«Не спрашивай, не говори»

Год 2010 начался для меня с президентского обращения к нации 27 января. И вроде бы ничто не предвещало проблем – разве что необходимость присутствовать на этом политическом шоу: скажу прямо, я терпеть не могу подобные спектакли. Президент выступает перед обеими палатами конгресса в Капитолии, все галереи в здании заполнены так, что яблоку негде упасть (ложу первой леди занимают люди, специально приглашенные, чтобы прокомментировать ту или иную часть президентского послания, а также – всегда – несколько человек в военной форме). Президент рассказывает конгрессу и американскому народу, как обстоят дела в стране – или как они будут обстоять, – неизменно подчеркивая собственные успехи (в худшем случае рассуждая о «беспрецедентных вызовах», которым он «смело противостоит»), и излагает программу действий на предстоящий год. Основные пункты этой программы неизбежно диктуются партийными соображениями. Сторонники президента в конгрессе встают – снова и снова, – аплодируют и издают одобрительные возгласы, а оппоненты сидят, скрестив руки на груди, за исключением тех редких моментов, когда президент упоминает нечто приходящееся им по душе или делает обязательные словесные «реверансы» в адрес американских военных. Судьи Верховного суда стоически молчат, не улыбаются и почти не аплодируют; поднимаются они со своих кресел, только когда президент входит и выходит из зала. Объединенный комитет начальников штабов следует примеру своего председателя: тот хлопает в ладоши – хлопают и они, тот встает – и они тоже вскакивают. В основном штабисты сидят спокойно, вставая и аплодируя только тогда, когда в речи звучат упоминания о войсках или когда возносится очередная безобидная хвала величию Соединенных Штатов. «Ближний» кабинет президента, напротив, вынужден подниматься едва ли не на каждой фразе – и уж точно при каждом выпаде в сторону оппозиции. Повторюсь, я абсолютно не в восторге от этих политических представлений и не важно, кто у власти – Буш или Обама. Мне просто стыдно быть участником ликующей политической клаки, особенно аплодировать стоя весьма спорным внутриполитическим инициативам и необоснованным предположениям. Внимательный наблюдатель наверняка заметил бы, как часто я последним поднимаюсь и первым сажусь.

Именно так и случилось 27 января 2010 года, когда президент объявил в конце своей речи: «В этом году я вместе с конгрессом и нашими военными наконец-то добьюсь отмены закона, который лишает американцев альтернативной ориентации права служить своей стране, хотя они искренне любят свою страну, – лишает только из-за того, что они такие, какие есть. Это то, что необходимо сделать». В частной беседе с Обамой я уже признал, что закон «Не спрашивай, не говори» (НСНГ) нужно отменить, но меня покоробило (это выглядело как серьезное нарушение доверия), что президент фактически подставил меня и адмирала Маллена, проинформировав нас о своем намерении всего за день до обращения к нации. Он ринулся вперед, подняв забрало, и даже не посоветовался с начальниками штабов соответствующих родов войск, то есть с людьми, которым придется исполнять его распоряжения на практике, и не дал нам с Майком времени переговорить со штабистами. Все, что мы успели предпринять, – это уведомили их о намерении президента. Военное руководство США было категорически против геев на армейской службе, целиком поддерживало закон «Не спрашивай, не говори», принятый в 1993 году; начальники штабов соответствующих родов войск, возможно, считали неблагоразумным открыто выступать против, но по-прежнему выдвигали множество причин, по которым с отменой закона торопиться не следовало. «Упреждающий удар» президента, вероятно, был нанесен ради того, чтобы воспрепятствовать утечке информации из Пентагона до обращения к нации, однако безусловно вызвал недовольство военных, да и мое собственное.

Моя позиция, как я уже говорил, была однозначной с самого начала. Чтобы обеспечить легитимность перемен, особенно в столь щекотливом вопросе, любые изменения в тексте закона НСНГ должны быть приняты и одобрены конгрессом, то есть официально избранными представителями американского народа; президентский указ или постановления суда здесь, на мой взгляд, не годились. Мы также должны предоставить военнослужащим всех уровней и званий возможность высказать свои возражения, поскольку так станут более зримыми проблемы, стоящие перед нами, и способы их преодоления. Требуется время, чтобы командиры и солдаты привыкли к нововведениям, чтобы эти нововведения не повлияли сколько-нибудь существенно на боеготовность, сплоченность, дисциплину, боевой дух и стремление остаться на службе. Военным никогда не позволяют «голосовать», конечно, и я вовсе не отстаивал «армейский плебисцит». Но все аргументы о том, что мужчины и женщины в военной форме думают по поводу НСНГ, за или против, основывались либо на предположениях, либо на спонтанных наблюдениях. Мне часто задавали вопросы насчет НСНГ, когда я бывал в войсках, и мой ответ всегда был одним и тем же: мы выполним приказ главнокомандующего и конгресса, но мы должны подготовиться надлежащим образом.

Ряд судебных исков, оспаривающих положения закона НСНГ, создавал стойкое впечатление, что суды, неспешно, но неумолимо, движутся к отмене этого закона – причем в формате «сегодня есть, а завтра нет», который мне виделся наихудшим среди всех возможных вариантов, поскольку, как я уже отмечал, у нас в этом случае не оставалось времени на подготовку к изменению политики. Мне предстояло сообразить, как ухитриться совместить действия всех трех ветвей власти: отговорить президента от желания действовать немедленно через распоряжения и указы, убедить конгресс внести необходимые изменения в законодательство (в начале 2010 года это выглядело маловероятным) и приступить к подготовке армии прежде, чем суды не оставят нам выбора и времени.

К счастью, мы с Малленом прекрасно осознавали, насколько твердо президент настроен отменить закон НСНГ, а потому заранее поручили нашим сотрудникам заняться подготовительной работой – еще летом 2009 года. В июне Объединенный комитет начальников штабов провел внутреннее совещание по НСНГ, на котором были обозначены риски, связанные с изменением политики, как то: утрата контроля за переменами, падение боеготовности, ослабление сплоченности и дисциплины, сопротивление (пусть неосознанное) военнослужащих этим переменам и непредсказуемость последствий при реализации новой политики в условиях войны. С другой стороны, ОКНШ перечислил несколько факторов, потенциально способных минимизировать эти риски: мужчины и женщины, поступающие на военную службу, ожидают некоторого сокращения личных свобод и соответственно корректируют свое поведение; геи и лесбиянки на службе стремятся доказать, что являются «полноценными военнослужащими»; подготовка и обучение с акцентом на общие ценности и уважение чужого мнения; активное руководство и координация изменений на всех уровнях. В докладе ОКНШ предлагался ряд альтернативных подходов к проведению исследования в войсках и назывались различные учреждения, которым можно поручить такое исследование. Словом, пускай президент отчасти застал нас врасплох своим обращением к нации, в целом мы были достаточно хорошо подготовлены к реформе.

Вскоре выяснилось, что, проведя предварительную подготовку, мы поступили правильно. Шесть дней спустя, 2 февраля, нас с Малленом вызвали на заседание сенатского комитета по делам вооруженных сил, и председатель комитета сенатор Карл Левин попросил меня и адмирала высказать свое отношение к НСНГ. (Накануне мы встречались с президентом, обсуждали последующие заявления и практические шаги, и Обама нас, как говорится, благословил.) Я отдавал себе отчет, что слушание может оказаться историческим, и все об этом знают, а потому начал со слов, что «полностью поддерживаю решение президента». Я сказал, что вопрос сегодня уже не в том, одобряют ли вооруженные силы грядущие перемены, а в том, как лучше к ним подготовиться. Я объяснил, что после консультаций с Малленом создал в Пентагоне рабочую группу из руководителей высокого ранга и поручил ей разработать рекомендации по внедрению новой политики «к концу этого календарного года». Наш основной принцип, продолжал я, заключается в том, чтобы свести к минимуму неприятие и возможные конфликты в рядах вооруженных сил, причем особое внимание будет уделено частям в зонах боевых действий.

Я сказал, что рабочая группа проанализирует одновременно сразу несколько вопросов:

«Во-первых, рабочая группа проведет необходимые опросы военнослужащих, чтобы статистически подкрепить мнения о полезности или ненужности перемен… Во-вторых, группа тщательно изучит все изменения, которые потребуется внести в уставы и в политику, в том числе в правила и руководства министерства обороны… В-третьих, рабочая группа исследует потенциальные последствия изменений и их возможное негативное влияние на боевую эффективность».

Я подчеркнул, что исследование займет большую часть года, поскольку мы в первую очередь намерены «минимизировать сложности, сопровождающие изменение военной политики, для частей, ведущих сегодня активные боевые действия и почти десять лет подвергающихся непрерывному стрессу». Чтобы сенаторы оценили важность исследования, я прибавил, что группу возглавят главный юрисконсульт министерства обороны Джей Джонсон и четырехзвездный генерал Картер Хэм, главнокомандующий вооруженных сил США в Европе, ранее – боевой командир в Ираке. Закончил я свое выступление просьбой к членам комитета и к сенату в целом «не политизировать» данный вопрос.

Кульминацией слушаний стало выступление Маллена. Он начал с того, что напомнил: Объединенный комитет начальников штабов обязан предоставлять президенту наилучшие при конкретных обстоятельствах советы военного характера. Далее он сказал, что сам, как председатель ОКНШ, поддерживает мнение министра обороны. А следующие три фразы адмирала Маллена – после семнадцати лет почти единогласного противостояния высшего военного руководства службе геев в армии – вошли в историю:

«Господин председатель, высказывая свое и только свое личное убеждение, скажу, что разрешение открытым гомосексуалистам служить в армии будет правильным решением. Независимо от того, как я отношусь к самому факту альтернативной ориентации, я не могу не тревожиться по поводу существующей политики, которая заставляет молодых мужчин и женщин лгать, чтобы получить возможность защищать своих сограждан. Для меня все сводится к честности – честности отдельных людей и честности институтов власти».

При этих словах Маллена в переполненном зале заседаний послышался дружный вздох изумления. По-моему, никто не ожидал столь решительного, однозначного одобрения планируемых перемен от председателя ОКНШ. Но Маллен указал на фундаментальный недостаток закона 1993 года: этот закон позволял геям служить в армии – там, где придается максимальное значение личной честности, – вынуждая их жертвовать этой честностью и идти на компромисс со своей совестью. Маллен прибавил, что, как ему кажется, мужчины и женщины в военной форме смогут принять перемены и приспособятся к ним, но он не в состоянии «это гарантировать». Исследование, о котором рассказал министр обороны, поможет устранить эту неопределенность.

На следующий день мы предстали перед комитетом палаты представителей по делам вооруженных сил под председательством конгрессмена Айка Скелтона. Само слушание было посвящено преимущественно бюджету, однако значительное время уделили и обсуждению отмены закона НСНГ (Скелтон выступал против). Когда несколько членов комитета заспорили между собой насчет исследования, я решил вмешаться. Я сказал, что имею опыт руководства тремя крупными организациями: ЦРУ, Техасским университетом и министерством обороны, – то есть мне уже приходилось реализовывать изменения в политике управления. Бывало всякое, я поступал правильно и допускал глупые ошибки. В частности, я совершил ошибку, когда, только приняв на себя руководство ЦРУ, попытался навязать управлению значительные изменения своим директорским распоряжением. С тех пор я убежден, что наилучший способ сделать все правильно – собрать мнения тех, кого изменения непосредственно затрагивают, в данном случае военнослужащих и их родственников.

В обоих комитетах реакция на наши выступления была, к сожалению, довольно предсказуемой. Сторонники отмены закона поддерживали «реформистскую» позицию руководства Пентагона, но выражали обеспокоенность тем, что мы собирались затянуть с реализацией намеченных планов на несколько лет. Противники отмены ожидаемо негодовали – так, Джон Маккейн едко сообщил, что «глубоко разочарован», и добавил, что предложенное исследование «явно окажется предвзятым», поскольку исходит из убеждения, что закон должен быть отменен. К сожалению, позиции конгрессменов по данному вопросу, как и по прочим, выносимым на обсуждение конгресса, определялись их партийной принадлежностью (хотя не могу не признать, что среди представителей каждой партии нашлись те, кто пытался судить беспристрастно). Впрочем, пару-тройку дней после наших выступлений на заседаниях комитетов я был уверен, что мы получим время на проведение исследования. Демократы в сенате явно не располагали шестьюдесятью голосами, которые требовались, чтобы преодолеть сопротивление республиканцев, и даже спикер палаты представителей Нэнси Пелоси сказала, что сможет отложить голосование до промежуточных выборов в ноябре.

Несмотря на публичную поддержку данной инициативы, я разделял опасения начальников штабов родов войск о «несвоевременности» изменений политики – с учетом двух войн, которые мы вели, с учетом стресса, которому уже подвергались наши военные. Особенно сильно меня беспокоило влияние изменений на боеспособность и сплоченность тех боевых и тыловых подразделений армии, морской пехоты и войск специального назначения, которые несли на своих плечах всю тяжесть конфликтов «после событий 9/11»; пусть это лишь малая часть наших вооруженных сил, но именно в этих подразделениях спаянность и дух боевого братства имеют решающее значение для успеха и выживания. Я понимал, что основное бремя реализации новой политики ляжет на тех же офицеров среднего звена и сержантов, которые и без того находятся в состоянии перманентного стресса. Поэтому я хотел, чтобы боевые подразделения (в Ираке и Афганистане) по возможности не участвовали в исследовании и чтобы аналитики сосредоточились на опросе прежде всего в тех частях, которые недавно вернулись из зон боевых действий. Я надеялся, что промежуточные выборы в ноябре заставят конгрессменов на время забыть о голосовании, хотя и ощущал спиной «горячее дыхание» судов. Правда, не стану лукавить – я был настроен скептически насчет того, что конгресс проголосует за отмену закона. Моя главная задача состояла в том, чтобы оперативно подготовить исследование и не допустить при этом «моментального» внедрения новой политики и «взбаламучивания» войск по поводу перемен, которые могут и не состояться. А если все же конгресс одобрит отмену НСНГ, я приложу все усилия к тому, чтобы осуществить изменения в вооруженных силах без накладок и инцидентов.

«Персонализированная» точка зрения Маллена, которую он высказал в конгрессе, изрядно осложнила жизнь главам родов войск. Все они, в особенности командующий корпусом морской пехоты, публично выступали против отмены закона НСНГ в ближайшее время. Своей озабоченностью они поделились со мной на встрече в «Танке» 19 февраля. Откровеннее всего выступали начальник штаба сухопутных войск Джордж Кейси и глава штаба ВВС Норти Шварц. Кейси сказал, что не поддерживает меня, но подчеркнул необходимость проведения консультаций с войсками, чтобы избежать впечатления, что «все решено заранее». Он добавил, что хочет зарезервировать за собой право представить «обоснованные военные рекомендации» на случай, если исследование покажет, что вооруженные силы воспринимают отмену НСНГ как плохую идею. «Военную культуру нельзя менять постоянно», – подытожил он. Шварц сказал просто: «Сейчас неподходящее время». Командующий корпусом морской пехоты Джим Амос уточнил, что его тревожит боеготовность подразделений, а затем спросил, что отвечать начальникам штабов, если пресса вдруг попросит поделиться «личным мнением». Я ответил как ни в чем не бывало: «Не надо ничего придумывать, просто будьте честны». Но я также напомнил, что исследование предоставляет шанс избежать открытого несогласия с Малленом и с главнокомандующим. Они могут и далее выражать беспокойство, достаточно лишь всякий раз оговариваться, что окончательное решение будет принято только по результатам исследования. Все трое согласились со мной, что, если закон отменят, нам придется исполнять это решение.

Благодаря стараниям Джея Джонсона и его сотрудников в конце марта я сообщил, что ряд изменений вступают в силу немедленно, чтобы сделать текущую политику управления и применение действующего законодательства более справедливыми. Я объявил, что повышу звание офицера, который уполномочен вести расследования случаев служебной дискриминации по гомосексуальному признаку со стороны какого-либо генерала или адмирала. Мы собирались также пересмотреть критерии «достоверности информации» о гомосексуальных наклонностях военнослужащих, например, потребовать свидетельства под присягой и запретить распространение слухов. Еще следовало уточнить определение «надежного источника», на основе показаний которого возможно начинать расследование, и уделить «пристальное внимание третьим лицам, которые могут быть заинтересованы в причинении вреда обвиненному военнослужащему». Тем самым мы хотели решить проблему брошенных любовников и отвергнутых романтических поползновений: хватало ситуаций, в которых обвинитель использовал положения закона НСНГ, чтобы отомстить «коварному» обвиняемому. Определенные категории конфиденциальной информации отныне не подлежали использованию в качестве свидетельств – к примеру, сведения, изложенные юристам, священнослужителям и психотерапевтам, равно как и лечащим врачам и должностным лица системы общественного здравоохранения. По сути, изменения ограничивали сферу применения закона НСНГ в вооруженных силах и несколько облегчали положение тех военнослужащих, кто не предпринимал попыток скрыть свою ориентацию. Мы надеялись, что теперь военные перестанут тратить время и силы на поиски тайных геев и лесбиянок в своих рядах.

Как выразился один репортер, «больше не будет инквизиторского рвения, прокурорского пыла и политики, нацеленной на отлавливание военнослужащих-геев. Маленький шаг, но он поможет изменить военную культуру». С 1993 года, напомню, более 13 500 военнослужащих были уволены со службы за гомосексуальное поведение. Теперь таких станет меньше.

На Капитолийском холме после наших с Малленом выступлений развернулось бурное обсуждение вопроса об отмене НСНГ. Сенатор Левин заявил, что следует объявить мораторий на увольнения со службы, пока конгресс вновь не станет дееспособным после выборов. Честно сказать, я удивился – как можно ввести мораторий на исполнение закона? К счастью, Джей Джонсон подобрал для меня необходимые юридические обоснования. Я также прямо заявил президенту и Эмануэлю, что любую попытку узаконить отмену НСНГ до завершения исследования сочту неприемлемой, поскольку это будет воспринято как прямое оскорбление мужчин и женщин в военной форме, которым совсем недавно пообещали, что их мнением поинтересуются перед значимым изменением военной политики. Президентский указ или постановление конгресса будут означать, что на самом деле президенту и конгрессу на них наплевать. Обама и Эмануэль подтвердили – однозначно и неоднократно, – что не планируют никаких корректировок законодательства до завершения исследования.

К середине апреля стали доходить слухи о некоей тайной сделке, якобы обсуждаемой администрацией Белого дома и конгрессом. Я встретился с Рамом 21 апреля и сказал ему, что на основании многочисленных свидетельств из сената делаю вывод: представители Белого дома активно «обрабатывают» сенаторов Либермана и Левина, настаивая на законодательных инициативах по поводу НСНГ до завершения пентагоновского исследования. Я прибавил, что устал от стремления Белого дома откликаться на давление со стороны гей-лоббистов по НСНГ без учета мнения военнослужащих – похоже, «никому здесь» (в Белом доме) нет дела до позиции военных.

Девять дней спустя мы с Малленом повторно изложили свои взгляды в ответ на официальный запрос Айка Скелтона о целесообразности законодательных инициатив по отмене НСНГ до завершения исследования: «Мы категорически против любой законодательной инициативы, которая предусматривает внесение изменений в текущую политику до завершения жизненно важного исследования». Наши слова проигнорировали. Политиканы из Белого дома, несмотря на протесты, продолжали вести закулисные переговоры с конгрессменами и «независимыми» экспертами о соответствующих законопроектах. Я узнал об этом, поскольку не раз в первую половину мая Рам приходил ко мне с очередным планом и спрашивал, что я думаю. Вспоминая заверения президента и Эмануэля – мол, они обязательно дождутся результатов исследования, прежде чем обращаться в конгресс, – я чувствовал, что перестаю доверять Белому дому.

Двадцать первого мая Роберт Рангел и Джей Джонсон встретились с заместителем главы администрации Белого дома Джимом Мессиной, главой аппарата Штаба национальной безопасности Макдоно и некоторыми другими сотрудниками аппарата президента. Речь шла о взаимодействии с конгрессом. Рангел снова изложил мою позицию. Мессина сказал, что президент уже не может публично выступить против конгресса. Дескать, им удавалось «забалтывать» и «педалировать» вопрос на протяжении нескольких месяцев, однако настойчивость конгресса относительно принятия мер «вынуждает президента отступить». Джонсон и Рангел объяснили, почему мы с Малленом так заботимся о проведении и благополучном завершении исследования, и дали понять, что, сколь бы «искусно» мы ни рационализировали потребность в изменении нынешнего законодательства ради ублажения Вашингтона, «это нисколько не убедит военнослужащих – ведь они живут в другом мире, и для них все сводится к тому, отменит конгресс закон до завершения исследования или нет».

В воскресенье, 23 мая, пока Рангел, Джонсон и сотрудники администрации Белого дома искали возможности уладить противоречия и в ближайшую неделю выйти к конгрессу с согласованным предложением, Маллен встретился со мной на крыльце моего дома – специально приехал, чтобы обсудить состояние дел. Пыхнув сигарой, я сказал Майку, что Эмануэль уговаривает меня одобрить законопроект, которой предусматривает отмену НСНГ, но привязывает исполнение этого решения к результатам исследования и изучению рекомендаций. Мне кажется, что суть не меняется: все равно войска сочтут, что конгрессу наплевать на их мнение. Маллен сказал, что Белый дом обманул его еще тогда, когда он обсуждал этот вопрос с начальниками штабов. Майк вдобавок находился под сильным впечатлением от недавно опубликованной книги Джонатана Олтера «Обещание», где доказывалось, что Белый дом и президент не доверяют военному руководству. Я ответил, что тоже разочарован поведением администрации, а потом произнес фразу, которую позднее записал для себя: «Демократы опасаются потерь осенью, потерь, которые помешают им отменить НСНГ после выборов (и после исследования)». Я прибавил: «Они слушают только адвокатов геев и лесбиянок и вовсе не желают прислушиваться к войскам. Сплошная политика, я сыт ею по горло».

Двадцать четвертого мая я в последний раз, во время встречи наедине, попытался отговорить президента. Я сказал ему, что в 1993 году Объединенный комитет начальников штабов во главе со своим председателем единодушно выступил против президента, желавшего разрешить открытым геям службу в вооруженных силах. Семнадцать лет спустя нам с Майком удалось заручиться согласием начальников штабов на отмену закона, поскольку им пообещали, под гарантии Обамы, что у нас будет время завершить исследование, не опасаясь поспешных инициатив. «Вы собираетесь нарушить хрупкий мир, – сказал я. – Чем это обернется, я не знаю». Увы, Обама не прислушался к моим словам, поэтому я, что называется, выбросил белый флаг: я сказал президенту, что приму предложенный законопроект как минимально приемлемое промежуточное решение.

Сделка администрации с сенаторами Левином и Либерманом позволила отменить закон 1993 года, но отмена не имела юридической силы, пока министерство обороны не завершит свое исследование и не представит рекомендации по изменению военной политики, а также пока президент, министр обороны и председатель Объединенного комитета начальников штабов не подтвердят, что исполнение нового закона не повредит боеготовности войск и не скажется на желании американцев служить в армии. «Я по-прежнему считаю, что в идеале результаты исследования министерства обороны должны были быть озвучены до одобрения законопроекта, отменяющего НСНГ, – сказал я на пресс-конференции. – Однако конгресс дал понять, что это невозможно, и я вынужден согласиться с текущим порядком действий». Корреспондент Си-эн-эн Джон Кинг сообщил 25 мая, что я «выступил с заявлением, которое поддерживает реформу, но, по сути, это очень, очень, очень прохладная поддержка». Кинг все понял правильно. Законопроект был одобрен сенатским комитетом по делам вооруженных сил (16 голосов против 14), но застрял на утверждении сената. Комитет палаты представителей по делам вооруженных сил тоже одобрил законопроект, несмотря на возражения своего председателя, а сама палата высказалась за 229 голосами против 186. Благодаря противодействию республиканцев в сенате, законопроект оставался в подвешенном состоянии вплоть до предрождественской сессии «хромых уток», а к тому времени как раз стали известны результаты исследования.

Великолепно организованное и курируемое Джеем Джонсоном и генералом Хэмом, исследование включало в себя опрос 400 000 военнослужащих (первоначально предполагалось опросить 200 000 человек, но я попросил сопредседателей удвоить число), опрос 150 000 жен и мужей военнослужащих, отчеты о встречах с фокус-группами, которые проводили Джонсон и Хэм и в которых участвовали почти 25 000 военнослужащих, а также результаты организованной независимой третьей стороной «горячей линии», в ходе которой военнослужащим нетрадиционной ориентации предлагалось на условиях полной конфиденциальности поделиться своим мнением. Это было крупнейшее исследование из всех когда-либо проводившихся министерством обороны, и оно впервые в истории США суммировало практический опыт отношения к геям и лесбиянкам в американской военной культуре.

Двадцать седьмого сентября я получил предварительный доклад о результатах исследования. Отрадно было, что от 15 до 20 процентов респондентов увидели положительные последствия отмены закона НСНГ; от 50 до 55 процентов заявили, что отмена слабо или вообще никак не повлияет на боеспособность подразделений и на возможность выполнения боевых задач. Около трети оказались против. Среди них большинство составляли солдаты и офицеры сугубо «мужских» боевых частей – будь то сухопутные войска, подразделения специального назначения всех родов войск и особенно морская пехота. Исследование снабдило нас весьма полезной информацией по проблемным областям, которые потребуют особого внимания и дополнительных усилий, предваряющих вступление в силу нового закона. Даже опираясь на предварительные данные, можно было с уверенностью сказать, что недовольство новым законом ниже, чем ожидалось. Реализация новой политики наверняка столкнется с определенными трудностями, однако, судя по полученным результатам, глобального противодействия не будет. Словом, уже предварительный доклад точно убедит сенат принять новый закон.

Разумеется, стоило мне решить, что все в порядке, что мы наконец-то нашли возможность отменить НСНГ и не развалить армию, – вмешался суд, и начался хаос. 9 сентября судья федерального окружного суда Вирджиния А. Филлипс в Сан-Диего постановила, что закон НСНГ является антиКонституционным. 12 октября она отвергла просьбу администрации восстановить действие закона и выдала предписание военным более не принимать во внимание данный закон. Мои самые большие страхи стали явью. И случившееся спровоцировало конфронтацию с президентом (худшего конфликта между нами не бывало).

Когда судья Филлипс выпустила свой запрет, я находился в Брюсселе на совещании министров обороны стран НАТО. Президент позвонил мне 13-го и сказал, что готов искать способы отсрочить вступление в действие судебного решения, но мы должны найти возможность «подвесить» его исполнение до тех пор, пока конгресс не начнет действовать – точнее, как он выразился, «не покончит с этим подвешенным состоянием». Я ответил, что, как мне кажется, закон 1993 года остается в силе до рассмотрения апелляции, которую, конечно, сразу же нужно подать. И предложил, чтобы Джей Джонсон, юрисконсульт Белого дома Боб Бауэр и представители министерства юстиции вместе обсудили, какие варианты поведения «нам доступны в рамках законодательства». Президент согласился созвать такое совещание, но отметил, что «необходимо быстро и решительно снизить накал страстей».

Линия фронта, которая пролегла на следующей неделе между Белым домом и министерством обороны – между президентом и мной, – оформилась в тот же вечер, когда состоялось предложенное мною совещание юристов. Бауэр заявил, что министерству юстиции следует искать возможность отсрочки судебного решения и подать апелляцию на постановление судьи Филлипс, а также заявить суду, что мы приостановим любые дальнейшие разбирательства относительно отмены НСНГ до вынесения решения в суде Девятого округа (это наиболее либеральный судебный округ в стране). Джонсон и Рангел возразили: такой шаг юридически недопустим, с учетом долгой истории применения закона НСНГ министерством обороны. Они напомнили Бауэру, что администрация отвергла аналогичные обоснования, когда сенатор Левин в начале года призывал к мораторию на увольнения, и сказали, что ожидают репутационных потерь, если администрация внезапно откажется от соблюдения законодательства. Обсуждение зашло в тупик. Представители Белого дома сообщили, что доложат обо всем президенту.

Хотя я по-прежнему находился за границей, нам с президентом организовали новый телефонный разговор 15 октября. Перед звонком Обамы Джонсон сказал мне, что из слов Бауэра понятно: президент «очень хочет» приостановить «сексуальную сегрегацию» на временной основе в ожидании решения по апелляции; он «долго и мучительно размышлял» предыдущие два дня. Джонсон сказал Бауэру, что я тоже «сильно озабочен» и что президенту нужно знать – мы с ним значительно расходимся во мнениях.

С борта своего самолета я переговорил с Малленом, Джонсоном и Рангелом. Я сказал им: «Знаете, от смены часовых поясов у меня голова кругом идет. Как прикажете изображать защитника Конституции в беседе с президентом, который у нас специалист по конституционному праву?» Рангел предложил просто подвергнуть сомнению разумность и правовую обоснованность приостановки сегрегации, не оспаривая идею в целом. «По-моему, отсрочка означает, что закон действует во всей полноте, – ответил я. – Думаю, тут ничего сложного, либо черное, либо белое. Закон или есть, или его нет».

Когда президент позвонил, то сразу сказал, что хочет приостановить исполнение закона на тот срок, пока дело рассматривается судом Девятого округа. Бауэр и Джонсон переговорили с юрисконсультским управлением министерства юстиции (это структура, которая оценивает законность действий правительства), и там подтвердили, что такое возможно. Мои возражения президент предпочел не услышать.

Мы вернулись к вопросу НГНС 19 октября в Белом доме. Я сказал: «Мне как-то непривычно соблюдать закон только частично, а не полностью… Закон или действует, или не действует, серой зоны не существует». Маллен поддержал меня. Президент подался вперед, не вставая с кресла, и произнес тихо, но решительно: «Я категорически не согласен. Я считаю, что закон неправильный, что истцы имеют преимущество перед правительством». Он помолчал, явно борясь с раздражением, потом продолжил: «Прошло уже два года моего президентства, а никаких действий не предпринято. Никто не может обвинить меня в том, что я не держу слова». Он предложил нам подумать и встретиться снова на следующий день, поскольку вопрос необходимо решить в ближайшие двадцать четыре, максимум сорок восемь часов. По завершении встречи мы провели несколько минут наедине, и Обама признался: он не верит, что суд Девятого округа, несмотря на либеральную репутацию, отменит решение окружного суда. Нужно будет как-то отреагировать, «иначе группы [гей-активистов] определенно сойдут с ума». Президент добавил, что приостановление увольнений на время апелляции позволит ему подыскать возможности смягчить НСНГ, если закон будет восстановлен в полной силе.

На следующий день, после совещания СНБ по Афганистану, президент пригласил нас с Малленом в Овальный кабинет. Он спросил, каково наше мнение по поводу НСНГ, и я ответил, что оно ничуть не изменилось. Мне рассказывали, прибавил я, что, едва твердо установлено, что военнослужащий уличен в том, что определяется как «гомосексуальное поведение», закон однозначно требует его увольнения. Сославшись на консультацию Джея Джонсона, я подчеркнул, что президент «предлагает приостановить наиболее директивную часть закона». Когда всем стало ясно, что я не намерен отступать, Обама подытожил: «Я не стану просить вас поддержать то, к чему вы не расположены. Да, я лидер свободного мира, но не в моих силах, похоже, добиваться исполнения всех желаний».

Мне показалось, что голос у президента какой-то хриплый. Выходя из Овального кабинета, я неосмотрительно спросил, как он умудрился простудиться. Обама только махнул рукой, как бы намекая: не подлизывайся ко мне, я очень, очень зол. Он разозлился на меня действительно сильно, никогда раньше такого не случалось. Обама был убежден, что закон НСНГ – ошибка, и был чрезвычайно расстроен тем, что ничего не может с этим поделать. Я оказался одним из главных препятствий, однако, очевидно, он не решался приказать мне выполнить то, что я сам считал неправильным.

В тот же день, 20 октября, суд Девятого округа удовлетворил апелляцию правительства об отсрочке исполнения решения суда низшей инстанции, и закон НСНГ возобновил свое действие. На следующий день я подписал распоряжение: увольнение из вооруженных сил по признаку сексуальной ориентации допускается исключительно с ведома министра соответствующего рода войск, причем после согласования с главным юрисконсультом Пентагона и заместителем министра обороны по кадрам и боеготовности. Конечно, фактически это означало приостановление увольнений, но я не возражал, ибо закон снова действовал и мы могли его выполнять.

Адмирал Маллен и я публично сообщили о результатах исследования, проведенного по заказу Пентагона, 30 ноября. Я кратко пояснил, что, судя по результатам опросов, «отмена закона НСН, потенциально разрушительная в краткосрочной перспективе, не сулит армии в целом мучительных, травмирующих перемен, которых многие опасались и предсказывали… Ключом к успеху, как и в большинстве случаев, когда речь идет об армии, является обучение, подготовка и прежде всего уверенное и принципиальное руководство, то есть четкая позиция всей цепочки командования».

В заключение я настоятельно посоветовал сенату утвердить новый законопроект, отменяющий действие НСНГ, и направить его на подпись президенту до конца года. Теперь, когда мы опросили наших солдат и офицеров, моя позиция по НСНГ во многом совпадала с позицией Белого дома, хотя бы в отношении к новому законопроекту. Я также предупредил сенатора Маккейна и других противников отмены НСНГ: «Те, кто предпочитает избегать принятия законодательных решений, сознательно доводят ситуацию до абсурда, и в итоге военную политику начнут определять решения гражданских судов». Что касается выступления адмирала Маллена, его суть можно выразить фразой: «Мы можем себе позволить такие изменения в политике».

Мы с Майком 2 декабря доложили о результатах исследования сенатскому комитету по делам вооруженных сил. Самый неприятный момент возник, когда меня спросили, стоит ли настаивать на отмене закона НСНГ, если опросы демонстрируют существенную долю недовольных среди военнослужащих. Я ответил довольно резко: «Не могу вспомнить ни единого прецедента в истории, чтобы в американских вооруженных силах проводился референдум по политическим вопросам. Вы собираетесь спрашивать у солдат, нравятся ли им пятнадцатимесячные командировки? Или хотят ли они участвовать в подавлении повстанцев в Ираке? Наша военная машина под руководством гражданских лиц никогда так не работала».

Несколько неопределившихся сенаторов сделали свой выбор на основании пентагоновского исследования, и вопреки ожиданиям большинства политиков и комментаторов 18 декабря сенат проголосовал за отмену закона НСНГ, а 22 декабря президент подписал новый закон. Бросилось в глаза, что на церемонии подписания, которая транслировалась по ТВ, сценаристы и режиссеры намеренно разместили за спиной президента флаг морской пехоты. Массивные бюрократические колеса Пентагона вдруг закрутились с необыкновенной быстротой, ибо требовалось привести военную политику и правила министерства обороны в соответствие с новым законом и подготовить необходимые обучающие материалы для вооруженных сил. К концу февраля обучение уже шло полным ходом: начали с командиров, а затем охватили все два миллиона мужчин и женщин в военной форме. Министры родов войск и начальники штабов забыли о недавнем скептицизме и возглавили усилия по перестройке военной культуры. Новый командующий корпусом морской пехоты Джеймс Амос, который, как и его предшественник, выделялся среди прочих глав родов войск резким неприятием планов по отмене НСНГ, теперь отчаянно добивался, чтобы морские пехотинцы обучились новым правилам в первую очередь и лучше остальных.

Обучение шло гладко, но процесс сертификации изменений в законодательстве не завершился до моего ухода в отставку. Президент подписал третий и последний сертификат, требуемый для окончательной отмены закона НГНС (его уже подписали министр обороны Леон Панетта и председатель ОКНШ Майк Маллен) 22 июля 2011 года, через три недели и два дня после моего ухода. В соответствии с условиями нового закона условия НГНС были аннулированы во всех подразделениях американских вооруженных сил 22 сентября 2011 года. И ни малейших сложностей не возникло. Мы перевернули страницу в истории, и мир не покачнулся.

Мне могут возразить: мол, раз все было так тихо и спокойно, следовало отринуть наши страхи и опасения и действовать гораздо быстрее. Но я считал и считаю, что успешная реализация новой военной политики всецело обязана планированию и подготовке, которые ей предшествовали.

Война внутри (продолжение)

Переброска войск туда, где они сильнее всего требовались, оставалась насущным вопросом моей повестки дня в 2010 году. С начала года в Афганистане стали появляться вездеходы MRAP, ощутимо снижая уровень потерь среди личного состава и обеспечивая надежную защиту солдат и офицеров. Мы добились значительного прогресса в развертывании на афганском ТВД дополнительных самолетов и беспилотных летательных аппаратов и тем самым серьезно улучшили возможности разведки, наблюдения и рекогносцировки. Но с изменением стратегии, теперь нацеленной на безопасность гражданского населения, все чаще боевые подразделения выдвигались на враждебную территорию в пешем порядке. Потери от самодельных взрывных устройств выросли, ранения и увечья становились все более тяжкими. Когда солдат наступал на мину или на самодельное взрывное устройство, обычно он лишался руки или ноги, и ему еще везло, если подрыв не сопровождался сопутствующими повреждениями паховой области, таза или брюшной полости. В такие раны попадали грязь и осколки, осложняя лечение в полевых условиях. Да, теперь, благодаря увеличению парка санитарных вертолетов, а также эффективности полевой хирургии, раненый солдат в большинстве случаев выживал, но его ожидали годы операций и реабилитации, годы борьбы и боли.

Выше я уже упоминал о своей встрече весной 2009 года с первым «четверным ампутантом», рядовым Бренданом Маррокко, который подорвался в Ираке на СВУ. Почти год спустя, в госпитале имени Уолтера Рида, я встретил второго такого раненого, морского пехотинца, изувеченного СВУ в Афганистане. Маррокко к тому времени получил протезы рук и ног, стал национальным героем и образцом для подражания, и этот морской пехотинец знал о Брендане и надеялся, что тоже вернется к полноценной жизни. Я подписывал распоряжения, отправившие их обоих на фронт, и хотя мое сердце обливалось кровью, когда я смотрел на этих молодых людей, их мужество и решимость жить дальше вызывали чувство, близкое к благоговению.

Несколько месяцев спустя я сам ощутил, насколько страшна война: мой внучатый племянник написал мне по электронной почте, что его школьный друг Джонатан Бланк из маленького городка Огаста в штате Канзас потерял обе ноги в Афганистане. Я навестил Джонатана в военно-морском госпитале в Бетесде. Он, подобно Маррокко и многим другим, кого мне доводилось встречать, был так молод, так уязвим… И удивительно крепок духом.

Каждое посещение больницы или госпиталя закаляло мою решимость до последнего сражаться с пентагоновской бюрократией ради защиты этих детей. Вездеходы MRAP, средства разведки, наблюдения и рекогносцировки – это, конечно, важно, но этого недостаточно. Когда мы начали переброску подкреплений в Афганистан, то быстро выяснилось, что 75 процентов потерь – жертвы СВУ, причем 90 процентов из них получили ранения на юге. Между тем бомбы становились все мощнее. В 2008 году средняя мощность СВУ составляла десять килограммов в тротиловом эквиваленте, а к началу 2010 года возросла втрое; в том же 2008 году 10 процентов СВУ имели мощность свыше 75 килограммов, а к 2010 году их число тоже выросло примерно втрое. Чаще всего в качестве взрывчатого вещества для СВУ использовалось обычное удобрение, аммиачная селитра, которую доставляли грузовиками из Пакистана. Следовало если не остановить, то хотя бы замедлить этот поток.

Известны многие технологии и существует различное оборудование, помогающее обнаружить СВУ и не получить ранение или не погибнуть, разработаны также различные способы противоминной защиты передовых постов. К такому оборудованию относятся переносные миноискатели и детекторы взрывчатых веществ, а еще – большие привязные дирижабли (аэростаты), обеспечивающие наблюдение с воздуха за форпостами и территориями боевых операций. Увы, разнообразие оборудования означало, что за их приобретение и поставку фронтовым частям отвечают разнородные компании и бюрократические структуры, следовательно, об оперативности не может быть и речи. Но я хотел, чтобы это оборудование оказалось на фронте именно оперативно, к моменту, когда весной 2010 года мы начнем перебрасывать в Афганистан дополнительные 30 000 подкреплений.

В ноябре 2009 года мне доложили о проблемах, с которыми мы столкнулись: нет единого центра координации поставок снаряжения; разведка успешно игнорирует как тактику и технические приемы применения противником СВУ, так и наши собственные методы уничтожения СВУ и обнаружения ячеек подрывников; никто не в состоянии оценить наилучшие способы применения десятков самолетов «Либерти» в Афганистане – то ли их лучше использовать для получения информации о террористической активности, то ли для наблюдения с воздуха за дорогами и местностью для выявления СВУ и защиты своих войск; все исследовательские группы Пентагона работают по отдельности, вместо того чтобы совместными усилиями решать приоритетные задачи; нужно больше аналитиков и больше разведывательной информации; различные региональные командования в Афганистане фактически не обменивались сведениями об обнаруженных СВУ; наконец, не хватало оборудования, которого, между прочим, в избытке было в Ираке. Брифинг в очередной раз убедил меня, что Пентагон не готов должным образом к управлению военными действиями в условиях постоянно меняющейся обстановки и к боям с тактически грамотным врагом, умеющим мгновенно адаптироваться.

И снова я встал «на тропу войны» с министерской бюрократией – для решения этих проблем, причем в срочном порядке. 4 декабря 2009 года я создал специальную группу по противодействию СВУ, которую возглавили заместитель министра по закупкам, технологиям и материально-техническому снабжению Эш Картер и генерал-лейтенант морской пехоты Джей Пакстон, директор по операциям в Объединенном штабе. Как и в ситуациях с MRAP и РНР, группа сосредоточилась на технических средствах, которые можно доставить в зону боевых действий в течение нескольких недель, максимум месяцев. Картер и Пакстон, надо отдать им должное, взялись за работу засучив рукава.

Других, однако, по-прежнему требовалось постоянно подгонять. Я встретился 8 января 2010 года с руководством Организации двойного подчинения по предотвращению воздействия самодельных взрывных устройств («Джидду»), созданной еще в 2004 году и призванной координировать ведомственные усилия по борьбе с СВУ. На совещании я сказал: «Ваша организация напрочь забыла о срочности. Осваивать деньги не цель вашего существования. Скажите, что вам нужно». У нас «на руках» оставались две войны, и одна из них совершенно очевидно разгоралась. Проработав на своем посту три года, я просто не мог понять, почему все еще нужно кому-то растолковывать, насколько важно вовремя позаботиться о войсках.

К концу января Картер и Пакстон разработали план, как прервать цепочку поставки удобрений (которые теперь именовали «домашней взрывчаткой»); планом предусматривалось, в частности, поставить в Афганистан почти 90 000 портативных детекторов взрывчатых веществ. Также было предложено увеличить количество аэростатов с тридцати до шестидесяти четырех к сентябрю, нарастить число башенных датчиков на передовых базах с 300 до 420, ускорить производство вездеходов MRAP и обеспечить войска в Афганистане достаточным количеством миноискателей и приборов подповерхностного радиолокационного зондирования (георадаров); более того, даже имелся план привлечения наших союзников, которых мы собирались обучать противоминной тактике и снабжать оборудованием. Поскольку тип миноискателей, необходимых при патрулировании, может меняться в зависимости от характера задания, я счел, что следует не обеспечивать все подразделения стандартным комплектом средств обнаружения, а создавать своего рода локальные полевые склады, где будет храниться различное техническое оборудование и откуда солдаты смогут брать устройства и средства защиты, наиболее подходящие для конкретного задания или в текущей оперативной обстановке. Картер и Пакстон даже придумали, как это сделать.

К концу марта 2010 года появились контракты по приобретению значительных партий мини-роботов, портативных устройств обнаружения, электронных боевых комплектов, минных тралов и детекторов следов взрывчатых веществ. Ни одна идея, ни одна новая технология, никакая техника и никакая тактика не отвергались, что называется, с порога. Правда, все были согласны, что на фоне достижений технологии один датчик остается непревзойденным и с ним в выявлении взрывных устройств не сравнится никакой другой, – это собачий нос. Как следствие, мы стали приобретать и отправлять в Афганистан намного больше служебных собак. Новое снаряжение для борьбы с СВУ стоило немало – по предварительным подсчетам, 3,5 миллиарда долларов, и это только для подкреплений; для афганского контингента в целом сумма была существенно выше. Но я был уверен: каждый цент многократно окупится. Исследовательская группа продолжила работу в 2011 году, изыскивая дополнительные возможности обнаружения СВУ и способы защиты войск, в том числе предложила использовать специальное нижнее белье, чтобы снизить риски повреждений паховой области и брюшной полости.

Несмотря на успехи этой и других исследовательских групп, я полагал, что мы действуем не совсем верно – ждем, пока что-то произойдет, и только затем начинаем принимать меры. Значит, бюрократические конфликты побоку; я научился обходить такие препоны ради скорейшей доставки техники и снаряжения на поле боя. С Эшем Картером мы неоднократно обсуждали эту тему. Я попросил его подумать, как «узаконить» нашу деятельность. Если мои преемники не пожелают штурмовать бюрократические преграды, где гарантии, что наши войска в грядущих войнах будут получать все необходимое в сжатые сроки? Нужна «экспресс-линия», надежная система межведомственных контактов, гарантирующая оперативное удовлетворение срочных запросов с ТВД. Главным «узким местом» нынешней системы – объединенного управления срочных оперативных потребностей – были финансы: где взять деньги для срочных поставок? После утверждения любая «срочная заявка» пересылалась в соответствующее военное ведомство или агентство, которое тут же выставляло счет к оплате. Слишком часто получалось, что средств не оказывалось или же ведомство решало, что его собственные приоритеты важнее, и не выделяло финансирования. Требовалась система, в которой необеспеченные потребности полевых частей будут доводиться до сведения министра, в крайнем случае заместителя министра, способного найти финансирование в других разделах министерского бюджета. К сожалению, я ушел в отставку раньше, чем данный процесс был полностью формализован, но не сомневаюсь, что Картер, разделявший мое стремление всемерно защищать наши войска, сумеет все наладить, особенно в должности заместителя министра, на которую его назначили несколько месяцев спустя.

Что касается уязвимости Америки перед кибератаками, то, даже учитывая, сколь важны компьютеры для нашей инфраструктуры, для бизнеса и для работы правительства, мы, берясь за эту проблему, заплывали, так сказать, в неизведанные воды – и бюрократически, и юридически. Внутри правительства наметился глубокий раскол – причем это касалось и исполнительной власти, и конгресса, – относительно того, кто должен отвечать за кибернетическую безопасность Америки: государство или коммерческие структуры, относящееся к министерству обороны Агентство национальной безопасности, министерство внутренней безопасности или какое-либо иное ведомство? Раскол обнаружился и между теми, чьим приоритетом являлась национальная безопасность, и теми, кто выступал за неприкосновенность частной жизни и в защиту гражданских свобод. В результате, естественно, наступил паралич. Вскоре после моего назначения на пост министра я попросил заместителя главного юрисконсульта Пентагона прислать мне памятку: какого рода кибератака – наша или против нас – считается актом войны и оправдывает аналогичный ответ либо традиционное военное возмездие. Минуло три года, а я все ждал эту памятку.

Организационная структура министерства обороны не учитывала возможность управления «компьютерными войнами». Директор Национальной разведки при президенте Буше, Майк Макконнелл, в 2008 году предложил мне создать в составе Пентагона отдельное боевое командование для борьбы с киберугрозами. В ту пору мы как раз создавали Африканское командование, и я счел, что президент и конгресс не одобрят появление еще одного крупного командного звена в министерстве. Но все же осенью 2008 года я провел некоторые организационные изменения, а в июне 2009 года появилось Кибернетическое командование – как подразделение Стратегического командования. Я рекомендовал президенту назначить руководителем Киберкома генерал-лейтенанта Кейта Александера – он возглавлял АНБ и вполне мог принять на себя бразды правления «сопутствующей» организацией. Основная задача Киберкома – соблюдение интересов национальной обороны в киберпространстве, обеспечение бесперебойного доступа в это пространство, привлечение людей и ресурсов и развитие технологий, необходимых для работы и защиты военных компьютерных сетей США.

Двадцать первого мая 2010 года я последовал совету Макконнелла двухлетней давности и подписал распоряжение о создании отдельного Кибернетического командования во главе с генералом Александером. (Отчасти решение было продиктовано желанием обеспечить Александеру четвертую звезду. Я считал генерала одним из умнейших и преданных службе офицеров, каких я когда-либо встречал, и опасался, что без «собственного» командования и продвижения по службе он скорее всего подаст в отставку.) Также была создана новая гражданская структура, отвечавшая за разработку политики и общественный контроль Кибернетического командования. В целом благодаря АНБ и различным ведомствам и агентствам министерства обороны, так или иначе связанным с защитой информации и кибернетической безопасностью, и благодаря организационным изменениям в структуре Пентагона я полагал, что компьютерные сети министерства обороны (в широком смысле, не только в здании Пентагона) отныне надежно защищены и устоят даже перед многодневными хакерскими атаками. Немалую пользу принесла и инициатива моего заместителя Линна, который привлек ключевые отрасли промышленности, связанные с обороной, под наш «кибер-зонтик», причем все приходили добровольно, оценив преимущества единого «антихакерского» барьера. К середине 2010 года мы, по моему мнению, добились значительных успехов.

С прочими государственными агентствами все обстояло не так гладко. Немало вопросов вызывала, например, деятельность АНБ. Защитники конфиденциальности информации и гражданских свобод утверждали, что категорически нельзя передавать военной разведке право защищать компьютерные сети. Если отбросить громкие лозунги, они настаивали фактически на создании своего рода «внутреннего» противовеса АНБ. На мой взгляд, это откровенная глупость. Я не уставал повторять в интервью и в частных беседах, что мы не располагаем нужным количеством денег, времени и человеческих ресурсов для создания такого «клона». Когда летом 2010 года пришло предупреждение, что осенью готовится крупнейшая в истории кибератака на Соединенные Штаты, я усмотрел возможность найти выход из тупика.

У меня имелся политически рискованный, но суливший немалые дивиденды план обойти всю вашингтонскую бюрократию, в том числе аппарат Белого дома, и представить президенту эффективное решение. Если изложить упрощенно, то в качестве министра обороны я нес ответственность и за обеспечение национальной безопасности в киберпространстве за пределами Соединенных Штатов, а министра внутренней безопасности Джанет Наполитано закон обязывал гарантировать защиту компьютерных сетей на территории США. Я пригласил Джанет на обед. Мы встретились 7 июля, и я предложил объединить усилия, выделить с каждой стороны несколько лучших умов, чтобы они срочно разработали план, который предусматривал бы использование потенциала АНБ для защиты внутриамериканских киберсетей. Я намеревался назначить кого-либо из старших руководителей министерства национальной безопасности – по рекомендации Наполитано, разумеется, – новым заместителем директора АНБ, наделив его полномочиями использовать уникальные возможности агентства для защиты американских компьютерных сетей. У этого человека будет свой штат, в частности, юристы, внутри АНБ, и вместе мы выстроим брандмауэр для защиты конфиденциальной информации и гражданских свобод, причем с условием, что широкие прерогативы АНБ, обоснованные при работе за рубежом, дома в значительной степени ограничиваются.

Через неделю мы снова встретились с Наполитано за обедом и изучили предварительный проект. Мы внесли некоторые изменения и вдвоем представили наш проект президенту в Овальном кабинете 27 июля (неслыханная быстрота для Вашингтона). Конечно, следовало бы, по бюрократическим правилам, заручиться согласием всех заинтересованных сторон в правительстве, но мы сказали президенту, что вдвоем несем «операционную ответственность» и знаем, как сделать все правильно. Мы предложили Обаме привлечь Джона Бреннана, чтобы тот быстро провел процедуру межведомственного согласования (особенно с министерством юстиции) и удостоверился, что мы не пропустили чего-то важного; в идеале хотелось бы получить подпись президента на меморандуме о взаимопонимании к 15 августа. Бреннан принял нас с Наполитано 5 августа в своем кабинете в подвале Западного крыла – помещение просторное, но с низким потолком и заваленное документацией. При поддержке Бреннана, всего через три недели после нашей с ним встречи, президент подписал «кибернетический» меморандум.

Наполитано и мне удалось – с одобрения президента – на краткий период «разделить воды» бюрократического «Чермного моря», но вскоре все вернулось, как говорится, на круги своя. Хотя мы довольно быстро осуществили организационные изменения и кадровые перестановки, а также привлекли к процессу АНБ, несколько месяцев спустя генерал Александер сказал мне, что министерство внутренней безопасности не слишком активно использует новые возможности. По сей день не могу понять, в чем причина. Как бы то ни было, из-за отсутствия эффективной работающей структуры в этой области – и при том что конгресс впадает в политический ступор, когда речь заходит о киберугрозах, – страна опасно уязвима перед кибератаками, как подчеркнул мой преемник в своей программной речи в 2012 году.

* * *

Процедура, по которой министр обороны официально передает полномочия президента по использованию военной силы командирам боевых частей, заключается в подготовке и подписании «административных указов» и распоряжений, каковые касаются применения силы вне таких театров военных действий, как Ирак и Афганистан. Эти президентские указы (известные также под аббревиатурой EXORD), как правило, вполне конкретны, но некоторые из них, изданные при администрации Буша – в частности, по борьбе с терроризмом, – предоставляли боевым командирам весьма широкие полномочия по проведению операций без необходимости получать соответствующие санкции, особенно если для нанесения удара по какой-то цели требовалось немедленное решение. Для этих случаев президент заранее санкционировал применение силы и уничтожение противника. Мне же казалось, что рано или поздно подобная свобода действий может, что называется, выйти президенту боком. И я дал однозначно понять сотрудникам администрации Буша, что EXORD могут быть какими угодно, однако я настаиваю, чтобы мне заранее сообщали обо всех операциях, дабы я мог проинформировать президента.

В 2010 году я решил, что мы должны пересмотреть практику EXORD и сделать обязательным уведомление об операциях с последующим информированием президента. Ни Обама, ни его советники не анализировали подробно те EXORD, которые были одобрены при Буше. В итоге процедура, которую я представлял себе как в значительной степени механический процесс, гарантирующий осведомленность президента, превратилась в глобальную, комплексную межведомственную задачу, и возглавил ее выполнение ШНБ, всегда готовый «микроменеджировать» Пентагон. С нашей стороны руководили Мишель Флурнуа и помощник министра по специальным операциям и конфликтам малой интенсивности Майк Викерс. Часто приходилось, скажем так, огрызаться, чтобы помешать Белому дому и Государственному департаменту забраться слишком глубоко в пентагоновское «исподнее», но в конце концов, через год работы, мы обновили практику EXORD: теперь, за исключением самых чрезвычайных обстоятельств, министра обороны и президента следовало заранее уведомлять обо всех операциях, и администрация Обамы с этим смирилась. По моим оценкам, боевые командиры не очень-то и возражали против такого ограничения их «полевых» полномочий.

* * *

В столь громоздкой организации, как министерство обороны, что-то всегда идет не так. Во многом это просто бюрократические накладки. Но когда речь заходит о ядерном потенциале, любые накладки и ошибки учащают ваш пульс. Первые два из подобных инцидентов я описывал выше, и они вынудили меня в 2008 году уволить министра ВВС и начальника штаба ВВС. В октябре 2010 года на авиабазе Уоррен в горах Шайенн, штат Вайоминг, внезапно утратили контроль над эскадрильей из пятидесяти межконтинентальных баллистических ракет «Минитмен» с ядерными боеголовками. Разумеется, были задействованы резервные каналы и связь вскоре восстановилась, но никто не удосужился проинформировать министра обороны и президента о потере связи с постом управления пусками и пятьюдесятью МБР. И, конечно, когда связь пропала, никто на базе или из вышестоящих командиров в Стратегическом командовании не мог сказать, как долго это продлится и почему потерян контроль – из-за технической неисправности, террористического акта, диверсии или по какой-либо иной, не менее жуткой причине; никто не мог даже оценить, сколько ракет оказалось в опасности – одна или все. Позднее Обама мягко сказал, что хотел бы узнать о случившемся своевременно; аплодирую этому шедевру преуменьшения. Мне бы тоже этого хотелось.

После тщательного расследования выяснилось, что возникла техническая проблема, которую оперативно исправили. Ракеты не выходили из-под нашего контроля, и им ничто не угрожало. В начале ноября я доложил президенту, что введены новые правила безопасности, призванные предотвратить подобные происшествия с ядерным оружием: национальный военный центр управления в Пентагоне полагается известить об инциденте в течение десяти минут, а председателя ОКНШ и министра обязаны уведомить в течение пятнадцати минут. Сообщать ли президенту – это решает министр обороны. Лично я обязательно позвоню президенту.

Деньги, деньги, деньги

Две войны и закон «Не спрашивай, не говори» – казалось бы, куда больше? Но значительную часть времени в 2010 году я потратил не на эти заботы, а на оборонный бюджет. Конгресс продолжал, извините за резкость, блеять насчет реформы системы закупок, ужесточения управления, сокращения излишних трат и проверяемости финансовой отчетности, однако своими пустопорожними обсуждениями конгрессмены практически парализовали работу Пентагона. Я наблюдал за подготовкой и выполнением шести оборонных бюджетов, и ни один из них не был принят конгрессом до начала финансового года! Всякий раз мы трудились от нескольких месяцев до целого календарного года, действуя в соответствии с «продлеваемыми резолюциями» конгресса, которые, при отсутствии одобренного финансового законопроекта, означали, что мы получим точно такие же ассигнования, как и в предыдущем финансовом году, и не сможем начать никакую новую программу. Подобное безумие разрушало систему закупок. Мы пребывали в состоянии почти вечной финансовой неопределенности.

В ряде случаев политические баталии вокруг «продлеваемых резолюций» грозили поставить государство на край пропасти. Скажем, поступало уведомление о грядущих отпусках, положенных гражданским лицам по закону, и приходилось прерывать работу над многочисленными программами и инициативами. В этих нелепых обстоятельствах, когда мы вынуждены были переводить деньги с одного министерского счета на другой, чтобы покрыть острый дефицит средств, требовалось, независимо от суммы, получить одобрение четырех комитетов конгресса; всего один враждебно настроенный конгрессмен мог неделями мешать нормальной работе Пентагона! Конгресс единодушно и оперативно проголосовал за Национальную неделю солений, а вот справиться со своей основной задачей, возложенной на них Конституцией – выделить соответствующие деньги своевременно, – ему, казалось, абсолютно не по силам. Даже ликвидация слишком дорогих или устаревших военных программ неизменно вызывала сильную политическую бурю, как я узнал на собственном опыте в 2009 году. Зато каждый год мы получали от комитетов по делам вооруженных сил «авторизационные проекты» законов толщиной около тысячи страниц, изобилующие мелочными придирками, ограничениями и требованиями наиподробнейшей отчетности! Легко догадаться, почему жалобы конгрессменов на неэффективность управления в Пентагоне я пропускал мимо ушей. Законодательная власть сама во многом в этом виновата.

Три года подряд я стоически терпел некомпетентность конгресса, публично демонстрируя сдержанность и хладнокровие. Но ближе к концу пребывания в должности мое терпение лопнуло. Поскольку требовалось прилагать все больше усилий, чтобы сохранять самообладание, я последовательно отказывался ездить на Капитолийский холм на заседания комитетов и на личные встречи с конгрессменами. У меня было заведено перед каждым слушанием в конгрессе проводить совещание со своими сотрудниками, якобы для проработки ответов на вероятные вопросы конгрессменов. На самом деле эти совещания давали мне возможность заранее выпустить пар, ответить на ожидаемые вопросы так, как действительно хотелось, – не церемонясь и не выбирая выражений, излить гнев и разочарование, чтобы потом, на слушаниях, вести себя вежливо и уважительно. Новые члены моей команды порой впадали в шок от этих совещаний, всерьез полагая, что я точно так же буду «резать правду-матку» в глаза народным избранникам. Увы, к 2010 году даже эти совещания в значительной мере утратили свою полезность. Фигурально выражаясь, меня, закованного в кандалы, выволакивали из кабинета, запихивали в машину и везли на заклание в Капитолий. (Ну, лично я чувствовал себя именно так.) Роберт Рангел как-то предупредил другого моего сотрудника: «Вы должны давать министру прямой совет – то есть четко сказать, что он должен сделать то-то и то-то, хоть ему и не хочется». Наверняка он имел в виду в том числе посещение Капитолийского холма.

В первые месяцы 2010 года я занимался рутинной работой министра, разбирался одновременно с тремя годовыми бюджетами – с бюджетом 2010-го финансового года, планом бюджета на 2011-й финансовый год (его положено представлять в феврале) и с наметками бюджета на 2012-й финансовый год. Вдохновленный успешным и решительным сокращением военных программ, реализованным в апреле 2009-го в рамках бюджета на 2010 год, я был готов использовать оставшийся срок в министерском кресле, чтобы попытаться сформировать эти бюджеты под создание «универсальной армии», которую полагал необходимой. Также я собирался использовать опыт 2009 года для дальнейшего сокращения чрезмерно дорогих и откровенно фантастических военных программ. Однако, глядя на постоянно усложняющийся неспокойный мир за пределами наших границ, я вспоминал историю и понимал, что резать сам оборонный бюджет ни в коем случае не следует. (Именно так, и от своих слов я не откажусь.) Изучая планы на 2011-й и 2012-й финансовые годы, я ловил себя на горячем желании урезать накладные расходы на бюрократию и инвестировать сэкономленные средства в развитие дополнительных и новых военных возможностей. Я продолжал надеяться на фоне роста требований срочно сократить дефицит федерального бюджета, что, если министерство будет действовать таким образом, мы сумеем избежать радикального уменьшения расходов на оборону вроде тех, что последовали за войной во Вьетнаме и окончанием «холодной войны».

Когда конгресс приступил к слушаниям по ассигнованиям на оборону на 2010-й финансовый год в декабре 2009-го (через два с половиной месяца после начала финансового года!), нам выделили «базовый» бюджет в 530 миллиардов долларов, на 5 миллиардов меньше, чем просил президент, но примерно на 4 процента больше прошлогоднего, с учетом инфляции. (Когда меня спросил какой-то репортер, «потрошу» ли я оборону, я ответил: «В какой параллельной вселенной вы живете, если увеличение на четыре процента оборонного бюджета воспринимается как потрошение?»)

Для всех представителей исполнительной власти, за исключением президента, Административно-бюджетное управление – олицетворение зла. Оно сообщает президенту, сколько должно тратить каждое учреждение и каждое подразделение администрации, и его цифры всегда ниже, чем запросы, порой – существенно, как в случае с Госдепартаментом. Конечно, если каждое учреждение будет получать столько, сколько просит, наш бюджетный дефицит будет гораздо выше нынешнего, и без того критического, – таков принцип работы АБУ. И министерство обороны тоже пало его жертвой. Когда мы составляли план на 2011-й финансовый год, директор АБУ Питер Орзаг рекомендовал не рассчитывать на увеличение бюджета выше уровня инфляции, причем не только на 2011 год, но и на несколько последующих лет. Неудивительно, что мы с АБУ не были, скажем так, друзьями.

(Я поделился с Рамом Эмануэлем историей из своего прошлого. При администрации Рейгана все заместители министров и главы агентств и ведомств встретились за ужином в министерстве юстиции. Перед ужином нам вживую показали операцию по спасению заложников – выключили свет, агенты ФБР бегали по залу, паля холостыми по обнаруженным «террористам». Я всем потом говорил, что, по-моему, надо было разыграть сцену из «Убийства в Восточном экспрессе» Агаты Кристи, с заместителем директора АБУ в качестве убитого – ведь у всех найдется повод его прикончить.)

У меня было несколько аргументов в защиту запрошенного увеличения бюджета. Во-первых, в 2009 году мы провели значительное сокращение расходов, ликвидировав множество затратных программ, и масштабы этой «чистки» превосходили любые предыдущие попытки. Поскольку ни одно другое министерство не сделало ничего аналогичного или хотя бы сопоставимого, мы явно заслуживали некоторого внимания к своим потребностям. Во-вторых, наши расходы неумолимо росли. Год за годом расходы министерства обороны на здравоохранение увеличивались на 4 миллиарда долларов, расходы на жалованье для военнослужащих составляли дополнительно 3 миллиарда, инфляция в расходах на топливо съедала еще 4 миллиарда – если коротко, в общей сложности накладные и операционные расходы Пентагона возрастали на 13–15 миллиардов долларов, даже если мы не добавляли ни цента на выполнение текущих и разработку новых программ. Вооружение и техника, закупленные при Рейгане, особенно корабли и самолеты, давно не обновлялись (из-за урезания военного бюджета в 1990-х и в начале 2000-х годов) и фактически выслужили свой срок. После десяти лет войны к тому же большая часть техники и оборудования требовала ремонта или замены. Даже дальнейшее сокращение накладных расходов, которое я запланировал, вряд ли покроет эту «дыру» в бюджете Пентагона.

Мои переговоры с Орзагом и президентом по поводу бюджета на 2011-й финансовый год начались в середине июля 2009 года. Я просил 558 миллиардов долларов, на 16 миллиардов больше оценки наших потребностей АБУ. Ссылаясь на долгосрочные факторы, упомянутые выше, я также попросил дополнительно 208 миллиардов долларов в период с 2011 по 2015 год. С Эмануэлем и Орзагом мы встречались втроем несколько раз, в том числе однажды в кабинете Рама в Западном крыле: сандвич в одной руке и пульт для переключения слайдов PowerPoint на экране – в другой. После бесчисленных совещаний между представителями АБУ и министерской бюджетной командой во главе с нашим ревизором Бобом Хейлом наконец настала пора оформить сделку. Я снова встретился с Эмануэлем и Орзагом в кабинете Рама 23 ноября, и мы договорились выделить на 2011-й финансовый год 550 миллиардов долларов (на 8 миллиардов больше исходной оценки АБУ) и предоставить Пентагону еще 100 миллиардов сверх бюджета в течение пяти лет. Президент поставил подпись под документом. Это был лучший бюджетный день для меня как для министра обороны. А затем отношения между Белым домом и Пентагоном во всем, что было связано с военным бюджетом, покатились, как говорят, под откос.

Четырехлетний отчет о состоянии обороны (ЧОСО) – документ, который Пентагон обязан предоставить по требованию конгресса (очередная бюрократическая «обязаловка», которую конгрессмены ввели после моего предыдущего ухода из правительства); отчет предполагает обсуждение оборонной стратегии и приоритетов министерства обороны США раз в четыре года. Подготовка этого документа подразумевает в том числе многочасовые совещания военных и гражданских руководителей министерства на протяжении месяцев. В 2009–2010 годах общее руководство процессом взяла на себя Мишель Флурнуа, а повседневное руководство осуществляла ее коллега Кэтлин Хикс. Основная претензия к ЧОСО – помимо абстрактности, характерной для документов, представляющих собой результат бюрократического консенсуса, – в предшествующие годы заключалась в том, что выводы о стратегии и приоритетах никак не соотносятся с реальным бюджетом. Мы приложили все усилия (увы, полного успеха достичь не удалось), чтобы избежать этой ловушки в ЧОСО-2010.

Первого февраля 2010 года я обнародовал параметры военного бюджета на 2011-й финансовый год, а также выводы ЧОСО и Обзорного доклада по программе ПРО. Я заявил, что Пентагон будет просить «базовый» бюджет в размере 549 миллиардов долларов и дополнительный военный бюджет (теперь стыдливо именуемый бюджетом «зарубежных непредвиденных операций») на Ирак и Афганистан в размере 159 миллиардов долларов. В сумме выходили ошеломляющие 708 миллиардов.

Я уточнил, что стратегические исследования позволили выявить несколько ключевых областей, на которые и опираются бюджетные заявки. Прежде всего это продолжение военной реформы – кардинального изменения министерства обороны и его политики: приоритетов, которые мы ставим, программ, которые мы финансируем, оружия, которое мы закупаем, и самой системы закупок. Также следует принимать во внимание «здравый реализм» в определении рисков. Я напомнил, что в течение многих лет военное планирование и требования к американской армии строились на предположении, что нам придется вести одновременно две традиционных войны. Однако сегодня обстановка в мире такова, что эта модель требует пересмотра; теперь очевидно, что мы должны учитывать гораздо более длинный список проблем в области безопасности, предусмотреть использование потенциальным противником высоких технологий, которые лишают нас признанного доминирования «на земле, в воздухе, на море и в киберпространстве», правильно оценить угрозы, исходящие от негосударственных групп, прибегающих к тактике агрессии и запугивания. Словом, я повторил те доводы, которые высказывал неоднократно в свою бытность министром:

«Мы узнали на собственном болезненном опыте, что войны, в которых нам приходится сражаться, редко оказываются похожими на войны, которые мы планировали. В результате Соединенные Штаты нуждаются сегодня в широком военном потенциале максимальной универсальности, способном активно и успешно участвовать в конфликтах любого масштаба и сложности. Такова стратегическая реальность… И она прямо определяет положения и пункты военного бюджета».

Впервые военный бюджет и ЧОСО вместе декларировали, что победа в войнах, которые мы уже ведем, является нашим наивысшим приоритетом. Это означало, что необходимо больше средств на проведение специальных операций, на вертолеты, разведывательное оборудование и БПЛА. Для предотвращения и недопущения конфликтов в будущем нужно увеличить расходы в региональные (и американскую) системы ПРО, выделять больше денег на обучение и снаряжение вооруженных сил наших союзников и партнеров, подкреплять финансами возможности ядерного сдерживания и финансировать деятельность Кибернетического командования. К возможным в будущем конфликтам мы намереваемся готовиться, развивая программу производства многоцелевого истребителя F-35, улучшая и совершенствуя программу строительства военных кораблей, модернизируя наши сухопутные войска, а еще – всемерно разрабатывая и внедряя в практику новые возможности ведения боевых действий на дальних расстояниях (в том числе принимая на вооружение новые бомбардировщики). Кроме того, мы безусловно должны сохранить комплектацию вооруженных сил исключительно на добровольной основе, следовательно, потребуется больше денег на программы ухода за ранеными и поддержки семей военнослужащих, как и на медицинские льготы.

В длинном списке инициатив, включая дополнительные сокращения ряда программ, нашлось сразу три пункта, вызвавших споры. Как и любая авиановинка последних десятилетий, многоцелевой истребитель F-35 вышел из рамок по бюджету и по срокам. В начале 2010 года мой заместитель по закупкам, технологиям и материально-техническому снабжению Эш Картер показал мне перечень изменений, которые следует внести в проект, чтобы попытаться вернуть его в упомянутые рамки. Я одобрил все рекомендации Эша, в том числе удержание 614 миллионов долларов «поощрения» с компании «Локхид Мартин», ведущего подрядчика проекта, и увольнение двухзвездного генерала, который выступал руководителем программы с нашей стороны и замену его старшим по званию и более компетентным офицером. Мы также сократили количество самолетов, которые Пентагон собирался приобрести в ближайшем будущем. Наконец, чтобы компенсировать задержки с реализацией проекта, я согласился с рекомендацией закупить больше истребителей F/A-18 для ВМС, иначе самолетов могло не хватить на все авианосцы.

Две другие программы пользовались ощутимой поддержкой в конгрессе, но все-таки вошли в мой «расстрельный» список 2009 года. Это грузовой самолет С-17 и проект альтернативного двигателя для F-35. Несмотря на многочисленные исследования ВВС, доказывавшие, что у нас достаточно грузовых самолетов, конгресс продолжал впихивать в бюджет статьи о закупке C-17, чтобы обеспечить и сохранить рабочие места на производстве. ВВС не нуждались в большем количестве этих самолетов, отказывались от них, да и просто не могли себе позволить их приобретать. Президент Обама внял голосу разума и под угрозой вето отменил дальнейшие закупки C-17.

Что касается альтернативного двигателя для F-35, первоначально конкурс на его производство выиграла компания «Пратт энд Уитни». Само собой разумеется, конгрессмены, в округах и штатах которых господствовала «Дженерал электрик», остались не слишком этим довольны и пролоббировали статьи бюджета на разработку альтернативной модели – конечно же, производства «Дженерал электрик» в партнерстве с компанией «Роллс-Ройс». В мгновение ока оказалось, что министерство обороны должно тратить сотни миллионов долларов каждый год на программу, которая опять-таки нам совершенно не нужна и которую мы не можем себе позволить. Факты и логика не играют никакой роли в капитолийских дебатах, когда под угрозой «рабочие места в «домашних» округах», и потому конгрессмены вновь и вновь поднимали вопрос об альтернативном двигателе. По счастью, президент и здесь поддержал мое решение, вновь пригрозив воспользоваться своим правом вето. Когда репортеры спросили, был ли я уверен, что Белый дом меня поддержит, я ответил: «Я не лезу на высокое дерево, если рядом нет парня с пилой – на всякий случай».

Столкновения по обеим программам начались, когда мы с Майком Малленом представляли проект бюджета в комитетах по делам вооруженных сил – сенатском и палаты представителей – 2 и 3 февраля соответственно. Среди конгрессменов хватало сторонников и противников сокращения программ, так что, когда дошло до непосредственного обсуждения, эти два комитета (а также комитеты по ассигнованиям) раскололись в значительной степени не по партийному или идеологическому признаку, а, с некоторыми исключениями, по «кормушкам», то соответственно распределению правительственных дотаций и привилегий. Полагаю, эти программы стали и «проверкой на прочность» для конгресса и для президента – в спорах решалось, за кем останется последнее слово в военных закупках. Конгресс в течение длительного времени брал верх – и тут вдруг ему бросили вызов. В какой-то момент конгрессмен Нил Аберкромби, демократ от Гавайев, заявил, что лично мне и всей исполнительной власти хорошо бы усвоить: окончательные решения по вопросам закупок принимает именно конгресс. Я ответил, возможно, слегка воинственно: «Только если наберет шестьдесят семь голосов» (столько нужно сенату, чтобы преодолеть президентское вето).

Не испугавшись, комитет палаты представителей по делам вооруженных сил выделил 485 миллионов долларов на разработку альтернативного двигателя, а еще проголосовал за продолжение производства C-17 и отмену закона «Не спрашивай, не говори». Ровно такого сценария я и опасался, размышляя о президентском вето. Комитет палаты представителей, большинство в котором составляли демократы, был готов сражаться за альтернативный двигатель «до последнего патрона», но после нескольких месяцев дискуссий и противостояния палата представителей, где снова стали верховодить республиканцы – во главе с членами «Движения чаепития» – в феврале 2011 года ликвидировала эту программу. Голосование в сенате привело к тому же результату. Сторонники продолжения закупок C-17 сдались быстрее. Тем самым на «ложе» моей бюджетной «винтовки» появились еще две зарубки. Теперь я добился одобрения конгресса для всех тридцати трех программ, намеченных к сокращению или ликвидации в апреле 2009 года.

История закупок по линии министерства обороны и развития им новых программ изобилует перерасходами, просрочками и ошибочными решениями. Имеется достаточно исследований, посвященных тому, как с этим справиться; попытки наладить процесс, в том числе с помощью законопроектов, предпринимались регулярно (последняя была совсем недавно, в 2009 году). Мы с Эшем Картером потратили много времени на обсуждение ситуации, и я пришел к выводу, что основные шаги очевидны: нужно убедиться, что есть конкуренция за контракты, реальная конкуренция, а не та, какую обожает конгресс, – когда выигрывают все (вспомним пожелание Капитолия разделить контракт на самолет-заправщик между «Боингом» и «Эйрбасом» / EADS или суету вокруг альтернативного двигателя для F-35); необходимы опытные и жесткие государственные переговорщики, люди с остро заточенными карандашами; в крупных долгосрочных программах – учитывающих текущие потребности военных – следует, где это возможно, выпускать прототипы нового оборудования и не начинать производство до испытаний и до полного устранения недоделок; требуется запретить коррективы на ранних этапах работы (всякий, кто строил дом, знает, что если постоянно менять планы, все закончится кривобокой хибарой; то же самое верно для боевых самолетов и кораблей); нужна отчетность и ответственность – и готовность увольнять менеджеров правительственных проектов или руководителей компаний-подрядчиков, если программы не выполняются; наконец, министр обороны должен «не побояться испачкать руки» и взять на себя контролирующие функции, благодаря чему он будет хорошо осведомлен о крупных программах и сможет отслеживать их исполнение – и подавать сигнал тревоги, если все внезапно пойдет наперекосяк.

Ответственность за контроль над закупками нельзя делегировать заместителю министра, как это часто бывало в прошлом. Речь не о мелочной опеке, а о подотчетности в руководстве. Слишком многие топ-менеджеры в бизнесе и в правительстве уверены, что им подробности ни к чему, и это нередко оборачивается пагубными последствиями. Честно говоря, я не вмешивался в закупки при администрации Буша, разве что когда возникали срочные военные потребности, однако изменил себе уже в начале президентства Обамы.

Когда весной 2010 года мы приступили к подготовке бюджета на 2012-й финансовый год, мои смутные предчувствия о сокращениях военного бюджета переросли в тревогу на грани паники, стоило мне услышать дебаты в конгрессе, почитать информацию в СМИ и выслушать точку зрения Обамы. Я понимал, что наш бюджет в лучшем случае сохранится на нынешнем уровне, а скорее всего сократится. Чтобы реализовывать намеченные программы перевооружения и поставок оборудования, следовало найти свободные средства внутри министерства обороны. «Базовый» бюджет – без учета дополнительного финансирования на войны – вырос почти вдвое за предыдущее десятилетие, и, похоже, Пентагон попросту разучился принимать жесткие решения и расставлять приоритеты. Следовало начать менять культуру расходов, превращать ее в культуру сбережения. А это требовало новой, еще более жесткой оценки эффективности каждого отдела министерства обороны. Так родилась «инициатива эффективности» 2010 года.

Я надеялся задать тон переменам и «проложить курс» в своем выступлении 8 мая в Библиотеке имени Дуайта Эйзенхауэра. Президент Эйзенхауэр, один из моих героев, как-то сказал, что хочет сократить Пентагон «по-спартански», и прибавил: «Современный патриот – это человек, способный выполнять ту же работу за меньшие деньги». В своем выступлении я процитировал эти слова, сказал, что при Эйзенхауэре делался суровый выбор, ставились приоритеты и вводились пределы – даже при том что у тогдашней Америки был могучий противник, Советский Союз. «Фонтан расходов на оборону после событий одиннадцатого сентября перекрыт, – предупредил я, – и еще долго его не включат снова». Соответственно министерству следует пристально изучить все аспекты своей деятельности, понять, что и как организовано, трезво оценить все сильные и слабые стороны, все недостатки и преимущества, как это делает бизнес. И закончил я такими словами: «Наша цель состоит в том, чтобы сократить накладные расходы и перераспределить сбережения в пользу структуры [военных возможностей] и модернизации… Ни к чему очередные многостраничные исследования, ни к чему изменения в законодательстве. Ни для кого не тайна, что именно нужно изменить… Требуется лишь политическая воля и готовность принимать непопулярные решения, какой обладал Эйзенхауэр».

В общем, через три с половиной года работы я снова объявил войну Пентагону – на сей раз за 40 процентов его расходов, которые растекались неведомо куда, за уничтожение бюрократических препон, которые воздвигали преграду из тридцати уровней между мной и исполнителями, за ликвидацию ненужных программ, за сокращение сонма генералов и адмиралов, избытка высокопоставленных гражданских руководителей и чрезмерного числа подрядчиков.

Большинство моих предшественников сталкивались примерно с теми же проблемами. Но они, как правило, пытались урезать бюджет, а некоторые, в том числе Роберт Макнамара, замышляли радикальные реформы и реструктуризации, которые спускались в форме приказов военным ведомствам. Эти усилия, что неудивительно, встречали значительное сопротивление военных. Моя стратегия была иной. Я сказал руководителям ведомств, что деньги, которые они сэкономят, изменив способы ведения дел и сократив накладные расходы, вернутся к ним в виде инвестиций в военные возможности. Как и при сокращении программ в 2009 году, все ведомства будут глубоко вовлечены в процесс. Критически важным в этой связи было получить предварительное согласие от президента и нового директора АБУ Джека Лью на сохранение сэкономленных средств в бюджете министерства обороны. Оба, президент и Лью, одобрили мою идею.

С середины мая по середину декабря я провел почти шестьдесят встреч и совещаний – самая короткая заняла полчаса, а самое долгое совещание затянулось почти на восемь часов – по «инициативе эффективности». Мы анализировали все аспекты деятельности Пентагона. Я намеревался, выражаясь академически, осуществить культурный сдвиг: «Каким образом сделать организацию более эффективной, персонал – более активным, как наладить процесс принятия решений и научиться обращать больше внимания на сокращение ненужных расходов». Я не хотел ждать полтора года, до 2012-го финансового года, чтобы приступить к осуществлению перемен. Нет, я хотел выяснить, что мы можем сделать прямо сейчас.

Публично о первых изменениях я объявил 9 августа 2010 года. Среди прочего, сказал я, мы собираемся:

а) сократить финансирование министерских подрядчиков на 10 процентов в год в течение трех лет;

б) заморозить на три года численность персонала в аппарате министра обороны, в подведомственных министерству учреждениях и в боевых командованиях (исключая наем дополнительных специалистов по закупкам);

в) заморозить численность высокопоставленных гражданских должностей и генеральских и флаг-офицерских должностей на срок, пока исследовательская группа готовит рекомендации по сокращению офицерского и флаг-офицерского состава по меньшей мере на 50 человек, а гражданских руководителей – на 100 человек;

г) произвести кардинальные сокращения расходов на проведение всевозможных исследований, а также на оплату услуг сторонних консультативных советов и комиссий;

д) сократить финансирование оборонного заказа по разведке, заморозить численность руководящих должностей в разведывательных структурах министерства обороны и проанализировать «с нуля» деятельность всех представительств и организаций, а также задачи и исполнение контрактов, имеющих отношение к разведывательным службам министерства обороны;

е) ликвидировать учреждения и отделы, дублирующие функции других или пережившие свое время.

Чтобы подчеркнуть важность предлагаемых изменений и значение, которое им придается, я прибавил, что все перечисленные инициативы должны получить практическое воплощение в форме оперативных планов или измеримых результатов со сроком исполнения от 90 до 120 дней, и назначил ответственными за соблюдение этих условий Роберта Рангела и Хосса Картрайта.

В совокупности эти планы грозили потрясти министерство до основания, но наружу возмущение не просачивалось; только мое намерение ликвидировать Объединенное командование единых сил в Норфолке, штат Виргиния, вызвало возражения во «внешнем мире». Роль этого командования заключалась в обеспечении, или, если понадобится, в «насаждении», единых правил – чтобы рода войск действовали совместно по всем вопросам, имеющим отношение к военной жизни: подготовка, совместные учения, организационные эксперименты и т. п. На мой взгляд, эти цели, безусловно, были важны, но с момента создания командования многие из них уже достигнуты, поэтому необходимость в структуре под началом четырехзвездного генерала отпала (помимо командующего в его составе насчитывалось 2800 военных и гражданских сотрудников, его обслуживало 2000 подрядчиков, а бюджет равнялся миллиарду долларов). Представители Виргинии в конгрессе буквально обезумели. Несколько конгрессменов сделались моими злейшими врагами на Капитолийском холме и оставались таковыми весь срок моего пребывания на посту министра.

Пока летом и осенью того года мы намечали планы и внедряли первые изменения согласно «инициативе эффективности», одновременно шли переговоры с АБУ по поводу бюджета на 2012-й финансовый год. Мое предложение опиралось на цифры, которые мы согласовали с бывшим директором АБУ Орзагом и которые одобрил президент в ноябре 2009 года. Новый директор АБУ, Джек Лью, предпочел отказаться от этого соглашения и предложил взамен сократить наш запрос на 20 миллиардов долларов, а также урезать пятилетнюю программу на 148 миллиардов в прогнозируемых расходах. Разумеется, быстро разгорелся конфликт.

Двадцать четвертого ноября я направил президенту служебную записку с кратким отчетом о реализации «инициативы эффективности», начиная с объявления о ней в августе: военные ведомства изыскали возможность сократить накладные расходы на 100 миллиардов долларов в течение пяти лет, и мы планируем направить эти средства на модернизацию наших войск. Я также указал, что в рамках министерства в целом мы сэкономили еще 20 миллиардов долларов из расчета на тот же период времени и тоже намереваемся «осознанно» их использовать. Я проинформировал Обаму более подробно 30 ноября; на совещании присутствовали Маллен, Лью и Донилон. Относительно пререканий с АБУ по поводу текущих и будущих параметров бюджета Обама сказал, что нужно «уладить цифры» с АБУ. Я проговорил с Лью целый час 3 декабря, сама встреча получилась вполне доброжелательной, но договориться не получилось.

Четырнадцатого декабря Обама пригласил меня, Картрайта, Лью и Донилона, чтобы подвести итоги обсуждения бюджета. Я предложил урезать наш запрос на 2012-й финансовый год до 555 миллиардов долларов и произвести дальнейшие сокращения на 63 миллиарда в течение следующих пяти лет; это была серьезная уступка, как мне казалось, учитывая бюджет прошлого года. Президент сказал, что нужно «ужаться посильнее». Он рассуждал о бюджетном кризисе, о дефиците, о сокращении расходов на внутриполитические программы. По его словам, нельзя сократить внутренние расходы и сохранить на прежнем уровне, а тем более увеличить, бюджет Пентагона. Я напомнил, что он сам согласился оставить в нашем распоряжении все сэкономленные средства. Проблемы, стоящие перед страной, понятны, сказал я, но министерству обороны следует пойти навстречу, принимая во внимание те усилия, которые оно предпринимает.

Не знаю, кто тянул меня за язык, но дальше я сказал Обаме, что могу разогнать министерство обороны, лишить работы сотни тысяч людей и ликвидировать все военные программы, однако это вряд ли в интересах страны. Президент лишь попросил нас с Лью продолжить переговоры.

На следующее утро я позвонил Лью и сказал, что можно сократить расходы еще на миллиард (до 554 миллиардов долларов) в 2012-м финансовом году и на 78 миллиардов в общей сложности за пять лет – «ничего другого предложить не могу». Президент позвонил мне после обеда и немногословно извинился, а насчет встречи накануне хмыкнул: «По крайней мере вы на меня не кричали».

В тот же день, 15 декабря, я сидел в кабинете Донилона, ожидая нашей традиционной еженедельной встречи с Томом и Хиллари (оба задержались у Обамы). Вдруг дверь распахнулась и вошел президент, держа в руках что-то завернутое в подарочную упаковку. Он протянул сверток мне, я развернул его и увидел дорогую бутылку водки. К бутылке приклеили бумажку с надписью от руки: «Уважаемый Боб, извините, что вынуждаю вас пить. Барак Обама». Очень продуманное предложение мира, не находите?

По правде говоря, я сильно разозлился на президента Обаму во второй половине дня 14 декабря. Он растоптал мое доверие – и с бюджетным планом на 2012–2016 годы, который мы с Орзагом и Эмануэлем согласовали (а Обама утвердил) осенью 2009 года, и с гарантией, что министерство обороны вправе вкладывать все сэкономленные средства в развитие военных возможностях. Судя по всему, наши старания по «инициативе эффективности» не оценили должным образом, а я вдобавок вынужден нарушить свое обещание военным ведомствам. Как и весной, в случае закона «Не спрашивай, не говори», – любое соглашение с Белым домом Обамы исполняется ровно настолько, насколько оно является политически выгодным.

В конце концов в 2011-м финансовом году мы получили примерно столько же денежных средств (около 530 миллиардов долларов), как и годом ранее. Бюджетное давление на министерство обороны возрастало – и так было вплоть до моего ухода с поста министра (смею заметить, потом лучше не стало).

Тем не менее мы не опускали рук. 6 января 2011 года я отчитался перед пресс-службой Пентагона, подробно охарактеризовал вклад каждого рода войск в программу экономии, достигшую 100 миллиардов долларов. Я также упомянул о дополнительных 78 миллиардах, которые удалось сэкономить по министерству в целом, главным образом на информационных технологиях, договорах с подрядчиками, численности персонала, сокращении генеральских и флаг-офицерских, а также руководящих гражданских должностей и программ разведки. Еще я назвал пошедшие «под нож» программы закупок, среди которых больше всего вопросов вызвало решение корпуса морской пехоты отказаться от разработки экспедиционной боевой машины (этот бронетранспортер-амфибия уже обошелся гораздо дороже, чем предполагалось, и сулил чрезмерно высокие эксплуатационные расходы).

Затем я затронул военные возможности, на которые мы намерены потратить сэкономленные средства: новый дальний бомбардировщик для ВВС; модернизация парка бронетехники; дополнительные корабли, самолеты F/A-18, ударные и разведывательные БПЛА и самолеты разведки для военно-морского флота. Я сказал, что мы собираемся больше инвестировать в системы ПРО дальнего и ближнего радиуса действия. Как выяснилось, я сумел вернуть практически все 100 миллиардов долларов, сэкономленные ведомствами, обратно в войска, с учетом «обязательных для оплаты счетов» вроде расходов на топливо. Те 78 миллиардов, которые мы выделили на общеминистерском уровне, было решено оставить «про запас» ввиду неминуемого сокращения военного бюджета в будущем. Словом, усилия по перераспределению средств в рамках «инициативы эффективности» принесли свои плоды, но реализация намеченных планов потребует жесткой дисциплины и управленческой прочности на весь прогнозируемый пятилетний период. Это был настоящий вызов.

Я всегда считал, что изменить бюрократическую культуру и бюрократическую среду возможно не реорганизациями, а повседневным воздействием на рутинную деятельность. Нужно понять, что именно делают люди, и соответственно их поощрять, стимулировать – или заставить постепенно меняться. Сутью того, что я пытался осуществить через «инициативу эффективности», было стремление поставить с головы на ноги оборонный бюджет, который обходился стране в сотни миллиардов долларов ежегодно, но почему-то не удостаивался пристального внимания ни в самом Пентагоне, ни в конгрессе. Нам требовалось добраться до «денежной реки», протекавшей через министерство, если цитировать моего заместителя в администрации Буша-43 Гордона Ингленда. Мы сделали первый шаг – но не более того.

Министерство обороны по-прежнему вынуждено работать с бюджетом, который постоянно сокращается, а потому необходимо активизировать усилия по уменьшению накладных расходов. Однако, как доказала «инициатива эффективности», подобные усилия окажутся успешными, только если их будут контролировать с самого верха и при условии регулярной отчетности и строгого соблюдения установленных правил.

Передышка

Мой последний полный год в качестве министра, 2010-й, оказался, пожалуй, самым сложным – из-за множества фронтов, на которых приходилось сражаться. И единственным, что меня ободряло и помогало работать дальше, была возможность сбегать из Пентагона и посещать войска. В работе министра обороны в годы войны вообще мало веселья, но порой случались забавные моменты.

В мае я прилетел вертолетом на авиабазу Эглин во Флориде, и тут на открытую площадку высыпала пара сотен изнуренных, очевидно голодных молодых мужчин, проходивших подготовку армейских рейнджеров: они безвылазно торчали в глухом лесу, но вышли оттуда, чтобы послушать меня. Один из моих ключевых сотрудников, Райан Маккарти, дослужился до капитана рейнджеров; он предупредил меня, что эти парни не ели и не спали несколько дней, что они грязны до невероятия и мало что соображают. Райан сказал, что потом они не вспомнят ни меня лично, ни моего визита, но, по его словам, если предложить им замороженные батончики сникерс, этого они точно не забудут. Он добавил, что надо заставить солдат есть, пока я говорю, потому что иначе инструкторы отберут у них шоколадки, стоит только мне уехать. Никогда не забуду выражение лиц этих парней, когда мы вытащили из вертолета холодильники, полные сникерсов, и пригласили всех угощаться. И месяцы спустя мне приходили письма от родителей и друзей тех солдат, потрясенных моим визитом.

В августе я побывал в лагере новобранцев морской пехоты в Сан-Диего, посмотрел, как обучают и тренируют новичков, и пообщался с несколькими сотнями новоиспеченных рядовых на выпускной церемонии. Меня поразило, сколько родителей присутствовало на мероприятии. Затем я посетил Центр подготовки сил специальных операций ВМС в Сан-Диего, где моряков, решивших стать «морскими котиками», подвергают суровым (и жестоким) испытаниям. Из предыдущего потока в 100 человек всего 67 закончили обучение. Пятая неделя тренировок – «адская неделя» – самая тяжелая. Я прибыл в конце этой недели и имел удовольствие сообщить морякам, что все закончилось, что они выжили и могут продолжить обучение. Эти парни, желавшие стать «котиками», выглядели жутко после многих суток без пищи и сна – глаза совершенно пустые, движения заторможенные, ноги подгибаются… Их построили на пляже, они были с ног до головы в песке, все небритые, у кого слюни текут, у кого сопли из носа. Я с гордостью пожал каждую грязную руку. Эти молодые люди, подобно стажерам-рейнджерам и другим в униформе, – лучшее, что создала наша страна. Возможность поблагодарить их лично для меня стала одним из величайших преимуществ должности министра обороны.

Весной 2010 года я начал кампанию выступлений, в ходе которой делился с молодежью в военной форме своими мыслями о том, как им следует воспринимать военную карьеру и какими офицерами они должны стать. Я хотел поведать им о тех задачах, что стоят перед современной армией, о проблемах, внимания к которым со стороны их четырехзвездных командующих и конгресса я добивался. Я начал в апреле с посещения Военно-Воздушной академии в Колорадо-Спрингс, Военно-Морской академии в Аннаполисе и Вест-Пойнта. В каждом учебном заведении я провел почти час в каждой из двух классных комнат, отвечал на вопросы курсантов и гардемаринов и говорил о будущем.

Свою точку зрения в целом я старался донести в лекциях для всего курсантского состава. В каждой академии я вспоминал о выдающихся офицерах конкретного рода войск, обладавших «видением и пониманием, замечавших, что мир вокруг и технологии меняются», осознававших последствия этих изменений и стремившихся вперед, зачастую рискуя карьерой и репутацией, преодолевая «яростное сопротивление» «невероятно закосневших институтов». Я говорил о том, что каждый из этих офицеров действовал по принципу «говорить правду власть имущим» и что они, курсанты, должны быть готовы сделать то же самое. Я также предупредил их: «В большинстве случаев честность и мужество в конечном счете вознаграждались. В идеальном мире именно так всегда и происходит. Но, к сожалению, в реальном мире все по-другому, и я не стану притворяться, будто никакого риска не существует. Вам в какой-то момент наверняка придется подчиняться тупым ослам. Все мы через это проходим. Именно поэтому требуется мужество, чтобы говорить правду. Но отсюда вовсе не следует, что такой осел олицетворяет всю страну. А ведь страну-то мы и защищаем».

Я говорил будущим офицерам в академиях, что поле боя двадцать первого века невероятно сложное и требует от командиров немалой тактической гибкости, ловкости, если угодно, находчивости и воображения; нужны командиры, способные мыслить и действовать творчески и решительно в конфликтах различных видов. Увы, предыдущие шесть десятилетий мы готовились к иным войнам. Но именно эти качества я открыл для себя в Петрэусе, Одиерно, Маккристале, Демпси, Остине, Родригесе, Кьярелли и других своих соратниках. Я призывал молодежь отказаться от узости мышления конкретного рода войск, забыть о традиционной войне и карьеризме, быть вместо этого «принципиальными, творческими и настроенными на реформы», как на поле боя, так и за его пределами.

Постоянно меняющийся мир во всей его полноте, равно как и изворотливость и умение адаптироваться наших противников в предстоящие годы просто-напросто вынудят наш офицерский корпус бросить вызов ортодоксальности традиционного мышления – такова суть послания, которое я постарался донести до курсантов и гардемаринов. Я говорил и курсантам, и генералам, что мы не должны «душить» молодых офицеров и сержантов, возвращающихся с войны. Обстоятельства заставляли их проявлять гибкость, независимость, предприимчивость, брать на себя ответственность. Наше будущее зависит от того, сумеем ли мы сохранить этих людей на воинской службе и сможем ли сделать так, чтобы в мирной жизни их таланты оказались столь же востребованными, как на поле боя. Все это я продолжал говорить до тех пор, пока не покинул свой пост, и прилагал немалые – чертовски немалые! – усилия, чтобы убедиться, что офицеры, рекомендованные мной президенту в качестве командующих нашими вооруженными силами, понимают и разделяют мои взгляды.

В конце очередного выступления я неизменно благодарил будущих молодых офицеров за их службу. А потом – и мой голос всякий раз срывался, не стыжусь признаться, – я прибавлял: «Я несу личную ответственность за всех и каждого из вас, будто вы мои собственные сыновья и дочери. И, посылая вас на смерть, без чего не обойтись, я сделаю все, что в моих силах, чтобы обеспечить каждого всем необходимым для выполнения задания и благополучного возвращения домой».

Вероятно, мой голос срывался еще и потому, что я знал: по возвращении в Вашингтон мне, как всегда, снова предстоит сосредоточиться на войнах в Ираке и Афганистане. И снова отправлять наших детей навстречу гибели.