повысят качество общения. Сюда можно включить тщательно распланированные собрания, разговоры по душам с партнером, у которого случились неприятности, укрепление сотрудничества и взаимодействия.

Раздел, посвященный разрешению споров, обычно включает использование трехшаговой процедуры по разрешению любых конфликтов: переговоры, посредничество, третейский суд. Переговоры – самый предпочтительный выбор, но, если они зашли в тупик, партнеры обращаются к посредникам, желательно до того, как дело примет серьезный оборот. Третейский суд – последнее, но очень важное средство. Третейский суд лучше всего оставить в качестве резервного метода, не доводя дело до судебного процесса.

Данный раздел соглашения – первый раздел, который мы изначально подготовили для партнеров. Советую обсудить его и решить, стоит ему следовать или нет. В случае положительного решения вам нужно будет составить перечень взаимоприемлемых третейских судов или посредников или разработать надежную методику их отбора. Тогда вам не придется выбирать третьи стороны в состоянии конфликта.

Разработка здравого и надежного процесса разрешения конфликтов представляет собой сочетание планирования и защиты, как, собственно, и все Партнерское соглашение. Озвучивание проблем, подкосивших многих партнеров, их обсуждение, ведение переговоров и письменное фиксирование договоренностей – вот лучшая защита и страховка для партнеров. Но помимо хорошей защиты, данный процесс обеспечивает уверенность друг в друге и в партнерстве.