Среди моря посредственностей

Мы окружены бюрократами, буквалистами, читателями инструкций, работниками типа «Слава богу, уже пятница!», людьми, не отрывающими глаз от карты, и испуганными работниками. Проблема в том, что все эти люди чувствуют боль. Это боль от того, что на них не обращают внимания, им недоплачивают, их увольняют, они постоянно находятся в состоянии стресса.

В первой главе «Богатства народов» Адама Смита ясно показано, что для бизнеса способом достижения победы является разделение производства на мелкие операции, которые могут выполнять низкооплачиваемые работники на основании простых инструкций. Смит пишет о невероятной производительности иголочной фабрики по сравнению с выработкой ремесленников, делающих иголки вручную. Зачем нанимать мастеровитого изготовителя иголок, если десяток едва обученных работников, использующих машину и работающих вместе, могут сделать в тысячи раз больше иголок, чем один талантливый человек, работающий в одиночку?

В течение трех столетий именно так выполнялась вся работа. Все, что было нужно владельцам фабрик, — это покорные, низкооплачиваемые, взаимозаменяемые винтики, приставленные к эффективным машинам. Пока все это работало, было замечательно (для владельцев фабрик).

Но сейчас, во время больших изменений, наше общество начало пробуксовывать, потому что последние люди, которых вы хотели бы видеть в своей команде, — это бюрократы, буквалисты, читатели инструкций, работники типа «Слава богу, уже пятница!», люди, не отрывающие глаз от карты, и испуганные работники. Покорные массы не могут вам помочь, если вы сами не знаете, что будете делать дальше.

То, что мы хотим, в чем мы нуждаемся, что мы должны иметь, — это незаменимые люди. Нам нужны оригинальные мыслители, провокаторы и люди, способные заботиться о порученном им деле. Нам нужны маркетеры, способные вести за собой, продавцы, способные брать на себя риск установления новых связей, пассионарные агенты изменений, способные пойти на риск разрыва важных связей, если это необходимо для того, чтобы добиться изменений. Каждой организации нужен Незаменимый — человек, который может составить картину из разрозненных кусочков и сделать что-то новое. Некоторые организации этого до сих пор не понимают или боятся в этом признаться самим себе — но нам нужны художники.

Художники — это люди, одаренные талантом поиска новых ответов, новых связей или новых способов двигать дело.

Вы должны быть таким художником.

Где вы были в то время, пока мир менялся?

Я вырос в мире, в котором люди делали ровно то, что им говорили, следовали инструкциям, искали работу по объявлениям, жили как предписано, и только так.

Сейчас мы живем в мире, в котором все радости и прибыли не достаются тем, кто только следует правилам. Аутсорсинг, автоматизация, новый маркетинг наказывают всех, кто работает средне, кто средне послушен и надежен. Неважно, кто вы — свадебный фотограф или страховой брокер: для человека больше не существует простого и понятного способа достижения удовлетворенности в работе.

Фабрика — та система, где организованный труд встречается с неутомимым капиталом, где работают увеличивающие производительность труда устройства, — уходит в прошлое. Во многих регионах уже полностью исчезли реальные фабрики, и даже фабрики сервисных отраслей доживают свои последние дни. И что еще хуже — тип работы, предусматривающий низкий риск в сочетании с высокой стабильностью, который столь желанен для трех четвертей из нас, превращается в тупик и ловушку — тупик неудовлетворенности и ловушку несправедливого риска.

Суть проблемы в том, что средний класс страдает. Заработная плата стагнирует. Гарантии занятости для многих людей превратились в туманные воспоминания. Стресс стал постоянным. Бежать некуда, негде спрятаться.

Причина страданий лежит в желании организаций превратить работников в стандартные винтики огромной машины. Чем легче людей заменять, тем меньше им надо платить. И работники сами становятся соучастниками своей же собственной коммодитизации — превращения в стандартный товар, ширпотреб.

Это ваш шанс. Незаменимый работник привносит в свою организацию человечный подход, элементы искусства и возможность совершенно иного общения. Он становится ключевым игроком, вокруг которого можно объединиться и без которого трудно жить.

Вам надо прекратить жаловаться на «состояние экономики» и заставить себя признать тот факт,

что работа фабричного типа кончилась. Пришла пора стать незаменимым, уникальным и желанным. Если Фиолетовая Корова — это продукт, достойный обсуждения*, то незаменимый сотрудник — я называю его Незаменимым — это человек, достойный того, чтобы его удерживали всеми силами.

Спасибо, что защищаете нас от наших страхов

Как же получилось, что миллиардам людей промыли мозги, чтобы заставить их похоронить таланты, отказаться от мечты и купиться на идею о том, что они должны быть обычными рабочими фабрики, выполняющими четкие инструкции?

Несомненно, часть причин — экономические. «Фабричная» работа предлагала обычным людям маленькую мечту о возможности изменить свой стандарт жизни. В качестве бонуса благосостояние приходило в виде пенсий, гарантий занятости и даже страховой медицины.

Но я не верю, что этого достаточно для того, чтобы объяснить массовое принятие такого образа жизни. Ключом было обещание: следуйте этим инструкциям, и вам никогда не придется думать самим. Делайте свою работу «от сих до сих», и вам никогда не придется принимать решения самим. И главное — вам не надо носить на работу свой талант.

В каждой корпорации в любой стране мира люди ждут, пока кто-то скажет, что им надо делать. Конечно, многие из нас претендуют на то, чтобы иметь авторитет и доступ к управлению и привносить в работу свою индивидуальность. Но при первом же шансе мы от всего этого отказываемся в доли секунды.

Подобно подданным диктатора, которые с готовностью делают все, что он им говорит, мы отдали свои свободы и ответственность в обмен на определенность, основанную на работе по инструкциям.

Я видел это в университетах и госпиталях, глобальных корпорациях и стартапах, в городах на разных континентах. Люди хотят, чтобы им говорили, что надо делать, потому что они испытывают первобытный страх при попытке думать об этом самостоятельно.

Таким образом, мы подписываем контракт. Мы соглашаемся выполнять работу в обмен на набор инструкций. И сотни лет, пока этот контракт приводил к росту уровня жизни, он казался весьма выгодной сделкой.

Процент легко заменимых работников (ПЛЗР)

В фабричную эпоху главной целью фабрики было иметь наивысший уровень ПЛЗР. Задумайтесь об этом. Если вы можете легко заменить большинство ваших работников, вы можете платить им меньше. Чем меньше денег вы платите им, тем больше денег остается вам. В городской газете, например, могло работать четыреста человек, но быстро заменить нельзя было только пару десятков рекламных агентов и ведущих журналистов. Целью было увеличение «рычага» (соотношения низкооплачиваемых и высокооплачиваемых работников) и защита системы, а не людей.

Таким образом мы вырастили гигантские организации (политические партии, некоммерческие организации, школы, корпорации), заполненные легко заменяемыми работниками. Профсоюзы вступали в бой только потому, что видели в координированном действии единственный способ предотвратить превращение труда в стандартный товар. По иронии судьбы, трудовое законодательство, которого добились профсоюзы, только усугубило проблему, сделав состоящих в профсоюзах рабочих еще менее отличимыми друг от друга, а их труд — еще более стандартным товаром.

Правило заурядных людей

Одна из самых популярных книг о выстраивании бизнеса — The e-Myth Revisited, и вот что ее автор Майкл Гербер говорит об идеальной модели бизнеса:

Модель будет управляться сотрудниками, обладающими минимальной квалификацией.

Да, именно обладающими минимальной квалификацией. Так как в противном случае создать точную копию вашего бизнеса никому не удастся. Хорошо обученные сотрудники ценятся на рынке труда. Они повышают издержки работодателя, соответственно увеличивая себестоимость ваших продуктов или услуг.

Минимальная квалификация — это тот наименьший набор знаний и навыков, который необходим для обеспечения функционирования конкретного участка работы. Если вы владелец юридической фирмы, вам необходимы адвокаты. Если у вас компания, предоставляющая медицинские услуги, понадобятся терапевты. Но это не обязательно должны быть блестящие адвокаты или известнейшие терапевты. Вы должны создать лучшую бизнес-систему, при которой хорошим адвокатам и терапевтам будут созданы условия для получения наилучших результатов.

Я не могу сказать лучше. Это правило организации бизнеса, нацеленного на массовую продукцию, который можно было бы быстро масштабировать, не заботясь при этом о поиске, выращивании и удерживании талантливых Незаменимых. Гербер назвал это «правилом заурядных людей».

Вы уже, наверное, догадываетесь, что в этом заложена проблема. Если вы создаете бизнес, допускающий тиражирование, то вы необязательно будете единственным человеком, который сможет его тиражировать. Другие тоже смогут это делать. Если вы создаете бизнес, основанный на правилах и процедурах, разработанных для того, чтобы нанимать «дешевых» сотрудников, вы будете вынуждены выпускать продукт, лишенный индивидуальности или неповторимых связей. Это означает, что у вас останется только один способ конкуренции — снижение цены. А гонка за снижением цены — это гонка за право первым достичь дна.

Трудные времена в Квинсе

Гектор опустился. Он почти на дне.

Каждое утро он выходит на угол в Квинсе и становится возле магазина хозтоваров. Он стоит возле шестерых своих главных конкурентов и ждет работы.

Мимо них медленно проезжает пикап. Человек за его баранкой ищет рабочих на сегодня. Он знает, что каждое утро они стоят на этом углу и ждут его. Он опускает боковое стекло и называет цифру. Эта цифра совпадает с минимальной заработной платой. Но для такого рода работы эту цифру можно считать даже большой.

Все рабочие выглядят одинаково. Они укутаны, потому что на улице холодно. Все они готовы работать задешево. Наниматель выбирает троих, сажает их в кузов и уезжает.

Гектор остается мерзнуть на углу. Может быть, сегодня приедет еще кто-нибудь. А может быть, и нет.

Он один из многих, взаимозаменяемый продукт, его невозможно сравнить с другими, потому что он точно такой же, как и они. Наниматель не потратил ни времени, ни усилий на отбор трех работников, потому что он знает, что то дело, которое он предлагает, под силу всем семи из семи стоящих на углу работяг. Ему нужны послушные винтики, которые выполнят его инструкции, и он их нашел на привычном месте.

А Гектор сегодня остался не у дел. Он вернулся домой, ничего не получив, как это случается часто в его жизни.

Ваш угол

Мы не хотим, чтобы история Гектора резонировала с нашей, потому что она очень неприятная.

Но каждый бизнес чем-то похож на Гектора. Каждый бизнес стоит в ряду других, и все они стараются быть похожими друг на друга, ну или чуть-чуть получше других. Каждый бизнес ждет, когда придет следующий покупатель и выберет его.

Конечно, к каждому бизнесу рано или поздно обращается потенциальный покупатель. Он этот бизнес знает, или доверяет ему, или ему этот бизнес порекомендовали. Но все чаще (и в большинстве случаев) покупатель делает точно то, что делал наниматель в Квинсе. Он выбирает самое дешевое. Ведь между предложениями нет никакой разницы.

А вы? Ваши резюме лежат в стопках других резюме, каждое из которых старается доказать, что его хозяин лучше всего соответствует предъявляемым требованиям. Ваш стеклянный кубик со всех сторон окружен точно такими же кубиками. Ваша визитка, костюм, подход к проблемам — все это разработано с одной целью: соответствовать. Вы работаете изо всех сил, не поднимая головы, и надеетесь, что вас выберут.

Вам это не напоминает ситуацию Гектора? Это правда, пусть даже и неудобная. Люди, которые, как вы надеетесь, наймут вас, купят у вас, поддержат вас, имеют гораздо больший выбор и гораздо меньше времени, чем когда-либо еще.

Как компании привыкли делать деньги

Разница между оплатой труда работника и производимой им ценностью — это прибыль. Если работник зарабатывает больше, чем производит, то никакой прибыли не будет.

В результате инвесторы-капиталисты, настроенные на максимизацию прибыли, уже давно ищут способы превращения дешевых работников в дорогих производителей.

Дайте человеку, получающему пять долларов в день, эффективную машину, отлаженный конвейер и детальное руководство — и вы сможете заработать в десять, или в сто, или в тысячу раз больше, чем вы заплатили за его труд.

Итак, цель проста: нанять как можно больше обычных рабочих по как можно меньшей цене.

Если вы сможете использовать ваш производственный потенциал для того, чтобы заработать пять долларов на каждый доллар зарплаты, то вы выиграете. Проделайте это с миллионом рабочих и купайтесь в шоколаде.

Только не забывайте об одной небольшой проблеме.

Возможно, кто-то уже научился лучше вас нанимать дешевую рабочую силу. Возможно, он разместил свои фабрики в других странах, или купил больше машин, или вообще наловчился срезать углы быстрее вас.

И еще одна проблема.

Потребители не проявляют никакой лояльности к дешевым стандартным товарам. Они требуют товаров уникальных, примечательных, ориентированных на человеческие потребности. Конечно, вы можете добиться какого-то успеха и с самым дешевым товаром, но ваша позиция будет шаткой.

Стратегия дешевизны еще и плохо масштабируется, так что единственный путь к успеху — это добавление ценности за счет расширения сетей связей и предоставления работникам платформы для развития, а не превращения их в машины. Неустойчивая природа нацеленных на дешевизну потребителей — это плохая новость для многих компаний, старающихся выпускать дешевую продукцию любой ценой. Сейчас такие компании вынуждены думать о том, как получить прибыль от работы дорогих, уникальных и своенравных работников.

Итак, есть только два варианта. Бороться за победу за счет обычности, стандартности и дешевизны или выигрывать за счет скорости, заметности и индивидуальных человеческих качеств.

Столетие взаимозаменяемого, «одноразового» труда

Почти сто лет назад лидеры нашего общества начали создавать систему, которая сейчас стала настолько привычной, что многим кажется, будто она существовала всегда и будет существовать вечно.

Мы продолжаем вести себя так, как будто эта система до сих пор действует, но каждый день такой деятельности — это потерянный день, каждый вложенный в нее доллар — это потерянный доллар, все ее возможности — это потерянные возможности. Вам надо понять, почему это так. Система, в которой мы выросли, основана на простой формуле: выполняй свою работу, приходи вовремя, прикладывай усилия, слушай босса, будь частью системы — и ты будешь вознагражден.

Это жульничество. Обвинение серьезное, но это правда. Вас обманывают. Вы потратили годы своей жизни на то, чтобы стать винтиком гигантской машины, которой вы не управляете и от работы которой не получаете никаких результатов.

Если вы до сих пор играете в эту игру, то нет ничего удивительного в том, что вы обижены и разочарованы. Игра-то давно закончилась.

Больше не осталось такой работы, которая одновременно и была бы отличной, и позволяла просто следовать чужим командам.

(Последняя соломинка: закон Механического турка)*

Вот закон: каждый проект, будучи разбитым на достаточно малые и предсказуемые части, может быть выполнен с бюджетом, близким к нулю.

Джимми Уэйлс в Wikipedia возглавлял маленькую команду, которая уничтожила величайший справочник всех времен и народов. И почти все в его команде работали бесплатно.

Encyclopaedia Britannica начала свое существование в 1770 году, и над ней работали более ста штатных редакторов. За последние 250 лет расходы по ее созданию и редактированию составили ориентировочно более ста миллионов долларов.

Wikipedia, с другой стороны, во много раз больше, намного более популярна и значительно более актуальна. При этом расходы на ее создание близки к нулю. Сделать такой объем работы не смог бы не только один человек, но даже и тысяча человек. Но, разбив процесс редактирования на миллионы мини-проектов по редактированию отдельных абзацев и предложений, Wikipedia воспользовалась преимуществом, которое предоставляет так называемый закон Механического турка. Вместо того чтобы полагаться на небольшое число хорошо оплачиваемых людей, называющих себя профессионалами, Wikipedia процветает, используя слабо координированную работу миллионов осведомленных людей, каждый из которых счастлив привнести маленький кусочек известной ему информации.

Настоящий Механический турок был шахматным «компьютером», созданным Вольфгангом фон Кемпеленом в том же самом году, когда была основана Encyclopaedia Britannica. Конечно, эта машина вовсе не была компьютером, а просто ящиком, в котором прятался небольшой человек. Amazon.com воспользовалась этой идеей и создала сервис под таким же названием. Человек или компания может представить задачу на сайте Механического турка, и толпа невидимых людей начнет работать над ее составными частями, выполняя работу, для которой не требуется личного взаимодействия и которая оценивается очень дешево. Эти люди подобны человеку, который сидел в ящике: вы их не видите, но они делают всю работу.

Например, Джон Янщ взял аудиозапись интервью со мной и разместил ее на сайте Механического турка. Всего за несколько долларов сайт принял файл, разбил его на кусочки и распределил их между анонимными работниками, каждый из которых набрал текст этого куска. Менее чем через три часа все куски текста были объединены, а интервью целиком отослано Джону.

Вместо того чтобы платить отраслевую ставку размером два доллара за минуту (что для 40минутной записи составило бы 80 долларов), такие сервисы позволяют получать расшифровки аудиозаписей менее чем по 50 центов за минуту. Они платят участвующим в сервисе работникам (каждый из которых говорит по-английски, умеет печатать и имеет подключенный к Интернету компьютер) примерно 19 центов за каждую минуту расшифровки. И у сервиса нет недостатка в предложениях работников. 80-долларовый проект становится 15-долларовым, когда вы передаете его Механическому турку. За это вы получаете снижение цены на 70 процентов и значительное увеличение скорости исполнения.

Интернет превратил работу «белых воротничков» в нечто аналогичное строительству пирамид в Египте. Никто не может построить пирамиду целиком, но каждый может положить один камень на его место.

Но вот и обратная сторона медали: некоторые боссы хотят, чтобы их работники (включая, возможно, и вас) стали следующим Механическим турком. А вы-то сами мечтаете о такой работе?

(Гонка за взаимозаменяемостью)

В 1765 году французский генерал Жан-Баптист Грибоваль толкнул нашу цивилизацию на бесконечный путь взаимозаменяемости. Он доказал, что если бы во французской армии были мушкеты, детали каждого из которых могли бы быть использованы в любом другом, то стоимость их ремонта и даже изготовления значительно снизилась бы.

До этого момента детали каждого устройства, машины и оружия делались вручную и вручную же подгонялись друг к другу. Винт подходил не к любой гайке, а только к той, для которой он был изготовлен. Курок подходил только к тому спусковому механизму, для которого он был изготовлен. Ствол мог быть прикреплен только к тому ложу, для которого он был изготовлен. По сути, каждый пистолет и ружье были сделаны и собраны в единственном экземпляре.

Томас Джефферсон встретил Грибоваля и его помощника Оноре Бланка в Париже и долго добивался, чтобы их идеи были перенесены в Соединенные Штаты. Когда Эли Уитни получил заказ на изготовление десяти тысяч ружей для федерального правительства, большая часть этого проекта была посвящена тому, как сделать детали взаимозаменяемыми.

Несколько десятилетий оружейники вкладывали огромные деньги и усилия в разработку технологии для производства взаимозаменяемых частей. Другие отрасли от них заметно отставали. Еще в 1885 году, например, швейные машины Зингера — возможно, самое сложное для того времени массовое оборудование — делались из частей, которые было невозможно поменять между машинами.

Изменил все это только Генри Форд. Его идея массового производства состояла в том, что автомобили должны были делаться в огромных количествах и с минимальными издержками. Капитализм наконец-то нашел свой святой Грааль. Всего через два года после запуска фордовской системы производительность труда на некоторых заводах Форда увеличилась на 400 процентов и более.

Суть массового производства состоит в том, что все части взаимозаменяемы. Время, пространство, люди, движение, деньги и материалы — все это стало работать более эффективно, потому что поведение каждой части стало предсказуемым. Дисциплина Форда состояла в том, чтобы избегать краткосрочных выгод в обмен на поиск возможностей взаимозаменяемости и стандартизации.

Из этого следует, что если вы избавляетесь от квалифицированного рабочего, отделочника, производителя уникальных деталей, то всегда можете сэкономить на зарплате и тем самым сделать свою компанию более масштабируемой. Другими словами, как только у вас в производстве появляются взаимозаменяемые части, то и ваши рабочие становятся взаимозаменяемыми. К 1925 году вся система отлилась в свою окончательную форму. Целью стало нанимать как можно менее квалифицированных рабочих по наименьшим возможным ставкам. Все остальное стало путем к финансовому самоубийству.

Именно на такой рынок труда нацелено все наше образование и профессиональная подготовка. Всегда ли система была основана на покорности?

Представьте себе стопку из 400 монет. Каждая монета изображает примерно 250 лет человеческой культуры, то есть вся стопка — это где-то 100 тысяч лет существования человеческого вида. Снимите верхнюю монету. Эта монета изображает то время, которое наше общество прожило в эру фабричного производства и такого труда, какой мы знаем сейчас. Тогда остальные 399 монет изобразят совершенно другие состояния коммерции, экономики и культуры. Наше текущее понимание может считаться нормой, но предыдущие нормы существовали в десятки и сотни раз дольше.

Сегодня вы сообщаете своей семье, что вы получили «работу», и уезжаете работать на фабрику. Раньше такое было неслыханно и невозможно. Всего пять или шесть поколений назад, когда такое начало происходить, случился грандиозный социальный переворот. Он изменил весь мир. «Иметь работу на фабрике» — это не естественное состояние для человека. До недавнего времени люди жили совершенно по-другому. Нас подвергли промывке мозгов, чтобы мы приняли иерархию и отсутствие ответственности, которые пришли к нам вместе с фабриками.

Искусство и инициатива. Кто является художником сейчас?

Я сижу в самолете возле Зака.

Точнее, я сижу, а Зак — нет. Весь полет он проводит на ногах — прогуливаясь, улыбаясь, любопытствуя, задавая вопросы, отвечая, реагируя, изучая и проверяя.

Вы себя так ведете?

Почему нет?

Где-то по ходу цивилизации вас отучили так себя вести. И это очень неприятно, потому что то, что есть у Зака (и что почти полностью мы потеряли), — это в точности то, что нужно сейчас. Когда-то все мы были охотниками.

Потом изобрели сельское хозяйство, и все мы стали крестьянами.

Потом изобрели фабрику, и все мы стали фабричными рабочими. Фабричными рабочими, работающими по инструкциям, поддерживающими систему и зарабатывающими столько, сколько за это платят.

Потом эра фабрик прошла.

И какого рода работа у нас осталась? Искусство.

Сегодня успех означает — быть художником.

Фактически история сейчас пишется художниками, а фабричные рабочие заняты только работой. Будущее принадлежит шеф-поварам, а не кухаркам и посудомойкам. Можно легко купить книгу с рецептами (которая заполнена инструкциями), но найти книгу для шеф-повара очень трудно. Миф о работе «белых воротничков»

Большинство беловоротничковых работников действительно носят белые воротнички, но на самом деле они по-прежнему работают на фабрике.

Да, они что-то чертят или печатают на клавиатуре, вместо того чтобы работать за станком. Единственное масло, от которого им приходится очищать свою одежду после рабочего дня, — это масло из доставленного к ним на стол ланча.

Но работа, которую они выполняют, — это фабричная работа.

Это фабричная работа, потому что она планируется, контролируется и измеряется. Это фабричная работа, потому что она подлежит оптимизации. Это фабричная работа, потому что утром они точно знают, что будут делать весь день.

Работа белых воротничков была рассчитана на то, чтобы спасти средний класс, потому что для этой работы не требовались машины. Машина может заменить человека, вытачивающего болты, но машина не может заменить человека, отвечающего по телефону или принимающего факс. Конечно, машины все-таки заменили и этих людей. И что еще хуже — давление конкуренции (и жадности) заставило многие организации превратить своих работников в машины.

Если мы можем измерить это, мы можем делать это быстрее.

Время усреднения прошло

Наш мир более не способен справедливо вознаграждать людей, являющихся винтиками в гигантских машинах.

Если мы можем описать эти действия в инструкции, мы можем отдать их на аутсорсинг. Если мы можем отдать это на аутсорсинг, мы можем сделать это дешевле.

Конечный результат — легионы разочарованных рабочих, закопанные в землю таланты, потогонная система. Так быть не должно.

Это источник стресса для многих из нас. Школа и общество вбивали в нас этот подход в течение нескольких поколений.

Оказалось, что нам нужен талант, связи и человечность — и художники, которые это могут создавать.

У лидеров больше нет карты или набора правил. Жизнь без карты требует другого к себе отношения. Она требует от вас быть Незаменимым.

Незаменимые — это важнейшие строительные блоки завтрашних процветающих организаций. Они не доставляют капитал или дорогостоящее оборудование и не следуют слепо инструкциям. Незаменимые — стержневые фигуры в компании, которые являются движущей силой нашего будущего.

Оставшаяся часть книги посвящена тому, как вам изменить свое отношение к этому, причем сделать это правильно.

Прежде чем вы начнете, хочу обратиться к вам с просьбой: если в какой-то момент вы почувствуете разочарование и решите прекратить чтение, то, прежде чем вы это сделаете, я прошу вас (и даже умоляю!) прочитать короткую главу «Сопротивление». В ней объяснено, почему вы, вероятно, почувствовали разочарование.

Когда новая система заменила старую

Революции происходят редко, и именно поэтому они застают нас врасплох. Внедрение электричества было революцией. Никто не представлял себе, как оно изменит все, включая и древнюю систему работы по дому. Для обслуживания самого обычного современного семейного дома до прихода электричества потребовался бы целый десяток слуг.

Когда электричество появилось в домах, у строителей и электриков даже не возникла мысль, что людям нужны электрические розетки. В доме, к которому подведено электричество, было несколько лампочек и провода, подведенные к ним. Когда появились стиральные машины, единственным способом их подключения было выкрутить лампочку и к ее проводам подключить провод стиральной машины. Каждый год при таких операциях погибало несколько сотен людей, потому что они не очень хорошо понимали, как все это устроено.

Очень трудно описать, насколько существенно отличаются правила новой постиндустриальной эпохи, но я попытаюсь. Хорошую новость я могу сообщить сразу: они не настолько опасны, как первые стиральные машины.

Кто выигрывает?

В примере, когда Джон Янщ воспользовался Механическим турком для расшифровки интервью за треть обычной цены, мы можем ясно увидеть, кто выиграл. Выиграл Джон Янщ — он сэкономил деньги, которые в другом случае ушли бы в карманы хорошо (или по крайней мере относительно хорошо) оплачиваемого профессионала.

А те люди, которые непосредственно выполнили работу? Они проиграли.

Снова и снова в каждой отрасли происходит один и тот же расчет. «Должен ли я заплатить значительно больше, чтобы это сделали старым способом, местным способом, традиционным способом, тем способом, которым мой сосед может заработать себе на жизнь, или мне следует сэкономить деньги?»

В гонке за реализацией наших планов мы почти всегда выбираем более быструю и более дешевую альтернативу, особенно если она сравнима со старым вариантом или даже превышает его по качеству.

Вы до сих пор пользуетесь услугами полноценного биржевого брокера? Высока вероятность того, что вы уже давно разобрались во всем и можете торговать на биржах сами, почти бесплатно.

Ваша авиалиния до сих пор платит турагентам 10-процентную комиссию? Высока вероятность того, что авиалиния решила оставить эти 10 процентов себе (а эта цифра может быть больше, чем ее прибыль от всего рейса).

Вы уже решили покупать все необходимое в Wal-Mart? Есть множество исследований, показывающих, что с приходом Wal-Mart в какой-либо населенный пункт там исчезает работа, закрывается бизнес и рушатся основы экономики. Потому что в Wal-Mart вы можете купить бочонок соленых огурцов всего за три доллара.

Абстрактные макроэкономические теории неприменимы к людям, принимающим миллионы крохотных микроэкономических решений каждый день в гиперконкурентном мире. И эти решения постоянно принимаются в пользу быстрого и дешевого вместо медленного и дорогого. Есть много мудрецов, которые с пеной у рта готовы убеждать вас в том, что эти решения эгоистичны, недальновидны и даже аморальны. Написано много книг, осуждающих капитализм во всех его формах и ратующих за его замену.

Я не верю в достоверность и применимость аргументов в пользу замораживания состояния дел.

Я думаю, что эти действующие из лучших побуждений авторы подверглись промыванию мозгов не меньшему, чем все остальные.

(Вы то, что вы делаете)

Карл Маркс и Фридрих Энгельс писали, что производя средства существования, люди косвенно производят и свою реальную материальную жизнь. Далее они доказывают, что наша ежедневная работа и способы заработка дают направление нашей школе, политике и обществу. Всю нашу жизнь нас толкают к производству, конформизму и потреблению.

Что вы будете делать, когда эти три опоры изменятся? Что будет, когда мир начнет прислушиваться к уникальным идеям и озарениям, перестав заботиться о дешевом труде на конвейерах?

Маркс также проследил нашу эволюцию: от мира, состоявшего из одного класса (племени), к миру, разделенному на два уровня — буржуазию и пролетариат.

У буржуазии есть капитал для инвестирования и фабрики, которыми она управляет. Члены этого класса владеют средствами производства, что дает им значительную власть над рабочими. Пролетариат работает тяжело, но остается в долгу перед буржуазией, потому что сам построить свои фабрики не может. Для этого у него нет капитала и организованности.

В этом есть смысл. Два столетия или даже больше граница была очень четкой. Вы могли быть либо на одной стороне, либо на другой.

Однако сейчас пролетариат может владеть средствами производства. Сейчас рабочие могут организоваться при помощи Интернета. Сейчас доступ к капиталу и способность находить друг друга больше не являются проблемой.

Если фабриками становятся наши мозги, если рынок начинает ценить озарение, творчество, то капитал становится все менее и менее важным фактором. В экономике появляются участники третьего типа, которых можно назвать Незаменимыми. Эти люди не являются ни «пролами», ждущими инструкций и работающими на чужих машинах, ни индустриальными королями или баронами. Незаменимые для создания силы и ценности используют внутренние рычаги, а не внешние.

Помните описанную Адамом Смитом машину для производства иголок? Сейчас каждый может иметь свою собственную машину, если захочет. Сейчас каждый человек, работающий самостоятельно или в команде, владеет средствами производства. Сейчас каждый человек может быть Незаменимым, если у него есть такое желание.

(Карл Маркс и Адам Смит согласны)

Оба великих политэкономиста говорили одно и то же: есть две команды — Менеджмент и Труд. Менеджмент владеет машинами, Труд выполняет инструкции.

Управляющие выигрывают, когда нужная работа делается за минимальную цену, и чем жестче контроль за результатом, тем лучше. Смит считал, что это правильно. Маркс видел, что для рабочих эта сделка невыгодна, и настаивал на том, чтобы вся система была сломана.

А что если мир будет делиться не на две части? Не капитал против труда, а капитал, труд и третья сила, в которую будут входить элементы первых двух? Я считаю, что имеются огромные возможности для участников третьего типа — Незаменимых и у нас есть возможность изменить все правила, которых мы придерживались всю жизнь. В таких людях ощущается большой недостаток, и это означает, что рынок нуждается в вас. Эра обмана заканчивается, особенно для людей, в достаточной мере пассионарных для того, чтобы добиваться изменений.

Прекращение оплаты простого присутствия на работе и поиск производителей изменений

Торнтон Мэй точно указывает, что мы достигли окончания того, что он назвал «оплатой присутствия». Остается все меньше и меньше рабочих мест, на которых вы можете получить плату только за факт того, что вы пришли на работу. Вместо этого успешные организации начинают вознаграждать людей, которые производят изменения, и отказываться от услуг всех остальных.

Почти каждый может научиться приходить на рабочее место. Почти каждый может научиться отпирать дверь магазина с утра или наблюдать за приборами в диспетчерской.

А что это такое — производить изменения?

Некоторые виды работы, скорее всего, так и останутся плохо оплачиваемыми, малоуважаемыми и будут связаны с большой текучестью кадров. Это такая работа, для которой приход на службу является единственным важным признаком. Другие рабочие места, по-настоящему хорошие, будут заполняться незаменимыми людьми, производящими работу, которую мало кто, кроме них, может выполнить.

Владение средствами производства

Это изменяет все.

Когда труд зависит от менеджмента во всем — в строительстве фабрик, в приобретении машин, в инструкциях, нужных для работы, — то такие отношения основаны на власти и контроле. Фабрике нужен рабочий, но ведь и рабочему нужна фабрика. И всегда фабрике легче заменить рабочего, чем рабочему найти новую фабрику.

Сегодня средством производства может считаться подключенный к Интернету ноутбук. Несколько сотен долларов — и у рабочего есть своя фабрика.

Это приводит к фундаментальному сдвигу в вопросах власти и контроля. Когда вы сами можете управлять концептуальными и коммуникационными элементами новой работы, то в ваших руках оказывается больше власти, чем у менеджмента. А если менеджмент привлекает, мотивирует и удерживает больше талантов, то у него возникает более мощный рычаг, чем у конкурентов.

Это началось с блогеров, музыкантов, писателей и вообще тех, кому не требуется чье-либо разрешение и поддержка, чтобы делать свое дело. Человек с никои Перец Хилтон стал богатым и знаменитым, ведя свой блог. Абби Райан зарабатывает почти сотню тысяч долларов в год, рисуя маленькие картинки и продавая их через eBay. Эти люди имеют полную техническую, производственную и дистрибуционную поддержку, которая им нужна, то есть являются одновременно капиталистами и рабочими. Организации, на которые они работают, имеют очень низкий процент легко заменимых работников (ПЛЗР). А в индивидуальных «организациях» легко заменимых работников вообще нет.

Эта идея распространяется — и быстрее, чем многие думают. Теперь процветающие организации состоят из хорошо организованных Незаменимых, работающих согласованно и создающих ценностей больше, чем могла бы любая фабрика. Вместо того чтобы пытаться построить организации, наполненные живыми автоматами, мы должны пойти другим путем.

Заурядность и Интернет

Хаг Маклеод: «Интернет позволяет быстро показать, на что ты способен, и посредственности в нем трудно удержаться. Посредственности не остается ничего, кроме как протестовать». Интернет поднял планку, поскольку молва о хорошем в нем распространяется очень легко. Конечно, в нем намного больше мусора, больше чепухи, больше бессмыслицы. Но это изобилие мусора вовсе не мешает рынку распространять информацию о чем-то хорошем.

Конечно, заурядность не собирается исчезать. К тому же то, что еще вчера было замечательным, сегодня стало всего лишь хорошим, а завтра превратится в посредственное.

Заурядное — это неудавшаяся попытка быть по-настоящему хорошим.

 Иерархия ценности

 Проблема боулинга

 Как сопротивление развивалось

 Один способ растормошить людей и преодолеть сопротивление

 Квадранты распознавания

 Звонок Эллсворту Келли

Иерархия ценности

Создание/ лзсбретенис Выступив! ine связей Пргда+о

ИрЗ/ШСДС! ьо

Знрсщивание Охота    '

Сг^гйтгуьстоо

Внизу лестницы всегда больше людей, делающих тяжелую работу, которой легко научиться. По мере движения по ступеням иерархии работа становится легче, оплата — выше, а число людей, пригодных для ее выполнения, — меньше.

Почти все люди могут заниматься собирательством (грибов, ягод и т. п.). Но это уже давно почти не оплачивается. Очень немногие могут продавать. Почти никто не идет на работу только для того, чтобы создавать или изобретать. Выбор за вами.

(Как средние субсидируют посредственных — и «обувают» тех, кто выше среднего уровня)

Давайте представим, что вы босс — человек, имеющий в своем распоряжении карту, возможность создавать рабочие места и получать прибыль. У вас есть бизнес-модель, позволяющая нанимать людей, которые будут обрабатывать данные, или продавать, или выполнять какие-либо еще задачи, которые вы можете описать в инструкции.

Выдающийся работник может принести вам 30 долларов за час работы. Хороший работник приносит 25 долларов в час, а посредственный — 20.

Если вы не можете заранее определить, кто из новых кандидатов станет выдающимся, а кто — посредственным, и хотите платить всем стандартную ставку, то какой она должна быть?

Если не рассматривать вариант «предельно низкой», то ответ будет определенно ниже 25 долларов в час. Возможно даже, меньше 20 долларов в час. Вы ведь хотите, чтобы каждый работник приносил прибыль, даже посредственный.

То есть у вас получится, что все работники будут зарабатывать меньше того, что они заслуживают, только чтобы у вас была возможность подстроиться под тех, кто приносит меньше всех. При этом выдающиеся работники будут зарабатывать намного меньше, чем могли бы, и результат будет один: они рано или поздно уйдут. Им невыгодна фабричная работа при фабричной зарплате, уровень которой рассчитывается с одной целью — субсидировать босса.

Замечательные люди

В книге The Purple Cow* я изложил простую идею: корпорации не имеют права на наше внимание. Многие годы (и даже десятилетия) корпорации делали средние продукты для средних людей и привыкли биться за то, чтобы мы их заметили. В итоге мы перестали на них обращать внимание. Сейчас, чтобы расти, надо выделяться, создавать что-то такое, о чем будут говорить, относиться к людям с уважением и рассчитывать на то, что они будут распространять информацию о вас.

Сейчас я хочу привести аналогичную, но более личную идею: у вас нет права на такую работу или такую карьеру. После многих лет внушения, что вы должны быть средним работником средней организации, что общество поддержит вас, если вы будете придерживаться этой линии, вы обнаруживаете, что правила изменились. Сейчас, чтобы преуспевать, надо быть заметным, надо, чтобы о вас говорили. Но когда речь идет о конкретном человеке — о чем мы говорим? Люди — это не продукты с определенными функциями, выгодами и маркетинговыми кампаниями. Люди — это индивидуумы, и если мы собираемся о них говорить, то мы собираемся обсуждать, что они делают, а не то, кем они являются.

Вы не станете Незаменимым только потому, что отличаетесь от других. Но единственный способ стать Незаменимым — это отличаться. Если вы не отличаетесь, то вы такой же, как и все остальные.

Единственный способ получать то, чего вы достойны, — это выделяться, выполнять эмоционально насыщенный труд, считаться незаменимым работником и выполнять то, что крайне нужно организациям и людям.

ОБДУМЫВАЯ ВАШ ВЫБОР Можете ли вы стать Незаменимым?

Да, можете.

Это краткий ответ. Но поскольку вопрос крайне серьезен, то он заслуживает ответа более подробного и проработанного.

Первое, что вам следует понять, — это то, что некоторые люди уже сделали это. Некоторые люди выжили в корпоративной школьной системе, выжили на своей первой работе, выжили, когда им годами твердили, что им надо делать. Несмотря на это, они выполняют ту крайне необходимую работу, которая делает их Незаменимыми.

Это важно знать, потому что это означает, что стать Незаменимым в принципе возможно.

Вторая вещь, возможно, более важная, чем первая, — это то, что люди, сумевшие пройти через эту трансформацию, ничем не лучше вас. Ни в чем.

Каждый раз мы убеждаемся, что Незаменимые среди нас не были рождены с какими-то волшебными талантами. Напротив, эти люди в какой-то момент сами решили, что есть важная работа, что они могут ее выполнить и что они могут научиться ее выполнять.

Конечно, если у вас высокий рост, то это может вам помочь стать звездой баскетбола, но многие ли из нас сделали попытку стать таковой? Для большинства из нас проблема не в том, с какими талантами мы родились, а в том, что мы сами делаем.

Умение быть выдающимся

Откуда берутся великие художники, писатели, изобретатели, копирайтеры, разработчики, ученые, инженеры и шеф-повара?

В их биографиях есть одна общая черта: никто из них не учился в школе, специально предназначенной для подготовки великих художников, писателей и т. д.

Конечно, никакая школа не удержит человека от того, чтобы он стал выдающимся, но никакая школа и не гарантирует, что ее выпускник станет таковым. Дорога к выдающимся результатам лежит немного в другом направлении.

Хорошие школы в состоянии в чем-то помочь, а плохие школы определенно сдают вам худшие карты. Почему общество так упорно работает над тем, чтобы убить наши естественные творческие задатки? Когда оно пытается превратить ученика в услужливую посредственность, оно выбивает из него художника.

Поймите меня правильно: великие учителя — это замечательно. Они изменяют нашу жизнь. Они нам нужны.

Проблема только в том, что большинство школ не любят великих учителей. Они настроены на то, чтобы их выдавливать, докучать им, заставлять их делать бюрократическую работу и в итоге превращать в обычных учителей.

Почему мы делаем такую большую работу по захоронению наших естественных творческих инстинктов? Я еще не встречал никого, кто совсем не имел бы творческой жилки, хотя подчас разглядеть ее бывает весьма нелегко. И в то же время рынки буквально кричат: нам нужно, чтобы вы стали выдающимся, вложили в дело душу, были общительным; мы ждем вашего творческого вклада. Не беспокойтесь о том, что ваши инициатива, инновации или озарения могут кого-то огорчить, — в конечном счете окажется, что это людей не огорчит, а удивит. Потребители говорят, что им нужны дешевые стандартные товары. Но при наличии выбора большинство выбирает искусство. Мы выбираем ощущения и продукты, которые придают нам большую ценность, сильнее связывают нас с другими людьми и изменяют нас к лучшему. Вы тоже сможете этому научиться — если захотите.

Если вы захотите...

Если вы хотите иметь работу, на которой надо только выполнять правила, не удивляйтесь, если получите работу, которая вся будет состоять из выполнения правил.

Если вы хотите иметь работу, на которой ваши подчиненные должны делать то, что вы им сказали, не удивляйтесь, если ваш босс будет требовать, чтобы вы сами делали только то, что он вам сказал.

Если вы хотите иметь работу, на которой вам не нужно быть творческим, потому что структура издержек вашей компании агрессивна до последней крайности, то не удивляйтесь, когда одной из сокращенных статей издержек окажется ваша же работа.

Если вы хотите иметь работу, где вам надо делать больше, чем просто следовать инструкциям, не удивляйтесь, если вас попросят сделать то, чему вы никогда не учились.

Если вы хотите иметь работу, на которой вам придется брать на себя интеллектуальные риски с утра до вечера, не удивляйтесь, если ваши мечты и озарения окажутся реализованными.

Ограниченно или неограниченно?

Свою сферу бизнеса вы можете видеть как ограниченную игру с нулевой суммой, местом, где для того, чтобы один человек выиграл, другой человек должен проиграть.

Но вы можете видеть ее и как неограниченную игру — место, где талант создает развитие, приводящее к росту размеров рынка.

Вот пример: Ким Берри, руководитель Гильдии программистов, некоммерческой организации, лоббирующей в конгрессе ограничение или даже запрет выдачи виз на въезд в США талантливым иностранным программистам. Он много раз высказывался, что каждый человек из Индии или Китая, получающий работу программиста в Соединенных Штатах, отбирает работу у американца. С его точки зрения, это игра выигрыш/проигрыш, а не выигрыш/выигрыш.

Имея такую точку зрения, очень трудно быть великодушным. В игре с нулевой суммой великодушные люди оказываются в дураках и всегда проигрывают.

С другой стороны, если вы верите в то, что талантливые люди производят больше инноваций, а это в свою очередь приводит к большему спросу на талантливых людей, то великодушие будет для вас лучшей стратегией. Если каждому выдающемуся программисту дать лучшие инструменты, лучший маркетинг и лучшие технологии, то у всех членов Гильдии программистов появится намного больше возможностей для трудоустройства. Если мы увеличим пирог программистского труда, приглашая лучших программистов со всего света, то и для местных талантов с неизбежностью появятся тысячи новых рабочих мест.

Мне кажется, что ваши перспективы полностью определяются вашим мировоззрением. Если вы уверены, что все программисты одинаковы, то вы считаете пирог ограниченным и неизменным. Если вы считаете, что ваша работа — прийти в десять, написать двадцать строк кода и уйти в шесть, то для вас, конечно, игра будет с нулевой суммой.

Незаменимый видит мир совершенно по-другому. Его озарения, продуктивность и щедрость приводят к росту размеров и эффективности рынка. Эта ситуация способствует открытию новых возможностей и в конце концов окупается для всех участников. Чем больше вы отдаете, тем больше рынок вам возвращает.

Изобилие вполне достижимо, но только если мы его представим себе и выберем путь, ведущий к нему.

Особые обстоятельства

Можно легко решить, что все эти разговоры о творчестве вас не касаются. Это у других людей есть таланты, или гены, или образование, или опыт, или связи. Можно легко себя обмануть, думая, что творческая работа — для них, а не для вас.

Но нельзя забывать, например, о том, что Джефф Безос и Стив Джобс были воспитаны в приемных семьях, а Нельсон Мандела изменил мир, находясь в тюремной камере. И о том, например, что Кэти Хьюз была исключена из университета Небраски в Омахе — и потом стала первой черной женщиной, управлявшей публичной компанией* в США. У меня не хватит никакого места, чтобы перечислить всех знаменитых людей, у которых имелись точно такие же ресурсы, как и у вас, но которые нашли в себе таланты и сделали выбор.

Вы не можете?

В возрасте четырех лет вы были художником.

В возрасте семи лет — поэтом.

В возрасте двенадцати — предпринимателем.

Вы и сейчас можете сделать многое из этого. Но только если захотите.

Возможно, ваш внутренний голос уже говорит вам, что вы не сможете сделать многое из того, что я описываю. У вас нет к этому способностей. Вы недостаточно обучены или одарены, чтобы взять на себя такую ношу.

Я хочу попросить вас объяснить мне одну простую вещь. Вы не можете или вы не хотите?

Я готов принять второй ответ. Вполне возможно, что вы этого не хотите. Вполне возможно, что выбор такого направления слишком сложен или труден. Вполне возможно, что он связан с большим риском. Такой выбор значительно поднимает планку, и для некоторых людей такая высота может показаться недостижимой.

Возможно, вы этого не хотите, потому что считаете, что не получите никакой финансовой отдачи. Я думаю, что это ошибочное суждение, потому что превращение в Незаменимого — это фактически наиболее финансово ответственный выбор из всех, какие вы можете сделать. Но это ваш выбор, и если вы решите, что вы не хотите, я не буду возражать.

Но «не можете»?

Я в это не верю.

Новая американская мечта

Вы помните, что такое старая американская мечта? Миллионы людей в Америке и по всему миру повторяют хором:

Держи голову опущенной. Следуй инструкциям. Приходи вовремя. Напряженно трудись. Подчиняйся...

.. .и ты будешь вознагражден. Но, как мы видим, этой мечте пришел конец.

Новая американская мечта, на которую все больше и больше начинают ориентироваться рынки, звучит так:

Будь заметным. Будь щедрым. Твори.

Принимай интуитивные решения. Соединяй людей и идеи...

...и у нас не будет другого выхода, кроме как вознаграждать тебя.

Что сделает вас невероятно успешным на работе?

Если бы ваша организация хотела заменить вас кем-то более подходящим для вашей работы, чем вы, то кого бы она стала искать? Я не думаю, что стали бы искать того, кто хочет отработать больше часов в неделю, или имеющего больший отраслевой опыт, или того, кто получит больше баллов при прохождении стандартизированного теста.

Напротив, конкурентным преимуществом будет обладать человек более гуманный, зрелый и имеющий больше связей. Человек увлеченный и энергичный, способный видеть вещи такими, какими они являются на самом деле, и способный верно определять приоритеты и принимать решения без страха. Человек гибкий перед лицом изменений и не унывающий перед лицом неприятностей.

Но все перечисленные характеристики — это не врожденные таланты, а результат осознанного выбора. Все они доступны и вам.

«Не моя работа»

Есть три слова, которые могут уничтожить целую организацию.

Когда мир начинает двигаться все быстрее и быстрее и задания становятся все более и более подвижными, категория «не моя работа» продолжает становиться все больше и больше. Однажды в пятницу в каталоге Amazon приключился глюк. Из-за технической ошибки тысячи книг гомосексуального содержания были исключены из каталога. За выходные десятки тысяч человек написали в блогах и форумах о том, что в Amazon введена цензура. Компания ответила только вечером воскресенья. В Интернете тридцать шесть часов идут за месяц. Почему на ответ понадобилось так много времени? Возможно, потому, что для кого-то это была «не моя работа» — отслеживать дискуссии в Интернете и отвечать на замечания от имени компании.

В туалете нью-йоркского Музея естественной истории стояли слишком маленькие мусорные контейнеры, которые постоянно переполнялись. Работа уборщика состояла в том, чтобы опорожнять их как можно чаще, но чьей работой было установление дополнительных мусорных контейнеров или контейнеров большего размера?

На фабрике выполнение «не моей работы» может быть опасным. Но для Незаменимого существенно важным является выполнение той работы, которая нужна, но никем не выполняется.

Больше послушания

Станет ли ваша организация успешнее, если ее работники станут послушнее?

Или представьте на мгновение: станете ли вы успешнее, если ваши сотрудники станут более творческими, мотивированными, контактными, информированными, пассионарными и искренними?

Конечно, эти две линии нельзя совместить.

Продвинется ли ваша карьера, если вы сможете делать работу лучше, а не просто следовать инструкциям своего босса?

Или, может быть, вы сами станете успешнее, если станете более творческим, мотивированным, информированным и искренним.

Все это вопрос выбора. Вашего выбора.

Секретный меморандум для работников

Если у вас есть шанс, вы должны сделать выбор в пользу своей незаменимости.

Помимо всего прочего, если вы станете Незаменимым, компания будет просто обязана обращаться с вами лучше. Более справедливо оплачивать ваш труд. В трудные времена вам последнему укажут на дверь.

У вас будет не только безопасность, но и уверенность. Уверенность в том, что ваша работа позволяет организации отличаться от других и что ваша работа важна.

Если на работе вы будете человеком, а не машиной, вы обнаружите страсть к своей работе, какой вы раньше не знали. Когда работа становится личной, ваши клиенты и коллеги становятся более привязанными к вам и более удовлетворенными. А это создает дополнительную ценность. Когда вы перестаете быть винтиком в машине, легко заменимой стандартной деталью, ваш труд будет оплачен полностью. А это больше, чем было раньше.

Секретный меморандум для работодателей

Вы хотите, чтобы ваши работники были Незаменимыми?

На самом деле? Помимо всего прочего, если они станут Незаменимыми, вам нужно будет лучше с ними обращаться. Справедливо оплачивать их труд. У вас будет меньше возможностей увольнять их быстро и по любым причинам, зная, что у вас за дверью стоит очередь точно таких же. Незаменимые являются угрозой упорядоченному выполнению ваших планов. У Незаменимых, оказывается, есть власть!

Конечно, никто не является абсолютно незаменимым, потому что при наличии времени всегда можно подготовить замену любому. Но прямо сейчас начать ощущать зависимость от кого-либо — это ведь неприятное чувство? Он ведь не только имеет власть, но и может «подвесить» всю вашу работу. А это совсем не то, чему вас обучали в бизнес-школе?

Но есть и выигрышный подход (точнее, даже два).

Во-первых, вам надо понять, что ваши конкуренты выстраивают свои организации как безличные машины — точно так же, как и вы. А когда у потребителей есть выбор между безликими вариантами, они выбирают самый дешевый, быстрый и прямой. Если вы хотите, чтобы ваши потребители к вам стремились, у вас возникает искушение устроить гонку к самому низу графика цен. Правда, здесь совсем не остается места для прибыли. Вы ведь не можете переамазонить Amazon?

В мире, неуклонно стремящемся книзу, вы проигрываете, если участвуете в этой гонке. Единственный путь к победе — это гонка вверх.

Когда ваша организация станет менее «фабричной» и более человечной, более заметной, быстрой и способной к поддержанию прямых связей с потребителями, она станет незаменимой. Все, что превращает ваших работников в Незаменимых, делает Незаменимым и вас. Организация, состоящая из людей, которых невозможно заменить и которые выполняют важную работу, будет и сама заметной, прибыльной и незаменимой.

Во-вторых, работающие на вас люди, которым вы позволите стать художниками, поднимутся так высоко, как вы себе пока не можете представить. Когда люди начинают понимать, что они не являются винтиками, легко заменимой стандартной запчастью, они начинают расти. Они производят больше, чем вы можете оплатить деньгами, потому что вы платите им тем, что дороже денег. Они сами делают больше, чем положено, потому что они ценят качественную работу саму по себе и хотят выполнять ее так, чтобы гордиться ею. Они даже нуждаются в этом. Все остальное ощущается ими как интеллектуальный дискомфорт и потеря времени. В обмен вы даете им свободу, ответственность и уважение, которые бесценны.

При этом Незаменимые вовсе не склонны злоупотреблять своей властью. Они работают лучше, остаются дольше и производят больше, чем вы оплачиваете, — потому что они являются личностями, а личности всегда стремятся к объединению и уважению.

Время тупых инструментов прошло

Архитектура наших систем настроена так, что люди наверху знают больше. Их цель — нанять как можно больше дешевых, но талантливых работников, дать им инструкции и заставить исполнять эти инструкции буквально.

Проделайте эксперимент. Идите в McDonald's. Закажите бигмак и шоколадный коктейль.

Выпейте половину коктейля. Съешьте половину бигмака.

Засуньте остаток бигмака в стакан с остатками коктейля и подойдите к прилавку.

Скажите: «Я не могу пить этот коктейль, в нем бигмак!»

Человек за прилавком вернет вам деньги или заменит коктейль. Почему? Потому что легче дать ему инструкцию, чем нанять человека, который может принимать решения. А правило звучит так: «Когда есть сомнения, возвращай деньги или заменяй».

Умножьте это на миллионы рабочих мест и миллионы организаций и посмотрите, какой получится итог: везде есть системы, руководства, правила — и мизерное количество людей на самом верху, напряженно работающих над сочинением новых инструкций, руководств и правил. Когда речь идет о машинах, мы этот процесс многократно тиражируем. Научите робота разбрызгивать краску — и он будет разбрызгивать ее, пока не сломается.

Но потом происходит нечто удивительное. Об этом впервые написал Кевин Келли десять лет назад: оказалось, что GM экономит 1,5 миллиона долларов в год, научив роботов думать самостоятельно! Чем больше GM позволяет тучам тупых машин принимать решения, объединяться в сети и взаимодействовать, тем лучше они работают.

Мир работает слишком быстро, чтобы управляться централизованно. Нынешние системы не могут управляться надсмотрщиком, находящимся на самой вершине организационной диаграммы.

Скоростные поезда в Японии движутся быстро и точно по расписанию, не имея центрального пульта управления. Оказывается, перемещение процессов принятия решений в низ организационной диаграммы более эффективно.

Поэтому сейчас, научившись у машин, организации применяют эту логику и к людям.

Разрешение людям в организациях самостоятельно оценивать обстановку и принимать решения приводит к ускорению и удешевлению всей системы — но только если вы нанимаете правильных людей и вознаграждаете их за правильное отношение к делу. А это отношение и является отношением Незаменимого.

Ложь босса

«Я хочу, чтобы все делали точно то, что я им говорю».

«Я хочу, чтобы рабочая сила обходилась дешево».

«Я хочу, чтобы все приходили вовремя и не создавали мне проблем».

Если босс этого хочет на самом деле, то откуда в вашей компании берутся звезды, которые не следуют этим трем правилам? Как получается, что люди, быстро продвигающиеся по карьерной лестнице, имеющие привилегии и большие зарплаты, о ком пишут в газетах, не следуют этим правилам?

На самом деле боссу нужны художники, люди, которые могут менять мир вокруг себя и воплощать мечты в жизнь. Боссу нужны люди, которые могут видеть реальность сегодня и видеть, какой она будет завтра. На самом деле боссу нужны Незаменимые.

И если у него нет Незаменимых, ему приходится обходиться дешевыми «людьми-роботами».