Когда-то давным-давно все мы появлялись на свет в своих собственных домах. Женщины практически всегда рожали у себя дома, и люди придавали очень большое значение тому месту, где именно они родились, будь то деревня или некая другая местность, тот или иной дом или даже конкретная комната. Обычно роды проходили в основной (или общей) комнате в доме будущей матери. Как только у последней начинались схватки, местные женщины приходили к ней на помощь. Как правило, женщины рожали возле камина, особенно если за окном была холодная погода. Люди приносили и разбрасывали по полу солому примерно так же, как это делалось в коровнике во время отела.

У рожениц не было никаких средств, кроме тех, что могла предложить ей местная община. В течение многих столетий идея о том, чтобы позвать на помощь кого-то, кто не входил в общину, была чужда деревенским женщинам. «Женская взаимопомощь» и «оказание взаимной поддержки» — вот словосочетания, которые постоянно возникают в записях священников и местной администрации, повествовавших о родах в XVIII и начале XIX вв. Важнейшим лицом была повитуха — женщина, имевшая опыт в родовспоможении. Сначала повитух называли «добрыми матушками»: это был кто-то, кто мог справиться с болями и проблемами более молодых женщин на важных этапах их беременности и во время самих родов. Документ, написанный во Франции в 1820-х гг., перечисляет качества, которыми следовало обладать повитухе. Она должна быть «сильной, стойкой, проворной, любезной, без телесных увечий, с длинными мягкими руками». Духовная сторона была не менее важна: этой женщине надлежало быть «добродетельной, неболтливой, благоразумной, хорошо себя вести и иметь правильные привычки» (Gelis 1991).

Примерно до 1950-х гг. большинство людей в Великобритании также появлялось на свет у себя дома, и повитуха продолжала играть при этом важную роль. Однако сегодня чаще всего практикуются роды в больнице, и это изменение повлекло за собой целый ряд других немаловажных преобразований. Мало кто из нас еще чувствует связь с местом своего непосредственного рождения. Да и зачем? Теперь это место — большая, безликая больница. Просуществовав множество веков, независимые повитухи либо исчезли совершенно, либо играют второстепенную роль. Процесс родов как таковой наблюдают и контролируют профессионалы из больницы.

 

Организации и современная жизнь 

Современная больница является хорошим примером организации. Организация — это большая группа людей, собранная на не личной основе для достижения определенных целей; в случае больницы этими целями являются излечение болезней и предоставление других форм медицинской помощи.

Сегодня организации играют гораздо более важную роль, чем когда-либо в прошлом. Помимо принятия нас в этот мир, они также присутствуют на каждом этапе нашей жизни и провожают нас в последний путь. Даже до нашего рождения наши матери, а возможно также и отцы, посещают различные занятия, проверки того, как протекает беременность, и т. п., которые происходят в больницах и других медицинских организациях. Каждый родившийся сегодня ребенок регистрируется правительственными организациями, которые собирают о нас информацию от рождения до смерти. Сегодня человек чаще умирает в больнице или хосписе, нежели дома, и когда момент смерти наступает, каждая кончина должна также формально быть зарегистрирована властями.

Каждый раз, когда вы пользуетесь телефоном, открываете водопроводный кран, включаете телевизор или садитесь в машину, вы вступаете в контакт с организациями и до некоторой степени зависите от них. Как правило, речь идет о множестве организаций, которые постоянно сообщаются и с вами, и между собой. Например, компания по водоснабжению обеспечивает воспринимаемый нами как данность факт, что при открывании крана из него польется вода и что она также польется из кранов миллионов других людей.

Однако водопроводная компания также зависит от других организаций, как например от тех, которые строят и обслуживают водные резервуары, последние, в свою очередь, зависят от других... и так практически до бесконечности. Эта цепочка может повторяться десятки раз, ибо то, что мы рассчитываем на регулярную поставку воды, — это лишь один пример зависимости человека от организаций.

Необходимо помнить, что большую часть истории человечества, до того как уровень организационного развития стал столь высоким, как сегодня, люди не могли рассчитывать на некоторые жизненные аспекты, над которыми мы с вами сегодня едва ли задумываемся. Например, сто лет назад в Великобритании было мало домов с подведенным водопроводом, и большая часть используемой людьми воды была загрязненной, становясь причиной множества болезней и эпидемий. Даже сегодня, на больших территориях развивающихся стран нет водопровода; люди набирают воду ежедневно из источника или колодца, и в основном эта вода содержит множество бактерий, распространяющих различные болезни. В современных обществах питьевую воду внимательно проверяют на предмет заражения, и это связано с еще одним рядом организаций — здравоохранительными органами.

Однако огромное влияние, оказываемое организациями на нашу жизнь, не может восприниматься, как исключительно положительное. Организации зачастую у нас что-то отбирают и ставят это что-то под контроль служащих или экспертов, на которых мы почти никак не можем повлиять. Например, все мы обязаны выполнять определенные правила, указанные правительством, — платить налоги, подчиняться законам, идти на войну, а в случае неповиновения — получить наказание. Будучи источниками общественной власти, организации способны подчинять индивидов приказам, которым те не в состоянии сопротивляться.

В этой главе мы рассмотрим подъем современных организаций и последствия этого развития на нашу сегодняшнюю жизнь. Сначала мы проанализируем идеи двух авторов — Макса Вебера и Мишеля Фуко, — которые оказали особенно сильное влияние на воззрения социологов об организациях. Затем мы рассмотрим некоторые модели, по которым организации работают, будь то коммерческие корпорации или больницы, школы или правительственные офисы, колледжи или тюрьмы, и изучим различия, существующие между этими разнообразными типами. Мы уделим особенное внимание крупным коммерческим корпорациям, которые все больше и больше оперируют на мировом уровне. В заключительной части, мы рассмотрим, насколько сильно меняются коммерческие корпорации и другие организации в современных обществах.

 

Теории организации

Макс Вебер разработал первую систематическую интерпретацию подъема современных организаций. Он утверждал, что организации — это способы постоянной координации человеческой деятельности, или производимых людьми товаров, во времени и пространстве. Вебер подчеркивал, что развитие организаций зависит от контроля над информацией, он также выделял письмо как ключевой по своему значению момент этого процесса: для функционирования, организации необходимы письменные правила, а также папки, в которых хранится их «память». Вебер считал организации строго иерархичными, их власть обычно сконцентрирована наверху. В этой главе мы проверим, прав ли был Вебер. Если его подход был верным, то это во многом касается всех нас. Дело в том, что Вебер нашел не только связь, но и противоречие между современными организациями и демократией, которое, как он полагал, имеет далеко идущие последствия для общественной жизни.

Взгляд Вебера на бюрократию

Согласно Веберу, все крупные организации по своей природе бюрократичны. Слово «бюрократия» было введено неким месье де Гурне в 1745 г., когда последний добавил к слову «бюро», означающему одновременно и офис, и письменный стол, слово, произошедшее от греческого глагола «править». Таким образом, бюрократия — это правление чиновников. Бюрократия как термин поначалу употреблялся только по отношению к правительственным чиновникам, но постепенно он расширился и стал относиться к крупным организациям в целом.

С самого начала это понятие использовалось пренебрежительно. Де Гурне говорил о развитии власти чиновников как о «болезни под названием бюромания». Французский писатель Оноре де Бальзак считал бюрократию «огромной властью, находящейся в руках у пигмеев». Эта точка зрения сохранилась до наших дней: бюрократия часто ассоциируется с канцелярщиной, неэффективностью и ненужными тратами. Другие авторы, однако, смотрели на бюрократию иначе, а именно как на образец осторожности, точности и эффективного ведения дел. Они утверждали, что бюрократия на самом деле является наиболее эффективной формой организации, изобретенной человечеством, поскольку все задачи регулируются строгими правилами порядка осуществления действия. Оценка бюрократии Вебера находится примерно посередине между этими двумя крайностями.

Вебер отмечал, что ограниченное число бюрократических организаций существовало и в традиционных цивилизациях. Например, бюрократическое чиновничество в императорском Китае отвечало за все правительственные дела. Полное развитие, однако, бюрократии получили только в современности. Вебер считал их центральной частью рационализации общества (см. подраздел «Макс Вебер» в разделе «Развитие социологического мышления» главы 1), касающейся всех аспектов жизни, от науки и образования до правительства. Люди современной эпохи, не полагаясь на традиционные верования и обычаи, принимают рациональные решения, ориентированные на четкую цель. Для достижения определенного результата выбирается лучший, наиболее эффективный путь.

Согласно Веберу, распространение бюрократии в современных обществах неизбежно; бюрократическая власть — единственный способ справиться с административными требованиями крупных общественных систем. По мере того как задания усложнялись, чтобы суметь с ними справиться, необходимо было развить системы контроля и управления. Бюрократия возникла как рациональный и весьма эффективный ответ на эти нужды. Однако Вебер также полагал, что бюрократия обладает рядом значительных недостатков, которые, как мы с вами увидим, имеют важные последствия для характера современной общественной жизни.

Чтобы понять происхождение и природу распространения бюрократических организаций, Вебер составил идеальный тип бюрократии. (В данном контексте «идеальный» относится не к чему-то наиболее желаемому, а к чистой форме бюрократической организации.) Вебер перечислил следующие характерные черты (Weber 1976):

1.    Существует четкая иерархия власти. Бюрократия выглядит как пирамида, вверху которой находится наивысшая власть. Существует цепочка управления, идущая сверху вниз, которая позволяет принимать скоординированные решения. Задания в организации распределяются как «официальные обязанности», и каждое более высокое звено в цепи контролирует и надзирает над нижестоящим в этой иерархии.

2.    Установленные правша определяют поведение чиновников на всех уровнях организации. Это не означает, что бюрократические обязанности — вопрос рутины. Чем выше пост, тем чаще правила охватывают самые разнообразные задачи и требуют гибкости в их интерпретации.

3.    Чиновники заняты полный рабочий день и получают должностной оклад. Каждое рабочее место в иерархии подразумевает определенный и фиксированный оклад. Ожидается, что индивиды будут строить карьеру в своей организации. Продвижение по службе возможно на основе способностей, старшинства или одновременно и того и другого.

4.    Существует разделение между обязанностями чиновника внутри организации и его жизнью за ее пределами. Частная жизнь чиновника отличается от его деятельности на рабочем месте, а также отделена от нее физически.

5.    Ни одному из членов организации не принадлежат те материальные ресурсы, которые он использует в работе. Согласно Веберу, развитие бюрократии отделяет работников от контроля над средствами производства. В традиционных общинах, фермеры и ремесленники обычно контролировали свой производственный процесс и владели используемыми инструментами. В бюрократиях чиновникам не принадлежат кабинеты, в которых они работают, рабочие столы, за которыми они сидят, или используемое ими офисное оборудование.

Вебер считал, что чем организация ближе приближается к идеальному типу бюрократии, тем она будет более эффективной в достижении поставленных целей. Он полагал, что бюрократия имеет «техническое превосходство» над другими формами организации. Вебер часто сравнивал бюрократии со сложными машинами; бюрократия максимизирует умение, точность и скорость при выполнении поставленных задач.

По прошествии более восьмидесяти лет с его смерти работы Вебера о бюрократии остаются отправным пунктом для большинства анализов организаций. То, насколько надежды и опасения Вебера относительно бюрократии были верны, активно обсуждалось целыми поколениями социологов, занимавшихся организациями. Теперь давайте рассмотрим несколько отзывов на труды Вебера, в которых авторы останавливаются на определенных моментах его теории.

Блау: формальные и неформальные отношения внутри бюрократий

В анализе бюрократии Вебера отводилось важное место формальным отношениям внутри организации, т. е. тем отношениям между людьми, которые регламентированы в правилах организации (см. рис. 12.1). Вебер практически не говорил о неформальных связях и отношениях внутри небольших группировок, которые могут существовать внутри любых организаций. Однако неформальные пути ведения дел в бюрократиях часто обеспечивают гибкость, которой по-другому достичь нельзя.

В классической работе Питера Блау рассматриваются неформальные отношения в правительственном учреждении, которое занималось расследованием возможных нарушений закона о подоходном налоге (Blau 1963). Работники, которые сталкивались с проблемами, в способах решения которых они не были уверены, должны были, по уставу, обсудить их со своим непосредственным начальником; правилами было установлено, что им не следует консультироваться с коллегами, находящимися на том же уровне, что и они сами. Большинство чиновников, однако, опасались обращаться к своим начальникам, ибо опасались выглядеть недостаточно компетентными, что может снизить их шансы на повышение. По этой причине они чаще всего консультировались друг с другом, нарушая официальные правила. Это не только помогало получить конкретный совет, но уменьшало ощущение тревоги, связанное с работой в одиночку.

На первичном уровне социальной группы — между работниками одного уровня — развилось чувство сплоченности и верности. Блау делает вывод, что проблемы, с которыми сталкивались эти работники, вероятно, в результате решались с большей эффективностью. Группа смогла разработать неформальный порядок действия, который способствовал большей инициативности и ответственности, чем в случае следования формальному уставу этой организации.

Неформальные сообщества обычно развиваются на всех уровнях организаций. В случае верхушки, личные контакты и связи могут быть важнее, чем формальные ситуации, в которых, казалось бы, должны приниматься решения. Например, собрания членов правления и акционеров, по идее, должны определять политику коммерческих корпораций. На практике же часто лишь несколько членов правления на самом деле руководят корпорацией, принимая решения в неформальной обстановке и рассчитывая на их одобрение со стороны остальных членов правления. Неформальные группы подобного рода могут также распространяться на несколько различных корпораций. Лидеры разных предприятий и компаний часто консультируются друг с другом неформальным образом и могут состоять в одних и тех же клубах и ассоциациях, посещаемых в свободное от работы время.

Определить, насколько в целом неформальные процедуры помогают или мешают эффективности организаций, нелегко. Системы, которые напоминают идеальный, по Веберу, тип, обычно предоставляют возможности развития массы неофициальных способов действия. Частично это происходит потому что нехватка гибкости может быть устранена с помощью внесения неофициальных поправок в формальные правила. Тем, кто работает на скучных работах, неформальный порядок действия может помочь в создании более приятной рабочей обстановки. Неформальные связи между чиновниками на более высоких постах могут помочь организации в целом. С другой стороны, эти чиновники могут быть заинтересованы в продвижении или защите собственных интересов, а не тех, что способствовали ли бы развитию всей организации.

Рис. 12.1. Формальные отношения внутри организаций

Источник: Gregson S. and Livesey F. Organizations and Management Behaviour. Made Simple Books, 1993.

(Публикуется с разрешения Elsevier.)

Мёртон: нарушения бюрократии

Роберт Мёртон, американский ученый-функционалист, изучил идеальный тип бюрократии Вебера и пришел к выводу, что ряд неотъемлемых элементов бюрократии может привести к пагубным последствиям для нормального функционирования бюрократии как таковой (Merton 1957). Он назвал их дисфункциями бюрократии. Во-первых, Мёртон заметил, что бюрократов научили строго полагаться на установленные правила и процедуры. Не поощряется гибкость, нельзя полагаться на собственное мнение при принятии решений, искать творческое решение вопроса; бюрократия состоит в ведении дел согласно некому набору заданных критериев. Мёртон опасался, что эта жесткость может привести к бюрократической ритуальности, ситуации, в которой правил придерживаются любой ценой, даже в тех случаях, когда другое решение могло бы в целом быть лучше для той или иной организации.

Второе опасение Мертона состояло в том, что строгое соблюдение бюрократических правил может в итоге стать важнее, чем сами подразумеваемые цели организации. Упирая столь сильно на правильность процедуры, можно утратить «общую картину» дела. Бюрократ, отвечающий за рассмотрение страховых требований, к примеру, может отказать держателю страхового полиса в компенсации законных убытков на основании отсутствия того или иного документа или неправильного заполнения такового. Иными словами, правильность формы рассмотрения иска может взять верх над нуждами потерпевшего убытки клиента.

Мёртон предвидел возможность напряженных отношений между народом и бюрократией в подобных случаях. Это опасение не было беспочвенным. Большинство из нас регулярно сталкивается с крупными бюрократиями — от Государственной службы здравоохранения и различных советов до налоговой инспекции. Нередко мы попадаем в ситуации, в которых работников государственных служб и бюрократов, по всей видимости, не волнуют наши нужды. Одна из наиболее слабых сторон бюрократии — трудности, с которыми она сталкивается при рассмотрении дел, требующих особого подхода и внимания.

Бернс и Стокер: механистические и органические системы

Могут ли бюрократические системы успешно применяться для всех типов работ? Некоторые ученые предполагают, что бюрократия логична при выполнении рутинных заданий, но может создавать проблемы там, где рабочие требования непредсказуемо меняются. В своем исследовании на тему нововведений и изменений в компаниях, занимающихся электроникой, Том Бернс и Дж. М. Стокер пришли к выводу, что бюрократии не очень эффективны в тех отраслях индустрии, где прежде всего важны гибкость и знание самых последних новинок (Burns and Stalker 1966).

Бернс и Стокер выделили два типа организаций: механистический и органический.

Механистические организации — это бюрократические системы, в которых существует иерархическая система управления с сообщением по свободным вертикальным каналам. Работники отвечают за некое отдельное задание; как только это задание выполнено, обязанность переходит к следующему работнику. Работа внутри такой системы носит анонимный характер, при котором «люди сверху» редко общаются с «людьми внизу».

В отличие от этого органические организации характеризуются более свободной структурой, в которой общие цели организации преобладают над четко сформулированными обязанностями. Идет процесс общения, «директивы» более расплывчаты, и направляются не только сверху вниз, но и по многим другим траекториям. Каждый, кто связан с организацией, рассматривается как лицо, обладающее нужным набором знаний и способное внести вклад в решение проблем; решения не являются эксклюзивной прерогативой верхушки.

Согласно Бернсу и Стокеру, органические организации гораздо лучше приспособлены к выполнению меняющихся требований рынка инноваций, таких как телекоммуникации, компьютерное программное обеспечение или биотехнологии. Более гибкая внутренняя структура дает возможность быстрее и адекватнее реагировать на изменения рынка, а также принимать решения более творчески и с меньшей затратой времени. Механистические организации лучше приспособлены к более традиционным, стабильным формам производства, которые в меньшей степени подвержены перепадам рынка. Хотя работа Бернса и Стокера была опубликована более тридцати лет назад, она очень важна для современных дискуссий об изменениях в организациях (см. раздел «Будущее не за бюрократией?» этой главы). Эти авторы предсказали многие из проблем, которые занимают центральное место в современных дебатах на тему глобализации, гибкой специализации и дебюрократизации.

Теория организаций Мишеля Фуко: контроль над временем и пространством

Большинство современных организаций работает в специально созданных физических условиях. Здание, в котором находится некая организация, обладает набором определенных качеств, которые важны для той или иной ее деятельности, но оно также повторяет важные характеристики архитектуры зданий, построенных для других организаций. Архитектура больницы, например, в некоторых аспектах отличается от архитектуры коммерческой фирмы или школы. Отдельные корпуса, кабинеты врачей, операционные и офисы определяют общую планировку здания больницы, тогда как школа состоит из классных комнат, лабораторий и спортивного зала. Однако существует некие общие черты: и в том и в другом здании, скорее всего, будут иметься холлы и коридоры с дверями для выхода на улицу, а также стандартный декор и мебель на всей площади. Не считая разной одежды людей, движущихся по коридорам, здания, в которых, как правило, находятся современные организации, весьма похожи друг на друга.

Мишель Фуко показал, что архитектура той или иной организации непосредственно связана с ее социальным обликом и системой власти (Foucault 1970, 1979). Его важные работы о современных тюрьмах (см. врезку «Тюрьмы как современные учреждения» в этом разделе главы) во многом касались физической планировки тюремных зданий. Эти работы продемонстрировали, что с помощью изучения физических характеристик организаций мы можем по-новому понять те проблемы, которые анализировал Вебер.

├───────────────────────────┐

■ Тотальные институты

Одно из наиболее влиятельных исследований об организациях было проведено американским социологом Ирвингом Гоффманом в конце 1950-х гг. и опубликовано в книге под названием «Психиатрические клиники» (Goffman 1968). Гоффман работал в интеракционистской традиции, изучая социальные феномены с позиции их участников с учетом тех значений, которые они приписывали окружающим предметам. В этой конкретной работе Гоффман хотел понять, как работают тотальные институты благодаря опыту тех индивидов, которые через них проходят. Тотальными институтами называются такие учреждения, как психиатрические больницы, тюрьмы, учебные лагеря воинов-новобранцев и монастыри, которые учреждают среди своих обитателей принудительно регулируемый способ существования в полной изоляции от окружающего мира. Гоффман особенно хотел понять те глубинные изменения, которые происходят в самоощущении человека, поставленного в подобные условия.

Тотальные институты можно рассматривать как примеры тщательно разработанных бюрократий, руководствующихся сложным и жестким порядком, обязательным для их членов. Индивиды в тотальных институтах попадают в окружение строго организованного, полностью спланированного мира и находятся под тщательным надзором. Гоффман обнаружил, что у различных типов подобных институтов есть общие черты. Во всех случаях, новички лишаются своего прежнего «самоощущения» и своей личностной индивидуальности и «перестраиваются» согласно правилам учреждения. Личные вещи отбираются, и отличительные черты нейтрализуются: одежда заменяется на установленную униформу, делается стандартизованная стрижка, дается новое имя или идентификационный номер, а связи с внешним миром, включая взаимоотношения с друзьями и семьей, прекращаются. Обитателю подобного заведения всячески напоминают, что он или она уже не тот человек, что раньше, а некая новая личность — член данного учреждения. Существуют четкие границы, которые отделяют обитателей тотальных институтов от персонала. Ежедневный распорядок планируется, и за его выполнением следят работники, которые имеют право наказать или поощрить обитателей согласно степени проявленного послушания. Этому процессу обеспечения повиновения отчасти способствует то, что Гоффман назвал умерщвлением личности.

Новички в тотальных институтах систематически подвергаются унижениям и оскорблениям перед старшими в иерархии и равными им до тех пор, пока их прежняя самооценка не будет сломлена. Умерщвление личности может осуществляться различными способами, включая медицинские осмотры и обыск полостей тела, раздачу лакейских заданий, взятие отпечатков пальцев, постоянное отсутствие возможности уединения и требования просить разрешение перед выполнением любой задачи.

Гоффман выделил пять реакций со стороны обитателей заведений на их опыт жизни в тотальных институтах. Они были самыми разными: от полного ухода в себя или открытого сопротивления до приспособления и «игры соответствующей роли». Однако он заключил, что в целом большинство обитателей сопротивляются давлению оставить свое старое «я» с помощью показного равнодушия, — защищая себя психологически с помощью выполнения минимальных требований, желая хоть как-то продержаться и не попасть в беду. Вместо открытого сопротивления системе многие обитатели нашли прагматичные пути приспособления к ней.

Сопротивление тотальным институтам: критика Гоффмана

Как большинство принципиально новых работ, исследование о тотальных институтах Гоффмана вызвало и одобрение, и критику. Некоторые социологи утверждают, что Гоффман преувеличил ситуацию с «приспособлением» и что на самом деле внутри подобных институтов оказывается гораздо больше сопротивления, чем он утверждает. Стэнли Коэн и Лори Тейлор в своей работе об исправительной колонии в Дареме (1972) нашли больше свидетельств сопротивления руководству, нежели Гоффман (Cohen and Taylor 1972). Если Гоффман наиболее прямой формой сопротивления руководству считал упрямую непокорность, то Коэн и Тейлор засвидетельствовали формы сопротивления, которые шли дальше, чем просто охрана чувства собственного «я». Они утверждают, что многие формы сопротивления в тюрьмах основаны на коллективных возражениях против системы и нацелены на изменение того, как учреждение работает. В связи с этим голодовки, кампании по написанию писем, попытки побега и тюремные восстания могут считаться примерами активных реакций на опыт жизни в заключении. Менее публичная форма сопротивления, подмеченная Коэном и Тейлор, — это тенденция заключенных отвергать ярлыки, данные им тюремным руководством. Они отказывались воспринимать себя в качестве «преступников» или ухудшать мнение о самих себе в результате занимаемого ими места в системе криминального правосудия.

└───────────────────────────┘

Офисы, которые абстрактно рассматривал Вебер, также являются архитектурными сооружениями — иногда здания крупных фирм в самом деле физически сооружены как иерархия: чем выше положение того или иного человека в определенной иерархии власти, тем ближе к верхушке находится его кабинет; фраза «самый высокий этаж» иногда используется (в англ. — Прим. перев.) для обозначения тех лиц, в чьих руках находится наивысшая власть в организации.

Во многих других аспектах, география организации будет влиять на ее функционирование, особенно в тех случаях, когда системы во многом полагаются на неформальные отношения. Физически близкое расположение облегчает формирование первичных групп, тогда как дистанция может поляризовать группы, в результате чего в различных отделах появляется разделение на «мы» и «они».

Организации не могут функционировать эффективно, если работа служащих носит случайный характер. Как отмечал Вебер, предполагается, что в коммерческих фирмах люди будут работать некое стандартное количество часов. Дела должны быть постоянно скоординированы с точки зрения времени и пространства, чему способствует и физическая обстановка, и точное составление детальных расписаний. Расписания упорядочивают действия во времени и пространстве — по словам Фуко, они «эффективно распределяют физические лица» по организации. Расписания — обязательное условие организационной дисциплины, ибо они соединяют вместе действия большого количества людей. Например, если бы в университете строго не соблюдалось расписание лекций, это вскоре привело-бы к полному хаосу. Расписание делает возможным интенсивное использование времени и пространства: каждое может быть заполнено большим количеством людей и множеством дел.

Надзор в организациях

Расположение комнат, коридоров и открытых пространств в занимаемых организациями зданиях может в целом подсказать, как работает ее система руководства. В некоторых организациях группы людей работают совместно в открытых пространствах. Из-за скучного, повторяющегося характера некоторого вида промышленных работ, как, например, при конвейерном производстве, для обеспечения поддержания определенного темпа труда, необходимо постоянное наблюдение. Это также зачастую относится к рутинной работе, выполняемой машинистками, сидящими в машинописном бюро, где за их работой могут следить начальники. Фуко всячески подчеркивал, что обозреваемость или ее отсутствие в архитектуре современных служебных зданий влияет на руководство организаций и отражает методы его работы. Обозреваемость определяет то, сколь легко подчиненные могут подвергаться тому, что Фуко называет надзором за делами внутри организации. В современных организациях все сотрудники, даже находящиеся на относительно высоком положении с точки зрения власти, могут быть объектом надзора, но чем ниже по служебной лестнице стоит человек, тем больше и пристальнее рассматривается его или ее поведение.

Надзор может иметь две формы. Одна — это прямой надзор начальников над работой подчиненных. Рассмотрим в качестве примера классную комнату в школе. Ученики сидят за столами или партами, как правило, расставленными в ряд, все они видны учителю. Дети стремятся показать, что они «само внимание» или поглощены работой. Конечно же, то насколько это осуществляется на практике, зависит от способностей учителя и склонности детей вести себя в соответствии с ожиданиями.

Второй тип надзора более тонок, но столь же важен. Он состоит в ведении папок, записей и досье, касающихся жизни людей. Вебер понимал большое значение письменных записей (сегодня часто компьютеризованных) в современных организациях, но не исследовал полностью то, как с их помощью можно регулировать поведение. Личные дела работников обычно содержат полную трудовую историю человека, с занесением личных деталей и часто с личностными характеристиками. Такие записи используются для отслеживания поведения работника, а также для доступа к рекомендациям на повышение в должности. Во многих деловых фирмах индивиды на каждом уровне организации готовят ежегодные отчеты о работе служащих, находящихся на уровне, непосредственно предшествующем их собственному. Аттестации учеников школ и студентов колледжей также используются с целью надзора за продвижением индивидов по служебной лестнице в организации.

Распространение информационных технологий на рабочем месте вызвало ряд новых немаловажных беспокойств по поводу надзора. Использование работниками электронной почты и Интернета может отслеживаться работодателями с помощью компьютерных программ, которые просматривают личные электронные сообщения и отмечают, какие сайты и в течение сколь долгого времени тот или иной работник посещает в Интернете. Работодатели подчеркивают, что это не более чем вопрос продуктивности работников. Поскольку электронная почта и Интернет стали практически стандартными во всех областях деятельности работников, существует опасение, что чрезмерно большое количество рабочего времени может проводиться за личной перепиской, сетевым шопингом, компьютерными играми или посещением порнографических сайтов. Работники, с другой стороны, оспаривают, что надзор менеджмента за использованием Интернета подчиненными является вмешательством в их частную жизнь и нарушением их прав. Частная информация, которая не касается работодателя, например ВИЧ-инфицированность того или иного работника или его (ее) намерение принять предложение о работе в другой компании, может стать известна благодаря таким методам надзора.

├───────────────────────────┐

■ Тюрьмы как современные учреждения

Мишель Фуко уделял много внимания таким организациям, как тюрьмы, где индивиды отделены от окружающего мира физически на протяжении длительных периодов времени. Он использовал термин карцерные организации по отношению к учреждениям, где люди находятся в заточении, т. е. спрятаны от окружающей социальной среды. Согласно Фуко, тюрьмы и тюремное заключение — одни из основных признаков «дисциплинарного общества». Он использовал это выражение для описания современных обществ, дисциплина в которых осуществляется с помощью наблюдения, контролирования и наказания народонаселения. Фуко полагал, что многие навыки, получившие развитие в тюрьмах, также применяются по отношению к другим областям жизни, таким, как школы, места работы и даже жилые районы.

Развитие современных тюрем

До начала XIX в. тюремное заключение в качестве наказания преступности использовалось редко. Местные тюрьмы имелись в большинстве городов любого размера, но, как правило, они были очень маленькими и не могли одновременно содержать более трех-четырех заключенных. Их использовали для «остужения» пьяных в течение одной ночи или иногда как места, где обвиняемые ожидали процесса. В более крупных европейских городах тюрьмы были большего размера; большинство находящихся в них людей являлись осужденными преступниками, ожидавшими казни. Эти учреждения очень отличались от тех тюрем, которые стали строить в массовом количестве в начале XIX в. Дисциплина в тюрьмах была нестрогой или отсутствовала вовсе, а правила посещения для родственников были намного менее жесткими, нежели сегодня. Заключенные не были изолированы друг от друга; тюремная атмосфера была на удивление свободной и непринужденной по сравнению с современными стандартами.

Основными мерами наказания за преступления до XIX в. были помещение людей в колодки, порка, выжигание клейма и повешение. Как правило, они исполнялись публично, и их посещало множество людей. Публичные наказания были способом правителей символически продемонстрировать свою законную власть над населением. Они не были результатом систематического применения закона.

Современные тюрьмы происходят не от своих аналогов прошлых времен, но от работных домов. Работные дома в большинстве европейских стран восходят к XVII в., и были введены в период падения феодализма; многие крестьяне не могли получить работу на земельном участке и становились бродягами. В работных домах им давали еду в обмен на тяжелый физический труд. Однако работные дома существовали не только для бедных. Они стали местом, куда другие группы — больные, старые или психически нездоровые люди — помещались, в случае если никто больше не был готов взять на себя заботу о них.

В течение XVIII в. тюрьмы, приюты и больницы постепенно стали отличаться друг от друга. Реформаторы начали возражать против традиционных форм наказания, считая лишение свободы более эффективным способом борьбы с криминальной деятельностью. Поскольку тюрьмы должны были прививать преступникам здоровую привычку к дисциплине и послушанию, идея публичного наказания людей постепенно отпала.

Бюрократизация тюрем

В индустриальную эпоху наказание стало гораздо более систематичным. Рост городов и появление промышленного рабочего класса бросили новые вызовы общественному порядку. Перемещения населения из деревенских местностей в городские означали, что те, кто приехал в большой город недавно, еще не были полностью интегрированы в городскую жизнь, но уже находились вне сферы управления деревенских общественных структур. Эти постоянные флуктуации населения и быстро меняющиеся социальные условия привели к некому беспорядку и нестабильности. Современная тюрьма была учреждением, которое появилось, чтобы справиться с теми индивидами, кто нарушал новый общественный порядок. Как многие учреждения современного общества, тюрьмы становились все более и более бюрократизированными; они были связаны со сложной административной системой государственных учреждений, в которую также входили системы гражданского и уголовного права.

В течение XIX в. наблюдался рост строительства тюремных зданий. Согласно Фуко, дизайн современной тюрьмы восходит к Паноптикону — организации, спланированной философом и социологом Джереми Бентамом в XIX в. Название «Паноптикон» Бентам дал идеальной тюрьме, проект которой разработал. Ему так и не удалось продать свой проект британскому правительству полностью, но некоторые черты этого проекта были взяты на вооружение при создании тюрем в Соединенных Штатах Америки, в Великобритании и Европе. Паноптикон воплощал в себе ряд отличительных структурных черт, которые позволяли тюремному руководству контролировать время, пространство и движения заключенных. Хотя общие помещения для физических упражнений и принятия пищи по-прежнему присутствовали, заключенные были изолированы в индивидуальных камерах с одним окном, которое было видно из центральной сторожевой башни. Камеры были расположены по кругу таким образом, чтобы охранники в сторожевой башне могли наблюдать за всеми камерами с одного места. Однако заключенные в камерах не могли знать, все ли время за ними ведется наблюдение, поскольку жалюзи на окнах башни делали охранников невидимыми. Паноптикон был создан с целью максимизировать контроль над поведением заключенных с помощью действительного или мнимого наблюдения. Узники были вынуждены контролировать свое поведение, поскольку за ними могли постоянно следить.

└───────────────────────────┘

Границы надзора

Вебер и Фуко утверждали, что наиболее эффективный способ управления организацией состоит в максимизации надзора — наличии ясных и регулярных разделителей власти. Этот взгляд ошибочен, по крайней мере применительно к коммерческим фирмам, которые, в отличие от тотальных институтов, не полностью контролируют жизнь людей в закрытом пространстве. Тюрьмы и другие подобные учреждения, по сути дела, не являются хорошей моделью для организаций в целом. Прямой надзор может отлично работать там, где заранее понятно, что соответствующие люди, скорее всего, будут враждебно настроены по отношению к тем, кто обладает над ними некой властью, и где первые не желают находиться. Но в организациях, где менеджеры хотят, чтобы остальные сотрудничали с ними для достижения общих целей, ситуация является другой. Слишком большая степень прямого надзора отдаляет работников, которые чувствуют, что их лишают возможностей быть вовлеченными в работу (Grint 1991; Sable 1982).

Это основная причина, по которой организации, основанные на принципах, сформулированных Вебером и Фуко, такие как крупные фабрики, связанные с конвейерным производством и жесткими иерархиями власти, в итоге сталкиваются с большими трудностями. Работники были не склонны посвящать себя работе в таких условиях; постоянный надзор был на самом деле необходим, чтобы они работали более или менее усердно, но это способствовало возникновению чувств негодования и антагонизма.

Люди также склонны противиться высокой степени надзора второго типа, упомянутого Фуко, а именно сбору письменной информации о них. На самом деле, это было одной из основных причин, по которой распались коммунистические общества советского типа. В этих обществах за людьми регулярно шпионили тайная полиция или те, кому она платила деньги, — даже их собственные родственники и соседи. Государство также хранило подробную информацию о гражданах с целью подавления любой оппозиции своей власти. Результатом стала форма общества, которая была политически авторитарной и, ближе к концу своего существования, экономически неэффективной. Все общество, на самом деле, практически напоминало гигантскую тюрьму, со всеми недовольствами, конфликтами и способами оппозиции, которые возникают в тюрьмах, — систему, из которой в итоге население вырвалось на свободу.

Бюрократия и демократия

Фуко был прав относительно центральной роли надзора в современных обществах — проблемы, которая стала даже более актуальной сегодня из-за растущего влияния информационных и коммуникационных технологий. Мы живем, пользуясь выражением некоторых людей, в обществе надзора (Lyon 1994) — обществе, где информация о нашей жизни собирается всеми типами организаций, а не только работодателями.

Как уже упоминалось ранее, правительственные организации хранят огромное количество информации, касающейся любого из нас, от свидетельств о рождении, школ и мест работы до данных о доходах в связи со сбором налогов, а также информации, используемой для выдачи водительских прав или назначения номеров государственного страхования. В связи с развитием компьютеров и других видов оборудования для электронной обработки данных надзор угрожает стать непременным атрибутом всех аспектов нашей жизни. Представьте, что вы узнали о стране с населением 26 млн чел., правительство которой использует 2 220 баз данных, содержащих в среднем 20 дел на каждого гражданина. Имена 10  % населения находятся в компьютерной системе центрального отделения полиции. Можно подумать, что это происходит в стране, страдающей от диктатуры. На самом же деле речь идет о Канаде (Lyon 1994).

Представление о полиции, как о «людях, работающих с информацией», рассматривается в подразделе «Полиция в обществе рисков» (глава 8, раздел «Стратегия снижения преступности в обществе рисков»).

Уменьшение демократии в связи с прогрессом современных форм организации и контроля над информацией — вопрос, весьма волновавший Вебера. Его особенно беспокоила перспектива власти, находящейся в руках безликих бюрократов. Как же может выжить демократия перед лицом все увеличивающейся власти над нами бюрократических организаций? Ведь бюрократии, аргументировал Вебер, непременно специализированы и иерархичны. Те, кто находится в самом низу организации, неизбежно начинают заниматься лишь выполнением банальных заданий и не имеют власти в том, что они делают; власть переходит к верхушке. Вебера беспокоило то, что в результате бюрократия может оказаться отчужденной от остальных служащих. Лишенные возможности проявить инициативу или подойти к делу творчески, бюрократы могут просто ограничить свое участие до выполнения предназначенной им роли, защищая стабильность своего положения от каких-либо вмешательств извне.

Вебер также предвидел политический конфликт между профессиональными бюрократами и политиками, избранными народом. Хотя бюрократы на самом деле являются государственными служащими, их стабильное положение и компетентность делают возможной и их собственную немалую политическую поддержку. Те самые политики, которые должны по долгу службы проверять бюрократическую власть в современных демократиях, одновременно зависят от бюрократов в вопросах информации и опыта. С точки зрения Вебера, было необходимо, чтобы бюрократия подвергалась строгому политическому контролю, что гарантировало бы ее открытость и понятность. Опасения Вебера не являются беспочвенными. В бывших коммунистических странах огромные бюрократии существовали для управления централизованной экономикой и системой социального обеспечения. Эти бюрократии развились в укоренившиеся самостоятельные блоки власти, которые вплоть до самого конца коммунистической эры политическим силам удавалось контролировать лишь с огромным трудом. Подобные феномены, однако, не ограничиваются одними лишь бывшими коммунистическими государствами. Даже на Западе существуют свидетельства случаев конфликта бюрократических и политических интересов на высоком уровне.

├───────────────────────────┐

■ Железный закон олигархии

Ученик Вебера, Роберт Михельс, ввел выражение, которое с тех пор стало знаменитым для обозначения недобровольной передачи власти от низов верхушке: в крупных организациях и даже более, в обществе, в котором господствуют организации, существует железный закон олигархии. Олигархия означает власть небольшой группы людёй. Согласно Михельсу, распространение власти по направлению вверх — по сути, неизбежная часть все более бюрократизирующегося мира, отсюда и термин «железный закон». Чтобы понять, почему Михельс считает тенденцию к олигархии неизбежной, должен быть ясен основной парадокс, рассматриваемый им в своих работах. Михельс утверждает, что организации необходимы для демократии, но что они одновременно являются и залогом прекращения в конце концов ее существования. По Михельсу, организации важны для демократии, ибо они являются единственным пригодным способом, с помощью которого большие группы людей могут участвовать в политическом процессе и заставлять других считаться с их мнением. Но после своего основания организации, с практической точки зрения, не могут управляться большим числом людей. Вот где и набирает обороты процесс «отдачи власти верхушке»: модели «представительной демократии» уступают место лидерам, работающим полный рабочий день, и бюрократиям, которые в свою очередь отдают власть элите, т. е. олигархии. Взяв бразды правления в свои руки, олигархическому лидерству выгоднее вкладывать деньги в поддержание своей власти, нежели действовать согласно целям и ценностям своих демократических сторонников. Михельс полагал, что. та же самая динамика неизбежна и внутри индивидуальных организаций, и внутри демократических обществ в целом.

Подробнее о затронутых здесь вопросах см. в подразделе «Демократия» (глава 14, раздел «Типы политического правления»).

└───────────────────────────┘

 

Гендер и организации

Еще около двадцати лет назад исследования, посвященные организациям, не уделяли особого внимания гендерному вопросу. Теория бюрократии Вебера и многие влиятельные ответы на труды последнего, появившиеся в последующие годы, были написаны лицами мужского пола и предполагали модель организаций, в центре которой находились мужчины. Развитие феминистских исследований в 1970-е гг., однако, привело к изучению гендерных отношений во всех основных институтах общества, включая организации и бюрократию. Социологи-феминисты не только заострили внимание на дисбалансе гендерных ролей внутри организаций, но исследовали пути, по которым сами современные организации с точки зрения гендера развились определенным образом.

Феминисты утверждали, что появление современной организации и бюрократической карьеры зависело от определенной гендерной конфигурации. Они указывают на два основных пути, в которых гендер заложен в саму структуру современных организаций. Во-первых, для бюрократий характерна профессиональная гендерная сегрегация. По мере того как больше женщин приходило на рынок труда, они, как правило, оказывались сегрегированы в рамках категорий низкооплачиваемых профессий, связанных с рутинной работой. Эти категории находились в подчинении должностей, занимаемых мужчинами, и не давали женщинам возможностей продвинуться по служебной лестнице. Раньше женщин использовали в качестве источника дешевой, надежной рабочей силы, но не предоставляли им тех же возможностей построения карьеры, что и мужчинам.

Во-вторых, сама идея бюрократической карьеры была на деле мужской карьерой, в которой женщинам отводилась важная вспомогательная роль. На рабочем месте женщины выполняли рутинные задания — были клерками, секретарями или офис-менеджерами, — что давало мужчинам шанс продвигать свою карьеру. Мужчины могли концентрироваться на получении повышения или добиваться крупных контрактов, поскольку штат женщин-помощниц занимался основной частью «хлопотливой работы». В домашней сфере женщины также поддерживали бюрократическую карьеру тем, что заботились о доме, детях и повседневном благосостоянии мужчин. Женщины «обслуживали» нужды мужчины-бюрократа, позволяя ему работать дольше положенного, путешествовать и концентрироваться только на работе, не заботясь о личных или домашних проблемах.

В результате этих двух тенденций, как утверждали ранние феминисты, современные организации стали сферами мужского господства, где женщины не имели власти, где им отказывали в возможностях продолжить карьерный рост и где они были жертвами сексуальных домогательств и дискриминации по половому признаку (см. выше врезку «Сексуальные домогательства»).

Хотя большинство ранних феминистских исследований концентрировались на ряде общих проблем — неравной оплате труда, дискриминации и захвате власти мужчинами, — не существовало единого мнения о том, какой подход лучше всего выбрать для создания женского равенства. Две основные феминистские работы на тему женщин и организаций были примером раскола между либеральной и радикальной феминистскими перспективами (см. подраздел «Феминистские подходы» в разделе «Перспективы гендерного неравенства» главы 5).

├───────────────────────────┐

■ Сексуальные домогательства

Широкое распространение сексуальных домогательств на рабочем месте является примером гендерной природы организаций. Сексуальными домогательствами называются непрошенные или повторяющиеся сексуальные заигрывания, замечания или поведение, которое является оскорбительным для адресата и вызывает дискомфорт или нарушает работоспособность. Дисбаланс власти только способствует подобным домогательствам; хотя женщины тоже могут заниматься (и делают это) сексуальными домогательствами в отношении подчиненных, подобного рода агрессия более распространена со стороны мужчин (Reskin and Padavic 1994). В организациях, или просто на рабочем месте в целом, мужчины могут использовать свой профессиональный авторитет или власть для принуждения к выполнению сексуальных требований. Это может принимать вопиющие формы, как, например, в случае предложения работнику-женщине вступить в сексуальный контакт под угрозой увольнения. Большинство домогательств, однако, довольно тонки с точки зрения формы. К примеру, они могут состоять из намеков на то, что оказание сексуальных услуг может принести выгоду в других областях, а в случае если подобные услуги не будут оказаны, последует некая форма наказания, например отказ в повышении.

Очевидно, что провести границу между домогательствами и тем, что можно счесть легитимным обращением мужчины с женщиной, нелегко. Однако на основе жалоб самих пострадавших подсчитали, что семь из десяти женщин в Соединенном Королевстве подвергаются сексуальным домогательствам на протяжении своей профессиональной карьеры. Сексуальные домогательства могут быть отдельным случаем или постоянной манерой поведения (Kelly L. 1988). В ином случае женщинам часто трудно поддерживать привычный для них уровень работы, они могут часто брать больничные листы или бросать это место работы вовсе.

Сексуальные домогательства сегодня запрещены законом в ряде западных стран, но считается, что о многих случаях подобной агрессии умалчивается. Несмотря на то что на сексуальные домогательства как на проблему стали обращать больше внимания, многие женщины, пострадавшие от этого и травмированные подобным опытом, могут не характеризовать свой случай как пример сексуального домогательства. Многие женщины предпочли не обращаться с жалобами, опасаясь, что им не поверят, что их обвинения не будут приняты всерьез или что они станут объектом репрессий (Giuffre and Williams 1994).

└───────────────────────────┘

Работа Розабет Мосс Кэнтер «Мужчины и женщины в корпорации» (Kanter 1977) была одним из самых ранних исследований на тему женщин в условиях бюрократий. Кэнтер исследовала положение женщин в корпорациях и проанализировала способы, с помощью которых их не допускали в руководящие структуры. Она обратила внимание на «мужскую солидарность» — способ, с помощью которого мужчины удерживали власть внутри закрытого круга, давая доступ только тем, кто тоже был «своим».

Женщины и этнические меньшинства эффективно лишались возможностей продвижения по службе и исключались из тех социальных сообществ и личных взаимоотношений, которые были важны для повышений в должности.

Хотя Кэнтер критиковала подобные гендерные неравенства внутри современных корпораций, она не была полностью пессимистично настроена по поводу будущего. В ее глазах, проблема была вопросом власти, а не гендера. Женщины были в невыгодном положении не потому, что они были женщинами как таковыми, но потому, что у них не было достаточно власти внутри организаций. Согласно Кэнтер, по мере того как большее число женщин будет занимать руководящие должности, дисбаланс исчезнет. Анализ Кэнтер можно охарактеризовать как либеральный подход к феминизму, поскольку ее в основном волновало равенство возможностей и обеспечение того, чтобы женщинам было позволено занимать должности, сравнимые с мужскими.

Представленный в работе Кэти Фергусон «Дело феминисток против бюрократии» (Ferguson 1984) радикальный феминистский подход очень отличается от позиции Кэнтер. Фергусон не считала, что с помощью продвижения женщин на более влиятельные должности можно будет решить проблему гендерного дисбаланса в организациях. С точки зрения Фергусон, современные организации были основательно испорчены мужскими ценностями и моделями господства. Она утверждала, что женщинам всегда придется играть вспомогательные роли в подобных структурах. Единственным решением для женщин было бы создание своих собственных организаций, основанных на принципах, совершенно отличающихся от мужских. Фергусон утверждала, что женщины способны к более демократичной, кооперативной и рассчитанной на соучастие организации, нежели мужчины, склонные к авторитарной тактике, негибким способам действия и нечувствительному стилю управления.

Женщины в менеджменте

По мере того как все больше женщин в последние десятилетия стали строить профессиональную карьеру, спор на тему гендера и организации получил новое развитие. Многие ученые теперь считают возможным дать свою оценку влиянию женщин-лидеров и менеджеров на организации, в которых они работают. Была ли Кэнтер права, когда предсказывала, что гендерный дисбаланс уменьшится по мере того как больше женщин будут занимать руководящие должности? Один из наиболее спорных вопросов сегодня — действительно ли женщины-менеджеры «меняют ситуацию» в своих организациях, вводя «женский» стиль управления в сферу, где длительное время господствовали мужская культура, ценности и поведение.

Как мы увидим далее в этой главе, от организаций всех типов требуется стать более гибкими, эффективными и конкурентоспособными. Этот вызов касается всех уровней организаций, от производственного процесса и отношений внутри цеха до использования технологии и способов управления. В последние годы многие лидерские качества, обычно ассоциирующиеся с женщинами, назывались важными признаками того, что организации пытаются стать более гибкими в своей манере работы. Вместо того чтобы полагаться на жесткий стиль управления по принципу «верх—низ», поощряется принятие организациями политики, обеспечивающей заинтересованность работников, коллективный энтузиазм по отношению к целям организации, всеобщую ответственность, а также внимание к людям как отправную точку для всего. Коммуникация, консенсус и коллективная работа приводятся теоретиками менеджмента как ключевые моменты, которые будут определять успех организаций в новую глобальную эпоху. Эти так называемые «мягкие» навыки управления традиционно ассоциируются с женщинами.

Некоторые авторы утверждают, что этот сдвиг в сторону более «женского» стиля управления уже ощутим. Женщины достигают небывалого, по их словам, уровня влияния в высших эшелонах власти и делают это по собственным «правилам», а не перенимая типично мужские способы менеджмента (Rosener 1997). По мере того как успех женского лидерства становится все более ощутимым в мире организаций, некоторые предсказывают, что появится новая парадигма управления, в которой мужчины также переймут многие из методов, традиционно предпочитаемых женщинами, таких как передача полномочий, общее использование информации и ресурсов, а также коллективная постановка целей.

Другие не придерживаются мнения, что женщины успешно применяют особую, «женскую» манеру управления. В работе «Управляя по-мужски» Джуди Вайчман не согласна с этим мнением по целому ряду причин. Во-первых, она утверждает, что число женщин, которые действительно добиваются высшего положения, очень ограничено. Да, говорит она, женщины, в самом деле, довольно успешно продвигаются по рангам менеджмента среднего звена, но, несмотря на все большее число этих женщин, их в основном до сих пор не допускают до высших уровней власти. Более 90  % начальников в Соединенном Королевстве — мужчины. Мужчины продолжают получать более высокую заработную плату за аналогичную работу и задействованы в более широком спектре занятий, нежели женщины, которые в основной своей массе занимают должности в таких областях, как маркетинг и работа с персоналом (Wajcman 1998).

Когда женщины все же достигают высших должностей в менеджменте, они, как правило, «управляют по-мужски». Вайчман утверждает, что хотя и были сделаны большие шаги в сторону равного уровня занятости, законов о сексуальных домогательствах и общего осознания гендерных проблем, организационная культура и стиль управления остаются на удивление мужскими. В своем исследовании о 324 старших менеджерах многонациональных корпораций она обнаружила, что на методы управления в большей степени влияет общая организационная структура, а не пол или индивидуальный стиль отдельных менеджеров. Чтобы получить доступ к власти и поддерживать свое влияние, женщины обязаны перенять превалирующий стиль управления, который подчеркивает важность агрессивного лидерства, жесткой тактики и принятия решений по принципу «верх—низ».

Вайчман настаивает, что организации являются полностью гендерными — и явным образом, и скрытым. В повседневной организационной структуре, включая то, как люди разговаривают друг с другом, превалируют быстрые взаимодействия сопернического характера. Несмотря на сокращение числа случаев явных сексуальных домогательств, которые более не допустимы в организациях, менее явные проявления сексуально окрашенного отношения на рабочем месте по-прежнему распространены и, как правило, лишь вредят женщинам. Социальные группировки и неформальные отношения являются важнейшими элементами в деле повышения в должности и продвижения, но они по-прежнему ведутся в манере «группы „своих ребят“». Многие женщины находят эту среду неприятной и отчуждающей, как объяснила Вайчман одна из респонденток:

Нужно быть одним из своих ребят... Я не против похода в паб с ребятами... Шутки меня не оскорбляют... А наверх продвигаешься вот как... начинаешь видеть трещины, или что что-то не так, и используешь это... Мне лично не нравится эта игра. Она не стоит свеч ( Wajcman 1998, 128).

Существует также основание предполагать, что женщинам трудно пробиться через традицию наставничества. Модель наставничества традиционно была следующей: старший мужчина «берет к себе» молодого протеже, в котором он узнает некие черты, напоминающие его самого в молодости. Ментор будет вести кулуарную работу по продвижению интересов молодого человека и по облегчению последующих шагов в его карьере. Эту динамику труднее воспроизвести при пожилом начальнике-мужчине и молодом работнике-женщине, а на руководящих постах женщин недостаточно, для того чтобы быть наставницами для более молодых. Среди респондентов Вайчман женщины чаще мужчин могли назвать отсутствие наставления в карьере как одно из серьезных препятствий своему продвижению.

Вайчман скептически настроена по отношению к утверждениям, что наступил новый век гибких, децентрализованных организаций. Результаты ее исследований свидетельствуют о том, что традиционные формы авторитарного управления по-прежнему сильны. С ее точки зрения, отдельные внешние атрибуты организаций могли измениться, но гендерная природа организаций, а также основная власть мужчин внутри них не оспаривались.

 

Будущее не за бюрократией?

В течение довольно долгого периода в развитии западных обществ модель Вебера, а также во многом близкая ей модель Фуко, были справедливыми. Бюрократия по всем признакам господствовала в правительстве, больничной администрации, университетах и бизнесе. Несмотря на то что неформальные социальные группировки, как продемонстрировал Питер Блау, всегда развиваются в бюрократической обстановке и являются на самом деле эффективными, казалось, что в будущем нас может ожидать только то, чего ожидал Вебер: постоянно увеличивающаяся бюрократизация.

Бюрократии по-прежнему существуют на Западе в больших количествах, но идея Вебера о четкой иерархии власти, с концентрацией сил и знаний у верхушки как единственный способ руководства крупной организацией начинает казаться архаичной. Многочисленные организации перестраиваются, желая стать не более, а менее иерархичными. Более трех десятилетий назад Бернс и Стокер пришли к выводу, что традиционные бюрократические структуры могут подавлять новшества и творческий подход в суперсовременных индустриях (Burns and Stalker 1966); сегодня, в эпоху электронной экономики, мало кто поспорит с этим утверждением. Отходя в сторону от жесткой вертикали управления, многие организации обращаются к «горизонтальным» моделям совместной работы, задав себе цель стать более гибкими и быстрее реагировать на флуктуации рынка. В этом разделе мы проанализируем некоторые основные силы, стоящие за этими изменениями, включая глобализацию и рост информационных технологий, и рассмотрим несколько путей, по которым современные организации переосмысляют себя в свете меняющихся обстоятельств.

Организационные изменения: японская модель

Многие из изменений, которые теперь можно засвидетельствовать в организациях по всему миру, впервые появились в японских компаниях несколько десятилетий назад. Хотя японская экономика в последние годы находилась в кризисе, в 1980-е гг. она переживала необыкновенный расцвет. Этот экономический успех часто приписывался определенным чертам, присущим крупным японским корпорациям, которые в значительной степени отличались от большинства западных деловых фирм. Как мы с вами увидим, многие уникальные характеристики японских корпораций были переняты и модифицированы в других странах в последние несколько лет.

Для японских компаний не характерны признаки, ассоциирующиеся с бюрократией по Веберу. Они отличаются в нескольких аспектах:

•    Принятие решений по схеме «низ—верх». Большие японские корпорации не строят пирамиду власти, где каждый уровень несет ответственность только перед вышестоящим, как это было описано у Вебера. Напротив, с работниками низших уровней организации консультируются по различным вопросам менеджмента, и даже руководители высших рангов устраивают с ними регулярные встречи.

•    Меньше специализации. В японских организациях сотрудники обладают намного меньшей степенью специализации, нежели их коллеги на Западе. Молодые работники, пришедшие в ту или иную фирму на должность менеджера-стажера, проведут первый год, обучаясь тому, как работают различные отделы этой фирмы в целом. Затем они сменят ряд должностей, как в местных отделениях компании, так и в ее центральном офисе, чтобы набраться опыта в разнообразных аспектах деятельности компании. К тому моменту, когда работники достигнут пика своей карьеры, спустя примерно тридцать лет после того, как они начинали в качестве стажеров, они освоят все важные стороны дела.

•    Гарантия занятости. В крупных японских корпорациях принята пожизненная занятость; нанятому корпорацией сотруднику гарантирована работа пожизненно. Заработная плата и ответственность скорее зависят от старшинства, от того, сколько лет тот или иной служащий проработал в фирме, нежели от конкурентной борьбы за продвижение по службе.

•    Производство, ориентированное на коллектив. На всех уровнях корпорации, люди входят в небольшие кооперативные «команды» или рабочие группы. Эти группы, а не отдельные члены корпорации, оцениваются с точки зрения их производительности. В отличие от западных компаний, так называемые «схемы организации» японских компаний, т. е. карты системы власти, показывают только группы, а не индивидуальные должности.

•    Объединение работы и личной жизни. В веберовской картине бюрократии существует четкое разделение между работой человека внутри организации и его деятельностью за ее пределами. Это на самом деле так для большинства западных корпораций, где отношения между фирмой и служащим носят экономический характер. Японские корпорации, напротив, заботятся о множестве нужд своих работников, ожидая в обмен высокую степень преданности фирме. Работники получают от компании материальные блага дополнительно к зарплате. Например, компания по производству электроники «Хитачи», деятельность которой изучил Рональд Дор, обеспечивала жильем всех своих холостых работников и почти половину женатых работников-мужчин. Денежные займы предоставлялись для обучения детей и да я покрытия расходов, связанных со свадьбами и похоронами (Dore 1973).

Анализ работы японских заводов, находящихся территориально в Великобритании и США, показывает, что принятие решений по принципу «низ—верх» действительно работает и за пределами Японии. Судя по данным, работники позитивно реагируют на большую степень вовлеченности, которые дают эти заводы (Write, Trevor 1983). В связи с этим кажется вполне логичным заключить, что японская модель несет в себе ряд ценных уроков для концепции бюрократии по Веберу. Организации, которые во многом напоминают веберовский идеальный тип, по всей видимости, вовсе не столь эффективны, как может показаться, поскольку они не дают работникам более низких уровней шанса развить чувства вовлеченности и автономности по отношению к своим производственным задачам.

Основываясь на примере японских корпораций, Оучи утверждал, что существуют четкие пределы эффективности бюрократических иерархий, на которые уделял столь много внимания Вебер (Ouchi 1979, 1981). Чересчур бюрократизированные организации ведут к «внутренним нарушениям» функционирования по причине своего жесткого, негибкого и беспристрастного характера. Формы власти, которые Оучи называет кланами — группы, имеющие тесные личные отношения между собой, — более эффективны, нежели бюрократические типы организации. Рабочие группы в японских фирмах являются одним из примеров, но другие системы кланового типа также часто неформально развиваются в западных организациях.

Трансформация менеджмента

Большинство компонентов вышеописанной «японской модели» сводятся к вопросам управления. Хотя игнорировать отдельные правила производственного процесса невозможно, японский подход в основном сфокусирован на отношениях между работниками и менеджментом, и все сделано так, чтобы служащие любого уровня чувствовали личную привязанность к компании. Акцент на работу в составе группы, приемах, помогающих прийти к консенсусу, и широкое участие работников разительно отличались от традиционных западных форм управления, являвшихся более иерархичными и авторитарными.

В 1980-е гг. многие западные организации, желая поднять продуктивность и конкурентоспособность, начали вводить новые приемы управления. Две популярные ветви теории менеджмента — менеджмент персонала и менеджмент корпоративной культуры — указали на то, что японская модель не осталась незамеченной на Западе. Менеджмент персонала (МП) — стиль управления, при котором рабочая сила компании считается наиболее важной для экономической конкурентоспособности: если работник не полностью посвящает себя фирме и ее продукции, то эта фирма никогда не станет лидером в своей области. Чтобы добиться энтузиазма и заинтересованности, вся организационная культура должна быть перестроена таким образом, чтобы работники чувствовали, что они вносят свой вклад в компанию, где они работают, и в процесс работы. Согласно МП, проблемы персонала не должны касаться только лишь специальных «кадровиков», но должны быть приоритетом для всех членов менеджмента компании.

Вторая тенденция в менеджменте — создание особой корпоративной культуры — тесно связана с менеджментом персонала. Чтобы поддержать чувства преданности компании и гордости за ее деятельность, менеджмент работает вместе со служащими для создания культурных ритуалов, событий и традиций, имеющих отношение только к этой конкретной организации. Эти культурные мероприятия создаются с целью объединить всех членов фирмы вместе — от самых старших менеджеров до работника-новичка, — чтобы у них появился общий стимул и укрепилась групповая солидарность. Пикники, организованные компанией, «неформальные пятницы» (дни, по которым работники могут носить неделовую одежду) и спонсированные компанией проекты общественной помощи являются примерами методов создания корпоративной культуры.

В последние годы ряд западных компаний был основан на вышеописанных принципах менеджмента. Вместо организации по традиционной бюрократической модели такие компании, как автокомпания «Сатурн» в Соединенных Штатах, были построены по этим новым принципам менеджмента. К примеру, в компании «Сатурн» работники всех уровней имеют возможность временно поработать в другой должности в иной области деятельности компании, для того чтобы лучше понимать работу фирмы в целом. Работники цеха работают с командой, занимающейся маркетингом, делясь мнениями о том, каким образом должны создаваться автомобили. Продавцы чередуются друг с другом, работая в отделе сервиса, чтобы лучше знать о типичных проблемах технического обслуживания, которые могут беспокоить будущих покупателей. Представители и из торгового отдела, и из цеха участвуют в командах по дизайну продукции, чтобы обсуждать недостатки более ранних моделей, которые могли быть не замечены менеджментом. Корпоративная культура, ориентированная на дружелюбную и разбирающуюся службу работы с покупателями, объединяет работников и повышает ощущение гордости за компанию.

Технология и современные организации

Современные организации связаны с перераспределением пространства и времени. Сегодня информационные технологии и электронные коммуникации делают возможными преодоление пространства и контроль над временем способами, каких не знали даже в недалеком прошлом. То, что сложную информацию, хранящуюся в компьютерах, можно мгновенно передавать по миру, меняет многие аспекты нашей жизни. Процессы глобализации, которые и происходят от этих технологий, и одновременно являются их движущей силой, меняют также саму форму множества организаций. Это особенно касается коммерческих корпораций, которые должны соревноваться друг с другом на мировом рынке.

Более, чем когда бы то ни было, быстрое усвоение технологий является непременным условием успеха. Это можно четко увидеть на примере «е-коммерции», которая до конца 1990-х гг. была практически неизвестна. Мало кто незнаком с ней сегодня — ожидается, что оборот е-коммерции к 2002 г. превысит 1 трлн долл. США. Можно с легкостью забыть, что Интернет — Всемирная паутина и электронная почта — это тоже относительно юные технологические новшества. За короткий период времени эти технологические изобретения стали очень важны для многих аспектов нашей повседневной жизни.

Сейчас организации сталкиваются с новыми задачами и возможностями, для которых старый порядок действий покажется устаревшим или неуместным. Целый спектр базовых заданий, таких как общение с деловыми партнерами, заказ вспомогательных материалов или маркетинговой продукции, меняется благодаря потенциалу новых технологий. Гроссбухи, бумажные счета, печатные рекламные материалы и командировки уступают место выписыванию и оплате счетов в режиме онлайн, детально разработанным веб-страницам с информацией о продукции и проведению телеконференций в реальном времени, независимо от континента и часовых поясов.

Но организациям нужно же где-то находиться, не так ли? По крайней мере, именно так полагал Фуко. В определенном смысле его точка зрения по-прежнему верна. Деловой район любого большого города с его внушительным рядом зданий, устремившихся к небу, является достаточным тому свидетельством. Все эти здания, в которых сидят начальники и работники крупных корпораций, банков или финансовых организаций, обычно находятся на одном небольшом участке.

Однако в то же время большие организации сегодня находятся «нигде». В них столько же отдельных людей и групп, разбросанных по всему миру, сколько существует групп сотрудников, работающих в одном и том же физическом пространстве зданий тех или иных учреждений. Это происходит отчасти из-за легкости, с которой люди сегодня могут общаться друг с другом по всему миру напрямую. Это также следствие все увеличивающейся важности информации по сравнению с физическими предметами в формировании нашего социального существования.

Физические места и предметы не могут быть в одном и то же месте, но физические места и информация в виде ряда электронных сигналов, могут. По этой причине сами организации не в такой степени обязаны «быть» где-то, как раньше. Где, к примеру, находится фондовая биржа? Расположена ли она в Лондоне, где трейдеры суетятся и бегают по этажу, обмениваясь листками бумагами? Сегодня — нет. Фондовая биржа, как это было ранее, не является физическим местом, где покупаются различные бумаги и акции. Можно сказать, что она и повсюду, и нигде. Фондовая биржа состоит из множества дилеров, большинство которых работают за мониторами компьютеров в различных офисах и в различной обстановке, поддерживая через весь мир постоянный контакт со своими коллегами в Нью-Йорке, Париже, Токио и Франкфурте.

Э-коммерция и сетевое финансирование дают нам еще один пример того, как организации могут находиться одновременно повсюду и нигде. Хотя большинство сетевых компаний имеют физическую базу, откуда ими управляют или где складируется их товар, растущее число интернет-предприятий, таких как банковские услуги онлайн и интернет-брокеры, работающих по модели «бизнес для бизнеса», ведут свои дела исключительно в киберпространстве. Хотя они официально где-то и зарегистрированы в целях оплаты налогов и регулирования их деятельности, практически все их общение с покупателями и поставщиками происходит в режиме онлайн. Для клиентов, пользующихся услугами их фирмы, не имеет значения, где физически находится компания, так как она доступна из любой точки мира, стоит лишь подключиться к Интернету.

Государства по-прежнему пытаются контролировать потоки информации, ресурсов и денег, проходящие через их границы. Однако современные коммуникационные технологии делают это если и не невыполнимой, то все более и более трудной задачей. Знания и финансы можно со скоростью света передавать по миру в виде электронных сигналов.

Увеличивающаяся власть многонациональных компаний рассматривается в «Транснациональные корпорации» (глава 3, раздел «Аспекты глобализации», подраздел «Факторы способствующие росту глобализации»).

Организации как сети

Обычно определить границы организаций было достаточно просто. Организации, как правило, располагались в определенных физических пространствах, таких как административные здания, анфилады комнат или, в случае больницы или университета, целые кампусы. Цель или задачи, которые планировала выполнить организация, были также четкими. Важнейшей чертой бюрократий, к примеру, было придерживаться определенного набора обязанностей и способов их выполнения. Вебер понимал бюрократию как самостоятельную единицу, которая пересекалась с ограниченным числом внешних элементов и лишь в определенных пунктах.

Мы уже видели, как физические границы организаций стираются с помощью способности новой информационной технологии преодолевать страны и часовые пояса. Но этот же процесс также влияет на работу, которую выполняют организации, и на то, как она координируется. Многие организации больше не работают в качестве самостоятельных единиц, как они поступали раньше. Растет число тех, кто считает, что их бизнес идет более эффективно, когда они входят в определенную сеть, которая тесно связывает их с другими организациями и компаниями. Уже нет четкого разделения между организацией и внешними группами. Глобализация, информационная технология и тенденции в структуре занятости делают организационные границы более открытыми и подвижными, чем они были раньше.

В работе «Подъем общества-сети» Мануэль Кастеллс утверждает, что «предприятие-сеть» — наиболее подходящая организационная форма для глобальной информационной экономики (Castells 1996). Под этим он имеет в виду, что организациям, будь то крупные корпорации или небольшие предприятия, практически невозможно выжить, если они не становятся частью некой сети. Происходит процесс объединения в сети из-за роста информационных технологий: организации всего мира могут найти друг друга, охотно вступают в контакт и координируют совместные дела с помощью того или иного электронного устройства. Кастеллс приводит несколько примеров образования организационных сетей и подчеркивает, что они появились в отличных друг от друга культурных и институционных контекстах. Однако, согласно Кастеллсу, все они «представляют различные измерения единого фундаментального процесса» — разрушения традиционной, рациональной бюрократии.

Хотя существует множество примеров организаций-сетей, рассмотрим два характерных примера. Первый связан с популярным магазином одежды «Бенеттон», который имеет 5 000 пунктов розничной торговли в городах по всему миру. На первый взгляд, трудно предположить, что «Бенеттон» чем-то отличается от других модных марок, товары которых продаются на мировом рынке. Однако на деле «Бенеттон» является примером особого типа организации-сети, который стал возможен благодаря прогрессу информационных технологий. Торговые точки «Бенеттон» по всему миру — это лицензированные франшизы, управляемые людьми, которые не были напрямую наняты «Бенеттон», но являются частью более крупного комплекса, занимающегося производством и продажей продукции этой марки.

Вся работа основана на принципе сети: центральная фирма «Бенеттон» в Италии по субдоговору делает заказ на продукцию различным производителям согласно спросу своих франшиз по всему миру. Компьютеры соединяют различные части этой сети так, что, к примеру, магазин в Москве может осуществлять обратную связь и посылать определенную информацию о требуемых партиях товара в центральный офис в Италии. Когда другие международные продавцы модной одежды предлагают идентичный набор товаров во всех своих магазинах по миру, структура «Бенеттон» позволяет делать индивидуальные заказы для отдельных франшиз. Не вступая в традиционный контракт с поставщиками, «Бенеттон» может подстраиваться под рынок и полагаться на свою свободную сеть партнеров-сотрудников для оказания требуемых услуг (Clegg 1990).

Вторым примером организаций-сетей являются мощные стратегические альянсы, образуемые наиболее успешными компаниями. Все чаще крупная корпорация — это не большой бизнес, а «паутина предприятий» — некая центральная организация, которая связывает вместе маленькие фирмы. К примеру, IBM раньше была вполне автономной корпорацией, избегавшей партнерства с другими. Однако в 1980-е и в начале 1990-х гг. IBM объединилась с десятками других компаний, базирующихся в США, и с более чем восемьюдесятью иностранными фирмами с целью совместного стратегического планирования, а также желая совместно справляться с проблемами производства.

Недавние выдающиеся слияния между медиа- и телекоммуникационными компаниями показали, что даже крупные и прибыльные корпорации чувствуют потребность находиться в авангарде быстро меняющегося рынка. Намерениями AOL, популярного провайдера интернет-услуг, и «Тайм Уорнер», теле- и печатного медиагиганта, в проекте их слияния были образование крупнейшей в мире корпорации и соединение Интернета и традиционной медиапродукции. Во времена, когда технологические нововведения необходимы для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, даже лидирующим фирмам трудно оставаться на вершине без привлечения навыков и ресурсов других.

«Децентрализация» является еще одним процессом, который также содействует в функционировании именно сетям. Когда изменения становятся более глубокими и происходят быстрее, высокоцентрализованные бюрократии в веберовском стиле становятся слишком громоздкими и чересчур закоснелыми в своих методах, чтобы справляться с обстановкой. Стэнли Дэвис утверждает, что фирмы, как и другие организации, все чаще образуют сети, проходя через процесс децентрализации, при котором власть и ответственность передается в организации сверху вниз, а не остается лишь на самых высоких уровнях (Davis 1988).

Спор на тему дебюрократизации

Один из основных споров в социологии организаций — дебаты о том, являемся ли мы свидетелями постепенного упадка бюрократий веберовского стиля, т. е. процесса дебюрократизации, или же бюрократии остаются типичной организационной формой в обществе. Среди социологов нет согласия относительно того, как понимать изменения в организационных структурах и насколько эти перемены в действительности представляют собой реальные сдвиги. Ниже мы рассмотрим позиции трех участников этой полемики: Генри Минцберга, Стюарта Клегга и Джорджа Ритцера.

Подъем «адхократии»

Генри Минцберг утверждает, что единственно верной бюрократической модели не существует (Mintzberg 1979). Вместо этого есть множество организационных структур, соответствующих различным потребностям, — от сложных бюрократий, занимающихся проблемами международной торговли, до профессиональных бюрократий, состоящих из обученных специалистов, таких как работники социальной сферы и учителя. Он приводит четыре типа «традиционных» бюрократий, которые хорошо приспособлены к выполнению определенных заданий в условиях стабильного рынка; все эти организационные формы являются формами веберовской модели бюрократии.

Минцберг также определяет некую пятую организационную форму — «адхократию» — и предлагает ее в качестве модели, которая постепенно и по мере изменения обстоятельств становится наиболее распространенной. В отличие от других форм бюрократии, адхократия не выполняет стандартизованных заданий по установленным процедурам. По сути, и ее функции, и композиция постоянно меняются! С точки зрения Минцберга, адхократия полагается на коллективную работу небольших групп профессионалов различного происхождения, которые объединяются для работы над отдельными проектами или для решения определенных проблем. В таких областях, как реклама или консалтинг, адхократия играет и более значительную роль: отдельные люди приглашаются поделиться своим опытом по поводу определенных проектов, но они не обязательно являются штатными работниками данной организации. Адхократия по определению является подвижной и гибкой. Будучи таковой, она приспособлена к нововведениям и творческому решению задач, но менее пригодна для выполнения специализированных функций на регулярной основе.

Минцберг признает, что адхократия не может заменить стабильную эффективность традиционных форм бюрократии. Она скорее представляет динамичную альтернативу в период, когда рынки быстро меняются и постоянно требуются новые подходы к делу.

См. также дискуссию в разделе «Тенденции в системе профессиональной занятости» (глава 13).

Постмодернистская организация

Если наиболее характерной моделью организаций современности была бюрократия Вебера, то некоторые социологи утверждают, что изменения, происходящие внутри бюрократий, приводят к «постмодернистской организации» (о термине «постмодернистский» см. в подразделе «Теория постмодернизма» в разделе «Более поздние теории» главы 21). Стюарт Клегг — ученый, который считает, что предсказание Вебера о постоянно увеличивающейся рационализации и централизации не сбылось. Чтобы объяснить, почему это так, он указывает на ряд тенденций в современных организациях.

Клегг обеспокоен воздействием культурных контекстов на организационные формы. Он предполагает, что ценности и образы жизни, заложенные в определенные культуры, влияют на то, как работают организации, и могут предотвращать господство крупных бюрократических структур над ними. В случае французских пекарен, например, стандартизованные методы массового производства игнорируются в пользу малых предприятий, которые производят свежий хлеб для близлежащей округи. Процесс этот не очень эффективен — работники подолгу работают за небольшую плазу, а клиенты должны покупать хлеб ежедневно из-за недолговечности продукции. Тем не менее свежая выпечка является важной частью французской культуры и повседневной жизни, и попытки доставлять на рынок хлеб массового производства оказались совершенно безуспешными. В данном случае культурные предпочтения подавили стремление к рационализации и эффективности, и маленькие пекарни одержали верх (Clegg 1990).

Еще одной чертой постмодернистских организаций, согласно Клеггу, является дедифференциация. Этим термином он называет тенденцию отхода от узкоспециализированных заданий в сторону развития более широких, более разнообразных задач. Если в современных организациях работники отвечали за определенные функции, такие как завершение того или иного этапа на сборочном конвейере, или ввод данных из неких документов в общую базу, работники постмодернистских организаций вовлечены в гораздо большее количество этапов производства. Приведенная ранее в пример автокорпорация «Сатурн», где работники цеха участвуют в дизайнерских группах, иллюстрирует идею дедифференциации. В постмодернистской организации компетентность во многих аспектах работы важнее, чем развитие узкой специализации. Возможно, поэтому не удивительно, что Клегг и другие, кто верит в появление постмодернистской организации, считают японцев пионерами этой организационной формы.

«Макдональдизация» общества?

Не все согласны, что наше общество и его организации отходят в сторону от веберовской модели жесткой, упорядоченной бюрократии. Некоторые критики отмечают, что СМИ и комментаторы ухватились за ряд выдающихся случаев, подобных автокорпорации «Сатурн» или фирме «Бенетон», провозглашающих зарождение новой тенденции, которой на деле не существует. Они утверждают, будто идея о том, что мы с вами являемся свидетелями процесса дебюрократизации, — преувеличение.

Джордж Ритцер, внося свой вклад в полемику о дебюрократизации, нашел яркую метафору для выражения своего взгляда на изменения, происходящие в индустриальных обществах. Он утверждает, что несмотря на то, что некоторые тенденции к дебюрократизации действительно появились, то, чему мы на самом деле являемся свидетелями, есть «макдональдизация» общества! Согласно Ритцеру, «макдональдизация» — это «процесс, в результате которого рестораны, работающие по принципу быстрого питания, постепенно захватывают все больше и больше секторов, как в американском обществе, так и в других странах мира». Ритцер использует четыре основных принципа ресторанов «Макдональдс» — результативность, вычислимость, единообразие и контроль с помощью автоматизации, — чтобы показать, что наше общество становится со временем все более рационализованным (Ritzer 1996).

Если вы когда-либо посещали рестораны «Макдональдс» в двух разных странах, то вы непременно заметили, что между ними будет очень мало отличий. Оформление интерьера может немного различаться, и язык, на котором будут говорить, скорее всего, окажется другим, но общий план, меню, процедура заказа, форма обслуживающего персонала, столы, упаковка и «сервис с улыбкой» будут практически идентичными. «Посещение Макдональдса» спланировано так, чтобы быть одинаковым, находитесь ли вы в Боготе или же в Пекине. Независимо от географического расположения конкретной торговой точки, посетители «Макдональдса» знают, что можно рассчитывать на быстрый сервис с минимальной степенью суеты и на стандартную продукцию, которая обнадеживающе постоянна. Система «Макдональдса» специально устроена таким образом, чтобы максимальная результативность сочеталась с минимальными ответственностью и участием в процессе со стороны человека. Не считая некоторых ключевых заданий, таких как прием заказа и нажатие кнопок «старт» и «стоп» на кухонном оборудовании, функции ресторана в высокой степени автоматизированы и в основном работают самостоятельно.

Ритцер утверждает, что общество в целом движется по направлению к подобной высокостандартизованной и управляемой модели выполнения задач. Многие аспекты нашей повседневной жизни, к примеру, включают в себя контакт с автоматизированными системами и компьютерами вместо людей. Электронная и голосовая почты заменяют письма и звонки, е-коммерция угрожает обогнать по популярности походы по магазинам, банкоматов сегодня больше, чем банковских кассиров, а полуфабрикаты дают более быстрый способ поесть, чем приготовление пищи. Если вы недавно пытались позвонить в крупную организацию, например в авиакомпанию или компанию автомобильного страхования, вы знаете, что поговорить с реальным человеком практически невозможно! Автоматизированный кнопочнотональный информационный сервис создан для того, чтобы отвечать на ваши запросы, и только в некоторых случаях вас могут соединить с живым служащим этой организации. Самые различные компьютеризованные системы играют все большую роль в нашей повседневной жизни. Ритцер, как и Вебер до него, опасается плачевных последствий рационализации на душевное состояние человека и творчество. Он утверждает, что «макдональдизация» делает общественную жизнь более однообразной, более суровой и менее индивидуальной.

 

Заключение

Уводят ли нас сети, принятие решений по принципу «снизу вверх» и информационные технологии полностью прочь от пессимистичного взгляда Вебера на будущее бюрократии? Некоторые считают именно так, но мы должны относиться к подобной точке зрения осторожно. Бюрократические системы внутренне более подвижны, чем предполагал Вебер, и им также постоянно бросают вызов другие, не столь иерархичные формы организации. Однако, по всей видимости, они не исчезнут полностью подобно динозаврам. В ближайшем будущем, скорее всего, будет продолжаться символическое перетягивание каната между тенденциями к большому размеру, безличности и иерархии в организациях, с одной стороны, и противоположными тенденциями — с другой.

 

Краткое содержание

1.    Организации играют важную роль в нашей сегодняшней жизни. Организация — это большая ассоциация людей, созданная для достижения определенных целей. Примерами организаций являются коммерческие корпорации, правительственные учреждения, школы, университеты, больницы и тюрьмы.

2.    Все современные организации являются в некоторой степени бюрократическими по своей природе. Бюрократия подразумевает строгую иерархию власти; письменные правила, управляющие поведением чиновников (которые работают полный рабочий день за заработную плату); разделение между задачами чиновников внутри организации и их жизнью за ее пределами. Макс Вебер утверждал, что современная бюрократия — это высокоэффективное средство организации большого числа людей, обеспечивающее принятие решений по неким общим критериям.

3.    Неформальные объединения развиваются на всех уровнях внутри организаций и между ними. Изучение этих неформальных связей столь же важно, как изучение более формальных характеристик, на которых заострял свое внимание Вебер.

4.    Некоторые элементы, заложенные в бюрократии, мешают гладкости ее работы. Бюрократическая ритуальность — это ситуация, при которой официальные процедуры соблюдаются ради них самих, даже в случаях, когда иное решение было бы более уместным. Другой потенциальной трудностью является то, что бюрократические правила иногда затмевают основные цели организации. Бюрократия лучше всего преуспевает там, где требуется рутинное выполнение заданий, а не там, где рабочая обстановка непредсказуема.

5.    Работа Мишеля Фуко касается проблемы сильного влияния физической обстановки организации на ее социальные характеристики. Архитектура зданий современных организаций тесно связана с надзором как способом обеспечения повиновения тем лицам, в чьих руках находится власть. Надзор — это наблюдение за деятельностью людей, а также ведение досье и записей о сотрудниках. Карцерные организации — это такие учреждения, как тюрьмы и психиатрические больницы, в которых люди в течение продолжительного времени физически отделены от окружающего мира.

6.    Железный закон олигархии гласит, что в крупных организациях, как и в обществе в целом, власть неизбежно централизуется, препятствуя осуществлению демократии. Некоторые обнаружили напряжение в отношениях между бюрократией и демократией. С одной стороны, длительные процессы централизации принятия решений ассоциируются с развитием современных обществ. С другой стороны, одной из характерных черт прошедших двух десятилетий является растущее давление на демократию. Эти тенденции борются друг с другом, но ни одна из них не доминирует.

7.    Современные организации развились в учреждения гендерного характера. Женщин традиционно определяли в особые категории профессий, которые поддерживали мужчин в продвижении карьеры последних. В последние годы больше женщин начало занимать должности профессионалов и менеджеров, но некоторые полагают, что для успеха на высших уровнях женщины обязаны перенимать традиционный мужской стиль управления.

8.    Крупные организации в последнее время начали процесс реструктуризации, чтобы стать менее бюрократическими и более гибкими. Многие западные фирмы переняли некоторые аспекты японских систем управления: больше консультативной работы менеджмента с подчиненными более низких уровней; оплата и ответственность на основе старшинства; и оценка работы групп, а не отдельных людей.

9.    Новые информационные технологии меняют методы работы организаций. Многие задачи теперь можно решить электронным способом, что позволяет организациям преодолевать время и пространство. Физические границы организаций стираются благодаря возможностям новой технологии. Многие организации сегодня работают как свободные сети, а не как автономные независимые единицы.

10. Дебюрократизация — это процесс постепенного упадка бюрократий веберовского стиля как главной организационной формы.

 

Вопросы для самостоятельного анализа

1.    В чем преимущества бюрократического стиля рассмотрения дел?

2.    Почему люди в организациях столь часто отходят от формальных процедур?

3.    Что общего между школами, больницами и тюрьмами?

4.    Насквозь ли крупные организации «испорчены» мужскими ценностями?

5.    Как организациям-сетям удается одновременно быть и повсюду, и нигде?

6.    Почему столь сложны взаимоотношения между бюрократией и демократией?

 

Дополнительная литература

Castells Manuel. The Rise of the Network Society. Oxford: Blackwell, 1996.

Clegg Stuart. Modern Organizations: Organization Studies in the Postmodern World. London: Sage, 1990.

Lyon David. The Electronic Eye: The Rise of Surveillance Society. Cambridge: Polity, 1994.

Интернет-линки

Центр социологических проблем организаций (Национальный центр научных исследований, Париж)

Электронный журнал по проблемам теории организаций

Сайт Фуко