Незаменимый, художник и карта

Чтобы процветать в новой экономике, вы должны стать Незаменимым. Лучший способ для этого — быть заметным, инновационным, быть художником, быть тем, кто преподносит дары.

Что нужно для того, чтобы вести за собой?

Ключевое отличие — это способность изобрести свой собственный путь, которым до вас никто не шел и который никто не прокладывал. Мы так часто хотим, чтобы кто-нибудь сказал нам, что в точности мы должны делать, но как же часто этот подход оказывается в точности неверным! Огранщики алмазов инстинктивно понимают, что можно сделать с камнем. Они берут его в руки, разглядывают и видят, где точно проходят будущие грани бриллианта. Они просто знают это. Выдающиеся художники ведут себя именно так. Они видят и понимают, какие задачи стоят перед ними, не беря на себя груз ожиданий и привязанностей. Огранщик не воображает себе бриллиант, который он хотел бы изготовить. Вместо этого он видит тот бриллиант, который можно изготовить из конкретного алмаза.

Вглядывание, распознавание и прана

Вы не сможете сделать карту, пока не увидите мир таким, каков он есть. Вам надо знать, где вы находитесь, откуда вы пришли и куда собираетесь идти, прежде чем понять, как туда попасть. Ни у кого нет ясного понимания мира. У каждого свое личное мировоззрение — набор предрассудков, опытов и ожиданий, которые по-своему окрашивают восприятие мира.

У венчурного капиталиста восприятие мира сформировано его опытом финансирования десятков компаний в год. Он помнит, как выглядел последний технологический «пузырь» и как выглядел «пузырь» предыдущий. Эти «пузыри» оставили на его мировосприятии глубокие шрамы.

Поэтому, когда вы показываете ему свой бизнес-план, он видит не только ваш план. Он также видит и призраки прошлых бизнес-планов. Он помнит других людей, другие дни, другие предприятия. Все эти воспоминания окрашивают его сегодняшнее восприятие.

У лояльного работника тоже есть свой взгляд на мир. Он хочет иметь стабильное рабочее место, и он верит своим работодателям. Поэтому, когда они показывают ему свой план, его мировосприятие изменяет его чувства и мысли в отношении этого плана.

Ваш юрист, ваш конкурент, ваши подчиненные и начальники — все они имеют свои взгляды на мир, свои предрассудки и ожидания. Никто из нас, конечно, не знает абсолютно истинного пути, но нашей целью должен быть такой подход к ситуации, который сделал бы отклонения от идеала минимальными.

Поэтому руководители и инвесторы ищут таких работников, у которых есть способность к распознаванию — способность видеть вещи в их истинном свете. Буддисты называют это прана. Жизнь без привязанностей и стресса может дать вам свободу видеть вещи такими, какими они на самом деле являются, и называть вещи своими именами. Если у вас есть такой навык, вы будете весьма желанным активом для любой организации.

Конечно, никто не может делать это постоянно. Когда мы подаем документы в университет, мы привязаны к желательному для нас результату, поэтому в отношении многих вещей оказываемся словно зашоренными. Когда в нашей компании проводятся сокращения, мы оказываемся привязаны к результату, поэтому не можем видеть ситуацию в истинном свете. И так все время — каждый раз, когда нам нужно увидеть все варианты и возможности с максимальной четкостью, мы застреваем в предрассудках и предубеждениях.

Почему так непросто иметь ясное зрение

Это действительно трудная работа — и именно из-за этого она так редка и так ценится.

Ясное зрение означает, что вы способны смотреть на бизнес-план с точки зрения инвестора, предпринимателя и рынка. Это трудно.

Ясное зрение означает способность провести интервью при приеме на работу не с точки зрения интервьюера или кандидата, а с точки зрения человека, бесстрастно глядящего со стороны. Ясное зрение означает, что вы достаточно умны для того, чтобы знать, когда проект пойдет ко дну, или храбры, чтобы оставаться на своих позициях, когда ваши коллеги побегут прятаться в свои блиндажи.

Отказ от своего мировосприятия для того, чтобы примерить на себя мировосприятие другого человека, — это первый шаг к тому, чтобы увидеть вещи в их истинном свете.

Намеренное раздражение

Машина, стоящая на противоположной улице, не переставая сигналит. Не сама машина, конечно, а сидящий в ней человек. Я не могу ничем заниматься, и это меня раздражает.

На следующий день все машины стоят тихо, зато дует сильный ветер. То и дело в мое окно стучит ветка. Я испытываю комфорт от того, что нахожусь внутри дома, а не снаружи, и работаю.

В чем разница?

Я выступаю перед аудиторией. Вдруг у меня отключается микрофон. Замотавшийся парень из команды организаторов забыл поменять в нем батарейки перед началом моего выступления. Я раздражен. Почти зол. Я сейчас совершенно не думаю о том, что этот человек работал вчера до двенадцати ночи, а сегодня — с шести утра, или о том, сколько всего ему надо сделать при подготовке конференции. Я думаю о том, какой ущерб он мне нанес, о том, что он умышленно сорвал мое выступление безо всякой для этого причины. Вся моя огромная работа была пущена насмарку невнимательностью и небрежностью. Я нахожу запасной микрофон, но ритм моего выступления разрушен.

Несколько недель спустя, другое выступление. Лампа в проекторе гаснет прямо посреди презентации. Этому ничем помочь нельзя — неприятное стечение обстоятельств. Я уверенно продолжаю и заканчиваю выступление без слайдов.

Проявить хладнокровие легко, когда с нами происходит случайное событие. Бывает всякое. Мы не сердимся, когда во время представления в открытом театре чирикают птицы или даже начинается гроза. Но когда у нас отключается сотовый телефон — это совсем другая история.

Мы вскипаем — как будто наше кипение пошлет магическую волну в сторону обидчика, и он больше никогда такого не сделает.

Незаменимый понимает, что, если обозлиться на батарейку в микрофоне, это не вернет ее к жизни. И попытки проучить ответственного за батарейку сотрудника бессмысленны и мало чем помогут. Так что со всем этим придется справляться самостоятельно.

Если вы признаете, что изменить людей очень трудно, и будете приветствовать, а не проклинать ту уникальность, что каждый из нас приносит в этот мир, вы будете двигаться в нем с большей эффективностью. И кроме того — принимать более качественные решения.

Проучить огонь

Огонь жжется. Такова его природа. Если он обожжет вас, вы можете злиться только на себя.

Если вы попытаетесь проучить огонь, чтобы в следующий раз он вас не обжег, вы напрасно потеряете время.

Если вы встретитесь с огнем — уступите ему дорогу. Он же не человек. Но и люди в чем-то подобны огню, потому что заставить их измениться столь же сложно.

И все-таки многие (большинство?) людей в организациях все свои взаимодействия с другими людьми строят так, как будто хотят преподать им урок. Мы политиканствуем, мстим, фокусируемся на прошлом, боясь, что, если мы не будем этого делать, люди снова будут мешать нам.

Поэтому, когда нас подрезают на дороге, мы кричим и машем кулаками, «чтоб в другой раз неповадно было». Но он-то нас не слышит! Один медиамагнат обокрал меня в 1987 году, и с тех пор я с ним ни разу не разговаривал. Я уверен, что он даже не знает, что я существую. Это такая отличная платформа, чтобы проучить его!

Способность видеть мир таким, каков он есть, начинается с понимания, что изменение того, что изменить нельзя, не является вашей работой. Особенно если попытка этого наносит вред вам же самим.

Элементы пристрастности

Первый признак пристрастности — это попытки использовать телекинез и контроль над разумом для дистанционного управления мнением других о вас и вашей работе. В этом можно уличить каждого.

Вы по-настоящему тяжело над чем-то работаете, или впервые ведете специальный проект, или готовите особенно важное совещание. Вы делаете все от вас зависящее, и вот приходит время окружающим принять решение по этому поводу. Разве вы не хотите мысленно подсказать им это решение? Вы фокусируете всю свою энергию, чтобы получить контроль над их сознанием, но лишь истощаете свои силы.

Вы можете потратить все свои силы на это, но никакого эффекта не добьетесь. Никто никогда не скажет: «Я рад, что прокручивал эту ситуацию со всех сторон всю ночь, и это позволило мне прекрасно подготовиться к сегодняшнему совещанию».

Второй признак пристрастности — это то, как вы относитесь к плохим новостям. Если плохие новости изменяют ваше эмоциональное состояние или ваше отношение к себе, то это означает, что вы пристрастны к результату, который хотите получить. Альтернатива этому — задать вопрос «Насколько это на самом деле интересно?» Выучите то, что можете выучить, и двигайтесь вперед.

Конечно, мы делаем так каждый день. Вы играете в пейнтбол на новом аппарате и видите, что левый флиппер работает не так, как вы привыкли. Когда вы из-за этого пропускаете шарик, у вас же не происходит нервный срыв? Нет, вы замечаете это, выучиваете это и в следующий раз играете лучше. Вы распознали ситуацию. Вы увидели, что происходит, и извлекли нужный урок. Флиппер нё имеет к вам никакого отношения, падение шарика не является персональной атакой на вас. Это положение вещей.

Взаимодействия в реальном мире часто воспринимаются как более сложные, чем работа флиппера в пейнтбольном аппарате. Мы приписываем людям мотивы, планы, вендетты, когда ничего этого на самом деле нет. Разозленные клиенты будят нас рано утром не потому, что хотят, чтобы мы не выспались. Они просто разозлены на наши продукты. У них нет никаких личных мотивов, и они не думают, что мы это заслужили. Просто у них проблемы с нашими продуктами.

Когда наши ответы превращаются в реакции и мы намереваемся преподать людям урок, мы проигрываем. Мы проигрываем потому, что сам акт преподавания урока очень редко достигает успеха и меняет людей, но всегда портит ваше настроение и отношения.

Две причины, по которым так трудно видеть будущее

Привязанность к будущему результату, объединенная с сопротивлением, и страх изменений. Вот они.

У вас есть вся информация, доступная всем остальным. Но если вы сознательно пытаетесь создать заведомо безопасное будущее, вы проигнорируете настоящее будущее.

Не надо кричать на рефери

Тони — профессиональный спортивный комментатор, причем очень хороший. Он комментирует бейсбольный матч по радио с такой энергией и так детально, что вам начинает казаться, будто вы на нем присутствуете. Он видит все, что происходит, и передает это вам.

В свободное время Тони любит сам поиграть в бейсбол. На площадке его умение распознавать ситуацию полностью улетучивается. Спорное решение судьи приводит его в ярость. Он орет на рефери и размахивает кулаками. Каждое решение против его команды все больше и больше убеждает его, что рефери занят «сливом» игры в пользу противника. У него может уйти минут пять только на то, чтобы успокоиться и вернуться к игре.

Сущность прана состоит в том, что нам думать о рефери. Если вы фильтруете его решения через свое предвзятое мнение, то вы обязательно будете расстроены. Да и кого бы это не расстроило? Задача состоит в том, чтобы понять, насколько помогает вам такой фильтр.

Если вы способны посмотреть на то, что происходит в мире, и сказать: «Система, однако» или «Ого, это интересно, надо разобраться» — шансы на то, что ваш ответ будет продуктивным, станут намного больше, чем когда вы говорите «Да как он смеет!»

Усилия могут приносить изменения

Одним из удивительных аспектов бизнеса или организационной деятельности является то, что существует некоторая корреляция между прикладываемыми людьми усилиями и результатом их деятельности.

В случае с погодой это не так. Вы можете только принять прогноз погоды как он есть, потому что вы в нем ничего изменить не можете. Но доля рынка, инновации, переговоры, человеческие отношения — все это может быть изменено за счет приложения усилий в правильном направлении.

Проблема находится в понимании того момента, когда ваших усилий оказывается недостаточно, и в выборе проектов и возможностей, которые с наибольшей вероятностью вознаградят ваши усилия. Если есть клиенты, которых вы не сможете удовлетворить при помощи всех мыслимых и немыслимых усилий, то вам будет лучше принять ситуацию такой, какова она есть, а не убиваться в попытках изменить образ мышления таких клиентов.

Есть разница между пассивным принятием каждого элемента вашего окружения (и тем самым — потери открывающихся перед вами возможностей) и мудростью, достаточной для того, чтобы предоставить самому себе то, что вы изменить не в силах.

Дзен в аэропорту

Вы очень многому можете научиться возле стойки обслуживания аэропорта, особенно в снежный день.

Некоторые путешественники быстро разбираются с тем, что приносит им погода и отмена рейсов. Другие оказываются полностью подавленными и теряют всякую способность что-то планировать.

Передо мной стоит женщина и держится за виски. Она хочет добраться до Флориды. Улетают самолеты, которых нет в расписании. Самолеты, которые есть в расписании, не улетают. Ничего поделать с этим невозможно. Но она неспособна принять мир таким, как он есть, и начинает закипать.

Вместо того чтобы спокойно взглянуть на ситуацию, быстро выбрать другую авиакомпанию и продолжить движение (опоздав на Палм-Бич всего на десять минут), она начинает истерически обсуждать недостатки людей, отменивших ее рейс. Ее эмоциональная связь с результатом ослепляет ее и не позволяет сделать вполне очевидный и доступный выбор.

В этот момент у нее есть два варианта поведения. Она может остаться привязанной к результату, который сама так ненавидит, или организовать для себя мгновение прана — принять мир таким, как он есть, вне зависимости от того, каким она хочет его видеть.

Сорок лет назад Ричард Брэнсон очутился в аналогичной ситуации — в аэропорту где-то на Карибах. Его рейс был только что отменен, и это был единственный рейс в день. Вместо того чтобы вопить, насколько важен для него этот рейс, насколько он важен для его карьеры и настроения, молодой Брэнсон подошел к стойке чартеров и спросил, сколько стоит чартер.

Затем он позаимствовал маленькую доску и написал на ней: «Места на Виргинские острова, $39». Он вернулся к своему выходу на посадку и продал места на рейс таким же, как он, пострадавшим. Набрав достаточно денег, он выкупил чартер — и прибыл в место назначения вовремя. Не говоря уже о том, что тогда у него зародилась мысль об организации авиакомпании, которую он реализовал через несколько десятилетий, можно заметить, что он повел себя как человек, которого любой работодатель нанял бы за любые деньги.

Квадранты распознавания

На одной оси — страсть, на другой — пристрастие.

Распознавание

Бюро фат

1езаменимыи

*- Рассиснаонь'й

Пассив-ый

Фанатик фундоме-талис

Нытж

ПрисI растре

Каждый квадрант представляет тип людей и то, как они реагируют на ситуации.

Снизу справа находится Фанатик-фундаменталист. Он полностью привержен своему мировоззрению. У него нет прана, нет способности распознавания. Любое изменение — это угроза. Любопытство — угроза. Конкуренция — угроза. В результате он не может увидеть мир таким, каков он есть, потому что настаивает на том, что мир таков, каким он его себе представляет. В то же время его пассионарность позволяет ему вкладывать огромные усилия в поддержание своего мировоззрения. Фанатики-фундаменталисты всегда добиваются того, чтобы мир стал меньше, беднее и хуже.

Кампания RIAA (Американской ассоциации звукозаписывающих компаний) по судебному преследованию людей, слушающих музыку в Интернете, — это типичная организация фанатиков-фундаменталистов. Организация потратила сотни миллионов долларов, преследуя людей по всему миру, несмотря на доказательства того, что ее усилия не работают и не могут привести к успеху. Сочетание пристрастия (к миру, каким бы она хотела его видеть) и страсти (тратить время и деньги на то, чтобы этого добиться) оказались и рискованными, и затратными. Верхняя левая часть принадлежит Бюрократу. Он определенно не привержен никаким результатам своей работы и не готов прикладывать никаких дополнительных усилий. Бюрократ — это бесстрастный исполнитель инструкций, безразличный к любым событиям и скользящий по поверхности. Он может занимать должность любого уровня: будь то клерк на почте или вице-президент General Motors.

В нижней левой части находится Нытик. У нытика нет страсти, но он сильно привержен тому мировосприятию, к которому привык. Он проживает всю жизнь в страхе перед изменениями, он не может собрать сил, чтобы сделать мир лучше, но он крайне сфокусирован на желании, чтобы все в мире было устроено так, как хочет он. Я бы поместил в этот квадрант большинство людей из газетной индустрии. Они годами чего-то ждут, наблюдая крах своей отрасли и не делая ничего для ее изменения, а только ноя о том, что они стали жертвой какой-то несправедливости. Почти все положительные изменения в этой отрасли (такие, как The Huffington Post и YouTube) проводятся внешними по отношению к отрасли людьми.

Верхний правый квадрант — это место для Незаменимого. Он свободен от предрассудков, поэтому видит мир таким, каков он есть. Чтобы видеть, что злость потребителя не направлена на него лично, что изменения в правительственной политике не являются персональной атакой на него и что его работа не гарантирована на всю жизнь. Он на основании своего опыта знает, что правильные усилия в правильное время на самом деле могут изменить результат, и направляет все свои усилия именно на это.

У Незаменимого нет ни времени, ни энергии на нытье или на судебные споры. Вместо этого он всепоглощающе сфокусирован на проектах, которые с наибольшей вероятностью приведут к изменениям.

Две оси на этой диаграмме можно назвать и по-другому. Одна спрашивает: «Ты можешь это увидеть?» Вторая удивляется: «Тебя это волнует?»

Пусть за это отвечает кто-нибудь другой

Недавно мой рейс был перенаправлен в Олбани, Нью-Йорк. Самолет остановился в аэропорту с прогнозом, что задержка продлится от часа до пяти. Из самолета никого не выпускали. Опытные путешественники знают, что, когда система ломается, это серьезно.

Я уговорил стюардессу, чтобы мне разрешили выйти из самолета. Я уже нашел через Интернет арендную машину за сорок долларов. Поездка в аэропорт в Уайт-Плейнс заняла бы примерно два часа. Мне было ясно, что это хороший шанс.

Я подошел к дверям и сказал оставшимся двадцати трем пассажирам: «Я еду в аэропорт Уайт-Плейнс. Туда ехать примерно два часа. Если хотите присоединиться ко мне, то в машине есть еще четыре места, и это будет для вас бесплатно».

Никто не пошевелился. Я уехал один.

Я много размышлял об этом. Некоторые из этих людей могли подумать, наверное, что я из разряда прилично одетых бизнесменов-психопатов. Но я предполагаю, что большинство из них были вполне удовлетворены тем, что могли обвинить в происходящем авиакомпанию. Если бы они встали и вышли из самолета, ответственность за ситуацию легла бы на них. Их выбор — их и ответственность.

Самозащита

Когда вы защищаете свою позицию — что именно вы защищаете? Защищаете ли вы ваше прошлое, ваше настоящее или ваше будущее?

Рынок не волнует ваша защита. Его волнует возможность работы с человеком, который может адекватно видеть, что было, что происходит и в каком направлении все движется. Если, например, вы предвидите рост цен, что вы говорите: «Кажется, нам каюк» или «Ого, это интересно»?

Когда поставщик или потребитель должен выбирать между организацией, делающей все возможное для защиты статус-кво, и организацией, открытой для большого роста в будущем, то этот выбор не составит никакого труда.

Нет никакого недостатка в паникерах и в людях, желающих перепланировать правду ради того, чтобы сохранить свои привычные взгляды на мир. В наших столицах живут толпы лоббистов, отлично живущих за счет помощи корпорациям в борьбе с неизбежным будущим, добивающихся протекционизма. Существуют некоммерческие организации, надолго пережившие сами причины своего возникновения; их существование поддерживается менеджментом, не имеющим мужества признать тот простой факт, что мир ушел далеко вперед. Такой же склад ума заставляет людей оставаться в своих домах во время урагана. Ничто не становится правдой от одного вашего желания назвать это правдой.

Дефицит создает ценность, и в большом дефиците находится желание принимать мир таким, каков он есть, и работать над изменением его к лучшему, а не отрицать его существование.

Художник и прана

Мировоззрение и пристрастие всегда окрашивают восприятие. Спросите людей в департаменте обслуживания клиентов, с какой самой большой проблемой сталкивается их компания, и почти наверняка они расскажут о проблемах обслуживания клиентов. Задайте такой же вопрос людям из финансового отдела, и их ответ будет основан на финансовых линзах, через которые они привыкли воспринимать мир.

Художники не могут позволить себе пристрастно относиться к объекту своего внимания. Приверженность к определенному мировоззрению изменяет отношение художника к тому, что происходит, и мешает ему превращать то, что он видит и с чем взаимодействует, в то, что принадлежит ему, с чем он может работать и что он может изменять.

Блестящий переговорщик создает свое искусство за счет искреннего понимания противоположной стороны. Только глядя на мир незамутненным взглядом, он может выработать стратегию переговоров, которая приведет к результатам.

Очень легко стать пристрастными к своим переживаниям, воспоминаниям и ожиданиям системы, в которой мы работаем, компании, в которую мы инвестируем, и людей, которые работают рядом с нами. Пристрастие и наш ответ на него заставляют нас желать совсем не тех результатов, которые могут произойти на самом деле.

Руководителям звукозаписывающего бизнеса, например, очень нравилась их идеальная модель бизнеса. Они пристрастно относились к своему стилю жизни и к тем ощущениям, которые вызывали у них отношения с артистами и их фанатами. Когда уже всем окружающим было видно, что их бизнес-модель разрушается, они продолжали упорно стоять на своем. Были ли они тупыми? Вовсе нет. Они были ослеплены своей пристрастностью к настоящему и страхом будущего.

Боб Лефсетц, культовый критик в их отрасли, был тем внешним человеком, который мог объективно видеть их будущее. Регулярно он информировал тысячи руководителей, подписанных на его рассылку, что именно происходит и почему. Более пяти лет он громко призывал музыкальную индустрию проснуться или умереть. Искусство Боба состоит в его способности увидеть правду и изложить ее людям, которые, может быть, и не хотят ничего о ней слышать.

Руководители исчезли, но Боб остался Незаменимым. Поскольку он был единственным, кто говорил правду, многие влиятельные игроки в отрасли поняли, что у них будут большие проблемы без него, даже если им не нравится будущее, которое он так аккуратно им описывал. Так что Боб живет за счет того, что говорит правду тем, кто имеет власть.

Распутайте правду

Успешные люди способны видеть нити прошлого и нити будущего и соединять их между собой. Переплетение всего и вся — это естественное состояние. Личности, издержки и сложные системы объединяются, чтобы сплести все элементы нашей работы в сложный клубок. Все выглядит очень натурально, и нам бывает трудно представить себе, что все может быть организовано по-другому.

Индустрия новостей не могла «оторвать» новости от бумаги, не могла увидеть разницу между предоставлением новостей со всего мира и погрузкой газет на грузовики. Пока каждый из этих элементов казался неотделимым от остальных, было невозможно увидеть другое будущее. Именно поэтому внешние по отношению к отрасли люди или ее «бунтари» так часто изобретают то, что эту отрасль переворачивает, — они не начинают со связанного стереотипами прошлого. Правда о ситуации с вашими потребителями выглядит примерно так же. У отношений между вашей организацией и ее потребителями может быть большая история. У вас могла накопиться память о том, что происходило между ними ранее. Связывайте с этим все свои идеи — и у вас никогда не появится гибкость, необходимая для того, чтобы изменить отношения с вашими потребителями в будущем. Вы окажетесь слишком занятым защитой прошлого.

Скажите правду

Во-первых, конечно, вы должны быть способны увидеть правду. Для этого нужен опыт, знания и, главное, желание видеть.

Многие люди, способные увидеть правду, отказываются ее признать. Мы можем заметить недовольного потребителя, некачественный продукт или спад в своей отрасли, но мы не хотим об этом думать. Мы пристрастны к другому будущему, поэтому игнорируем объективные данные или преуменьшаем их важность. Это не ложь, это отказ от правды.

Те немногие, кто может видеть правду и признавать ее, часто не решаются о ней говорить. Они не хотят огорчать окружающих. Они боятся ярости коллег, когда те узнают, что король голый.

Им столько раз говорили, что хорошие командные игроки так себя не ведут.

Умные организации ищут людей, способных видеть мир в его истинном свете. Но этот навык бесполезен, если они не могут признать правду и не могут поделиться ею.

Вспомните турагентов, которые отказывались верить в то, что их отрасль в беде, — до тех пор, пока она не исчезла. Или торгового представителя, который продолжал упорно работать' с клиентом, прекратившим у него закупки, — потому что движение для него было важнее правды. Защита нашего мировоззрения — это часть человеческой природы, и часто эта защита происходит при помощи конструирования сказки, которая должна защищать нас от неприятной правды.

Пристрастие к тому, на что мы не можем влиять

Вполне может быть, что сейчас ваш босс обсуждает с советом директоров вопрос о продлении вашего контракта.

Насколько это должно вас волновать? Если вы посвятите всю работу вашего мозга и нервной системы пожеланиям, намерениям и мыслям о том, чтобы совещание прошло в выгодном для вас направлении, — как это поможет? Я думаю, что никак.

Незаменимый понимает, что запас нервной энергии и «процессорного времени» мозга ограничен. Затрата даже минимального их количества в ситуации, находящейся за пределами нашего контроля, чревата серьезными ошибками. Ваши конкуренты заняты выделением времени на создание своего будущего, а вы тратите свое время на бесплодные мечтания о том, чтобы мир был другим. Мы пристрастно относимся к определенным взглядам, желательным результатам, и когда они не наступают, оставшееся время тратим на оплакивание того, что мир устроен совсем не так, как нам хотелось бы.

Когда рассерженный покупатель стоит перед нашим прилавком, мы можем проклинать его ничтожные мыслительные способности или устройство мира, которое привело его к нам. Незаменимый же понимает, что, принимая ситуацию такой, какова она есть, и стараясь ее исправить, он выбирает лучшую альтернативу.

Ученые — это картографы

Лаборанты делают то, что им скажут. Ученые выясняют, что надо делать.

Не должно быть сюрпризом, что ученые часто наталкиваются на сюрпризы. Это как раз признак того, что они качественно выполняют свою работу. Они ведь исследуют незнакомые области, выясняют их ландшафт и составляют карты. Готовность наталкиваться на сюрпризы — это их сознательный выбор.

Ученые никогда не верят, что все уже открыто и изучено. Они понимают, что за любым углом их поджидает новая загадка. Это означает, что составляемые ими карты никогда не являются идеальными.

Крейг Вентер, впервые расшифровавший человеческий геном, не ждал, пока ему скажут, что делать дальше. Поиск пути — в этом и был его вклад как Незаменимого.

Гильдия разочарованных артистов

Вот один из моих любимых отрицательных отзывов на книгу The Tribes («Племена»):

Годин никак не объясняет, как надо выполнять работу, лежащую в фундаменте лидерства. У него это выглядит так, как будто любой человек, имеющий идею и сотовый телефон, может мгновенно увлечь за собой тысячу последователей — если просто поймет, что это не так уж и сложно.

Мой ответ таков: сказать людям, что лидерство важно, — это одно дело. Показать им шаг за шагом, что в точности должен делать лидер, невозможно. «Расскажите мне, что делать» — в данном контексте это бессмысленный вопрос.

Карты не существует. Нет карты того, как стать лидером, нет карты, как стать художником. Я прочитал сотни книг об искусстве (во всех его формах), но ни в одной не нашел карты — потому что ее не существует.

Вот правда: причина, по которой искусство (рисования, общения, лидерства и т. д.) ценится, в точности совпадет с причиной того, что я не могу объяснить вам, как это искусство создавать. Если бы я мог это сказать, если бы существовала карта, то не было бы искусства, потому что искусство — это способность двигаться без карты.

Бесконечная потребность в соответствии правилам

Всегда соответствовать правилам невозможно. Невозможно, чтобы все шло точно по плану. Поэтому мы попадаем в ловушку, стараясь чуть больше соответствовать, ловя дополнительные сигналы о том, что мы сделали что-то не совсем правильно, что работа системы вокруг нас немного нарушена, что правила немного изменились и что нам надо снова соответствовать (и так до бесконечности).

Проблема с фокусированием на приеме внешних сигналов состоит в том, что в этом случае отсутствует центр притяжения — то место, к которому мы могли бы вернуться. Отсутствуют .компас, уровень, которые помогли бы нам понять, что мы отклонились от курса и горизонта. Если у нас нет карты — как мы узнаем, что делать дальше?

В книге The Lonely Crowd («Одинокая толпа») социолог Дэвид Рисмен писал: «Американцы были готовы к массмедиа даже раньше, чем массмедиа были готовы к американцам». Американцам нужны были подсказки, инструкции и, конечно, карты, чтобы понять, кем мы должны быть.

КАК СДЕЛАТЬ ВЫБОР Это невозможно — приступаем к работе

Любая попытка оценки, любая попытка осмысления немедленно отбрасывается...

Я ухитряюсь прошептать мою первую мысль (прошептать — чтобы меня не услышали демоны): «Я знаю, что это невозможно. Но я знаю, что я это сделаю». В этот момент башни становятся «моими башнями». Уже на улице — новая мысль: «Да, это невозможно, так что приступаем к работе».

Филипп Пети. Man on Wire («Человек на проволоке»)*

Все, чему вас учили, все, во что вы верите, — все это перевернуто художником Филиппом Пети. Вы не занимаетесь проникновением на охраняемые объекты, вы не рискуете своей жизнью, тем более за деньги. Вы не посвящаете всю свою жизнь выполнению задачи очевидно глупой и при этом прекрасной. И главное — вы не делаете ничего заведомо невозможного. Тем более в виде дара.

До тех пор, пока вы этого не сделаете.

И тогда вы победите.

Получение новой работы без отрыва от старой

Однажды Бинни Томас остановилась.

Она остановилась, поговорила и приступила к новой работе. Она не покинула свою организацию, не получила новой должности или новых обязанностей. Вместо этого она начала делать свою старую работу по-новому. Бинни прекратила ходить на совещания с целью отказаться от решения проблем. Вместо этого она начала искать проекты, при помощи которых она могла бы что-нибудь изменить.

Внезапно она почувствовала воодушевление. Она стала искать возможности вместо того, чтобы скрываться от обвинений. Она стала выходить на линию огня и добиваться, чтобы происходило что-то новое. Удивительная (и универсальная) правда состоит в том, что новые возможности стали появляться только после того, как она почувствовала вдохновение. То есть она почувствовала вдохновение не от наличия возможностей, а наоборот.

С прошлой работой Бинни было все в порядке. Она выполняла ее прекрасно. Она делала все по плану, выполняла инструкции и получала ту зарплату, которой она стоила. Бинни не боялась потерять свою работу, но она стала чувствовать, что из ее работы ушла душа. Она вышла на плато, и это был конец развития. Но она изменила свое отношение.

Спустя шесть недель она получила большое повышение и другую работу — еще лучше, чем она придумала себе. Сейчас ее сфера ответственности распространилась на все международные операции ее организации. Все, что для этого потребовалось, — это сделать выбор. Ей не пришлось ни у кого спрашивать разрешения, чтобы сделать свою работу лучше. Она просто сама решила это сделать.

Банкир для амишей

Билл О'Брайен — любимый банкир в графстве Ланкастер, Пенсильвания. Он является ведущим банкиром сообщества амишей — религиозной секты менонитского толка. Члены этой секты не пользуются электричеством, машинами, современными средствами связи. Он говорит, что не потерял ни одного дома из-за перехода заложенной недвижимости в собственность залогодержателя.

Сам Билл амишем не является, хотя большинство его клиентов — амиши. Он управляет кредитным портфелем размером более 100 миллионов долларов для HomeTowne Heritage Bank, и не менее 90 миллионов из этой суммы — это ипотека на фермы амишей.

О'Брайен проезжает более полутора тысяч километров в неделю, посещая своих клиентов и потенциальных заемщиков. У них нет кредитной истории, никто из них не ведет бизнес привычными для нас способами. Он говорит: «Я должен знать, кем были отец моего клиента и отец его жены. Для того чтобы управлять фермой, нужна целая команда».

Отчасти причина успешности его подхода в том, что у него нет другого выбора. Ему юридически запрещено перепродавать займы, потому что дома амишей не застрахованы. То есть если HomeTowne выдает ссуду, то HomeTowne же и является владельцем ссуды.

Это означает, что почти со всеми своими клиентами Билл общается просто по имени. Он зарабатывает миллионы долларов в год для своего банка, разговаривая один на один с каждым своим клиентом и делая общение с ним более человеческим.

Новый бизнес найти легко. Сообщество амишей остается тесно взаимосвязанным, и когда приобретается новая ферма, то приобретающая ее семья неизбежно услышит о Билле. Разрушить положительную репутацию о себе Биллу ничего не стоит, и ему приходится вести себя максимально ответственно.

Билл не является владельцем банка. Но он незаменим. Активы, которые он создал, не описаны ни в одной инструкции или книге о бизнесе. Он Незаменимый, причем как для своего банка, так и для амишей.

Джон продает страховку

Я стоял в баре отеля, убивая время, попивая газировку и болтая с барменом. Я ждал своей очереди выйти на сцену и выступить с речью. Оказалось, что бармен был страховым агентом, а в баре подрабатывал по совместительству, чтобы свести концы с концами. Он продавал страховки для малого бизнеса, лично обходя предприятия «от двери к двери».

Джон был ветераном и недавно вернулся из Ирака. Я заинтересовался его харизмой и гордостью за свою службу, поэтому и разговорился с ним. Я понял, что он вкладывает большой эмоциональный труд в то, что делает. Поскольку я удивился, что кто-то еще продолжает продавать что-то «от двери к двери», я спросил, как проходит его день и что он получает за свою работу. Оказалось, что он получает только комиссионные и его страховая компания не дает ему никаких наводок на продажу. Мало того: компания требовала, чтобы он использовал ее визитки, ее материалы и ее сценарий продаж — за его счет. Я подумал, что это далеко не идеальная работа и что человек с такими навыками общения, как у Джона, мог бы найти работу и получше. Он, по сути, работал в качестве человека-спама и получал за это крохи.

Я начал подкидывать ему некоторые идеи о том, как он мог бы находить больше информации о потенциальных покупателях, проводить более запоминающиеся презентации и тем самым превратить небольшое количество случайных потребителей в большую группу лояльных клиентов.

Но потом Джон удивил меня. Он стал объяснять мне, что не хочет рисковать ничем, даже если это может улучшить его работу, он не хочет более рационально расходовать свое время, он не хочет делать ничего, что выходит за рамки инструкций. Если он будет работать достаточно долго и достаточно тщательно, уверил он меня, эта система окупится. В пустыне он рисковал жизнью, разминируя самодельные взрывные устройства, а теперь боялся попробовать слегка по-новому продавать страховки.

Это меня огорчило. Конечно, у Джона было полное право продолжать свою основанную на комиссионных карьеру любым способом, каким он только хотел. Это был его выбор. Но оказалось, что он подвергся промыванию мозгов, которое запрещало ему стать Незаменимым. Его босс дал ему сценарий, набор правил и настоял, чтобы при работе ни в коем случае не использовалось искусство. В результате он стал деталью механизма, винтиком, безмолвной и заменимой частью системы.

Проблема в том, что эта система его обкрадывает. Его компенсация несправедлива. Он делает то, что ему сказали, хотя это давно не приносит никаких результатов. Он уже отклонился на 80 градусов от пути к тому, чтобы стать суперзвездой, и этот промах полностью основан на нежелании двигаться вперед, принять на себя ответственность и хоть в чем-то отклониться от правил.

Только потому, что его босс требует, чтобы он действовал как человек-спам, у него не должно возникать обязанности им быть. Фактически он обязан делать прямо противоположное. Вырваться из рамок, а не стараться в них втиснуться. Выстроить отношения, а не зачитать сценарий. Быть заметным, а не невидимым винтиком.

Такие люди, как Джон, не должны работать по совместительству, чтобы оплачивать свои счета. Кто устанавливает вашу повестку дня?

Кто ваш босс? Для чего нужна ваша работа? Кто ее принимает?

Если вы работаете только для одного человека, которому подчиняетесь в соответствии с организационной схемой, то вы можете поставить свое будущее под удар. Работа только на него может поставить вас во враждебное положение по отношению к потребителям, не даст раскрыться вашему потенциалу, заставит строго подчиняться указаниям босса — то есть превратит вас в винтик.

В типичном большом колледже в США сейчас имеется своеобразная культура вечеринок. «Повестка дня» в ней — быть принятым вашей группой, ходить на вечеринки, стать популярным. Принять такую повестку дня совсем не сложно, совсем не сложно соответствовать рамкам требований. Но куда это вас приведет?

Типичная некоммерческая организация очень уважает статус-кво. Если вы его тоже уважаете, то ваше место вам гарантировано. Ваше беспокойство будет минимизировано, и для страха не будет никаких поводов. Но куда вас это приведет?

Ваш суровый босс хочет хорошо выглядеть перед советом директоров и поэтому всеми способами снижает расходы. Вы в состоянии ему помочь — если целый день не будете ничего делать, если не будете шуметь и тратить деньги. Но что будет дальше?

Если вашу повестку дня устанавливает кто-то другой и она не ведет вас туда, куда хотите добраться вы, — почему это ваша повестка дня?

Указ о Candyland

Автор Стивен Джонсон ненавидит настольную игру Candyland (в которой надо передвигать фишки по маршруту, а ход фишки определяется цветом вытащенной из специальной колоды карты). Я ненавижу эту игру и аналогичные ей еще больше, чем Стивен.

«Я понимаю, что игры, основанные на чистой вероятности, имеют большую историю, но это не делает их менее идиотскими», — пишет он. В Candyland играют так: вы берете карту из колоды и делаете то, что на ней написано. Повторяете.

Для детей это первый тренажер для следования инструкциям. Для индоктринации посредственности. Мы учим детей, что лучший способ выиграть — это взять карту, выполнить инструкцию и ждать.

Это катастрофа.

Вот мой наказ: если у вас есть такая игра, сожгите ее. Замените ее игрой Cosmic Encounter, или шахматами, или хотя бы большой коробкой деревянных кубиков. Пожалуйста, не относитесь к школе и даже к настольным играм так, как вы относились раньше. Если вы учите своих детей быть муравьями или исполнителями инструкций, остановитесь.

Поиск, на что ответить или отреагировать

На фабрике старой школы надзирателями-близнецами являются инструкция и сборочная линия. Инструкция говорит вам, что надо делать, а сборочная линия обеспечивает непрерывность работы. В этой системе никаких решений с вашей стороны не предусмотрено.

Когда мы начали уходить от сборочных линий и ручного труда, было легко провозгласить, что мы больше не работаем на фабрике. Но оказалось, что наша работа изменилась, а наша психология — нет.

Сейчас мы ищем то, что нас отвлекало бы от работы. Такова культура Интернета, объединенная с культурой работающих в стеклянных кубиках белых воротничков, с добавкой изрядной порции страха.

Если вы не хотите брать на себя ответственность или проявлять инициативу, то вы можете заняться проверкой почты, Twitter, комментариев к вашему блогу. У вас найдется на что потратить время, на что обозлиться, по поводу чего встретиться. Я знаю людей, которые посещают сорок конференций в год, не производя при этом ровным счетом ничего.

Этот процесс можно повторять непрерывно. Бесконечно. Без конца.

Альтернатива? Нарисовать карту и повести людей за собой.

Выбор

Вы можете либо соответствовать требованиям, либо выделяться. Делать это одновременно невозможно.

Можно либо защищать статус-кво, либо бросать ему вызов. Можно либо играть в защите и пытаться доказать, что «все в порядке», либо лидировать, провоцировать и бороться за улучшения.

Вы можете либо плыть по течению, либо видеть мир таким, каков он есть.

Кто-то может нанять вас, потому что вы соответствуете описанию вакансии, выглядите подходящим, имеете нужный опыт и не топорщите перья. Либо потому, что вы человек, о котором давно мечтали, агент изменений, которых так долго ждали. Я не уверен, что это можно сказать как-нибудь еще яснее. Быть слегка заметным — это проигрышная стратегия. Самый безликий из безликих может работать и работает. Незаменимый работает и приближает будущее. Но между ними лежит пропасть.

Решка, вы победили

Возможно, наибольший сдвиг, который связан с новой экономикой, — это самостоятельность. Доступ к капиталу и наличие связей перестали быть ключевыми факторами. И Незаменимыми не рождаются, а становятся.

Конечно, окружающая среда играет определенную роль. Хорошие учителя, хорошая поддержка семьи, хорошее место рождения по-прежнему являются важными факторами. Но новые правила игры означают, что, даже если все эти факторы играют в вашу пользу, Незаменимым вы не станете, пока сами не решите.

Это внутренний выбор, а не внешние факторы. То, как мы реагируем на возможности внешнего мира и вызовы, брошенные им, теперь определяет, насколько внешний мир нас ценит. В этой части я хочу рассказать о том, какие роли Незаменимый может играть и как вы можете их выбрать.

Сделает ли вас художником более продолжительная работа?

Поможет ли художнику, что он нарисует больше картин? А писатель — напишет больше слов? Изобретатель — изобретет больше изобретений?

До определенного уровня — да.

Но в большинстве случаев это совсем не то, что надо делать. Большую часть времени мы делаем чужую рутинную работу, вместо того чтобы заниматься нашим искусством. В этом нет ничего страшного, если есть баланс, если у вас остается время, чтобы сделать то, что важно на самом деле.

Сопротивление заставляет вас избегать важной работы, и наше общество любит поощрять тех, кто имеет занятой вид. Серьезные художники легко проводят границу между работой и тем, что они делают, когда работой не заняты.

Типичная транзакция (и пролетевшая мимо цели стрела)

Типичная транзакция на работе выглядит так:

—    Дать.

—    Взять.

Босс дает вам задание. Вы его выполняете. В обмен на это босс платит вам деньги. Это именно обмен, он мало чем отличается от покупки в магазине. Вы обмениваете деньги на товар с полки, и обе стороны оказываются в выигрыше.

Конечно, если магазин установит на этот товар цену, превышающую цену конкурентов, вы уйдете к тому, кто предложит дешевле. Для вас это способ получить максимум за ваши деньги.

А как же магазин? Если он найдет тех, кто хочет платить за его товары дороже, он продаст этот продукт кому-то другому.

Во всем этом чего-то не хватает, да? Не хватает дара.

Если вы преподнесете своему боссу дар искусства — озарения, инициативы, общения, у него будет меньше возможностей для того, чтобы искать более дешевого исполнителя вашей стандартной работы, потому что ваша работа перестанет быть стандартной.

Если магазин преподнесет вам неизмеримый и незатребованный дар — приятного обслуживания, общения, уважения и радости, то вы вряд ли пойдете искать другой магазин, чтобы сэкономить несколько долларов. Если дар доставит вам удовольствие, то вы предпочтете продолжать получать такие дары.

Пролетевшая мимо цели стрела — это дар. Дар символизирует усилие. Усилие отлично от денег, от должностной инструкции, от капитализма как такового. Выстраивание карьеры Незаменимого на первый взгляд может выглядеть как эгоистическое предприятие. Но для достижения этой цели вам надо делиться бескорыстными дарами.

Альпийский колокольчик

Концерт — это ведь не только музыка? И ресторан — это не только еда? Это еще и развлечение, и общение, и радость.

Забавно, но научиться тому, как создавать искусство, вызывать радость или развивать человеческие качества личности, намного легче, чем научиться играть на гитаре. Но по многим причинам мы стараемся освоить технику прежде, чем начинаем задумываться о радости.

Если вы хотите преодолеть все трудности, чтобы выучить песню и выступить с ней, то просто возьмите и спойте ее. Спойте ее громко и с чувством. Преподнесите ее, а не держите ее в сейфе. Когда вы отвечаете по телефону, или приветствуете меня в своем офисе, или приходите на совещание, или что-то пишете, не делайте этого только для того, чтобы отделаться. Пойте песню или сидите дома.

Поищите в Google слова More Cowbell, и вы обнаружите, что это самый подходящий скетч из Saturday Night Live. В нем речь идет о музыканте, играющем на альпийском колокольчике в рок-группе. Каждый раз, когда он на нем играет, он чувствует себя ужасно. Он выделяется из общего звука группы, которая хочет, чтобы он соответствовал. Нужен гениальный продюсер, чтобы убедить его в том, что если он собрался играть на альпийском колокольчике, то надо просто играть.

Блогер Брайан Кларк добавляет, что игра на альпийском колокольчике — это по большей части ваш собственный выбор. Вы либо играете на нем, либо обходите его за километр.

Окупаемость машин

Инвесторы хорошо знают, что им нужно: возврат инвестиций. Для каждого инвестированного доллара они хотят вычислить, сколько денег они могут заработать.

Большинство организаций фокусируются на окупаемости машин. Я не имею в виду только большие и шумные станки и агрегаты. Я говорю об инфраструктуре организаций. У них есть система или фабрика, набор столов или зданий, компьютеры или сайты, и их целью является получение максимальной отдачи от машин, которыми они владеют.

Отделы продаж существуют для того, чтобы поддерживать загрузку машин. IT-департамент обслуживает машины. HR-департамент добивается того, чтобы люди, обслуживающие машины (и фактически являющиеся их частью), были посредственными, надежными и дешевыми.

Мы можем увидеть машины во всей их жестокой славе в мясоперерабатывающей индустрии. С рабочими в этой отрасли часто обращаются жестоко, они получают травмы и увольняются. Скот на убой гонят с максимальной скоростью, чтобы не было никаких потерь. Цель — увеличить эффективность всех частей «машины» и снизить издержки до предела. Все остальное означает потерю прибылей.

У боен, как кажется, нет выбора. Система, в которой работают эти люди, заставляет их быть стандартными переработчиками стандартного продукта.

Но вы не обязаны работать на бойне.

Освоение инструментов

Я всегда удивляюсь, видя писателя, не умеющего пользоваться компьютером, или юриста, не умеющего обращаться с электронной базой законов, или руководителя, которому нужно вызывать директора по IT, чтобы принять и отправить электронную почту. Если вы маркетолог, неспособный усилить свои навыки за счет использования цифровых инструментов, то вы оказываетесь привязанным к машинам, которыми владеет корпорация. У нее появляется власть, которой она не заслужила.

Мир только что предоставил вам контроль над средствами производства. Не уметь ими пользоваться — это большой грех.

Забастовка ради лучшего будущего

Жаки Броун как-то спросила меня, что произошло бы, если в 1990 году UAW (Объединенный профсоюз рабочих автомобильной и авиакосмической промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Америки) устроил бы забастовку против автоконцернов.

Чтобы было бы, удивлялась она, если бы профсоюз организовал забастовку не только по поводу зарплаты и трудовых соглашений, но и по поводу того, что автогиганты недостаточно инновационны, что они отказываются бросать вызов статус-кво и заново изобретать колесо? Трудно себе такое представить, не правда ли?

Тип мышления «вкалывай как вол» плюс тип мышления «мы/они» оказались так прочно закреплены, что совершенно невозможно представить себе, будто бы работники потребовали от босса, чтобы тот начал думать по-новому, а в случае отказа вышел на забастовку.

Но давайте помечтаем. Что было бы, если бы культура Детройта двадцать лет назад встряхнулась и противостоящие стороны сосредоточились не на максимизации отдачи от машин, а на создании инноваций и взаимосвязей, за которые люди с удовольствием бы заплатили? Очевидно, сейчас слишком поздно задавать такие вопросы про автопром. Проехали. Но как обстоят дела с вашим боссом и вашей отраслью? Что случится, когда мы поймем, что незаменимая работа — это единственное дело, ради которого стоит ходить на службу, и что выдающийся продукт — это единственный вид продукта, за который стоит платить дополнительную цену?

Если ваша организация не может жить без карты, попробуйте ее изменить. Если это невозможно, вам надо найти другую организацию.

Робкий воздушный гимнаст — это мертвый воздушный гимнаст

Когда приходят большие изменения, они редко приходят постепенно.

Приходит ураган, но дамба стоит.

Потом приходит другой ураган, но дамба стоит.

Дамба выглядит такой же, как всегда.

Затем приходит большой ураган, и дамба разрушается.

Вчера система работала, а сегодня она сломалась. Задача для нас состоит в том, что мы можем увидеть идущие изменения, и мы пытаемся на них реагировать небольшими поправками. Мы делаем это робко и каждый раз останавливаемся, чтобы посмотреть, что произойдет дальше. Поэтому к моменту, когда приходят большие изменения, мы оказываемся совершенно не готовы. В цирке у воздушного гимнаста есть только один способ переместиться с одной трапеции на другую — прыгнуть. И Незаменимый, возглавляющий процесс изменений, должен быть способен сделать то же самое: прыгнуть. Когда в отраслях происходят большие изменения, 90 процентов людей упускают свои шансы, растрачивают свои ресурсы и нерешительно покидают свой идеальный сектор/работу/рынок в поисках новых возможностей. В большинстве случаев их обгоняют, обыгрывают и перехитряют те, кто набирается храбрости.

Новая американская мечта, о которой я говорю, эта революция значимости, важности, существенности, взаимодействия не предоставляет достаточно места для всех, во всяком случае пока. Но в ней есть при этом и много свободных мест, которые ждут людей незаменимых, тех, кто может выкинуть свое резюме, свод правил и сделать что-то новое.

Насколько велик ваш бейдж?

Я выступал перед сотней человек в FDA (Управление по контролю за продуктами и лекарствами). Если вы думаете, что идеи этой книги годятся только для маленьких начинающих компаний, а большие компании могут жить как жили, то давайте рассмотрим гигантскую бюрократию, которую мы называем федеральным правительством.

Лучшие люди в правительстве неустанно работают над поиском Незаменимых и организации поддержки для них. Они понимают, что медленная, бюрократическая работа FDA подходит к концу, что нужны инновации, и как можно быстрее.

Во время сессии вопросов и ответов после моего выступления один чиновник поднял руку и спросил: «От нас хотят, чтобы мы изобретали будущее, возглавляли племена и проводили изменения, но у нас ведь нет для этого полномочий. Я ничего не могу сделать, не имея полномочий».

Это сказал человек, одетый в униформу, с бейджем на груди.

Я сказал: «Насколько больше должен быть для этого ваш бейдж?»

Неоспоримо, что самый большой бейдж ничем помочь не сможет. Люди не пойдут за вами только потому, что вы им это приказали. Они не начнут искать новые пути только потому, что вы сказали, что это входит в их должностные обязанности.

Незаменимым не нужны полномочия. Это не является частью соглашения. Полномочия важны на фабрике, а не в новом мире.

Настоящие изменения редко происходят на передовой. Они происходят во втором и даже третьем эшелонах. Настоящие изменения происходят, когда тот, кого что-то волнует, делает шаг веред и принимает на себя риск. Люди идут за ним потому, что они хотят этого, а не потому, что им приказали идти.

Соответствует ли ваша работа вашей страстной увлеченности?

Или соответствует ли ваша увлеченность вашей работе?

Общепринятая точка зрения говорит о том, что вам следует искать работу, которая соответствует вашему увлечению. Я думаю, что нужно делать ровно наоборот.

Я много раз доказывал, что ваш продукт должен соответствовать вашему маркетингу, а не маркетинг — продукту. То же самое верно по отношению и к вашей увлеченности и работе. Перенести увлеченность на работу намного легче, чем найти работу, которая по счастливому стечению обстоятельств соответствовала бы вашей увлеченности.

Встать в строй или выйти из него

Существует бесконечное число людей, желающих рассказать вам, как надо стоять в строю, желающих вас подкорректировать, дать совет, указать, в чем именно вы не правы. И нет никого, кто подталкивал бы вас к выходу из строя.

Если вы сложите все книги, ворчунов, заднескамеечников, боссов, учителей, родителей, полицейских, коллег, работодателей, религиозных фанатиков, политиканов и друзей, которые готовы разъяснить вам, как надо стоять в строю, то это число может вас ошеломить. В чем люди хороши — так это в установлении и поддержании статус-кво.

Соответствуйте всем нормам и правилам — и больше ничего не произойдет. Где самоназначенные агитаторы и зачинщики, которые подбивали бы вас на то, чтобы выйти из строя?

Кажется, они отсутствуют.

Как работает Незаменимый?

В мире, где Незаменимых мало, у таких людей есть только два достойных выхода:

1.    Нанять кучу фабричных рабочих. Масштабировать процессы. Опереться на преимущество того, что большинству людей нужна карта, что большинство людей готовы работать задешево, что они хотят работать на фабрике. Выигрыш будет получен за счет извлечения ценности из их труда, за который они готовы получать минимальную оплату.

2.    Найти босса, который не может жить без Незаменимого. Найти босса, способного адекватно оценить вашу редкость и ваш вклад в дело, готового вознаградить вас за это свободой и уважением. Делать свою работу и приносить результаты.

Если вы сейчас не делаете ничего из перечисленного — лучше не приступайте. Вы заслужили большего.

Если бы только...

Корпоративный коуч Динна Вогт попросила меня завершить такое предложение: «Я мог бы быть более творческим, если бы только...»

«Если бы только» — это отличный способ прекратить отговорки. «Если бы только» — это способ принять на себя обязательства, потому что как только вы освобождаетесь от того, что идет после этих слов, у вас не остается никаких отговорок, а только обязательства.

Я мог бы видеть ситуацию более объективно, если бы только...

Я мог бы возглавлять это племя, если бы только...

Я мог бы найти мужество для занятий искусством, если бы только...

Ностальгия о будущем

Для многих из нас самое счастливое будущее очень похоже на прошлое, только чуть получше. Мы все наслаждаемся ностальгией (что означает тоску о прошлом). Мы с радостью страдаем от этого горько-сладкого чувства при воспоминании о событиях, которые греют нам душу, но которых мы не можем пережить заново. Ностальгия может касаться дней нашей молодости, или работы в дружеской команде, или событий семейной жизни.

Мы бы хотели вернуть это, но не можем.

Ностальгия о будущем — это точно такие же чувства по отношению к тем событиям, которые еще не наступили. Мы готовы к тому, чтобы они произошли, но если что-то изменяет наше будущее, то они произойти не могут и мы остаемся разочарованными.

Если ваша компания вас увольняет, вы можете легко найти другую работу, но это будет не та работа, где однажды вы могли бы получить желанное продвижение, оно привело бы к событиям, на которые вы надеялись, в офисе, который вы себе мысленно представляли.

Мы хорошо умеем представлять свое будущее, и если видим, что оно не собирается наступать, мы заболеваем ностальгией о нем. И это вовсе не положительное чувство — это пристрастность худшего сорта. Мы пристрастны к результату, причем такому, которого не можем добиться.

Если бы у вас появился шанс переделать свою жизнь — чего бы вы пожелали? Оставили бы вы себе свою семью, свой город, свою внешность? Большинство людей хотели бы изменить обивку своего дивана или начать работать чуть получше (чтобы получать чуть большую зарплату). Некоторые же люди страстно хотят себе другого будущего, такого, в котором радикально изменились бы все правила. Эти люди эмоционально привязаны к напору и лидерству такого сорта, которого организации ждут от Незаменимых. Это не навык и не талант. Это выбор.

Вы бы сами не хотели, чтобы ваш директор по развитию мучился ностальгией о конкретном будущем. Если бы она у него была, он бы был привязан к таким сделкам и структурам, которые это будущее и вызвали бы к жизни, и недооценивал бы альтернативные варианты, которые могли бы существенно улучшить вашу организацию, потому что они угрожали бы тому будущему, о котором он мечтает.

В 1990-х годах The New York Times получила предложение о партнерстве от Amazon. Это изменило бы всю экономику издания и со временем принесло бы миллиарды долларов доходов. Как сообщает бывший СЕО газеты Диана Бейкер, руководство отклонило это предложение. Оно боялось огорчить Barnes & Noble, который в тот момент был их крупным рекламодателем. У руководства газеты была ностальгия о будущем, в котором происходил постепенный рост бизнеса, и при этом боязнь резких изменений, которые могли бы угрожать этому воображаемому будущему.

Книгоиздательский бизнес также возглавляется людьми, страдающими этим недугом. Они любят свою отрасль, свой продукт, свои системы и ту радость, которую все это им приносит. Новые технологии и бизнес-системы подрывают их видение, и издатели часто отказываются от них — по причине ностальгии. То же самое произошло с Kodak и большими аудиторскими фирмами.

Незаменимый способен изобрести будущее, полюбить его и жить в нем — и потом мгновенно от него отказаться, если этого потребует реальность.

Надежда как источник стресса

Пациенты, которым проведена колостомия (удаление большой части толстой кишки) проходили исследование, измерявшее уровень их долгосрочного счастья. Те пациенты, которым сказали, что их ситуация уже не изменится, что им придется жить так всю оставшуюся жизнь, демонстрировали более высокий уровень счастья по сравнению с теми пациентами, которым сказали, что у них есть шанс восстановить утраченные функции.

Источником стресса в данном случае являлась надежда.

Надежда на то, что ваш самолет прилетит вовремя, что вы на него успеете, что ваше место не будет занято, что самолет долетит нормально, что вы приземлитесь вовремя. Надежда на то, что хирургическая операция пройдет хорошо. Надежда на то, что ваш босс не будет орать на вас.

Все это является источником раздражения для многих людей.

А причина — ностальгия о будущем. Вы уже полюбили желательный для вас результат, и на каждом шаге будущего пути вам кажется, что ваши надежда, воля и усилия могут защитить будущий статус-кво.

Madison House и страсть

Madison House — это расположенная в Колорадо фирма, занимающаяся музыкальным менеджментом. Она продюсирует многих известных и популярных музыкантов.

Весь мир музыки в упадке, а эта фирма процветает. Как там этого добиваются?

Благодаря таким людям, как Надя Прешер. Надя — одна из управляющих этой фирмы, и она любит своих коллег и музыку. Она приезжает на те шоу, за которые сама не отвечает, работает над деталями, которые не являются частью ее работы, и вкладывает во все это свои эмоции — потому что она может, а не потому, что ей это сказали делать.

У успешных музыкантов много возможностей для выбора. Если они выберут Madison House, это произойдет благодаря тому, что сотрудники фирмы искренне заботятся об их делах, а не потому, что они являются самым дешевым вариантом. Урок из этого может вывести любая фирма, оказывающая профессиональные услуги. Когда ваши сотрудники делают свою работу потому, что они ее любят, это работает — даже если они не обладают такими техническими знаниями, как ваши конкуренты.

Быть Незаменимым один раз

Если вы можете сделать что-то на выдающемся уровне хотя бы один раз, то вы, безусловно, можете сделать это и снова.

Я не предлагаю вам с идеальным результатом пройти поле для гольфа или дирижировать симфонией. Напротив, успех приходит к тем, кто может быть щедрым, понимать других людей или видеть путь, которого не видят другие. Вы уже делали это, так что теперь надо сделать это на выдающемся уровне.

Вы смогли успокоить себя перед лицом страха, или сделали что-то без всякой компенсации, или решили проблему при помощи озарения. После этого в большинстве случаев окружающий мир старается противодействовать тому, чтобы вы сделали это снова.

Но если вы сделали это один раз, вы можете сделать это снова. И делать это каждый день.

Медитация Ишиты

Ишита Гупта писал:

Каждый день — это новая возможность выбирать.

Выбирайте изменение своей перспективы.

Выбирайте переключение вашего сознания. Включайте свет и выключайте сомнения.

Выбирайте выполнение своей работы и отказ от всего, что вас отвлекает.

Выбирайте выявление лучшего в окружающих или помощь им в том, чтобы они справились с худшим. Выбирайте существование в виде лазерного луча с концентрированной энергией, а не рассеянного света.

Сила выбора — это и есть источник силы. Все, что нам надо помнить, — это то, что необходимо контролировать использование этой силы. И это тоже наш выбор.

Не позволяйте обстоятельствам или привычкам управлять вашим выбором. Станьте своим хозяином и используйте свою силу воли для выбора.

Незаменимый не может просто пиликать

Большая часть того, чем люди занимаются целый день, — это хлопанье комаров. Я называю так те маленькие задачи, которые отвлекают нас от создания искусства, которые замедляют нашу работу и утомляют нас.

Хорошие новости состоят в том, что масса людей готова хлопать комаров за вас. Вам надо нанять кого-нибудь, кто будет мыть ваши кисти, грунтовать холст и прибивать его к раме. Тогда у вас останется только ваша настоящая работа — создавать искусство наивысшего возможного для вас качества, изменять статус-кво и быть Незаменимым. Если вы на пути к этому потратите все свои силы на мелочи, никому лучше от этого не станет.

Это не просто вопрос о количестве рабочего времени. Незаменимые часто работают подолгу. Нора Роберте пишет по три книги в год, по шесть часов в день, каждый день. Она тратит часы, но делает намного больше. Одних только рабочих часов недостаточно.

Корпорации испытывают искушение добиваться от своих работников максимально возможной производительности. Это фабричный тип мышления. Если вы работаете на конвейере, то это, конечно, очень важно — сколько часов в день вы за ним проводите. Новая модель экономики совсем не такая. Корейский дизайнер Джи Ли — художник-провокатор, знаменитый своим уличным искусством. Но он работает еще и в Google. У меня нет никаких сомнений, что он принес миллионы долларов этой компании — за счет своего нестандартного мышления и новых идей. Я также уверен, что если он прекратит делать свои «посторонние» проекты и станет чаще показываться на основной работе, то его продуктивность резко упадет.

Так выглядит тяжелая работа

Ни один уважающий себя торговый агент не будет жаловаться на то, что ему пришлось лететь семь часов к потенциальному покупателю, пообщаться с ним в течение двадцати минут и семь часов лететь назад.

Ни один бравый электромонтер не будет жаловаться на то, что ему пришлось залезть на самый верх огромной опоры, чтобы поправить изолятор.

И ни один тяжко трудящийся работник конвейера птицефабрики не будет жаловаться на то, что ему приходится убивать сотню цыплят в час. Потому что это их работа. Они привыкли к ней, и они знают, как ее делать.

Но почему-то изобретения, мозговые штурмы, преодоление страха сдачи в срок оказываются слишком сложной работой. Работа по преодолению эмоциональных реакций, по объективному рассмотрению ситуации и заботливому отношению к окружающим почему-то оказывается за пределами того, что мы можем вынести.

В том, чтобы стать Незаменимым, нет ничего легкого. Если бы это было легко, все бы это давно сделали и в этом не было бы ничего ценного.

Незаменимыми нас делает вовсе не срезание углов. Незаменимыми нас делает понимание того, на какую именно тяжелую работу стоит тратить свои силы. Единственное, что отделяет великих художников от посредственных, — это их способность пробиваться сквозь давление. Некоторые люди решают, что их искусство важно настолько, что они обязаны преодолеть сопротивление, с которым они сталкиваются. Эти люди и становятся Незаменимыми.

Самые важные дары

Гордость важнее богатства. Каждый нуждается в достатке. Но как только у нас становится всего достаточно (а достаточно нам может быть меньше, чем кажется), мы начинаем хотеть гордости. Имея выбор между гордостью и «избытком», многие люди выбирают гордость.

Нам важно уважение. Уважение всех — работников, коллег и потребителей. Главный дар, которым вы можете поделиться, это дар, который окупится сегодня, завтра и всегда — дар соединения, искусства, любви — и гордости.

Устойчивость

С этим бывают большие проблемы. Часто.

Почему устойчивость является проблемой? Это ведь такое благо! Это преимущество, потому что когда другие не могут стать заметными, добиться изменений, поделиться искусством или организовать воздействие, они сдадутся. Но вы не сдадитесь, вы будете настойчивы, будете преодолевать сопротивление. Все это означает, что у вас будет меньше конкурентов с аналогичным опытом, отношением к делу — и настойчивостью.

Если наши молодые люди терпят неудачу в своих первых предприятиях, они теряют всю свою энергию. Если молодой коммерсант терпит неудачу, про него говорят, что он разорен. Если молодой гений выходит из университета и в течение года не оказывается в офисе в Бостоне или в Нью-Йорке, ему и его друзьям начинает казаться, что это позор на всю жизнь. А вот крепыш из Нью-Гемпшира или Вермонта пробует все профессии, собирает вокруг себя команду, торгует в розницу, редактирует газету, едет в конгресс, покупает ферму, и так год за годом — падая всегда, как кот, на четыре лапы. Он стоит сотни городских неженок. Он идет в ногу со своим временем, не чувствует никакого стыда за то, что «не получил хорошую профессию» — он уже живет. Перед ним открывается не один шанс, а сотня.

Ральф Уолдо Эмерсон

Лояльность и щедрость по отношению к самому себе

Как часто вы колотите сами себя? Как часто мозг ящерицы ухитряется затормозить вас или подорвать вашу карьеру, обращая ваше внимание на критику, неудачи и промахи? Если это происходит, то только потому, что вы сами позволяете этому происходить.

Мы окружены людьми и организациями, требующими от нас лояльности. Боссы, бренды, политики — все они требуют от нас вассальной верности, почитания и патриотизма. Но как насчет вас самих и вашей работы? Разве вы не заслуживаете того же самого?

Ненавидящий себя художник сжигает сам себя. Гиперкритичный мозг ящерицы готов наброситься на все, что мы делаем, чтобы сохранить свое чувство краткосрочной безопасности. Альтернатива — это выработка чувства лояльности к своей миссии и щедрости по отношению к своей работе.

Я не предлагаю вам выработать иммунитет к любой обратной связи. В действительности самая щедрая вещь, которую вы можете сделать, — это открыть себя для обратной связи, которая улучшит ваше искусство и поможет его распространению. Понимание разницы между обратной связью, которая вам помогает, и критиканством, которое вас разрушает, требует, конечно, усилий и времени.

И все-таки — будьте к себе помягче. Вы нам нужны.