Чему я научился за время работы в IBM? Какие уроки я получил более чем за тридцать лет работы в бизнесе? В последнее время мне часто задают эти вопросы. И я всегда предваряю свой ответ одними и теми же словами: не уверен, что из моего опыта можно извлечь уроки, которые другие смогут использовать в своей жизни.

Помимо этого прагматичного соображения у меня есть сильное подозрение, что все, о чем я могу рассказать, не будет откровением для читателя, пустившегося в поиски тайного рецепта или вечных истин.

Обыденный мир бизнеса не имеет ничего общего с фантазиями и чудесами. Просто есть ряд основных черт, которые отличают успешные компании и успешных руководителей:

• Они сконцентрированы на главном деле.

• Они умеют добиться исполнения задания.

• В них сильно развиты лидерские качества.

Эти три качества не пропадают ни в периоды экономических подъемов и спадов, ни во время смены руководства в отдельной организации, ни во время технических революций, например той, с которой мы столкнулись при появлении Интернета. Они проявляются в организациях любого размера и типа: больших и малых, публичных и частных, коммерческих и некоммерческих, в университетах и, отчасти, правительствах. В конце этой части книги я затрону вопрос, который характерен для самых крупных и сложных институтов: как достичь необходимого баланса между интеграцией и децентрализацией?

 

Глава 23

Главное – знать (и любить) свой бизнес

Не многие люди и компании признаются в отсутствии главного дела, даже самим себе. Однако, на мой взгляд, именно отсутствие главного дела чаще всего становится причиной посредственности корпорации. Оно проявляется по-разному, но заметнее всего в следующих формах.

«Эта трава зеленее»

Это самая опасная форма. За свою тридцатипятилетнюю карьеру я видел немало компаний, которые решались попытать счастья в новых отраслях, когда ситуация с их основным бизнесом осложнялась. Этот список очень длинный: Xerox перешла в сферу финансовых услуг; Coca-Cola – в кино; Kodak – в фармацевтическую отрасль.

Помню, когда сорок лет назад я был студентом Гарвардской школы бизнеса, преподаватель по маркетингу говорил, что беда компаний, производящих кнуты для конных экипажей, заключалась в том, что они видели себя в бизнесе, связанном с кнутами, а не с транспортными перевозками. Профессор считал, что компании часто сосредоточиваются на слишком узком сегменте и не видят важных изменений на своем рынке. Я не могу спорить с предпосылкой, лежащей в основе этого, но хочу сказать, что компании по производству кнутов очень и очень трудно стать производителем самолетов.

Слишком многие руководители не хотят сражаться за воскрешение, оживление и укрепление своего бизнеса – или они просто слишком быстро оставляют свое главное дело. После того, как IBM сделала ставку на конвергенцию, о чем я писал в главе 18, мы переключили свое внимание с того, что мы делали хорошо (создание больших, мощных компьютеров), и приобрели телефонную компанию (ROLM). Когда в 1980-х гг. ухудшилась ситуация в сфере кредитных карточек и туризма, председателя компании American Express потянуло на кабельное телевидение, индустрию развлечений и книгоиздательство. Конечно, American Express никак не помогла ни одной из этих сфер бизнеса. Nabisco, одна из крупнейших в мире компаний по производству продуктов питания, приобрела в 1985 г. табачную фирму. Спустя четырнадцать лет они отделили табачный бизнес, и единственным долгосрочным результатом стало ослабление пищевой компании.

Обычно именно это и происходит, если компания отклоняется от своего основного занятия. Ее конкуренты радуются и процветают благодаря отсутствию приверженности главному делу. А сама компания в результате попадает в глубокую яму.

Дело в том, что в большинстве случаев в основном бизнесе компании заключен ряд ее конкурентных преимуществ. Переориентировать или реорганизовать целую компанию очень сложно. Поверьте мне, гораздо проще бросить этот бизнес и добиться успеха на новом направлении. Старая мудрость гласит: занимайтесь своим делом, танцуйте с тем, с кем вы пришли. История показывает, что поистине великие и успешные компании проходили через постоянное и порой сложное обновление основного бизнеса. Но они не бросались в омут, о глубине которого не имели ни малейшего представления.

«Нам нужно расти, поэтому давайте купим кого-нибудь»

Чтобы развивать основной бизнес, нужно уметь сказать «нет» лихорадке приобретений. Это заразная болезнь, поражающая многих руководителей. Когда встает альтернатива: много работать и исправить ситуацию в основном бизнесе или осуществить успешное поглощение и хвастаться по поводу его перспективности в финансовых телепрограммах, слишком многие выбирают последнее. Оглядываясь на свою жизнь в IBM, я не сомневаюсь, что большая часть нашего успеха определялась тем, от чего мы отказались. Вот маленькая толика компаний, возможность поглощения которых изучалась: MCI, Nortel, Compaq, SGI, Novell, Telecoms. Инвестиционные банкиры с толстыми синими книгами были готовы живописать прелести дороги из желтого кирпича, ведущей в волшебный Изумрудный город. Ни одна из этих сделок не принесла бы положительных результатов.

Я мог бы рассказать много историй об инвестиционных банкирах, но больше всего мне запомнилось предложение одного банка насчет приобретения компании Compaq Computer. В кратком описании сделки, на первой странице синей книги, содержалось утверждение о том, что курс акций IBM после поглощения будет расти вечно. Не поверив тому, что дерево может дорасти да небес, я тщательно изучил приложение и пришел к выводу, что прибыли IBM в последующие пять лет (примерно 50 млрд. долл. после налогообложения) будут съедены этой сделкой и мы понесем огромные убытки. Когда я поручил своему финансовому директору поинтересоваться у банкиров, разве могут инвесторы считать подобное положительными показателями, ответом было: «О, инвесторы знают об этом. Это не имеет никакого значения». Ах, если бы эликсир, который продают инвесторы, обладал силой, генеральным директорам никогда бы больше не пришлось беспокоиться и даже работать. Да здравствует гольф!

Однако в реальности за последние двадцать лет были проведены многочисленные практические исследования, показавшие, что шансы на то, что поглощение не принесет дохода, гораздо выше, чем шансы на успех. Это не означает, что поглощения не вписываются в выигрышную корпоративную стратегию. IBM осуществила девяносто поглощений, пока я был генеральным директором. Самыми успешными были те, которые органично вписывались в план развития. Прекрасным примером является приобретение компании Informix. В бизнесе, связанном с базами данных, мы с Oracle играли на равных, a Informix, еще один игрок, потеряла свое место на рынке. Мы приобретали Informix вовсе не для того, чтобы войти в бизнес или укрепить слабые позиции. В результате сделки мы получили новых клиентов более эффективным способом, чем если бы действовали сами по себе.

То же самое касалось и множества других сделок, когда приобретались технологии, которые мы собирались разрабатывать сами. Целенаправленные поглощения позволяли быстрее установить контроль над этими технологиями. Другими словами, поглощения, вписывающиеся в существующую стратегию, имеют наибольшие шансы на успех. Те же, что являются лишь попыткой занять новые позиции на новом рынке или подразумевают объединение двух очень похожих компаний, связаны с серьезным риском.

Сфокусированные стратегии

В конечном итоге успешная, сфокусированная компания – это такая компания, которая знает потребности своих покупателей, свое конкурентное положение и экономическую реальность. Подобный всесторонний анализ должен впоследствии сформировать основу для конкретных стратегий, которые будут ежедневно претворяться в жизнь.

Звучит просто, не правда ли? Однако по своему опыту я знаю, что не многие компании действительно ведут серьезную аналитическую работу (обычно надежды перевешивают реальность); еще меньше компаний, которые могут превратить анализ в четкие программы действий и следовать им изо дня в день.

Как я уже говорил, мое, возможно самое неудачное, высказывание касалось видения. За время работы в McKinsey мне доводилось иметь дело с разными компаниями, и я всегда удивлялся тому, что многие руководители принимали «видение» за «стратегию». Развить видение очень просто. Так же, как Малышу Руту указать пальцем на позицию. Как вы думаете, многие за последние двадцать лет показывали пальцем на позицию? И сколько из них в следующую минуту сделали хоумран?

Заявление о видении может вызвать чувство уверенности и спокойствия, что очень опасно. Как правило, оно звучит весьма обнадеживающе и играет важную роль в формировании чувства преданности и стимулов для сотрудников компании. Но само по себе оно не показывает, как претворить желаемые цели в реальность.

И, опять-таки, хорошие стратегии начинаются с тщательного количественного анализа – сложного и трудного анализа, требующего мудрости, понимания и готовности взять на себя риск. Когда я пришел в IBM, то спросил: «Что покупатели думают о нас? Покажите мне данные об удовлетворенности покупателей». Отчеты оказались удивительно оптимистичными. Получалось, что покупатели нас просто обожали.

Все это было статистикой; все казалось подробным и точным. Однако это не имело никакого смысла, учитывая потерю доли практически во всех наших модельных рядах. Через какое-то время мне все же удалось узнать, что наша оценка степени удовлетворенности покупателей производилась так: мы просили наших продавцов выбрать несколько клиентов и предложить им заполнить анкету. В IBM нет глупых продавцов. Конечно же, они выбирали лучших и самых довольных клиентов, и мы получали много позитивных данных и каждый день обманывали самих себя.

Более того, каждое подразделение IBM делало все по-своему: у нас было 339 разных отчетов об исследовании удовлетворенности покупателей. Несопоставимые методы не давали возможности получить общую картину – даже если выборка не зависела от решения продавцов.

В настоящее время у нас четырнадцать полномасштабных проектов по изучению мнения покупателей, осуществляемых под руководством независимой исследовательской компании. Выборка делается на основе внешних источников (не из списков продавцов), и мы ежегодно опрашиваем более 100 тысяч своих и чужих клиентов. Опросы проводятся на тридцати языках в более чем пятидесяти пяти странах и позволяют сравнить наши показатели с показателями основных конкурентов. Важнее всего то, что эти данные каждые полнедели вносятся в наши тактические и стратегические планы.

Войны выигрываются умом

Пожалуй, самым трудным в хорошей стратегии является реалистичный и подробный анализ конкурентной среды. Практически любая организация воспитывает в своих сотрудниках гордость за свою компанию и хочет убедить их, что она лучшая. Значительная часть нашей работы как менеджеров заключается в поощрении этого чувства преданности и гордости. Однако подобные чувства нередко мешают действительно глубокому пониманию конкуренции. Мы хотим верить, что наша продукция лучше продукции конкурентов. Мы хотим верить, что покупатели ценят нас больше, чем наших конкурентов.

Менеджеры по продукту хотят убедить своих начальников в том, что они создают лучшую продукцию в отрасли. Но факты – это факты, и они должны собираться регулярно и объективно. Продукцию надо разбирать и исследовать на предмет стоимости, характеристик и функциональности. Каждая статья отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса должна объективно изучаться и сопоставляться с аналогичными показателями конкурентов. Каковы их издержки обращения?

Сколько у них продавцов? Как им платят? Что дистрибьюторы думают о них и о нас? Есть сотни вопросов, которые надо проанализировать и объединить в подробную и глубокую оценку конкуренции.

Часто причина неадекватности анализа конкуренции кроется в том, что владельца гостиницы спрашивают, хороша ли она. Совершенно очевидно, что большинство менеджеров не хотят выходить из бизнеса. Они просто не могут представить руководству результаты собственной деятельности в неприукрашенном виде. (Пожалуй, единственный раз, когда вы получаете совершенно объективный бизнес-анализ от главы подразделения, – это в первый день его работы. Тогда он еще не несет ответственности за допущенные ранее ошибки – это проблема прежнего руководителя!)

Хорошая стратегия: внимание к деталям

Самой важной и наиболее ценной функцией команды менеджеров является строгий анализ и оценка перспективности и осуществимости стратегий, разработанных производственными подразделениями. Все основные допущения – цены, темпы роста отрасли и т.п. – должны быть тщательно и строго изучены.

Почему все это так важно для разговора о главном деле? Потому что действительно великие компании разрабатывают реальные и выполнимые стратегии. Компании, которые бросаются в новый бизнес и покупают все подряд, не верят в свои стратегии. Они не имеют представления о тех пяти или шести важных вещах, которые необходимы для достижения успеха. А эти вещи как раз и есть то, о чем компания должна думать каждый день, должна оценивать и корректировать.

Опять-таки в хороших стратегиях много внимания уделяется деталям и мало – видению. Они превращаются в подробные долгосрочные планы с массой цифр, характеризующих сегменты рынка, в которых будет действовать компания, долю рынка, которую необходимо занять, уровень расходов, которого надо придерживаться, и ресурсы, которые необходимо использовать. Подобные планы позднее постоянно пересматриваются и становятся в каком-то смысле двигателем всего, что делает компания.

Поэтому когда вы получаете предложение о поглощении от дружественного инвестиционного банкира, вам следует интересоваться не его анализом, а тем, насколько это поглощение соответствует вашей стратегии. По сути, если компания узнает о привлекательном кандидате на поглощение от инвестиционного банкира, это почти всегда означает, что она плохо работает над своей стратегией. Хорошая стратегия всегда выявляет серьезные дыры, слабые места и возможности заполнить их с помощью тактических приобретений. За свою бизнес-карьеру я купил немало компаний, но не помню ни одной, о которой бы узнал от инвестиционного банкира.

Трудности: распределение ресурсов

Наконец, сложнее всего для компании сделать так, чтобы ресурсы направлялись в наиболее важные стратегические элементы. Слишком многие считают стратегию и производственную деятельность независимыми друг от друга явлениями. Стратегии составляются раз в год, пересматриваются на долгих собраниях и утверждаются высшим руководством; потом все уходят и продолжают управлять компанией почти так же, как делали до того. Если стратегия и требует совершенно другого набора действий, во многих организациях плохо справляются с очень сложной задачей перемещения ресурсов из одной сферы деятельности компании в другую, более важную.

Давайте вернемся к вопросу об удовлетворенности клиентов IBM. После того, как мы разработали действительно эффективную и независимую систему оценки мнения клиентов о нас и наших конкурентах, стало ясно, что главным был вопрос, насколько просто (или сложно) работать с нами. Нашим покупателям нравилась наша продукция, они ценили наш большой опыт, нашу способность помочь им в разрешении проблем, но часто им было чрезвычайно сложно работать с нами и/или быстро получить от нас ответ.

Разобраться в этом вопросе было не так просто. У нас не было «серебряной пули» – ключа к решению всех проблем. Не было какого-то одного проекта, в который можно было вложить кучу денег и тем самым решить задачу. Дело касалось сотен проектов по всей компании, в которых были задействованы все сотрудники – от продавцов и юристов до секретарей.

В некоторых компаниях подобный проект, незначительный для ежедневной деятельности, но необходимый со стратегической точки зрения, довольно быстро шел ко дну под действием собственного веса и из-за недостатка связи с ежедневной работой. Нам пришлось потратить много сил, чтобы поддержать его жизнестойкость, обеспечить финансирование и внимание. Это сработало, но показало, как трудно заставить большую компанию направить значительные ресурсы и внимание на дела, которые почти ничего не значат для квартального результата, но имеют большое значение для долгосрочного успеха.

Выживают самые «толстые»

Это мое последнее соображение по поводу главного дела. Дарвиновская теория выживания самых приспособленных, к сожалению, не работает для большинства компаний. Наоборот, чаще всего действует правило: выживают самые «толстые». Подразделения или модельные ряды, преуспевающие сегодня, всегда стремятся вкладывать свои деньги и другие ресурсы в существующие продукты и рынки. Найти достаточные ресурсы для финансирования новых направлений роста и нового бизнеса часто становится для корпоративного лидера самой сложной задачей.

Хотя мы так и не достигли финансовых результатов, которые мне хотелось бы видеть в IBM, мы многое сделали для того, чтобы проигравшие голодали, а инвестиции направлялись в перспективные большие проекты. Для этого необходим процесс, во многом отличающийся от разработки стратегии. Требовался полный пересмотр нашего портфеля, во время которого мы заявили всей компании: корпорации принадлежат все без исключения инвестиционные средства, а не только вновь привлеченные капиталы. Мы стали каждые несколько лет начинать планирование всех наших направлений деятельности – успешных и не очень – с нуля. Это позволило закрыть тысячи исследовательских проектов, отказаться от сотен видов продукции, продать крупные бизнес-единицы и направить ресурсы в новые перспективные предприятия. Но даже после этого мы не могли быть уверены, что эффективно перераспределили свои активы. Эти новые предприятия надо было защищать от обычного бюджетного цикла, потому что при усложнении обстановки менеджеры подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью, часто склонны урезать средства для проектов, ориентированных на будущее.

Здесь невозможно даже перечислить все, что мы сделали для устранения проблем и поддержки нового бизнеса, но я абсолютно убежден, что концентрация сил на главном направлении – это основная составляющая успеха организации. Если команда руководителей не уверена в том, что есть новые возможности роста и их нужно серьезно финансировать, она, скорее всего, собьется с пути и с головой уйдет в поглощения и диверсификацию и в конечном итоге потерпит провал.

 

Глава 24

Исполнение: здесь стратегия заканчивается

Способность добиться исполнения задания – это самый недооцененный навык эффективного бизнес-лидера. Когда я работал консультантом, то принимал участие в разработках многих стратегий для многих компаний. Раскрою вам один секрет консалтинга. Очень сложно разработать уникальную стратегию компании; а если стратегия действительно отличается от того, что делается в отрасли, она связана со значительным риском. Причина кроется в том, что отрасли действуют в рамках, очерченных экономическими моделями, явными ожиданиями клиентов и конкурентными структурами, о которых все знают и которые не могут быстро измениться.

Таким образом, очень сложно разработать уникальную стратегию; еще сложнее, если вам все-таки пришлось это сделать, не допустить ее распространения. Иногда компания может похвастаться низкой себестоимостью или наличием патентов. Брэнд тоже может стать значительным конкурентным преимуществом, преимуществом, которое стараются ликвидировать конкуренты. Однако эти преимущества редко превращаются в постоянный барьер для других.

В конце концов, почти все конкуренты начинают применять одни и те же методы борьбы. В каждой отрасли существует пять-шесть факторов успеха, которые определяют финансовые результаты. Например, все знают, что выбор продукции, брэнд и стоимость недвижимости важны в розничном бизнесе. И изменить этот набор факторов успеха для данной отрасли очень сложно, а то и вовсе невозможно. Катастрофический провал дотком-компаний стал убедительным доказательством того, что никто не в силах изменить основные правила отрасли.

Поэтому исполнение действительно является важной составляющей успешной стратегии. Выполнить задачу, выполнить ее правильно, выполнить ее лучше, чем другие, – гораздо важнее, чем придумать новое видение будущего.

Все великие компании мира изо дня в день работают лучше своих конкурентов на рынке, на заводах, в логистике и обороте товаров, во всем, что они делают. И очень редко они занимают позицию, которая изолирует их от постоянной ожесточенной борьбы с конкурентами.

Люди ценят, когда их контролируют

В компании McKinsey мы с коллегами постоянно приходили в замешательство, когда компании одна за другой расходовали тысячи часов и миллионы долларов на разработку серьезных, впечатляющих заявлений о стратегии, а потом оказывалось, что время и деньги потрачены впустую, потому что генеральный директор не хотел осуществлять изменения в компании. Иногда генеральный директор полагал, что изменения в компании происходят, и не следил за тем, что именно происходило.

Возможно, самая большая ошибка, которую я замечал за руководителями, – это стремление выдать желаемое за действительное. Я побывал на сотнях собраний, где представлялись стратегии – хорошие, основательные стратегии – и где бизнес-лидеры соглашались: «Да, именно это мы и будем делать». Я видел хорошо написанные, иногда великолепные стратегические документы, разработанные компанией. Я видел видеообращения, письма, рассылаемые по внутренней сети, и слышал выступления, в которых с воодушевлением описывалось новое смелое направление для компании. Но, увы, слишком часто руководители не осознавали, что люди делают то, за чем вы наблюдаете, а не то, чего вы от них ожидаете.

Исполнение – это превращение стратегии в программу действия и оценки результатов. Это кропотливая, сложная работа, требующая глубокого понимания текущего положения организации и того, как далеко она находится от намеченной цели. Правильное исполнение подразумевает постановку реальных задач и отчетность за результаты.

Есть и более важные вещи. Компания должна делать что-то совершенно другое, приобретать новые ценности, навыки, которых у нее раньше не было, и становиться оперативнее и эффективнее в отношениях с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами. Все это влечет за собой перемены, а компании не хотят перемен, потому что многие люди не хотят меняться.

Как я уже отмечал, в IBM знали, что происходило в компьютерной индустрии в конце 1980 – начале 1990-х гг. Были разработаны многочисленные стратегии работы в изменяющемся мире. В одной из них сложившаяся ситуация описывалась так: «Море быстроходных катеров окружает с трудом передвигающийся супертанкер [IBM]». В газетных статьях начала 1990-х гг. говорилось о том, что мой предшественник давил на компанию и призывал придерживаться новых стратегий. Так что же произошло? Требования стратегии были очевидны, генеральный директор настаивал на их исполнении, но компания все еще стояла на месте.

Исполнение – это ежедневный контроль за тем, как машина продвигается вперед метр за метром, километр за километром, миля за милей. Необходима строгая отчетность, а если ее нет, нужно быстро менять положение. Менеджеры должны докладывать о результатах своей работы и объяснять успехи и неудачи. И никакого доверия предсказателям будущего – только реальным действиям.

Я думаю, что эффективное исполнение покоится на трех китах: процессах мирового уровня, стратегической ясности и культуре высоких результатов. Позвольте мне кратко рассказать о каждом из них.

Процессы мирового уровня

В начале этой главы я отметил, что для каждой отрасли можно назвать ряд основных факторов успеха, которые определяют результаты руководства. Лучшие компании отрасли разрабатывают процессы, которые позволяют им превосходить своих конкурентов в этих факторах успеха. Взгляните на великие компании: Wal-Mart разработала великолепные процессы управления магазинами и складами, процессы выбора товаров и ценообразования. GE является компанией мирового класса в управлении ценами и качеством. Toyota – лучшая в управлении жизненным циклом продукции.

В IBM мы знали, что в нашей отрасли важнейшим является проектирование продукта – процесс, во время которого мы решаем, какой продукт создавать, с какими характеристиками и функциями, по какой цене и когда поставить его на рынок. (Этот процесс так же важен, например, для автомобильной отрасли, чего нельзя сказать о нефтяной.)

Поэтому в течение пяти лет мы работали над созданием высококлассного процесса проектирования продукции. В него пришлось вложить миллионы долларов, потратить тысячи часов работы, но, в конце концов, он изменил стиль работы десятков тысяч сотрудников IBM. (Мы делали то же самое с шестью разными процессами, необходимыми для успешной конкуренции.)

Великую компанию не выстроить на одних только процессах. Но поверьте мне, если ваша компания использует устаревшие методы, действует несогласованно и медлительно, особенно в том, что ведет к успеху в вашей отрасли, вы, в конце концов, проиграете.

Стратегическая ясность

Помните старую пословицу: «Если вы не знаете, куда идти, подойдет любая дорога»?

Ни одна спортивная команда не наберет очков, если ее игроки не знают, как называется игра. Если все будут размышлять о том, что нужно делать, а потом действовать, замешательство и ошибки неизбежны.

Компании, которые работают лучше своих конкурентов, довели до своих сотрудников простые идеи: «Это наша миссия»; «Это наша стратегия»; «Так вы должны работать». Но эффективное исполнение не достигается просто убеждениями и разговорами. В великих компаниях его добиваются естественным образом, а не благодаря методикам работы и уставам. Учебники могут быть полезны на раннем этапе обучения, но теряют всякую значимость в разгар сражения.

Эффективное исполнение больше связано с ценностями и убеждениями. В American Express мы знали, что предоставляем потребителям лучшие в отрасли услуги не потому, что в учебниках было написано, что это важно, а потому, что наши сотрудники на передовой, те, кто целыми днями разговаривал с клиентами, верили в это. Они знали, что это важно для нашего успеха.

Замечательные продавцы из The Home Depot, готовые всегда помочь покупателям, приходящим в их магазины, прекрасно понимают свою роль в достижении успеха компании. Их поведение вытекает из понимания и веры, а не из методик.

С другой стороны, слишком многие компании дают своим сотрудникам противоречивые указания. «Мы хотим добиться самого высокого в индустрии качества», – говорит генеральный директор в январе. «Мы должны сократить расходы на 15%», – говорит генеральный директор в марте. Как поведут себя сотрудники этой компании, когда возникнет проблема, имеющая отношение к потребностям покупателей?

Неоднозначные сигналы могут появляться где угодно. Например, я уверен, что IBM всегда проповедовала важность командного духа, однако зарплата каждого сотрудника основывалась на результатах работы отдельных подразделений. Мы говорили, что для нас важнее всего клиент, но никто на местах не мог принять решения, касающегося цен, не получив визы в финансовом отделе.

Если вы хотите работать лучше ваших конкурентов, вы должны четко высказываться относительно стратегии и ценностей, поддерживать эти ценности во всех аспектах деятельности компании и давать людям свободу действия, верить, что они будут действовать в соответствии с ценностями.

Культура высоких результатов

Эффективное исполнение – не просто правильные действия. Необходимо работать быстрее, лучше и эффективнее, чем ваши конкуренты. Это сложно. Это требует от сотрудников полной отдачи, которая выходит за рамки обычных отношений между компанией и сотрудником. Это связано с тем, что я называю культурой высоких результатов.

Культуру высоких результатов сложнее описать, чем распознать. Попадая в атмосферу, создаваемую успешной культурой, вы сразу чувствуете это. Руководители такой компании – настоящие инициативные лидеры. Сотрудники преданы идее успеха компании, продукция имеет высшее качество. Качество – всеобщая забота. Проигрыш конкуренту – в большой или малой схватке – приводит людей в ярость. Посредственности нет места. Совершенство культивируется, поощряется и вознаграждается.

Другими словами, компании с культурой высоких результатов – победители, и ни один состоявшийся человек не станет работать в другой организации.

 

Глава 25

Личное лидерство

Я намеренно оставил вопрос личного лидерства напоследок, потому что, по-моему, оно является важнейшим элементом преобразования компании. В главе о культуре я говорил, что великие организации – это продолжение и тень личности. Великими компаниями не командуют, ими руководят. Их ведут к все более высоким достижениям люди, стремящиеся к победе.

Лучшие лидеры создают культуру высоких результатов. Они ставят серьезные задачи, оценивают их выполнение и заставляют людей отчитываться о проделанной работе. Они реформаторы, постоянно ведущие свои компании к более быстрым преобразованиям, чем их конкуренты.

Личное лидерство подразумевает постоянное общение со всеми членами компании. Хорошие генеральные директора, засучив рукава, лично решают возникающие проблемы. Они не прячутся за сотрудников. Они не только контролируют работу других. Каждый день они встречаются с клиентами, поставщиками и партнерами по бизнесу.

Личное лидерство подразумевает как стратегические, так и практические навыки. Покажите мне руководителя, который не до конца понимает финансовое положение своей компании, и я скажу, акции какой компании вам надо срочно продавать.

Личное лидерство подразумевает общение, открытость и готовность часто и откровенно разговаривать, проявляя уважение к интеллекту читателя или слушателя. Лидеры не прикрываются демагогией. Они не поручают сообщать плохие новости другим. Они относятся к каждому сотруднику, как к человеку, который имеет право знать, что происходит в компании.

Личное лидерство – это в значительной мере энтузиазм. Когда я думаю о тех великих топ-менеджерах, с которыми был знаком, – среди них Сэм Уолтон из Wal-Mart, Джек Уэлч из General Electric, Юрген Шремп из Daimler Chrysler и Энди Гроув из Intel, – я знаю, что их объединяла страсть к победе. Они хотели побеждать каждый день, каждый час. Они заставляли побеждать своих коллег. Они ненавидели проигрывать. И они требовали изменений, если не выигрывали. Это не холодное, отдаленное, интеллектуальное упражнение. Это личная заинтересованность. Их очень волновало, что они делали, что представляли и как конкурировали.

Будучи студентом Гарвардской школы бизнеса, я и не подозревал, что именно энтузиазм самый важный элемент личности лидера. Не помню, чтобы об этом хоть раз обмолвились на занятиях.

На самом деле я недооценивал его роль из-за одного случая, который произошел тридцать семь лет назад. В конце учебного года на последнем курсе в Гарварде я пытался устроиться на работу. В конце концов мое внимание остановилось на двух компаниях: McKinsey и Procter & Gamble (компания фасованных потребительских товаров). В то время консалтинг и потребительский маркетинг считались самыми лучшими сферами американского бизнеса для обладателей МВА.

Это случилось во время моего последнего собеседования с руководителем очень высокого уровня в штаб-квартире P&G в Цинциннати, штат Огайо. Я был впечатлительным 23-летним юношей и никогда до этого не встречался с руководителями такого ранга.

Думаю, в ходе собеседования он почувствовал мою неуверенность (действительно, в то время я склонялся к консалтингу). Он произнес слова, которые я никогда не забуду: «Лу, представьте себе, что в конце рабочего дня в пятницу, когда вы собираетесь уходить из офиса, поступает свежий отчет Нильсена (данные о доле на рынке потребительских компаний). В нем говорится, что за последний месяц в Кентукки ваша доля сократилась на две десятые пункта. Отмените ли вы намеченные на завтра, субботу, дела и приедете ли в офис, чтобы разобраться с проблемой?»

Помню, этот вопрос поразил меня, и хотя я не дал однозначного ответа, на языке у меня крутилось слово «нет». Я перешел в McKinsey, убеждая себя, что, возможно, мне будет лучше там, где требования более «интеллектуальные», и что, по всей видимости, меня вряд ли может волновать потеря десятой доли рынка зубной пасты.

Как же я ошибался! Я уже говорил, что спустя десять лет я разочаровался в консалтинге из-за его отчужденности и недостатка подотчетности. Я хотел нести ответственность за то, что происходит, и побеждать, побеждать, побеждать. Тот руководитель высшего звена в Procter & Gamble говорил об энтузиазме, который движет успешными руководителями.

Энтузиазм для всех

Все великие бизнес-руководители – генеральные директора и их подчиненные – были полны энтузиазма и проявляли его, жили им, любили его. Но поймите меня правильно. Я не говорю сейчас о чрезмерном юношеском оптимизме, или панибратстве, или радушии. Вспомните мое описание личности лидера. Лидерство начинается с работы над стратегией, культурой и общением. Его составляющие – оценка, подотчетность и активное участие во всех сторонах жизни компании. Без этого энтузиасты – просто группа поддержки, танцующая на краю поля, пока команда проигрывает 63:0 (или 8:0 для тех из вас, кто предпочитает футбол).

Энтузиазм, который проявляют настоящие лидеры, не заменяет хорошего мышления, или хороших сотрудников, или хорошего исполнения. Это, скорее, электричество, циркулирующее по хорошо отлаженному механизму и заставляющее его работать и стремиться работать еще больше и еще лучше.

Проявление такого рода энтузиазма характерно для стиля управления любого первоклассного руководителя. Кто захочет работать на пессимиста? Кто захочет работать с менеджером, который считает, что его бокал наполовину пуст? Кто захочет работать с менеджером, который всегда указывает на слабости вашей компании или организации? Кто захочет работать на того, кто критикует и выискивает ошибки, а не воодушевляет и не указывает на перспективы? Всем нам нравится работать на победителей и самим быть победителями. Думаю, что менеджеры всех уровней компании должны стремиться к развитию эмоциональной стороны своих лидерских способностей.

Я перечислил качества лидеров IBM в главе о культуре. Среди них было страстное отношение к бизнесу. Когда совет директоров IBM рассматривал вопрос о моем преемнике, страстное отношение было на первом месте в списке необходимых качеств. Сэм Палмизано, мой преемник, является выдающимся руководителем – и очень талантливым человеком. Однако он никогда бы не получил моих рекомендаций, несмотря на все свои таланты, если бы не был страстным приверженцем IBM, того, что она символизировала, того, чем хотела быть и что могла сделать. У него было постоянное желание побеждать и достигать все больших успехов.

Что нужно, чтобы управлять IBM:

Энергия

• Огромная личная энергия

• Стойкость

• Желание действовать

Организационное лидерство

• Чувство стратегии

• Способность мотивировать и воодушевлять других

• Заразительное желание увеличить потенциал компании

• Стремление создать сильную команду

• Способность раскрыть потенциал членов команды

Рыночное лидерство

• Отличные навыки общения

• Активное присутствие в сообществе генеральных директоров, в отрасли и сообществе клиентов

Личные качества

• Ум

• Уверенность в себе, но и объективная самооценка

• Умение слушать

• Умение принимать трудные решения – в бизнесе и в отношениях с людьми

• Ярко выраженный энтузиазм

• Маниакальное внимание к клиентам

• Инстинктивное стремление к оперативности/влиянию

• Честность

Эту главу о личном лидерстве я бы хотел закончить размышлениями о честности. Все великие лидеры, которых я знал, наверное, были жесткими (на самом деле все они были решительными, что сильно отличается от того, что люди называют жесткостью). Однако все они отличались честностью. Честность и беспристрастность очень важны для успешного лидерства. Существование любимчиков, прощение одних и наказание других за одни и те же проступки разрушает моральный дух и уважение коллег.

Этот принцип кажется простым, но очень сложно следовать ему каждый день. Не могу сосчитать, сколько раз руководители обращались ко мне с просьбой сделать исключение для того или иного из наших сотрудников. «Джон не выполнил свой план в этом году, но он так старался. Думаю, мы все-таки должны выплатить ему хороший бонус, чтобы у него сохранилась мотивация и он не ушел от нас»; «Сьюзан получила предложение от конкурентов. Повышение ее жалования, я знаю, идет вразрез с нашей системой оплаты труда, но мы должны сделать исключение, чтобы удержать ее»; «Я знаю, что Карла уличили в сексуальных домогательствах и что мы увольняли других в подобных обстоятельствах, но Карл слишком важен для успеха проекта X. Он раскаивается и никогда больше так не поступит. Давайте накажем его, но не будем увольнять».

В сотнях и сотнях таких случаев всегда есть два выхода; всегда можно отыскать «уважительные» причины для отступления от правил и исключений. И в каждом отдельном случае руководитель вполне может уговорить себя и сделать это исключение.

Но стоило руководителю показать, что исключения – это часть игры, его положение как лидера ослабевало, потому как исчезало доверие коллег. Культура, в которой легче получить прощение, чем разрешение, со временем разрушается. Лидеры, не требующие всеобщего соблюдения принципов, теряют свой авторитет.

Постскриптум

В первоначальном варианте на этом глава заканчивалась. Но с учетом всех известий о корпоративных преступлениях, появившихся в середине 2002 г., я должен сделать маленькую приписку. Все сказанное выше касается проблем, с которыми неизбежно сталкиваются лидеры, стремящиеся поддерживать атмосферу честности и принципиальности. Думаю, здесь излишне говорить о честности и необходимости соблюдения закона или о недопустимости лживости и воровства.

Нельзя доверять руководство компанией или организацией человеку, если нет уверенности в его безукоризненной честности. Более того, руководители высшего звена должны быть уверены, что компании, которыми они руководят, придерживаются строгого кодекса поведения. Это не просто корпоративная гигиена. Это предполагает управленческую дисциплину и наличие системы контроля, обеспечивающей соблюдение правил.

Если хотя бы одно из обвинений в адрес некоторых руководителей окажется правдой, это просто неприемлемое поведение нечестных людей. Мне стыдно и неловко за них. Однако они составляют лишь очень малую часть корпоративного мира. Я уверен, что большинство наших бизнес-лидеров – это хорошие, трудолюбивые люди с высокими нравственными принципами, которые должны быть у всех, кому мы доверяем власть.

 

Глава 26

Слоны все же умеют танцевать

Большую часть своей карьеры я следовал убеждению, что маленькое – это хорошо, а большое – плохо. Господствовало мнение, что небольшие компании оперативны, активны и эффективны, а большие компании, напротив, медлительны, бюрократичны и неэффективны.

Это полная чушь. Я не встречал ни одной маленькой компании, которая бы не хотела стать большой. Я никогда не видел маленькой компании, которая бы не смотрела с завистью на исследовательские и маркетинговые бюджеты более крупных конкурентов или на объем их продаж. Конечно, на публике маленькие компании демонстрировали храбрость Давида в сражении с Голиафом, но про себя они думали: «Жаль, что у меня нет таких ресурсов, как у N!»

В этом есть глубокий смысл. Размер может стать средством достижения цели. Большой масштаб позволяет вкладывать более значительные средства, идти на больший риск, дольше ждать отдачи.

Вопрос не в том, могут ли слоны победить муравьев. Вопрос в том, умеет ли данный конкретный слон танцевать. И если да, то муравьям лучше покинуть зал.

Я не собираюсь описывать здесь все элементы создания крупного предприятия. (Конечно, только что рассмотренные вопросы – внимание, исполнение и лидерство – применимы к компаниям всех размеров.) Однако есть один аспект, о котором я хочу рассказать, потому что он сыграл важную роль, когда надо было вновь заставить IBM танцевать. Это вопрос централизации/децентрализации в больших компаниях.

Следствием высказывания «маленькое хорошо, а большое плохо» является убеждение в том, что в больших компаниях децентрализация хороша, а централизация плоха.

В 1960-1970-х гг. пример компании McKinsey поощрял децентрализацию в корпорациях по всему миру. Сначала эту идею раскрутили в США, в 1970-х гг. она переместилась в Европу и, наконец, в Японию (где ее отвергло большинство японских компаний).

Идея децентрализации обладает большой притягательностью, и за несколько десятилетий она стала «теорией ведения дела» почти для всех промышленных и финансовых организаций. Теория была очень простой: «Чтобы лучше работать с клиентами, переместите принятие решений ближе к этим клиентам. Передайте самостоятельным менеджерам контроль за всем, что они делают, чтобы они могли быстрее принимать решения. Централизация плоха, потому что неизбежно приводит к замедлению процесса принятия решений, неуверенности сотрудников на передовой, которые находятся ближе всего к потребителям. Большие компании неизбежно становятся медлительными и неуклюжими; маленькие – быстрыми и эффективными. Следовательно, нужно раздробить крупные компании на возможно более мелкие части».

Многое можно сказать о достоинствах подобной схемы, и, на мой взгляд, она должна играть большую роль в организационном поведении больших компаний. Однако я считаю, что в 1980-1990-х гг. во многих компаниях ее довели до крайности, что привело к негативным, а порой и весьма разрушительным последствиям. Слишком часто менеджеры начинают говорить, что теряют уверенность в себе, если не контролируют все, что касается их бизнеса. В результате у каждой децентрализованной бизнес-единицы появляется свой информационный центр, свой отдел кадров, своя команда финансовых аналитиков, свое организационное планирование и т.д. и т.п. Решения действительно принимаются оперативно, пока они касаются отдельно взятой децентрализованной бизнес-единицы. Однако когда дело касается множества сегментов компании, сильно децентрализованная модель приводит к междоусобным войнам и ухудшению отношений с потребителями из-за несовместимости систем, существующих в секторочках и кусочках компании.

Пока маржа прибыли была высокой, на излишек рабочей силы смотрели сквозь пальцы, но как только мы столкнулись с жесткой конкурентной борьбой 1990-х гг., с избыточными мощностями практически во всех отраслях, компании потеряли возможность содержать двойной штат сотрудников и дублировать процессы на каждом уровне.

Однако цена и оперативность – не единственные проблемы. Во многих крупных организациях децентрализованные бизнес-единицы создавались под какие-то специальные цели или приобретались как частички большой мозаики. Теперь эти компании заняты поиском новых ценностей, стремясь совместить исторически разрозненные объекты. Примеры тому можно найти в корпоративном мире повсюду: компании в секторе финансовых услуг пытаются представлять интегрированные предложения потребителям исторически несовместимых продуктов; производственные компании пытаются представить клиентам свое ценностное предложение как нечто большее, чем традиционная продукция – обычно в сервисной обертке; медиа-компании формируют пакеты рекламных возможностей с участием различных своих частей; телекоммуникационные компании пробуют привлечь и удержать потребителей предложениями, включающими голосовые, информационные и развлекательные возможности.

И эта проблема касается не только корпоративного мира. Ректоры университетов годами боролись за создание межведомственных программ, которые объединяли бы различные сферы науки. Центр по борьбе с раком Слоан-Кэттерин много лет работал над созданием междисциплинарного, т.е. интегрированного, подхода к лечению определенных видов рака, сочетающего в себе хирургию, химиотерапию и радиотерапию. И для университетов, и для медицинских центров это сложная задача, так как главы ведомств, руководящие традиционно децентрализованными подразделениями, многие годы ревностно охраняли свою независимость.

Проблема децентрализации существует и в правительстве. Разведка США – это конгломерат действующих совместно и в то же время отстаивающих свою независимость организаций. Когда возникает новая угроза (например, внутреннего терроризма), переключение разведывательных активов с одной миссии на другую становится серьезной проблемой.

Слишком дорого, слишком медленно

Я считаю, что в нынешнем высококонкурентном, быстро меняющемся мире исчезающе малое число крупных компаний могут проводить стратегии полной децентрализации. Если в компании надо осуществлять значительные изменения, это будет слишком дорого и слишком медленно. Поэтому каждый генеральный директор должен решить, что будет исключительно локальным (децентрализованным), а что – общим для всей организации. Обратите внимание на отсутствие слова «централизованным». Это не вопрос централизации/децентрализации. Великие организации сочетают общую деятельность с локальной.

Общая деятельность обычно распадается на три категории. Первая и самая простая категория направлена на использование преимуществ, обусловленных размером предприятия. Сюда относятся такие объединяющие функции, как обработка и передача данных, телефонная связь, закупки и базовые системы работы с персоналом, управление недвижимостью. По большей части это функции бэк-офиса, эффективность которых повышается с ростом масштабов. Со стороны генерального директора было бы глупо обращать внимание на менеджера подразделения, который говорит: «Я не могу успешно руководить своим подразделением без собственного информационного центра, самостоятельного управления недвижимостью или без возможности делать закупки у собственных поставщиков». Даже такая многопрофильная компания, как General Electric, эффективно использует эффект масштаба в работе вспомогательных подразделений.

Вторая категория включает в себя бизнес-процессы, более тесно связанные с рынком и клиентами. Здесь движение в сторону единых систем способно принести большие выгоды, но чаще всего затрагивает связи между частями компании, которые могут и не иметь смысла.

К этой категории я отнес бы общую клиентскую базу, общую систему получения и исполнения заказов, общую систему управления взаимоотношениями с клиентами, все, что позволяет персоналу клиентской службы работать с интегрированной информацией.

На первый взгляд кажется, что это логичные и важные для компании вещи. Тем не менее они обычно требуют от менеджеров центров получения прибыли выполнения очень трудной задачи – ослабления контроля над своими подразделениями. Менеджеры функциональных подразделений, консультанты или команды, проводящие реорганизацию, не могут заниматься своим делом без активного линейного руководства. Генеральный директор и топ-менеджеры должны участвовать в процессе, принимать жесткие решения и потом следить за тем, чтобы эти решения выполнялись по всей компании. Это требует нервного напряжения, времени и исполнительской дисциплины.

Слишком далеко

Сказав, что децентрализация далеко зашла во многих компаниях, я сразу должен добавить, что у этой медали две стороны. Я считаю, что сегодня многие топ-менеджеры стремятся к слишком высокому уровню интеграции. Это третья и самая сложная сфера общей деятельности, заключающаяся в едином подходе к победе на рынке, как правило, новом или изменившемся. Главная сложность состоит в том, что здесь от менеджеров центров получения прибыли требуется подчинение собственных задач общим целям компании. А они могут очень сильно расходиться, что ведет к ожесточенным продолжительным схваткам.

Приведу пример. Во время работы в компании American Express я управлял так называемым подразделением услуг, связанных с путешествиями (Travel Related Services), в которое входил отдел American Express Card. Компания American Express приобрела брокерскую компанию с целью создания финансового «супермаркета». Чтобы уговорить брокерскую компанию стать частью American Express, мы пообещали, что она получит доступ к спискам держателей карточек American Express. Другими словами, ее сотрудникам позволили звонить держателям карт и предлагать воспользоваться услугами их брокерской фирмы. Когда об этом узнали в отделе карточек, вспыхнуло настоящее восстание. Те, кто участвовал в создании карточного бизнеса, считали, что в его основе должны лежать доверие, конфиденциальность и персональное обслуживание. «Холодные звонки» совершенно не вписывались в их представление об обслуживании клиентов.

Война длилась несколько лет, и интеграция, или синергия, на которую так рассчитывал генеральный директор, не только не была достигнута, но привела к уходу многих руководителей высшего уровня и вражде, которая, в конечном итоге, заставила продать брокерский бизнес.

Очень легко представить себе, как разные подразделения компании могут работать вместе для победы над общим врагом и захвата новых областей конкурентной индустрии. Вспомните о множестве финансовых «супермаркетов», которые были созданы (и о таком же количестве распавшихся). Подумайте обо всех слияниях и поглощениях, которые произошли в индустрии развлечений и медиа-индустрии: The New York Company приобрела компании кабельного телевидения и спортивные журналы; компания Disney купила телевизионную сеть; гигантская корпорация AOL – Time Warner.

Сколько раз мы видели, как два генеральных директора расписывают журналистам необычайные преимущества, которые дает слияние их компаний, светлые перспективы объединения усилий с точки зрения появления новых услуг и выгод для рынка!

Все мы знаем, что почти всегда происходит потом. У них ничего не получается. Почему? Потому, что в большинстве случаев генеральному директору приходится просить людей делать вещи, противоречащие друг другу. От подразделений требуют продолжения борьбы с их традиционными конкурентами, концентрации усилий на сохранении лидирующей позиции на рынке. В то же время их просят объединиться с другими подразделениями компании для участия в более масштабной схватке, что неизбежно подразумевает отказ от некоторых ресурсов и активов, необходимых для победы на традиционном рынке.

Рискованно требовать от децентрализованного подразделения компании успеха в его традиционной миссии и одновременного участия в создании базы для новой миссии. Это вызывает множество конфликтов, связанных не только с распределением ресурсов, но и с установлением цен, созданием брэнда и дистрибуцией.

Я хочу сказать нечто такое, что приведет в бешенство консультантов по управлению во всем мире (ведь они получают большие деньги за определение «новых моделей отрасли» и описание «возможностей достижения синергии»): генеральные директора не должны переходить к этому третьему уровню интеграции без особой необходимости.

Для большинства компаний интеграция заканчивается на втором уровне. Первый уровень очевиден и прост; большинство функций бэк-офиса можно объединить с получением значительного экономического эффекта в результате роста масштабов. Второй уровень (интеграция функций фронт-офиса, соприкасающегося с рынком) может принести большую пользу, но подобную интеграцию следует проводить очень аккуратно, иначе местнические интересы отдельных подразделений уничтожат всю выгоду. Третий уровень связан с большим риском для компании.

Однако иногда генеральному директору кажется совершенно необходимым связать будущее компании с новой, подлинно интегрированной, моделью (мне недавно довелось беседовать с генеральными директорами медиа-компании и компании из индустрии развлечений, и они сказали, что много размышляют о возможности такого решения). Если вы захотите пойти этой дорогой (как сделал я в случае с IBM), позвольте мне рассказать о нескольких этапах, которые, по моему мнению, являются очень важными для успешного преобразования. Я не буду полностью раскрывать здесь эту тему – ее хватило бы еще на одну книгу, а просто выскажу некоторые соображения.

Перераспределите властные полномочия

Что меня больше всего поражает и удручает в больших организациях – это отсутствие поддержки и размах соперничества между их подразделениями. Такое поведение не является чем-то уникальным или необычным. Оно проявляется повсюду – в компаниях, университетах, и, конечно же, правительствах. Отдельные сотрудники и подразделения (агентства, факультеты, как бы они ни назывались) ревностно защищают свои прерогативы, свою независимость и свои территории.

Если лидер хочет ощутимо изменить направленность внимания организации, он должен забрать власть у существующих «баронов» и публично передать ее новым «баронам». Увещевания, вроде «дети, играйте вместе», иногда полезны на игровой площадке, но никогда не работают в большой организации.

Чтобы сделать IBM действительно интегрированной компанией, нам следовало распределять свои ресурсы, ориентируясь на клиентов, а не на продукты или географию. Однако все наши ресурсы «принадлежали» продуктовым и территориальным «вождям». Ничего бы не изменилось (кроме вежливых банальностей и уместных кивков головой), если бы мы не перестроили уровни власти. Это означало замену тех, кто контролировал бюджет, подписывал приказы об увеличении зарплаты сотрудников и выплате бонусов, и тех, кто принимал окончательные решения относительно ценообразования и инвестиций. Мы буквально выхватили власть из одних рук и отдали ее в другие.

Если генеральный директор думает, что он переориентировал или интегрировал организацию, но при этом не перераспределил основные властные полномочия (по сути, не заменил тех, кто «командует»), он всего лишь сотрясает воздух.

Медиа-компании являются хорошим тому примером. Если генеральный директор хочет создать своими силами действительно интегрированную платформу для цифровых услуг, он не может позволить музыкальному подразделению или киноподразделению продолжать придерживаться существующей технологии или структуры индустрии – даже несмотря на то, что традиционные подходы дают большую краткосрочную прибыль.

Оценивайте будущее, а не прошлое

Я уже говорил, что сотрудники делают то, что вы контролируете, а не то, чего вы ожидаете. Лидеры, намеренные добиться в своих компаниях настоящей интеграции, должны изменить систему оценки и поощрения, чтобы укрепить новое направление.

Мне вспоминается один руководитель высшего ранга в компании American Express, который очень серьезно относился к совместной работе. Он говорил о ней постоянно. Однако в финансовой отчетности фигурировали традиционные независимые центры получения прибыли. Помню тех несчастных сотрудников, которые отвечали за организацию совместной работы отдела карточек Traveler's Cheque и отдела путешествий. В лучшем случае их терпели; чаще всего их просто не замечали. Система оплаты труда в компании American Express не помогала – годовая зарплата менеджеров более чем на 98 процентов зависела от результатов работы их конкретного подразделения. «Очки за синергию» (ставшие упражнением в области сочинений на тему о бонусах) были лишь мизерной прибавкой к зарплате.

Я знал, что мы не сможем правильно провести интеграцию в IBM, если не изменим систему оценки и оплаты труда. Я уже говорил о том, что в IBM руководители, управлявшие производством, не получали бонусов по результатам работы своих подразделений. Их вознаграждение рассчитывалась на основании общих результатов компании.

Когда топ-менеджеры говорят мне, что собираются осуществить масштабную интеграцию в своих компаниях, я стараюсь ненавязчиво довести до них мысль: «Если вы не готовы подобным образом определять свое вознаграждение, вам надо остановиться».

То же самое касается оценки финансовых результатов. Мы никогда не добились бы единого отношения к покупателям, если бы не отобрали финансовую самостоятельность у наших региональных подразделений. Конечно, многие региональные лидеры были вне себя от ярости! «Мы не можем вести свой бизнес без финансовой самостоятельности». «Извините, – говорил я, – вы уже не ведете бизнес. Теперь вы выполняете важную вспомогательную функцию в нашей интегрированной глобальной организации по обслуживанию клиентов».

Меньше говорите, больше делайте

Как и в случае со всем, о чем я говорил в этой книге, лидерство генерального директора обязательно для того, чтобы изменения стали систематическими и определенными. Для этого требуется реальное участие, а не наставления, делегирование полномочий и, в конечном итоге, недоумение по поводу того, что ничего не меняется.

Мне понадобилось пять лет постоянного внимания, чтобы заставить IBM принять новую модель, ориентированную на рынок. Это было великое сражение. Если вы выберете тот же путь, приготовьтесь участвовать во всем лично! Вашу роль нельзя делегировать. Да и кому вы можете ее делегировать? Команде линейных руководителей, которые не собираются отказываться от независимости? Руководителям функциональных подразделений, которых обещают стереть с лица земли те, кто в результате их действий может потерять власть? Нет. Это сражение одиночки, и я объясню, почему после двадцати лет разговоров:

• нет настоящих финансовых «супермаркетов»;

• нет интегрированных, многофункциональных телекоммуникационных компаний;

• нет полностью интегрированных компаний индустрии развлечений;

• есть множество компаний финансовых услуг, развивающих свой бизнес по страхованию и/или управлению деньгами;

• есть множество примеров отделения кабельных систем и систем беспроводного доступа от телефонных компаний;

• есть серьезный скептицизм в отношении конвергенции в индустрии развлечений.

В последние десятилетия в газетных статьях, посвященных IBM, немало писалось о нашей стратегической реструктуризации. И это не случайно, потому что без подобной реструктуризации не было бы сегодняшней IBM. Однако, как я уже отмечал, наши нынешние стратегии будут (и должны) меняться, поскольку отрасль продолжает быстро развиваться. Время все расставит по своим местам, но если бы я мог выбирать, то самым важным результатом моей работы в IBM назвал бы создание подлинно интегрированной организации. Это, безусловно, было самым сложным и самым рискованным преобразованием из тех, в которых мне довелось участвовать.