1. Видение и стратегическое направление

Star Systems занимается продажей медицинского оборудования на протяжении двадцати шести лет, и за эти годы завоевала хорошую репутацию благодаря качественной продукции и быстрому эффективному сервису. Считается, что у нас самые опытные профессиональные и дружелюбные продавцы из всех компаний на северо-востоке Соединенных Штатов. Мы никогда не пытались конкурировать за счет цены или удобства. Только за счет качества обслуживания. Наши продавцы очень преданы своей работе и обладают удивительным талантом выстраивать прочные отношения с клиентами.

Продавцы всегда были нашей самой сильной стороной. Многие сотрудники работают у нас уже очень давно. Мы в Star Systems всегда стремились сохранять лояльность своих сотрудников и намерены и дальше реализовывать программы повышения квалификации персонала. И хотя команда продавцов не распалась даже после недавнего кризиса, потребность в преобразованиях все-таки есть. В настоящее время Сара работает с руководителями отдела продаж, оценивая ситуацию и разрабатывая годичную программу, которая должна будет вернуть продавцам прежний высокий моральный дух.

Отсутствие напряженности в отношениях между продавцами и руководством – вот что всегда отличало нас от других компаний, занимающихся продажами. С самого начала Star Systems позиционировалась как компания, занимающаяся продажами, однако в авангард ее вывели совместные усилия продавцов и руководства и гармоничные отношения между ними. На протяжении следующего года Джефф и Сара и их соответствующие команды управленцев будут сообща пытаться заделать образовавшиеся трещины.

Мы не планируем менять или диверсифицировать текущую деятельность, чтобы не сбивать с толку существующих клиентов. Они рассматривают Star Systems как специалистов, хотя мы предлагаем широкий спектр продукции. Мы предлагали и будем предлагать новые товары и услуги, но только те, что дополняют уже существующие.

Несмотря на репутацию компании, чутко реагирующей на нужды клиентов, нас никогда не воспринимали как новаторов. Наша новая линия медицинского оборудования стала одной из попыток изменить эту точку зрения. Мы первые вывели ее на рынок, и за короткое время она успела завоевать невероятную популярность. Развитие инновационного потенциала входит в обязанности Джеффа. С этой целью он будет устанавливать контакты с новыми зарубежными производителями и расширять диапазон услуг по обучению, обслуживанию и ремонту оборудования, предоставляемого нашим клиентам.

У нас и раньше было несколько клиентов национального масштаба, но с приходом в компанию Сары, обладающей обширными связями в университетских больницах по всем Соединенным Штатам, перед нами открылась возможность расширить базу национальных клиентов, не ограничиваясь солидной региональной клиентурой. Мы планируем делать упор на этом направлении в течение последующих нескольких лет, но не за счет региональной позиции, разумеется. Мы стремимся к контролируемому росту в таком темпе, какой компания в состоянии осилить.

Хотя мы теоретически рассматриваем приобретение аналогичной компании в стратегически выгодной части страны, в настоящее время мы не готовы к активной реализации данной стратегии, преимущественно по финансовым соображениям. Мы также хотим посмотреть, как компания будет развиваться в течение последующих двух-трех лет. В ближайшее время мы не планируем брать на себя новые долги, если только не будет очень убедительных причин пойти на такой шаг, разумеется с нашего всеобщего согласия.

Никто из нас не заинтересован в поглощении. Нас не устраивает перспектива работы на более крупную корпорацию. Поскольку мы все примерно одного возраста, то согласны с тем, что всерьез задумываться о продаже компании разумно где-то через десять или больше лет. Продажа ранее указанного срока будет иметь смысл только при условии исключительно заманчивого предложения.

 

2. Владение

Мы обсудили весь диапазон вопросов, связанных с владением Star Systems, и пришли к согласию относительно большинства из них. Принятые нами решения по вопросам владения мы перечислили ниже.

A. Владение – покупка доли в компании

По рекомендации нашего бухгалтера и учитывая тот факт, что компания выкупила доли семьи Джеффа, компания выпустит дополнительные акции, позволив Саре и Бет владеть по 10 % каждой. Они заплатят компании за приобретение акций.

При согласованной стоимости компании $4 000 000 10 %-ная доля стоит $400 000. Учитывая скидку 30 % за миноритарный пакет и отсутствие ликвидности, стоимость доли составляет $280 000. Бет готова выплатить $80 000 сейчас и оставшиеся $200 000 в течение пяти лет. Сара готова выплатить $100 000 сейчас и оставшиеся $180 000 в течение двух лет. Если ей удастся принести компании прибыль по крайней мере в $1 000 000 в течение первых двух лет работы, она сможет увеличить период выплаты оставшейся суммы до пяти лет. В соответствии с требованиями Налогового управления США Бет и Саре придется уплатить проценты по долгу по номинальной процентной ставке.

Джефф согласен с тем, что по истечении трех лет Бет и Сара получат право приобрести дополнительные 10 % акций. Стоимость акций будет определяться по методу, описанному в разделе С («Оценка»); максимальная стоимость при этом не должна превышать 30 % от текущей стоимости.

B. Владение – продажа доли

Если кто-то из нас изъявит желание или будет вынужден продать свою долю, продажа будет осуществляться следующим образом: сперва он предложит акции компании по согласованной цене или в соответствии с методом, описанным ниже. Если два оставшихся акционера решат, что компания не будет покупать эти акции, они должны быть предложены оставшимся владельцам по той же цене. Если оба оставшихся владельца будут заинтересованы в покупке, акции следует разделить между ними на пропорциональной основе (в соответствии с текущим размером их пакетов), если они не условились об ином. Если в покупке заинтересован только один владелец, он имеет право выкупить акции. Покупка акций осуществляется в течение пяти лет, если покупатели не обговорят иные временные рамки в момент заключения сделки.

Субъект, желающий продать долю в компании, может продать акции другому лицу по той же или более высокой цене только в том случае, если компания отвергает предложение и никто из оставшихся владельцев не выражает заинтересованности в покупке.

Если владелец получает предложение от третьей стороны, компания и остальные владельцы, в таком порядке, имеют право преимущественной покупки.

Джефф ясно дал понять, что желает остаться мажоритарным владельцем компании. Бет и Сара согласны с его желанием при условии, что они получат право преимущественной покупки в том случае, если Джефф вознамерится продать свои акции. Бет и Сара будут увеличивать свои доли в равной степени, если только не решат поделить их диспропорционально или если одна из них не сможет или не захочет приобретать равные доли.

Джефф согласен не продавать компанию в течение семи лет без согласия либо Бет, либо Сары. Данное условие является гарантией для Бет и Сары, которые не планируют – по крайней мере в ближайшее время – продавать компанию и искать новое место работы. По прошествии семи лет, Джефф, если он все еще будет являться мажоритарным владельцем, имеет право продать компанию без согласия совладельцев. По истечении семи лет Джефф получает право требовать присоединения партнеров к продаже акций; другими словами, он может потребовать, чтобы Бет и Сара продали свои акции по той же цене и на тех же условиях, что и он. Бет и Сара получат право присоединиться к продаже акций на тех же условиях, с тем чтобы не остаться в стороне от сделки, которую Джефф как мажоритарный владелец заключит с покупателем. Другими словами, Джефф будет обязан организовать продажу их акций, если они выразят желание поучаствовать в сделке. Если Джефф решит продать только часть акций, право присоединения к продаже позволит Саре и Бет продать пропорциональное количество акций тому же покупателю.

Бет и Сара согласны с тем, что Джефф получает право выкупить обе или одну из их долей в любое время в течение последующих пяти лет, если сочтет, что партнерство не складывается. Ему придется выплатить стоимость акций – она рассчитывается по методу, описываемому в разделе «Оценка» – плюс все уплаченные ими проценты и годовая зарплата. После трех лет ему придется дополнительно выплатить зарплату за два года.

Если компании вдруг сделают исключительно выгодное как для нее, так и для акционеров предложение, мы согласны рассмотреть возможность продажи компании.

C. Оценка

Если мы не сможем достичь единодушного согласия относительно стоимости компании, то обратимся к Роберту Ханнеману, дипломированному специалисту по оценке компаний, который имеет опыт работы в нашей сфере. Мы обязуемся принять его заключение. Акционеры обязуются использовать методы разрешения конфликтов, описанные в настоящем соглашении, в случае возникновения любых разногласий по данному вопросу.

D. Страхование ключевых сотрудников

Мы намерены вступать в партнерство только с людьми, которых мы выбираем по собственному желанию. Ввиду этого компания обязуется оформить страховые полисы на каждого акционера, которые покроют часть расходов компании по выкупу акций акционера в случае его смерти.

Страховая сумма Джеффа составляет $2 500 000. Страховые суммы Сары и Бет равняются $250 000 каждая. Мы будем ежегодно пересматривать размер страховой суммы и вносить необходимые коррективы по мере повышения стоимости компании.

E. Дивиденды

Решение о выплате дивидендов принимает совет директоров; тем не менее в обозримом будущем мы не планируем выплачивать дивиденды.

F. Присоединение новых партнеров

Владельцы компании всегда должны иметь право выбирать партнеров на свое усмотрение. Наша доля в компании не будет передаваться детям по наследству, в целях налогообложения или в виде инвестиций. Другими словами, мы обязуемся не продавать, переуступать или дарить свою долю в компании какой бы то ни было третьей стороне без согласия и одобрения остальных партнеров.

Партнеры согласны со следующими условиями рассмотрения кандидатуры новых акционеров. Любой новый партнер в обязательном порядке должен:

1) обладать знаниями и практическим опытом, которые могут принести пользу компании;

2) проявлять лояльность к компании;

3) разделять наши ценности и стремление к совершенству;

4) вызвать симпатии имеющихся партнеров и легко влиться в коллектив.

Мы согласны рассмотреть кандидатуру финансового нестратегического инвестора, однако любой финансовый инвестор также должен отвечать перечисленным выше требованиям (за исключением, возможно, первого пункта).

 

3. Должности, роли и управление компанией

A. Должности

Джефф сохранит должности президента и генерального директора; Бет – должность финансового директора; Сара – должность исполнительного вице-президента по продажам и маркетингу. Все трое входят в состав комитета топ-менеджеров.

B. Роли

Как президент и генеральный директор Джефф несет ответственность за все аспекты функционирования компании. В перечень его обязанность входит:

• реализация распоряжений совета директоров и подведение компании к достижению поставленных целей;

• наем и увольнение всех сотрудников в соответствии с условиями трудового договора;

• руководство операциями в компании.

Как финансовый директор Бет несет ответственность за:

• контролирование бухгалтерских и финансовых операций компании;

• контролирование денежного потока и кредитных линий;

• формирование и контролирование бюджетов;

• организацию переговоров о заключении контракта и расчет ценовых предложений;

• работу с бухгалтерской фирмой, обслуживающей компанию;

• учет кредиторской и дебиторской задолженности;

• контролирование расчетов заработной платы, банковских переводов и обработки кредитных карт.

Как вице-президент по продажам и маркетингу Сара несет ответственность за:

• разработку и внедрение маркетинговых программ;

• руководство продавцами;

• обучение продавцов;

• поиск потенциальных клиентов и коммерческое развитие.

C. Руководство компанией

Исполнительный комитет

Исполнительный комитет координирует управление всей компанией и следит за совместной работой всех отделов компании. Руководители управляют соответствующими отделами, однако исполнительный комитет должен постоянно уведомляться обо всем происходящем в отделах, в особенности о проблемах. Одна из главных обязанностей исполнительного комитета – стимулировать сотрудничество и командную работу на всех уровнях. Он следит за отсутствием помех для сотрудничества внутри отделов или между ними, в особенности между отделом продаж и руководством. Владельцы обязуются постоянно стремиться к развитию бизнеса, предоставляя соответствующим лицам всю необходимую информацию.

Мы все обязуемся помнить о том, что сам по себе статус владельцев не дает права производить изменения или отдавать распоряжения об изменениях. Люди, отвечающие за различные аспекты, несут ответственность за осуществление перемен, если считают их необходимыми. Если те или иные изменения затрагивают другие аспекты бизнеса, они обсуждают их с соответствующими руководителями и только потом переходят к действиям.

Как группа мы обязуемся устанавливать и поддерживать максимально высокие стандарты работы. Мы согласны с тем, что исполнительный комитет отвечает за оценку качества работы всех остальных руководителей. Оценка будет проводиться ежегодно, а результаты доводиться до членов совета директоров.

D. Подотчетность

За шесть месяцев с момента подписания соглашения каждый из нас обязуется разработать для себя пять стандартов качества работы. Мы сообща обсудим и откорректируем их, с тем чтобы использовать их для ежегодной оценки производительности.

 

4. Трудовая деятельность и компенсации

A. Трудовая деятельность

Мы планируем работать полную рабочую неделю; под этим мы понимаем по меньшей мере 40 часов в неделю. Мы имеем право на шестинедельный ежегодный отпуск.

На сегодняшний день мы постановили, что все владельцы должны работать в компании по меньшей мере две трети времени, чтобы сохранить статус владельца. Невыполнение данного условия больше года влечет за собой продажу акций этого партнера, если остальные акционеры не решают иначе.

Мы оформляем страховые полисы на случай нетрудоспособности, по условиям которых нам будет выплачиваться 75 % от заработной платы в течение года в том случае, если кто-либо из нас лишится трудоспособности. Выплаты производятся по следующей схеме: полная заработная плата в течение первых шести месяцев, 50 % от заработной платы в течение последующих шести месяцев.

По условиям трудовых договоров мы включаем положения, защищающие компанию от перехода любого из владельцев в конкурирующую компанию или открытия любым владельцем аналогичной компании в радиусе сорока миль от Star Systems в течение двух лет.

Из уважения друг к другу Джефф, Сара и Бет соглашаются с тем, что компания не будет принимать на работу членов семьи кого бы то ни было из владельцев.

Мы настаиваем на том, чтобы все акционеры Star Systems заключали трудовые договоры. Договоры с владельцами расторгаются, когда прекращается владение компанией, если только оставшиеся акционеры не принимают единодушное решение о том, что бывший владелец может остаться сотрудником компании. Трудовая деятельность прекращается и в том случае, если владелец нарушил свои фидуциарные обязанности в качестве сотрудника, директора или акционера или признан виновным в уголовном или аморальном преступлении. По условиям договора с Джеффом он имеет право занимать пост генерального директора в течение семи лет, если только не захочет уволиться или не будет уволен. Если Сара или Бет будут уволены по решению Джеффа или совета директоров, им выплачивается годовая заработная плата, если это происходит в течение первых трех лет работы, и двухгодичная зарплата, если это происходит позже.

B. Компенсация

В нашей компании вознаграждение производится по заслугам. Компенсация – наша и прочих сотрудников – будет рассчитываться на основании ролей, а бонусы – на основании качества работы в каждой из ролей.

Согласно договоренности, заработная плата распределяется следующим образом: Джефф – $375 000; Сара – $200 000 и Бет – $150 000. Владельцы будут ежегодно пересматривать размеры компенсации, но мы согласны с тем, что, за исключением существенных изменений соответствующих ролей или ситуации на рынке, размер заработной платы является разумным.

C. Бонусы и льготы

Совет директоров будет пересматривать бонусы вместе с компенсацией ежегодно. Мы договорились о том, что каждый владелец получает корпоративный автомобиль.

 

5. Руководство

Совет директоров Star Systems избирается акционерами с целью наблюдения за управлением компанией. Это руководящий орган компании. Он задает стратегическое направление развития компании и отбирает и надзирает за работой руководящих сотрудников. Совет директоров наделяет генерального директора полномочиями доносить до всей команды руководителей его ожидания и приводить в исполнение его указания.

Мы трое изначально входим в состав совета директоров Star Systems. Каждый из нас имеет право оставаться в совете или выбрать человека, который будет представлять его в совете. В течение одного года мы планируем ввести еще двух сторонних членов совета директоров, одного из них выберет Джефф, а второго единогласно мы трое. Они должны быть независимы от правления. Не имеют права входить в состав совета сотрудники, постоянные консультанты и другие лица, у которых может возникнуть конфликт интересов или в непредвзятости которых могут возникнуть сомнения. Один из сторонних директоров будет выступать в качестве председателя совета директоров.

Мы стремимся управлять компанией, принимая единодушные решения; в тех случаях, когда достижение консенсуса невозможно или неуместно, решение принимается большинством членов совета директоров. Участие совета требуется при решении следующих вопросов:

• значительное увеличение корпоративного долга (более $20 000);

• значительное расширение (увеличение дохода или количества сотрудников более чем на 10 % в течение любого одного года);

• изменения в уставе компании или правилах корпоративного управления.

При проведении собраний совета директоров мы будем учитывать наши разные роли как акционеров, менеджеров и директоров. Мы будем учитывать тот факт, что в качестве членов совета директоров мы несем фидуциарную ответственность перед компанией и всеми акционерами.

Мы признаем, что различные мнения по тем или иным вопросам не только уместны, но и полезны для компании. Во время дискуссий мы будем сосредотачиваться на фактах, принципах, понятиях, экономической и практической обоснованности и исходить из того, отвечает ли идея краткосрочным и долгосрочным интересам SSI. Мы не станем индивидуализировать наши различия.

Мы понимаем, что открытые и честные обсуждения совета директоров возможны лишь в том случае, если они проходят в условиях конфиденциальности. Решения совета оглашаются лишь тем сотрудникам, которые нуждаются в данной информации для выполнения своих обязанностей. Обсуждения и решения совета директоров не доносятся до тех, кто не является членом совета директоров, если совет директоров не условился об ином и не зафиксировал в протоколе собрания данное решение. Ни при каких обстоятельствах никто из нас не будет ссылаться на слова другого члена совета. Мы намерены всячески поддерживать действия совета директоров, даже если мы не одобряем планируемых действий.

Совет директоров наделяется следующими полномочиями:

• следить за работой генерального директора, который отчитывается перед советом;

• обеспечивать обратную связь с генеральным директором;

• одобрять стратегические планы компании;

• определять и одобрять компенсационные пакеты руководителей;

• проверять и одобрять бюджет компании и распределение дивидендов;

• проверять и одобрять корпоративную политику, действия и инициативы.

В процессе составления соглашения мы прояснили свои первоначальные установки относительно управления компанией. Компания должна:

• стремиться к росту;

• создавать комфортные, приятные и конструктивные условия для работы;

• сохранять прочный состав менеджмента, готовя команду менеджеров на смену.

 

6. Наши личностные поведенческие стили и эффективная совместная работа

Мы понимаем, что успех компании напрямую зависит от эффективности нашей совместной работы. От нее же зависит и то, получаем ли мы удовольствие, работая друг с другом. Чтобы успешно строить партнерские отношения, мы хотели лучше узнать свои личностные стили и выяснить, как изменить наше общение и стать более сплоченной командой. В первом разделе мы вкратце описываем свои личностные стили, руководствуясь типологией Майерс-Бриггс и системой персональных профилей DiSC. Мы пришли к выводу, что результаты тестов точно описали нашу манеру общения с людьми, и решили выключить краткие выводы в соглашение, с тем чтобы опираться на нее в дальнейшем.

С помощью результатов обоих тестов мы составили резюме 1) того, что нам необходимо, чтобы считать себя успешными; 2) наших страхов, связанных с работой; и самое важное 3) соглашения, которые мы готовы заключить друг с другом для более эффективной и рациональной работы. Данная информация представлены в таблицах в разделе B.

A. Наши личностные стили

Джефф

Я типичный пример человека, который предпочитает с головой уходить в проекты, независимый, спонтанный, любящий нововведения и творческие идеи. Я склонен мыслить масштабно и умею прогнозировать тенденции. Мне нужно решать проблемы и обладать достаточными полномочиями, чтобы разрабатывать планы и претворять их в жизнь. Я люблю побеждать и работаю лучше под давлением. Мне нравится выступать своего рода катализатором для людей независимых, которые не боятся вкалывать ради поставленной цели.

Я признаю, что порой могу так увлечься общей картиной и анализом тенденций, что не замечаю того, что находится у меня под носом. Я не привык притормаживать и выжидать и не особенно церемонюсь, если коллеги отстают. Некоторые люди считают меня агрессивным и равнодушным. Ненавижу рутинность и стандартные порядки действий. Я не очень практичен и терпеть не могу возни с деталями и скрупулезную работу. Я хочу изучить все возможности и только потом решать, в каком направлении двигаться, но ужасно не люблю принимать неверное решение. Иногда взваливаю на себя слишком много и перенапрягаюсь.

По типологии Майерс-Бриггс мой тип личности ENTP (экстраверсия, интуиция, мышление, восприятие), а согласно системе DiSC я принадлежу к «творческому» типу в нормальных и стрессовых ситуациях.

Бет

Я предпочитаю четкий распорядок и организованность. У меня аналитический склад и беспристрастное отношение к деловым вопросам. Мне всегда нужно знать конечную цель, способ и время ее достижения. Я отлично управляюсь с цифрами и деталями и обожаю работать над аналитическими и техническими проблемами. Согласно тесту Майерс-Бриггс я «надежный и разумный человек», и данная характеристика соответствует действительности. Я человек независимый и готова нести ответственность за возложенные на меня обязанности. Я очень прагматична и расчетлива, эти качества частично объясняют, почему я так хорошо справляюсь со своими обязанностями. Я лояльна и всегда выполняю взятые на себя обязательства.

Некоторые люди считают меня аккуратисткой, упрямой и негибкой, однако я демонстрирую гибкость, если человек покажет мне более рациональный метод работы. Я предпочитаю виды работ, которые я могу выполнять самостоятельно, и время от времени действительно забываю о чувствах и потребностях своих подчиненных. Планирование и масштабное мышление не входит в число моих сильных сторон. Я предъявляю высокие требования к тем, кто на меня работает, и иногда ради достижения поставленной цели выжимаю из них – да и из себя – все соки. Но даже во времена кризиса я никогда не теряю самообладания и не произвожу впечатление растерянной, хотя в душе чувствую себя именно так.

По типологии Майерс-Бриггс мой стиль варьируется от моего типичного профиля «изыскатель» до «перфекциониста», что более чем соответствует действительности, поскольку в стрессовых ситуациях я еще больше сосредотачиваюсь на деталях. Мой тип личности ISTJ (интроверсия, ощущение, мышление, суждение).

Сара

Я прекрасно лажу с людьми, поскольку обладаю уверенностью и общительным нравом и понимаю, как работают люди и компании. Я обладаю врожденным талантом мотивировать людей. Мои характерные черты: находчивость, энергичность, прямолинейность и стремление контролировать любую ситуацию. Я могу продать что угодно кому угодно, но только если буду уверена в высоком качестве этого продукта. Меня мало чем можно испугать, хотя я знаю, что окружающих иногда пугает мой стиль. Я легко преодолеваю смущение, справляюсь с трудными ситуациями, устраняю неэффективность и добиваюсь целей.

Моя целеустремленная натура иногда очень раздражает окружающих, которые считают меня грубой или надменной. Если нужно что-то сказать, я никогда не буду молчать и рассчитываю, что люди прислушаются к моим словам. Я действительно проявляю нетерпение, если люди не в состоянии справиться с заданием, и частенько игнорирую их потребности и чувства. По натуре я человек оптимистичный и позитивно настроенный; именно из позитивного настроя я черпаю энергию. Мне тяжело общаться с негативно настроенными людьми, потому что они нагоняют на меня тоску.

Мой профиль Майерс-Бриггс варьируется от «убеждающего» до «вдохновляющего» в стрессовых ситуациях, поскольку в таких ситуациях я становлюсь более властной и менее терпеливой. Мой тип личности ENTJ (экстраверсия, интуиция, мышление, суждение).

B. Эффективная совместная работа

Таблица П1. Что мне необходимо для успеха

Таблица П2. Мои страхи, связанные с работой

Таблица П3. Мои недостатки, влияющие на работу

Таблица П4. Как наладить более качественное, грамотное и эффективное сотрудничество с партнером

 

7. Ценности – личные и корпоративные

Мы понимаем, что у совладельцев компании, которые работают бок о бок, могут иногда возникать определенные трения, вызванные расхождениями личностных ценностей. Личностные ценности побуждают нас к действиям и формируют наши решения. Мы не станем отказываться от своих ценностей ради друг друга, но можем выяснить, какие ценности близки каждому из партнеров, ознакомиться с различиями и приложить сознательные усилия к тому, чтобы с взаимным уважением относиться к чужим ценностям. Мы не хотим попадать в ловушку, критикуя чужие ценности. Во избежание этого мы стараемся честно и открыто говорить о том, как будут проявляться наши ценности в ходе повседневной работы и совместного принятия решений. Понимая свои ценности, мы лучше понимаем желания и потребности друг друга и сможем точнее предвидеть нашу реакцию на рабочие ситуации, в особенности в состоянии стресса.

В части В мы рассматриваем свои корпоративные ценности, поскольку видим необходимость при управлении компании опираться на взаимосогласованные ценности и принципы. У компании уже лет десять были выработаны определенные ценности, поэтому мы начали обсуждение с них и в конце концов остановились на ценностях, перечисленных ниже.

A. Наши личностные ценности

В представленной ниже таблице приведены результаты теста по определению личностных ценностей, от высших к низшим, иными словами, от самых ярко выраженных, мотивирующих, до наименее релевантных, наименее мотивирующих. Существенно различающимися ценностями мы считаем ценности, разделенные пятью или более уровнями.

Представления каждого из партнеров о своих личностных ценностях на основании полученных результатов

Джефф (ритуальность, властолюбие и индивидуализм)

Я хочу иметь свободу и власть, чтобы контролировать все происходящее в компании. Мне нравится упорядоченность, правила и стандартные рабочие процедуры, но в этом я полагаюсь на Бет. Стандарты и регламенты меня не мотивируют, просто они нужны мне, чтобы эффективно работать. Я хочу, чтобы меня оценивали по достигнутым результатам – качеству работы, – а не порядку на моем рабочем столе.

Бет (духовность, ритуальность и интеллектуальность)

По своей сути я командный игрок, всегда готовый прийти на помощь. Для меня исключительно важно быть полезной, помогать и знать, что я могу что-то изменить к лучшему. Я получаю гигантское удовольствие от систематизации, организации и продуманного, эффективного режима работы. Моя выраженная духовная сторона исключительно важна для меня, но это глубоко личное.

Сара (интеллектуальность, индивидуализм и властолюбие)

Я получаю огромное удовольствие от досконального знания наших товаров и услуг и использования этих знаний для получения стратегического преимущества – как для компании, так и для себя лично. Мне нужна ступенька на иерархической лестнице ведущей компании, которую я могу считать своей собственной. Я человек независимый, но при этом люблю работать с другими людьми. Мне хочется направлять и стимулировать других к полной реализации своего потенциала. Не люблю, когда мои решения ставятся под сомнения или когда приходится следовать правилам, которые я считаю абсурдными.

Выводы относительно совместимости наших личностных ценностей

Джефф и Бет

Хотя Джефф ценит порядок, организованность и стандартность процедур (ритуальность), обеспечивает их именно Бет. Он отчаянно нуждается в порядке и режиме, потому что знает, что без них ему не удастся эффективно руководить компанией. Для Бет порядок является личностной ценностью, естественным проявлением внутренней потребности. Для них обоих это идеальный расклад – она обеспечивает порядок, и он это ценит. По этой причине они так хорошо подходят друг другу.

Джефф не стал бы превращать компанию в «частную», если бы не ярко выраженное властолюбие. И наши отношения с Бет не складывались бы настолько гладко, если бы Бет сильно нуждалась в контроле. Нам никогда не приходится воевать! Это же можно объяснить и большим расхождением в индивидуализме. Огромная разница в духовности не подлежит обсуждению, поскольку для Бет это очень личный вопрос, и Джефф относится к ее позиции с уважением. Игнорирование Джеффом гармонии в его физическом окружении (низкие баллы по эстетичности) представляет собой проблему для многих окружающих его людей, включая Бет. Джефф больше не настаивает на неприкосновенности огромных кип из папок и почты и разрешает кому-нибудь помочь их разобрать.

Джефф и Сара

Такое совпадение властолюбия и индивидуализма определенно может представлять для нас проблему. Мы оба любим свободу и признание нашего блестящего ума! Мы оба трудоголики, но при этом любим конкуренцию и обожаем выигрывать. Во избежание стычек на этой почве мы планируем четко очерчивать и регулярно обсуждать границы наших обязанностей и полномочий.

На самом деле многие ценности у нас совпадают. Сильное расхождение имеется только по ценности «ритуальность действий». Саре свойственна неаккуратность и неорганизованность. Она просто не ценит ритуалы так, как Джефф. Она признает, что в прошлом это качество сослужило ей плохую службу, и готова исправляться и принять помощь, с тем чтобы не терять эффективность.

Бет и Сара

Мы хоть и хорошие подруги, но ценности у нас здорово отличаются! Духовность никогда не представляла проблемы. Любовь к ритуалам никогда не представляла проблемы, потому что для друзей такие качества не имеют значения. Возможно, сейчас она может превратиться в камень преткновения, но Сара пообещала попробовать уладить этот вопрос. Ценности «индивидуализм» и «властолюбие» расходятся так же, как у Бет и Джеффа, поэтому здесь никаких сложностей возникнуть не должно.

B. Корпоративные ценности Star Systems

По отношению к клиентам мы будем:

• блюсти их интересы (включая пристальное внимание к их потребностям);

• поставлять высококачественные профессиональные услуги и первоклассную продукцию и соблюдать взятые на себя обязательства и беречь репутацию надежной и добросовестной компании.

По отношению к сотрудникам мы будем:

• культивировать и поощрять взаимное уважение, открытое и честное общение и культуру, при которой нет нужды скрывать ошибки, и люди не работают в страхе;

• поощрять командный дух и атмосферу, в которой сотрудники несут ответственность за свою работу, уважительно относятся к потребностям и проблемам окружающих и стремятся помочь другим добиться успеха;

• культивировать лояльность к сотрудникам и лояльность сотрудников по отношению к нам;

• стимулировать профессиональное развитие сотрудников;

• поддерживать позитивную рабочую обстановку, в которой люди берутся за каждое задание с оптимизмом, энтузиазмом и гибкостью;

• отдавать дань уважения и вознаграждать высокое качество работы.

 

8. Партнерская межличностная справедливость

Мы признаем наш разнообразный многоплановый вклад, благодаря которому компания достигла такого успеха. Мы хотим точно знать, в чем состоят вложения каждого из нас. Они перечислены в первой таблице. Мы обещаем отдавать дань уважения за эти вложения, потому что знаем: одобрение, выражаемое партнерами, будет стимулировать и радовать нас.

Мы признаем, что удовлетворение, получаемое от владения и управления компанией, подкрепляется не только чисто финансовой компенсацией, но и многими другими вещами, которые мы получаем друг от друга. Во второй таблице мы прописываем все, что хотим получать от совместной работы на компанию. Мы все хотим получать удовольствие от работы, справедливое вознаграждение и соблюдать баланс между работой и личной жизнью (хотя, без сомнения, это наиболее важно для Сары). В данной таблице мы указали прочие важные потребности.

Мы понимаем, что, строя отношения таким образом, чтобы получать от компании максимальную выгоду, мы станем гораздо охотнее прикладывать максимум усилий. Но для этого нам необходимо знать, что вкладывает каждый партнер; и постараться организовать общение так, чтобы помочь друг другу получать как можно больше желаемого; мы должны помнить об этом в процессе работы.

Мы обещаем открыто говорить, если ситуация начинает казаться нам несправедливой. Так мы сможем обсудить проблему и в случае необходимости внести коррективы.

 

9. Ожидания партнеров

A. Личные ожидания друг от друга

Мы понимаем, что неоправданные ожидания могут становиться причиной трений. Проблема зачастую кроется в незнании чужих ожиданий. Чтобы снизить вероятность развития данной проблемы, мы стараемся открыто говорить о своих ожиданиях применительно к самим себе и другим партнерам. Наши ожидания представлены в приведенных ниже таблицах. Каждый из нас обязуется оправдывать ожидания, помеченные кружком. Ожидания со знаком вопроса – это те ожидания, с которыми мы не согласны, которые все еще находятся на стадии обсуждения или нуждаются в дальнейшей проработке.

Таблица П7. Ожидания Джеффа

Таблица П8. Ожидания Бет

Таблица П9. Ожидания Сары

B. Ожидания от партнеров как совладельцев

В качестве владельцев компании мы признаем, что обязаны четко понимать роль владельца и ее отличие от роли сотрудника. С данной целью мы обсудили наши общие ожидания от нас самих, связанные с нашей ролью владельцев компании. Мы – как группа – согласовали свои ожидания от нас самих как акционеров Star Systems и перечислили их в приведенной ниже таблице.

Таблица П10. Наши ожидания от нас самих как владельцев

 

10. Разработка правил поведения в нестандартных ситуациях

Хотя мы понимаем, что не в состоянии предвидеть любую случайность, мы можем предугадать достаточно большое число обстоятельств и не дать им застигнуть нас врасплох. Предвосхищая те или иные события, разрабатывая соответствующие стратегии и продумывая правила поведения, мы смогли лучше узнать друг друга и поверить в то, что сообща мы добьемся успеха. Не говоря уже о том, что планирование избавляет нас от неприятных сюрпризов в будущем.

Сумасшедший успех I

(К компании пришел оглушительный успех, ее стоимость выросла так, как мы даже не рассчитывали, и один из нас хочет изъять свою долю.)

Поскольку наша задача не сводится к быстрому обогащению, если кто-то из партнеров захочет выйти из дела, мы постараемся удовлетворить его желание, но согласны с тем, что изъятие доли кого-либо из партнеров не должно негативно сказываться на финансовом состоянии компании или оставшихся акционеров.

Сумасшедший успех II

(К компании пришел оглушительный успех, она получает огромные прибыли, и один из нас хочет повысить зарплаты, с тем чтобы извлечь деньги для личного пользования.)

Мы условились, что важнейшим приоритетом для нас является развитие компании, а не быстрое личное обогащение, поэтому мы будем повышать заработные платы умеренно вне зависимости от размеров прибыли компании.

Серьезные убытки

(Мы понесли значительные денежные убытки на крупном проекте, экономический кризис повлек несколько тяжелых в финансовом плане лет, или сложилась иная ситуация, требующая существенного вливания капитала.)

Мы согласны по возможности как можно лучше подготовиться к вливанию капитала или в случае необходимости предоставить обеспечение займа. Если никто из партнеров не сможет разрешить проблему, тогда тот, кто будет располагать соответствующими возможностями, получит вознаграждение за свой вклад.

Совладение набирает популярность

(Другие сотрудники хотят выкупить долю в компании.)

Мы согласны с тем, что вероятность появления новых сотрудников-владельцев мы будем рассматривать по прошествии пяти лет. Мы не отвергаем возможность появления одного или двух других сотрудников-акционеров или даже приобретение небольшого количества акций большим числом сотрудников. Но свое согласие мы дадим лишь в том случае, если новые партнеры будут соответствовать критериям, обозначенным в разделе «Владение».

Владелец в затруднительной ситуации

(Один из владельцев проходит через неприятный развод или оказался в тяжелой финансовой ситуации и испытывает серьезные финансовые затруднения.)

Хотя никто из нас не желает, чтобы владельцы воспринимали компанию как личный банк, мы признаем, что партнеры идут на немалые жертвы ради ее успеха и процветания. Поэтому использование ресурсов компании в личных целях при краткосрочной необходимости представляется вполне разумным, если это не ставит компанию под угрозу. Все подобные ссуды должны иметь максимально низкий процент и погашаться в течение 12–18 месяцев, если позволяют обстоятельства.

Раскол среди владельцев

(Раскол среди владельцев, влекущий постоянные раздоры.)

Учитывая серьезные последствия любых разногласий между тремя партнерами, мы будем придерживаться следующего подхода: если кто-либо из нас считает, что из-за возникшей проблемы нам стоит обратиться к посредникам, остальные партнеры обязаны приложить все усилия для разрешения ситуации к взаимному удовлетворению.

Судебные иски сотрудников

(Сотрудник подал на одного из владельцев судебный иск за сексуальное домогательство.)

Если владелец признает за собой сексуальное домогательство сотрудника или его признают виновным в сексуальном домогательстве, он должен уволиться без выходного пособия, продав свою долю либо компании, либо остальным владельцам в зависимости от достигнутых ранее договоренностей. Судебные и прочие издержки вычитаются из цены продажи. Данные последствия устанавливаются по умолчанию, если только остальные члены совета директоров единодушно не признают ошибочность и необоснованность обвинений (вне зависимости от вердикта суда).

Семейные кризисы

(Владелец переживает личный или семейный кризис, мешающий выполнению его повседневных обязанностей.)

В случае личного или семейного кризиса владелец получает оплачиваемый шестимесячный отпуск. Мы согласны с тем, что в подобной ситуации человек постарается работать по сокращенному графику вместо того, чтобы не работать вообще. При отпуске, превышающем шесть месяцев, зарплата сокращается на 50 %. После двенадцати месяцев заработная плата не выплачивается.

Разногласия из-за курса компании

(Наши мнения относительно вектора развития компании расходятся.)

Мы согласны с тем, что в настоящее время компания движется в верном направлении и пока не должна его менять. В случае изменений на рынке и в нашей сфере деятельности мы, разумеется, пересмотрим выбранную политику. В случае расхождений относительно вектора развития компании и невозможности прийти к компромиссу самостоятельно стратегический план компании будет анализироваться советом директоров. Если проблемы возникают на почве личных разногласий, для разрешения ситуации мы обратимся к посредникам.

Джефф хочет продать компанию

(Кто-то делает Джеффу предложение о покупке компании, от которого он не может отказаться, но не хочет при этом работать в новой компании.)

Джефф обещает никогда не вести переговоров ни с частными лицами, ни с компаниями, не поставив предварительно в известность Бет и Сару. Он обещает посодействовать в обсуждении самых выгодных позиций и компенсаций для Бет и Сары, вне зависимости от того, получает ли сам Джефф должность или долю в компанию-покупателе или хочет получить.

 

11. Разрешение конфликтов и эффективная коммуникация

A. Разрешение конфликтов между партнерами и внутри компании

Путей разрешения конфликтов великое множество. Одни методы лучше других, поскольку позволяют разрешить проблемы быстрее и эффективнее. У нас уже разработано несколько процедур по урегулированию конфликтов, и мы планируем дополнять их новыми процедурами, которые будут использоваться в качестве запасных вариантов в том случае, если стандартные методы не дадут нужных результатов. Ниже перечислены процедуры, которые мы планируем использовать при возникновении разногласий как между нами лично, так и внутри компании. Они будут способствовать грамотному урегулированию конфликтов и сокращению числа официальных жалоб и судебных исков.

Оптимальной процедурой разрешения споров является поэтапный подход, использующий три отдельных метода.

1. Переговоры. В случае возникновения деструктивных конфликтов любого рода с другим владельцем мы обязуемся приложить все усилия к совместному разрешению спорных вопросов. Если кто-то из нас становится свидетелем конфликта между остальными двумя партнерами, он должен убедить их перейти к открытому обсуждению разногласий. Мы понимаем, как важно не позволять эмоциям брать верх и вести разумные спокойные диалоги. В процессе разрешения конфликтов мы будем придерживаться следующей последовательности:

1) выяснять причину конфликтов;

2) предоставить каждому человеку возможность высказаться по проблеме и внимательно выслушивать все точки зрения;

3) при необходимости собрать информацию;

4) перечислить «за» и «против» позиции каждого партнера;

5) определить альтернативные решения, имеющие максимум преимуществ и минимум недостатков;

6) достичь консенсуса по наилучшему решению.

2. Посредничество. Если переговоры между сторонами не дают желаемых результатов или влекут за собой новые разногласия и конфликты, мы обязуемся обратиться к профессиональным посредникам. Мы обязуемся воспользоваться помощью посредников до того, как ситуация примет угрожающий оборот, в конфликт будут вовлечены посторонние люди или неразрешенный конфликт начнет губительно сказываться на производительности или атмосфере внутри компании. Мы наймем нескольких посредников, которые будут выступать в качестве нейтральной третьей стороны. Их роль будет сводиться к содействию сторонам в проведении переговоров. Поиск и выбор решения остается за участниками; посредники контролируют только процесс. Все достигнутые соглашения являются конфиденциальными, фиксируются в письменном виде, подписываются сторонами и обязательны для всех сторон.

Для максимального повышения эффективности данной программы мы выбираем посредников до возникновения конфликтов. Третий посредник – запасной вариант на тот случай, если первые два не смогли нам помочь. Список может пересматриваться и корректироваться партнерами в любое время.

1) ___________________

2) ___________________

3) ___________________

3. Третейский суд. Если ни переговоры, ни посредничество не принесли результатов, третейский суд остается последним средством разрешения конфликта. Как и посредничество, третейский суд предполагает участие третьей стороны. Но в отличие от посредничества, решение об исходе принимается третейским судьей, третьей стороной. Он выслушивает обе стороны и выносит решение, окончательное и обязательное к исполнению. Третейский судья выбирается посредниками. Он должен обладать опытом в бизнес-арбитраже и не быть знакомым ни с участниками дела, ни с содержанием посредничества.

B. Эффективная коммуникация

Понимая, что все мы сильные властные личности, мы обязуемся твердо придерживаться определенных правил с целью обеспечения эффективной коммуникации и снижения вероятности недопонимания. Грамотному общению способствуют определенные приемы и методы. К ним относятся:

1) эффективная и тактичная вербальная и невербальная обратная связь во время собраний, когда один из нас повышает голос, не слушает собеседников, слишком много говорит и т. д.;

2) смена председателя на собраниях партнеров;

3) участие фасилитатора или посредника в собраниях партнеров или совета директоров при обсуждении спорных вопросов;

4) оглашение одной идеи за раз, с тем чтобы каждый участник мог высказаться;

5) заблаговременное составление и распространение повестки дня с указанием приблизительного времени, отведенного на каждый вопрос, благодаря ей мы сможем заранее подготовиться и не уходить в сторону во время обсуждения;

6) пересмотр индивидуальных целей в начале каждого собрания, призванный помочь друг другу улучшить собственный стиль общения;

7) культивирование сотрудничества и взаимодействия на собраниях;

8) использование жестов «большой палец вверх» или «большой палец вниз», отражающих мнение партнеров относительно того или иного вопроса.