Замечали ли вы, насколько по-разному звучит музыка вашей любимой группы на живом концерте и на студийной записи? Да, увидеть Эрика Клэптона на сцене – непередаваемое ощущение. Но его Layla в живом исполнении воспринимается совершенно не так, как оригинальная запись 1970 года при прослушивании в проигрывателе. Когда он поет песню на сцене, она получается какой-то… несовершенной. Если вам посчастливилось шесть раз за последние 20 лет услышать, как Клэптон исполняет свою Layla, то вы слышали шесть разных вариантов этой бессмертной композиции. Одни из них, наверное, вызывали трепет и волнение, а другие – разочарование. Это вполне объяснимо. Вы покупаете билет на концерт и не знаете, что произойдет на сцене в этот вечер. Но, даже если Клэптон окажется в ударе, он все равно не сможет точно воспроизвести оригинальную студийную запись, в которой каждая нота в инструментальном и голосовом исполнении звучит абсолютно безупречно.

Как известно, идеальная запись (обычно) делается не за один раз. И не за два. Иногда даже не за тридцать. Режиссер звукозаписи пишет до тех пор, пока не будет полностью удовлетворен результатом.

Запись отличается от живого исполнения еще и тем, что участники группы даже не собираются вместе в студии для записи конечного варианта композиции. Каждая часть песни записывается отдельно. Гитарист, ударник, бас-гитарист и все вокалисты в назначенное время приходят в студию и каждый по отдельности записывает свои дорожки на магнитную ленту или в цифровой файл. Затем, чтобы получить цельную композицию, инженер по звукозаписи редактирует, согласовывает и объединяет все дорожки. Одна песня может состоять из пяти, десяти и даже двадцати четырех разных дорожек. Каждая из них многократно репетируется и затем записывается независимо от остальных. И только когда каждая дорожка будет доведена до совершенства, они объединятся в конечную запись.

Сегодня идея создания и сочетания разделенных звуковых дорожек для достижения самого высокого качества звучания кажется совершенно логичной и очевидной. Но до 1947 года музыкантам приходилось собираться вместе и раз за разом играть одну и ту же композицию, пока не получался удовлетворительный результат. Стоило кому-то взять не ту ноту, и все начинали сначала. Это отнимало очень много времени и обходилось крайне дорого.

Ситуацию изменил Лестер Уильям Полсфусс. В 1915 году в городе Уокешо появился на свет прирожденный изобретатель. С детства влюбленный в музыку, он своими руками собрал детекторный радиоприемник, чтобы слушать ее без остановки. Позже, движимый желанием одновременно играть на гитаре и губной гармошке, он изобрел шейный держатель для гармошки, которым многие знаменитые музыканты – в том числе Боб Дилан – пользуются по сей день. В возрасте 13 лет, когда Лестер Уильям играл в коллективе кантри-музыкантов, он использовал фонограф и динамик от радио, чтобы усилить звук своей акустической гитары, которую заглушали другие инструменты в группе.

Вам наверняка известен сценический псевдоним Полсфусса – Лес Пол. Знаменитый поэт-песенник, джаз– и кантри-гитарист, он заслужил мировое признание еще и тем, что внес значительный вклад в создание электрогитары с цельной декой, положившей начало популярному музыкальному направлению, которое существует уже 60 лет и не собирается сдавать свои позиции. Если бы не Пол Лес, рок-н-ролл сегодня имел бы совсем другое звучание.

Кудесник из Уокешо, как его называли, Пол все время что-то изобретал и придумывал новые способы игры и записи музыки. В 1948 году его друг и соавтор Бинг Кросби подарил Полу второй серийный катушечный магнитофон, сошедший с конвейера компании Ampex – пионера в области звукозаписывающей аппаратуры. Пол с 1930-х годов экспериментировал с многоканальными записями, записывая свои гитарные дуэты с самим собой. Но в те времена для записи использовались ацетатные диски, и они не годились для такой технологии. Чтобы получить запись удовлетворительного качества, приходилось испортить более 500 пластинок.

Пол сразу же оценил потенциал нового проигрывателя Ampex Model 200. Установив на магнитофон дополнительную записывающую головку, он смог записывать свою игру на соло-гитаре, затем накладывать на эту запись губную гармошку и, наконец, добавлять голос. Объединив звуковые дорожки, Пол в полной мере задействовал возможности ленты шириной в четверть дюйма. Потратив несколько дней на эксперименты с новым устройством в своем гараже, он записал композицию Lover (When You’re Near Me), в которой сыграл восемь разных частей на электрической соло-гитаре. Индустрия звукозаписи пришла в безудержный восторг. Пол не первым использовал технику многоканальной звукозаписи, но он доказал ее музыкальные и финансовые преимущества для выпуска популярных песен и саундтреков к фильмам. Он зажег огонь, который произвел революцию как в музыкальной индустрии, так и в кинематографе.

 

Деление в замкнутом мире

Изобретательность Пола отлично иллюстрирует следующий инструмент новаторства – технику деления. Подобно остальным описанным в данной книге техникам, деление помогает находить творческие решения за счет сужения, или ограничения, круга возможных вариантов. В данном случае это происходит путем разделения существующего объекта на множество компонентов. Затем вы меняете порядок сочетания этих компонентов и рассматриваете возможные преимущества новой конфигурации.

Принцип техники деления хорошо прослеживается на примере метода многоканальной звукозаписи. Пол разбил запись на небольшие участки, значительно расширив горизонты для музыкантов всех стилей и предоставив возможность распоряжаться инструментами, позволившими им свободно творить, совершенствовать и продавать плоды своего творчества такими способами, о которых предыдущие поколения не могли даже помыслить.

Сегодня музыканты записывают инструментальные и вокальные партии отдельными дорожками, что дает возможность обрабатывать их любым желаемым способом. Если первоначально музыкальные произведения записывались для того, чтобы их сохранить и донести до тех, кому не посчастливилось присутствовать при живом исполнении, то сегодня музыканты используют многоканальную технику для достижения разнообразных творческих и коммерческих целей. Одни просто хотят устранить ошибки и недочеты, характерные для живых выступлений. Другие стремятся создать специальные эффекты типа реверберации и фазового вибрато. Третьи используют многоканальную запись для того, чтобы позже изменить сочетание дорожек и создать совершенно другую версию песни, возможно, с добавлением новых дорожек.

В 1988 году Лес Пол был зачислен в Зал славы рок-н-ролла. В 2005-м его приняли в Национальный зал славы изобретателей за вклад в создание электрогитары с цельным корпусом. В 2007 году он получил Национальную медаль за музыкальные достижения.

Пола уважают музыканты всех возрастов и направлений. Эдди Ван Хален однажды сказал ему: «Без ваших изобретений я не сделал бы и половины того, что делаю». Джимми Пейдж из Led Zeppelin написал о нем: «С этого человека все началось». Пол был провидцем, как и один из современных новаторов Стив Джобс. Выступая в Сообществе звукотехники в середине 1950-х годов, Пол предсказал, что «однажды у нас появится устройство, которое можно будет носить в кармане, не имеющее ни одной подвижной части и хранящее все наши любимые песни».

Аудитория взорвалась от смеха.

 

Как работает техника деления

Разделяя существующий объект или услугу на несколько частей и перегруппируя их во что-то новое, можно достичь двух целей. Мы либо получаем совершенно новое полезное свойство, либо находим способ нового использования существующего полезного свойства.

Ранее мы говорили о функциональной и структурной формах фиксированности. Так вот, деление позволяет избавиться от оков последней. Если помните, структурной фиксированностью называется наша склонность представлять себе объекты и системы только такими, какими мы привыкли их видеть. Мы воспринимаем их как единое целое и рассчитываем на сохранение ими знакомой структуры. Когда структура нарушается, мы испытываем беспокойство и рефлекторно начинаем думать, что это неправильно.

Структурная фиксированность сдерживает наш творческий потенциал. Вместо того чтобы увидеть достоинства новой (и непривычной) конфигурации, мы пытаемся приладить это странное сочетание к тому, что знаем, и мысленно починить объект, вернув ему первоначальную форму. Вместо того чтобы включить фантазию и подумать о новых возможностях, мы тратим время и силы на то, чтобы вернуть вещи на свое законное место.

Представьте себе, что хватаете ручной фонарь и обнаруживаете, что у него отломалась головная часть. Первая реакция – фонарь теперь бесполезен, и его можно только выбросить. Но не спешите. Остановитесь и подумайте о других возможностях. Быть может, найдется какой-нибудь способ применения новой конфигурации фонарика. Из головной части мог бы получиться настенный прожектор, управляемый с дистанционного пульта. Ее можно прикрепить к строительной каске для дополнительной подсветки. Дайте возможность технике деления разрушить вашу структурную фиксированность, чтобы вы могли увидеть новые достоинства.

Технику деления можно применять тремя способами:

• Функциональное деление. Вы отделяете один из функциональных компонентов продукта и перемещаете его.

• Физическое деление. Вы физически разделяете продукт на отдельные части.

• Сохраняющее деление. Вы отделяете от продукта его уменьшенную копию.

Поделив объект одним из указанных способов, необходимо по-другому скомпоновать полученные части. Изменение отношений между частями меняет взгляд на объект и открывает совершенно новые возможности его использования.

 

Функциональное деление

Один из способов использования техники деления – сосредоточиться на функциональных характеристиках продукта. Сначала определяются компоненты, отвечающие за конкретные функции. Затем одна из функций отделяется и куда-то переносится. Возьмем, к примеру, кондиционер. Первоначально все компоненты кондиционеров – термостат, вентилятор, охлаждающая установка – находились в одном корпусе. Пока функциональная фиксированность заставляла воспринимать этот корпус как единое целое, мало что можно было совершенствовать, кроме двигателя и других механических частей. Но, как только была применена техника деления, начались интересные творческие изменения. Если отделить двигатель от остальной части кондиционера и поместить его в другое место, например снаружи дома, мы сразу избавляемся от громкого шума и лишнего тепла, выделяемого им при работе. Кроме того, теперь не нужно блокировать окно или проделывать большое отверстие в наружной стене здания. Мотор жужжит снаружи, а холодный воздух нагнетается через узкую трубу, подсоединенную через небольшое отверстие в стене прямо к вентиляционной системе здания. Затем таким же образом отделяется термостат. Его можно перенести внутрь помещения, чтобы легко и быстро регулировать температуру.

Каждый раз, беря в руку пульт от телевизора, вы тоже пользуетесь преимуществами техники деления. Функции переключения каналов, регулирования громкости, переключения с телевидения на DVD-проигрыватель были отделены от телевизора и перенесены на объект, который удобно умещается в руке.

Идею с пультом дистанционного управления можно применить и к кондиционеру. Термостат можно не вешать на стену, а перенести на пульт, на котором будут не только кнопки управления, но и датчик температуры. Теперь кондиционер будет реагировать на изменения температуры как раз там, где она наиболее важна, – в том месте, где вы находитесь.

Некоторые авиакомпании отделили функцию регистрации, чтобы сделать этот процесс более удобным для пассажиров и сэкономить деньги. Пассажиры могут, не выходя из дома, распечатать на принтере свои посадочные талоны. Багаж можно зарегистрировать за день до рейса и необязательно в аэропорту. В данном случае функциональное деление произошло и в пространстве, и во времени.

Многие компании используют функциональное деление, чтобы облегчить процедуру очищения или технического обслуживания своей продукции. Инженеры и дизайнеры во всем мире считают функциональное деление особенно полезной техникой приспособления товаров и услуг к потребностям покупателей.

Например, пользуясь пылесосом со съемным пылесборником, человеку легче выбрасывать собранный мусор.

Производители эпоксидного клея используют функциональное деление для увеличения полезности своего продукта. Обычный клей представляет собой смесь смолы (клейкого компонента) и отвердителя, благодаря которому смола застывает и скрепляет две поверхности. Оба компонента заранее смешиваются и продаются в одном тюбике. Если вам понадобилось склеить два куска дерева, достаточно выдавить необходимое количество клея и прижать куски друг к другу. Теперь представьте себе, что мы разделяем функциональные компоненты (клейкую смолу и отвердитель) и создаем совершенно новый продукт – эпоксидный клей. Это необыкновенно сильное клеящее средство, в котором смола и отвердитель разделены до тех пор, пока человеку не понадобится что-то склеить. Одна из причин высокой популярности этого товара состоит в том, что потребитель сам может регулировать время застывания клея, добавляя меньше или больше отвердителя в смолу. Упаковав смолу и отвердитель в разные емкости, производитель предложил потребителю более полезный продукт.

С помощью функционального деления компания Procter & Gamble создала успешный новый продукт для стирки на основе уже существовавшего. В стремлении усовершенствовать популярные салфетки Bounce для сушильной машины компания функционально отделила антистатический и смягчающий компоненты и поместила их в дозатор. Сегодня пользователю необходимо лишь прикрепить дозатор к барабану сушильной машины, перед тем как загрузить в нее белье. Он выдает порцию смягчителя ткани при каждом включении машины, поэтому нет надобности помнить о том, чтобы перед загрузкой положить вместе с бельем салфетку, а после завершения цикла сушки не нужно перебирать высушенные вещи в поисках использованной салфетки. Сменного дозатора хватает примерно на два месяца.

 

Физическое деление

В случае физического деления мы отделяем один или более компонентов продукта от его основной части. Представьте себе, что вы берете ножовку и распиливаете продукт каким-нибудь не интуитивным способом. Физически разделяя исходный продукт, мы начинаем видеть новые возможности. Например, разрезая фотографию или картинку по кривым линиям, получаем чудесную игру, способную надолго увлечь и взрослых, и детей, – пазл.

Благодаря физическому делению подводная лодка превращается в более безопасное место пребывания: ее корпус разделен на отсеки. Толстые стальные двери между отсеками надежно запираются в случае необходимости, чтобы не допустить распространения огня, ядовитых газов, воды или дыма.

В первых шампунях для волос моющее вещество и кондиционер смешивались в одном флаконе. Физически разделив эти компоненты и разливая их в разные бутылки, производители предоставили потребителю выбирать способ мытья головы и тип кондиционера.

Государственная автоинспекция Киева придумала необычный способ сбора платежей за парковку. Если машина стоит в неположенном месте, инспектор снимает госномер с автомобиля (с помощью отвертки) и забирает его до уплаты штрафа.

Некоторые производители напитков отделили вкус и цвет наполнителей, добавление которых придает молоку вкус и цвет шоколада или клубники, и поместили их в другое место – внутрь трубочки. Внутри каждой трубочки находятся крошечные шарики разного цвета и вкуса. Если вставить трубочку в пакетик и начать пить, шарики быстро растворяются в молоке. С помощью этих волшебных трубочек родители уговаривают своих детей пить полезное молоко.

Производитель спортивных напитков Viz по такому же принципу разработал бутылки, позволяющие держать витаминные добавки отдельно от остальной жидкости. Они добавляются в напиток непосредственно перед употреблением, чтобы сохранились все их полезные свойства. Для этого достаточно повернуть колпачок под названием VIZcap.

 

Сохраняющее деление

Нередко удается создать совершенно новый продукт, разделив существующий на порции – уменьшенные копии, сохраняющие все функции оригинального продукта. Но уменьшенный размер предлагает потребителю дополнительные преимущества, отсутствующие у прародителя. Это называется сохраняющим делением.

Лес Пол использовал сохраняющее деление при создании многоканальных записей, разделяя носитель информации – магнитную ленту – на множество небольших дорожек, имевших все функции обычной ленты.

Тот же прием и сегодня повсеместно используется в сфере высоких технологий. Производители компьютеров годами увеличивали емкость жестких дисков (компонентов компьютера, на которых хранятся все программы и данные). Затем одному инженеру пришла в голову гениальная идея использовать сохраняющее деление для создания миниатюрного персонального устройства хранения данных. Сегодня многие из нас не выйдут из-за рабочего стола, не убрав в карман или портфель свою флешку. Это устройство было разработано специально для людей, имеющих необходимость носить с собой информацию в электронном виде, но не желающих обременять себя ноутбуками и другими портативными компьютерами. Они просто переписывают файлы с компьютера на флешку и спокойно покидают рабочее место.

Многие производители продуктов питания используют технику сохраняющего деления для создания более удобных вариантов популярного продукта. Разделяя обычную упаковку на несколько меньших по объему порций, производитель дает потребителям возможность покупать этот продукт в более удобной для него форме и дешевле. Человек покупает ровно столько, сколько ему нужно. В последнее время производители с помощью сохраняющего деления даже помогают потребителям сократить калорийность рациона, выпуская популярные легкие закуски в упаковках меньшего размера, облегчающих соблюдение диеты. Например, Kraft Foods предлагает свой знаменитый сливочный сыр Philadelphia в индивидуальных упаковках на одну порцию, которую можно взять с собой на работу вместе с булочкой или дать ребенку в школу на обед.

Другой пример сохраняющего деления – прием разделения времени, практикуемый многими гостиницами и кондоминиумами. По этой схеме год «владения» недвижимостью делится на 52 периода длительностью в одну неделю каждый. Затем эти периоды продаются разным собственникам, которые получают право в течение данной недели пользоваться купленной недвижимостью. Каждый отдельный период сохраняет все характеристики целого года. Право владения в данном случае подвергается не физическому, а временному делению.

Таким же образом, внося платежи по кредиту, вы возвращаете банку небольшие суммы денег, на которые была поделена основная сумма кредита. Здесь деление также проводится по временному признаку.

Когда врачи разрушают радиацией раковую опухоль, они должны следить за тем, чтобы не причинить слишком большого вреда окружающим здоровым тканям. Как это сделать? Основной луч радиационных частиц делится на несколько мелких и более слабых по силе воздействия потоков, которые направляются в опухоль с разных сторон под разными углами. Эти лучи, разделенные в пространстве, сливаются в один в области опухоли и причиняют меньше вреда тканям, которые проходят по пути.

 

Применение техники деления к услугам и другим невещественным объектам

С помощью этих техник деления можно совершенствовать и нематериальные объекты – услуги и процессы. Более того, как показывает опыт, именно здесь они чаще всего и находят применение.

Задумайтесь о том, как вы обычно пользуетесь услугами операторов телефонной связи – стационарной или сотовой. Традиционный процесс состоит из пяти шагов, выполняемых в определенной последовательности:

1. Вы выбираете поставщика услуг.

2. Вы заполняете бланк заявления и выбираете тарифный план в соответствии со своими потребностями и финансовыми возможностями.

3. Вы пользуетесь телефоном для совершения звонков.

4. В конце месяца вы получаете счет за услуги, предоставленные в течение указанного периода.

5. Вы оплачиваете счет.

6. Вы повторяете весь цикл, начиная с третьего шага.

Можно ли создать какую-нибудь новую рентабельную услугу, просто разделив процесс и изменив последовательность шагов? Если бы вы использовали для этого технику деления и опередили Houston Cellular Telephone Company (HCTC), которая пошла этим путем в начале 1990-х годов, то сейчас были бы миллионером. Именно тогда HCTC выпустила первую предоплаченную карточку для мобильных телефонов. Тем самым она просто переставила пятый шаг («Вы оплачиваете счет») на первое место. Вуаля! Инновационная телефонная услуга для людей с кратковременной потребностью в совершении звонков. Безусловно, перед нами пример функционального деления.

Полезный совет для тех, кто хочет извлечь максимум пользы из техники деления применительно к услугам и процессам: напишите все этапы услуги или процесса на отдельных стикерах (по одному этапу на листе) и наклейте их на стену. Сначала расположите этапы в текущем (традиционном) порядке. Чтобы преодолеть функциональную и структурную фиксированность мышления, нужно признаться самому себе, что она существует. Затем выберите наугад любой стикер. Отклейте его, закройте глаза и приклейте в другое место на той же стене. (Если умудритесь каким-то образом вернуть его на прежнее место, попробуйте еще раз.) Теперь, получив новую комбинацию этапов услуги или процесса, спросите себя, какую пользу могло бы принести это изменение.

 

Деление в реальной жизни

Деление – многогранный инструмент, применимый в самых разных жизненных ситуациях. Он особенно эффективен в случае сложных услуг, состоящих из множества этапов или компонентов. Он также пригодится для внедрения инноваций в процессы типа конвейерного производства или найма персонала. Как и другие техники, деление помогает сбросить оковы структурной фиксированности, особенно когда речь идет о давно существующих и привычных системах. Ниже приведено пять примеров использования техники деления в реальных ситуациях.

 

Опыт – лучший учитель (история Дрю)

Многим людям трудно согласиться с тем, что творческий процесс можно систематизировать. Они не хотят расставаться со своим убеждением, что только очень одаренные люди придумывают гениальные идеи и совершают поразительные прорывы. По их мнению, подобные достижения подвластны только творческим натурам и не по силам нам, простым смертным. Многие отказываются верить в то, что я рассказываю им о нашей технике, пока на собственном опыте не убедятся в ее действенности. Только после этого они соглашаются признать нашу правоту.

Один из моих любимых случаев «обращения в веру» произошел в 2004 году. Компания General Electric (GE) пригласила меня выступить в своем знаменитом центре подготовки управленцев имени Джона Уэлча, расположенном в Кротонвилле.

Кротонвилль – средоточие сильной учебной культуры компании. Один из первых в своем роде, кампус притягивает к себе самые блестящие и влиятельные умы в мировой науке и бизнесе. Для тысяч сотрудников GE посещение курсов в Кротонвилле становится поворотным моментом их карьеры.

Меня пригласили провести семинар по теме инноваций для 40 главных маркетологов компании. Каждый из них был лично отобран для участия в двухнедельной программе развития и относился к числу лучших и самых талантливых специалистов по маркетингу в компании.

Примерно в середине нашего семинара один из участников поднял руку. До тех пор он лишь молча слушал, скрестив руки на груди и склонив голову набок. У него был тот самый взгляд – взгляд человека, не верящего в то, что инновационный процесс может развиваться по какой-то методике. Несколько часов он мимикой и телодвижениями демонстрировал откровенный скепсис, а теперь решил заговорить.

– Допустим, вы успешно применяли этот метод в Johnson & Johnson. Возможно, он подходит для медицинских устройств и потребительских товаров, которые выпускает Procter & Gamble, – вежливо произнес он. – Но у меня один вопрос. Очень большой вопрос, – он сделал паузу. Повисла гробовая тишина. – Вы уверены, что он применим к продукции GE?

Когда он закончил, некоторое время все молчали. Затем один за другим заговорили остальные участники семинара: «Справедливый вопрос! Да, что вы скажете по поводу нашей продукции?» Они согласно закивали головами. Те, кто расслабленно сидел в креслах, вдруг приосанились. Другие начали перебивать, пытаясь перекричать общий гул: «Маловероятно», «Наши продукты слишком сложны», «Наши рынки переполнены». Дальше уже ничего нельзя было разобрать.

Я оторопел. Я уже давно проводил подобные семинары и знал, что в какой-то момент аудитория начнет засыпать выступающего вопросами. Я даже ждал этого момента. Обычно он означает, что люди достаточно освоились, чтобы высказывать свое мнение. Они начинают задавать правильные вопросы и дают мне возможность представить самые убедительные доказательства и самые веские аргументы. Но в этот раз ситуация складывалась по-другому. Сейчас она не была похожа на дружелюбный обмен репликами, как бывало на других встречах в корпоративной обстановке. Мне бросали вызов. Эти люди были настроены серьезно. Если я не смогу здесь и сейчас показать им, как наша методика может быть применена к продукции GE, то продолжать не имеет смысла.

В ситуациях конфронтации я обычно следую простому правилу: не отступать, но не блефовать и не занимать оборонительную позицию.

Поэтому я лишь ответил:

– Честно говоря, я не знаю, как наша методика поведет себя в вашем случае. Давайте выясним это вместе.

Я говорил спокойно, но чувствовал себя как на экзамене. Атмосфера была напряженной. Отделанный велюром конференц-зал, целиком занятый вежливыми офисными работниками в деловых костюмах, казался Колизеем, заполненным кровожадной толпой наряженных в тоги римлян. Я посмотрел на их лица. На них был написан вызов. Они жаждали битвы не на жизнь, а на смерть. Мою смерть.

Когда я рассказывал эту историю Джейкобу, своему соавтору, он выразил облегчение по поводу того, что никогда не оказывался в подобных ситуациях.

– Мы, лабораторные крысы, не очень опытны в уличных драках, – сказал он. – Мои теории не удовлетворили бы твою аудиторию.

Он был прав. В академической среде он защищался бы эмпирической обоснованностью и устойчивостью своих моделей. Но в корпоративном мире теории часто отодвигаются на задний план. Деловых людей интересуют практические результаты.

Подстегиваемый адреналином и подскочившим давлением, я быстро перебрал в памяти все техники и остановился на делении. Сейчас было бы бессмысленно объяснять, как использовать в творческих целях возникающие в проблемных ситуациях противоречия или тратить время на изложение разницы между внутренними и внешними компонентами в технике вычитания. Деление позволило бы мне быстро и успешно доказать, что креативность может быть такой же систематизированной, как таблица в программе Excel. По крайней мере, я на это надеялся.

Я обратился к тому человеку, который первым задал вопрос.

– Выберите любой продукт GE, – попросил я.

Он задумался. Я нервно сглотнул, гадая, какой же из тысяч возможных товаров он назовет. Двигатель самолета? Электрогенератор? Электрическую лампочку? Я не угадал.

– Холодильник, – с хитрой улыбкой протянул он.

Остальные участники семинара воодушевились.

– Точно! Холодильник! Да, давайте придумаем еще более совершенный холодильник!

Я приуныл. Рынок холодильников окончательно и бесповоротно сложился. Первые «охлаждающие ящики» придумали еще египтяне примерно в I веке до нашей эры. За годы существования этого приспособления производители внесли некоторые изменения в конструкцию, но основной дизайн не менялся со времен появления электричества. Продажи остановились на каком-то постоянном уровне, и в этом сегменте рынка уже давно не было никаких инноваций. И никто из тех, кто хоть что-то понимал в рынке кухонной бытовой техники, не ожидал в ближайшем времени кардинальных изменений ситуации. Я понял, что пропал. Судя по улыбкам на лицах собравшихся, они были согласны с моей тайной оценкой собственного положения.

Я попросил участников семинара перечислить все компоненты холодильника и стал записывать ответы на доске.

– Дверь!

– Полки!

– Вентилятор!

– Лампочка!

– Льдогенератор!

– Компрессор!

Я успел написать более дюжины наименований, прежде чем поток ответов иссяк. Тогда я попросил того же человека – зачинщика – выбрать любой компонент, который мы гипотетически отделим от остальных. Я думал, что он выберет лампочку – учитывая продолжительный опыт GE в их производстве. Но снова не угадал.

– Компрессор!

Все засмеялись. Люди откровенно развлекались за мой счет. Как можно отделить и убрать самую главную часть холодильника и при этом получить жизнеспособный продукт? Какой цели он мог бы послужить?

Я старался сохранять спокойствие и продолжать диалог.

– Итак, компрессор, – сказал я. – Давайте физически извлечем его из основного корпуса и поместим в другое место замкнутого мира, но не в сам холодильник. Что это может быть за место?

Люди замолчали, обдумывая вопрос. Следует отдать им должное: они старались. Да, они были уверены, что у меня ничего не выйдет. Но они хотели победить честно. После долгой мучительной паузы какая-то женщина с задних рядов предложила:

– Можно поместить его снаружи – за домом.

Я с готовностью ухватился за спасательный круг.

– Хорошо. Теперь, исходя из принципа, что функция определяется формой, давайте подумаем, почему это может быть полезно. Кого заинтересовал бы такой холодильник? Каковы его возможные достоинства? Помните, что сейчас мы говорим только о достоинствах. Технические детали пока оставим в стороне.

Я заметил, что на многих лицах самодовольство сменилось озадаченностью. Люди начали что-то писать в блокнотах. Больше никто не ухмылялся и не обменивался заговорщицкими взглядами с соседом. Что-то изменилось. Кровожадная толпа исчезла. Вместо нее я видел заинтересованных, увлеченных задачкой профессионалов. Какой-то молодой человек, явно самый юный среди собравшихся, сказал:

– Если вынести компрессор наружу, в кухне станет значительно тише.

– Он не будет нагревать воздух в кухне, – добавила какая-то женщина.

Кто-то сказал:

– Если компрессор будет находиться вне дома, это облегчит техническое обслуживание. Мастер сможет выполнять свою работу даже в отсутствие хозяев.

– В самом холодильнике станет больше места для хранения продуктов, – прозвучало еще одно предположение.

И тут кто-то наткнулся на золотоносную жилу.

– Погодите, я придумал! – раздался голос, которого я еще не слышал. Мужчина скромной наружности в очках поднял руку. – Этим компрессором можно было бы охлаждать не только продукты в основном холодильнике.

Я ухватился за эту идею:

– Что еще, например?

Мужчина немного помедлил, но потом осмелился предположить:

– Можно разделить холодильник на множество небольших охлаждающих шкафчиков и распределить их по всей кухне. Например, можно было бы охлаждать часть кладовки.

– Можно сделать небольшие выдвижные ящики-холодильники, чтобы хранить в них что-то вроде яиц, – добавила женщина.

– Можно сделать шкафчик для овощей или для напитков, – сказал мужчина в очках. – Вокруг идеи охлаждения можно смоделировать всю кухню. Будет не просто один большой холодильник, а множество небольших, интегрированных с другими приборами.

Их было уже не остановить:

– Это совершенно новое направление для отдела бытовой техники.

– Можно продавать это застройщикам нового жилья.

– Это перевернет с ног на голову всю отрасль. Отдел начнет стремительно расти и развиваться.

– Если только у наших инженеров получится осуществить эту идею, – предостерег кто-то.

Но его уже не слушали. Каждому хотелось поделиться своей идеей. Даже тот самый циник, который бросил мне вызов, теперь улыбался и что-то говорил.

Я сел на место и с облегчением вытер пот со лба. У меня получилось. Самое приятное, что отведенное для моего семинара время подходило к концу. Я мог выпить чашечку кофе в перерыве и немного снять напряжение. И тут я заметил одну женщину в самом последнем ряду. За все время она не сказала ни слова. Но перед ней лежал открытый блокнот, заполненный пометками. Когда я на нее посмотрел, она перевернула страницу и снова начала что-то писать. Я решил подойти.

– Что вы пишете? – спросил я.

Она подняла голову и улыбнулась.

– Я работаю в подразделении, которое занимается холодильниками, – ответила она. – Сегодня я услышала здесь массу интересных идей.

Рисунок 3.1

Не могу утверждать наверняка, но несколько лет спустя на рынке начали появляться кухни с отдельными охлаждающими ящиками вне основного холодильника, в том числе в линии Hotpoint у GE. Концепция была расширена и дополнена отдельными подогревающими ящиками вне основного духового шкафа, что оказалось очень удобным приспособлением для занятых поваров.

Поездка в Кротонвилль стала первой из многих встреч, нацеленных на обучение будущих лидеров GE инновациям. Но та, самая первая, преподала мне ценный урок: чтобы поверить в новую методику, люди должны увидеть ее действие на практике, предпочтительно в отношении их собственных продуктов или процессов.

 

Удачно разделенные друзья

«Если кого-то интересует, большая часть содержимого моей личной страницы на Facebook открыта для просмотра всеми желающими. Есть там и закрытая информация, но я не вижу смысла скрывать свои фотографии с друзьями, членами семьи или плюшевым медведем:)».

Этот пост, размещенный на Facebook в декабре 2009 года, – не признание какой-нибудь школьницы. Текст принадлежит Марку Цукербергу – соучредителю и главному разработчику этой гигантской социальной сети. Как и все остальное население планеты, Цукерберг по-разному относится к разным друзьям. Даже у его плюшевого медведя есть свой статус – как и положено. В конце концов, дружеские отношения влияют на все сферы нашей жизни. Без друзей она была бы скучнее и труднее. От того, кто наши друзья и как мы с ними дружим, зависит наш образ в сознании окружающих.

Но хотя вся концепция Facebook построена на дружбе, у создателей свой взгляд на смысл этого понятия. На конференции по развитию Facebook в 2008 году Цукерберг сказал: «В мире, который мы строим, который получается более прозрачным, людям пойдет на пользу быть добрее друг к другу. В контексте решения некоторых глобальных проблем это очень важно».

Цукерберг верит в абсолютную прозрачность: «Сетью Facebook руководят люди, жизненный принцип которых – делиться информацией». По его словам, цель Facebook состоит в том, чтобы сделать мир более открытым, взаимосвязанным, прозрачным. Цукерберг считает, что благодаря более эффективной коммуникации мир станет лучше. Он создал Facebook для того, чтобы люди могли собрать своих друзей со всех концов света в едином цифровом пространстве.

Но жизнь устроена иначе. Все наши друзья разные. Они настолько отличаются друг от друга, что неестественно заставлять их находиться вместе в одном большом и прозрачном цифровом пространстве. Одних друзей мы приглашаем домой на обед. Других зовем вместе с супругами и детьми на пикник. Есть в нашем ближайшем окружении люди, которых мы стараемся никогда не сводить в одной компании. И это нормально. Люди всегда делили своих знакомых и приятелей на группы. Есть друзья по работе. Есть друзья детства. Есть школьные и университетские друзья.

Кроме того, со временем дружба меняется. Мы заводим семью, детей, находим новых друзей среди тех, кто тоже работает и имеет семью. С возрастом дружба приобретает особое значение. Когда умирают родные, друзья начинают играть в жизни человека очень важную роль.

Несмотря на многочисленные отличия между нашими друзьями, Facebook призывает к абсолютной прозрачности отношений со всеми. Все ваши друзья на Facebook могут прочитать то, что пишут другие. Кроме того, эта социальная сеть побуждает постоянно заводить новых друзей. Чем больше новых друзей на персональной страничке, тем шире общая сеть знакомств.

Это тоже отличается от так называемого реального мира. В действительности друзей не должно быть слишком много. Человек обладает ограниченным запасом ментального и эмоционального топлива, необходимого для поддержания нормальных дружеских отношений. Когда отношений становится слишком много, начинает страдать их качество.

Британский антрополог Робин Данбар придумал способ подсчитать оптимальное количество друзей. Он предположил, что этот лимит напрямую связан с размером соответствующего участка коры головного мозга. Так называемое число Данбара означает максимальное количество человек, с которым мы можем поддерживать стабильные межличностные отношения. Обычно оно находится в диапазоне от 100 до 230 (хотя чаще всего идеальным считают 150). Примерно половина 750-миллионной армии пользователей Facebook имеет больше друзей, чем рекомендует Данбар. И, как показывают исследования, наличие слишком большого количества друзей в сети действительно становится причиной проблем.

Рисунок 3.2

Рассмотрим пример: поскольку друзья в Facebook не всегда настроены дружелюбно, участие в дискуссиях на сайте часто оставляет у пользователей неприятный осадок. Восемьдесят пять процентов женщин говорят о том, что посты друзей иногда их раздражают. Чаще всего жалуются на то, что люди используют этот сайт для саморекламы и слишком откровенных признаний. Пользователи Facebook в целом считают, что слишком многие люди жалуются, без приглашения выражают свои политические взгляды или хвастаются своей идеальной жизнью. И ни для кого не секрет, что друзья в сети легко и быстро превращаются во врагов.

Гигант в области поисковых систем Google, всегда готовый ухватиться за выгодную возможность, обратил внимание на этот факт и решил тоже вскочить на поезд социальных сетей, хоть и с небольшим опозданием. Сервис Google Plus, запущенный в июне 2011 года, предложил одно существенное преимущество по сравнению с Facebook, позволив пользователям делить своих друзей на разные социальные круги, как в реальной жизни.

Через день после запуска сервиса компания Google вынуждена была приостановить подписку новых пользователей на Google Plus из-за избыточного спроса. За две недели работы сервиса на него подписалось более 10 миллионов пользователей. Еще через неделю Google Plus преодолел рубеж в 20 миллионов подписчиков. Прогноз на ближайшие два года – 400 миллионов.

Компания привлекает новых пользователей благодаря тому, что применяет технику функционального деления. Исходя из того что каждый друг имеет определенную функцию (относится к конкретному типу друзей), Google Plus отделяет эту функцию от целого (всего сообщества друзей). Благодаря опции Google Circles пользователи могут разделять друзей на соответствующие группы и гораздо эффективнее руководить своими отношениями с ними. Google Circles даже умудряется превратить этот процесс в развлечение, и в результате все довольны.

Вскоре после появления Google Circles компания Facebook объявила о стратегическом нововведении, означавшем совершенно новый способ организации своих друзей на сайте. Угадайте о каком. Новая опция Smart Lists практически один в один повторяла Google Circles. Предложив пользователям способ разделять своих друзей на категории, Facebook признал, что мы предпочитаем выстраивать отношения с ними в виртуальном мире так же, как в реальном. По количеству пользователей Google Plus еще далеко до Facebook. Но молниеносная реакция последнего на запуск компанией Google своего нового сервиса указывает на то, что ее новаторское решение с использованием техники деления было прямым попаданием в цель.

 

Модернизация формы страхового полиса

Какой бланк вы назвали бы худшим из всех, что вам приходилось заполнять? Бланк декларации на подоходный налог? Заявление на получение кредита? У многих людей наибольший ужас вызывает бланк страхового полиса.

Казалось бы, за столько лет страховые компании должны были найти способ облегчить заполнение этого бланка. И они действительно постарались. Но их бланки должны соответствовать определенным требованиям контролирующих органов, чтобы люди в полной мере понимали, что получают, покупая страховку. Именно поэтому бланки такие сложные, и люди по-прежнему ошибаются при их заполнении.

Каждую из многочисленных страниц нужно заполнять в строго определенном порядке и вносить корректные данные. В противном случае заявление будет отклонено.

Эта форма представляет собой юридический документ, и понятно, почему страховые компании относятся к ней так серьезно. Юристы очень тщательно проверяют заполненные бланки и следят за тем, чтобы компания не нарушила закон. Таким образом, даже одна небольшая ошибка приведет к тому, что заявителю будет отказано.

Страховая компания AXA Equitable так же устала от этой ситуации, как и ее коллеги по отрасли. Количество отвергнутых заявлений составляет в среднем 50 процентов, а в данной компании этот показатель был еще выше. Представьте, что вы ищете что-то на Google Maps и понимаете, что информация будет соответствовать правде только в половине случаев. «Мы перепробовали десять разных подходов, но ни один не помог», – сказала Джеки Моралес, вице-президент AXA по пенсионным программам страхования. «От понимания того, что проблема существует, она не решится, – говорит Джеки. – Тебе кажется, что ответ найден, но проблема продолжает возвращаться».

В итоге директор компании поставил перед своими подчиненными задачу: «Как снизить процент непригодных заявлений и сохранить высокое качество товаров и услуг?» Он создал официальную программу для решения этой и других важных проблем компании. Ему нужны были результаты – и «без всяких отвлеченных мозговых штурмов».

Компания решила провести семинар по инновациям, пригласив на него определенных сотрудников из разных отделов. Сначала люди не верили, что методика систематического новаторского мышления поможет им разрешить столь трудную и давнюю проблему. «Мы научим вас создавать инновации», – заявили ведущие семинара Йони Штерн и Хила Перес. Сотрудники страховой компании отреагировали стандартно: «Я не творческий человек! Я просто страховой аналитик!» Однако не понадобилось много времени, чтобы их мнение изменилось.

Применив технику деления, сотрудники AXA составили довольно неожиданный список компонентов. Они взяли типовой бланк заявления на оформление страхового полиса и выделили каждую графу в отдельный компонент. Затем, идя по пути функционального деления, участники семинара попробовали представить себе, что получилось бы при изменении последовательности этих компонентов. Например, почему всегда в первую очередь указываются имя и фамилия заявителя? Как оказалось, никто в компании не мог назвать внятных причин, объясняющих, почему имя, фамилия, дата рождения, адрес и прочие личные данные указываются в самом начале бланка или, раз уж на то пошло, вообще входят в один блок вопросов, а не в разные.

И тут их осенило. Они подумали: «Если можно менять вопросы местами, то почему бы не расставить их в том порядке, в каком мы собираем информацию?» Это было гениально. Сотрудники компании задумались о том, как обычно проходит первая встреча потенциального клиента со страховым агентом. Агент получает от него необходимые сведения совершенно не в том формате, в каком организован бланк заявления. Почему бы не исправить организацию бланка?

Стоило им выйти за пределы привычного представления о правильной организации бланка, как люди начали выдвигать другие разумные идеи. Например, они осознали, что некоторые разделы бланка могут быть заполнены заблаговременно, т. е. еще до первой встречи потенциального клиента со страховым агентом. Это сократило бы время встречи и, что самое главное, повысило бы точность информации (т. е. стало бы меньше негодных заявлений!). Команда начала внимательно изучать каждую часть бланка и задавать один простой вопрос: кто смог бы наиболее точно заполнить все разделы? Более того, сотрудники страховой компании пришли к выводу, что необязательно вносить все данные в бланк за один раз. Применив деление, команда придумала бланк, который может заполняться блок за блоком подходящими людьми в подходящее время, что повышает вероятность внесения корректных данных.

У команды возникло еще много разных идей об усовершенствовании бланка заявления, но оставалась одна непреодолимая проблема. В действительности изменить оригинал бланка не представлялось возможным. Слишком много времени, сил и денег пришлось бы потратить на то, чтобы новая форма была одобрена регулятивными органами каждого штата, не говоря уже о федеральном правительстве. Как же тогда применить все эти блестящие идеи на практике и облегчить потребителю заполнение бланка? И они придумали нестандартный ответ. Страховая компания использовала прозрачные листы разного цвета, которые накладывались на секции бланка. Цвет подсказывал агенту, какие части бланка необходимо заполнить, учитывая потребности клиента. Прозрачные листы выделяли обязательные для заполнения разделы бланка, без которых заявление не было бы принято. Агент быстро просматривал весь бланк и заполнял то, что необходимо и когда необходимо. Например, если клиент хотел получить плавающий аннуитет, то сотрудник страховой компании заполнял разделы, выделенные зеленым цветом. Проще не придумаешь!

Использование техники деления позволило найти решение, не требовавшее ни дорогостоящих технологий, ни сложных процедур. Команде просто нужно было увидеть проблему в другом ракурсе.

«Опыт использования систематического подхода к новаторскому решению проблемы был сравним с восхождением на гору Маттерхорн близ швейцарского Церматта. Помню, как поднималась все выше и выше и смотрела вниз на прекрасную долину. Долина одна и та же, но с каждой новой высоты на нее открывался совершенно иной вид. Ваши техники новаторства помогли сделать то же самое с проблемой неправильно заполненных заявлений», – сказала Галина Карачук, вице-президент AXA по инновациям, исследованиям и аналитике. Благодаря технике вычитания количество отвергнутых заявлений уменьшилось на 20 процентов, и это сэкономило компании сотни тысяч долларов, не говоря уже о том, сколько времени сэкономили сами клиенты.

«Необязательно работать в какой-нибудь компании из Кремниевой долины, вроде Apple или Google, чтобы быть новатором, – говорит Карачук. – Страхование не считается богатой на инновации отраслью, но мы доказали обратное. Нас очень вдохновляет тот факт, что существует пошаговый метод новаторства, которым можно воспользоваться в любое время».

 

Переделка процесса обучения

Правильно организованный процесс помогает нам выполнять поставленные задачи. Но как быть, если процесс слишком медленный – когда материала слишком много, а времени недостаточно? С этой проблемой поможет справиться деление.

Возьмем, к примеру, обучение. Представьте себе, что ваша компания производит много разных сложных товаров, относящихся к разным отраслям. Ваши продавцы должны знать каждый из этих товаров вдоль и поперек. Кроме того, они должны уметь продавать эти товары целевой аудитории. И вы решаете, что каждый новый торговый представитель обязан пройти шестинедельный курс обучения.

Но примерно раз в месяц компания пополняет свой ассортимент новым продуктом. Как организовывать программу обучения в условиях такого стремительного расширения? Увеличивать продолжительность программы каждый месяц невозможно, ведь пока новые продавцы учатся, они не продают товар и не приносят прибыль. Продавцы должны общаться с покупателями, а не протирать штаны в аудиториях.

Познакомьтесь с Пэтти Вунеманн, 20 лет проработавшей в Johnson & Johnson – одной из ведущих компаний мира в области здравоохранения. Пэтти разработала программу обучения для десятков сотен торговых представителей компании, продающих сложное хирургическое оборудование во всем мире. Она назвала ее Delta V, что на научном языке означает «ускорение». Ей нужно было придумать, как регулярно расширять перечень включенных в учебную программу товаров без увеличения ее продолжительности. Для решения этой задачи Пэтти собрала команду из сотрудников разных подразделений. Они использовали два вида деления.

Функциональное деление они применили для реорганизации программы обучения. Для начала (как мы всегда рекомендуем) они определили все компоненты учебного процесса. В результате Пэтти обнаружила, что учебную программу Johnson & Johnson можно разделить на три функциональные области: анатомия, процедуры, товары.

Начнем с анатомии. Традиционно торговые представители Johnson & Johnson изучали в первую очередь основы человеческой анатомии. Помимо прочего, они знакомились с устройством внутренних органов, в том числе желчного пузыря – небольшого мышечного мешка, где синтезируется участвующая в пищеварении желчь. Продавцы должны были понять, как в желчном пузыре формируются камни, которые вызывают боль и блокируют выход желчи, и как с помощью инструментов производства Johnson & Johnson можно удалить желчный пузырь. То же касается и других анатомических структур вроде желудка, аппендикса и печени.

Затем продавцы изучали типичные хирургические операции, включая бариатрическую, проводящуюся при крайней степени ожирения; операции на кишечнике при лечении рака; операцию по удалению камней из желчного пузыря. Только после изучения анатомии и хирургических процедур продавцы Johnson & Johnson начинали разбираться в том, как тот или иной продукт компании используется в операционных по всему миру.

Пэтти пришла к выводу, что такая организация учебного процесса совершенно неэффективна. Несмотря на обширную подготовку по анатомии в самом начале шестинедельной программы, продавцам приходилось освежать в памяти пройденный материал к началу хирургического блока, а потом еще раз, когда преподаватели начинали рассказывать о применении конкретных хирургических инструментов Johnson & Johnson в тех или иных процедурах.

Пэтти и ее команда разделили каждую из этих функциональных областей (анатомию, процедуры и товары) на более мелкие части. Курс анатомической подготовки был разделен на сегменты, посвященные конкретным частям тела: легким, желудку, позвоночнику, желчному пузырю и т. д. Хирургический блок разделили на бариатрические операции, полостные операции, операции на желчном пузыре и другие процедуры. Весь огромный перечень товаров компании, входивший в учебную программу, тоже разделили на сегменты по сфере применения. Например, хирургические инструменты Johnson & Johnson, как и сотни других медицинских приборов и инструментов компании, были выделены в отдельный сегмент.

Затем команда Пэтти объединила эти функциональные сегменты в группы по три. Каждый урок анатомии сопровождался уроком по соответствующей хирургической процедуре и дополнялся материалом по конкретной продукции Johnson & Johnson, использующейся в этой процедуре (см. рис. 3.3).

Рисунок 3.3

Раньше студентам рассказывали о легких, желудке и желчном пузыре в одном блоке учебной программы. Когда дело доходило до изучения хирургических процедур, в частности резекции легкого (операция, в ходе которой врач удаляет часть легкого, пораженного раком), им пора было освежать в памяти полученные знания о строении этого органа. А когда наступал этап изучения конкретных товаров Johnson & Johnson, продавцам приходилось заново просматривать свои записи по анатомии и хирургии.

Применив функциональное деление, Пэтти и ее команда значительно повысили эффективность учебной программы. Теперь студенты получали знания по анатомии и хирургии своевременно. Вот что говорит сама Пэтти: «Сегодня наши продавцы изучают анатомию человека и хирургические процедуры именно тогда, когда им больше всего нужны эти знания, – во время изучения конкретного товара Johnson & Johnson».

Помимо повышения эффективности учебной программы, улучшилось общее качество работы продавцов. Глядя на информацию глазами покупателей (хирургов и других медицинских специалистов), продавцы стали лучше понимать, какое место занимает продукция Johnson & Johnson в медицинском мире и как она помогает лечить пациентов.

«Торговые представители сами не знают, каких знаний им не хватает, – говорит Пэтти. – Разделение программы и реорганизация учебного материала связывают необходимые знания из всех функциональных областей, и человек получает их именно тогда, когда в них нуждается».

Но команда Пэтти не остановилась на достигнутом. После реорганизации материала они раздели весь шестинедельный курс на небольшие отрезки по нескольку дней каждый и равномерно распределили их на 12 месяцев. Получив возможность раньше приступать к практической работе, торговые представители начинали знакомиться с реалиями своего рынка с самого первого дня в компании. Вместо того чтобы запоминать огромный объем информации, который все равно не имел бы для них особого смысла до практического применения этих знаний, продавцы получили возможность обучаться «без отрыва от производства». Таким образом, приходя на занятия, они уже знали, что нужно их покупателям. Учебный материал приобретал для них практический смысл. Они стали лучше его запоминать, что привело к повышению эффективности учебной программы.

 

История о лифтах

Schindler

Мало кто считает полеты на самолете самым комфортным способом путешествий. Между тем, несмотря на множество неудобств и раздражающих нюансов, индустрия авиаперевозок за последние десятилетия разработала немало успешных процессов. Представьте, как было бы ужасно, если бы нельзя было купить билеты заранее и они доставались бы тем, кто первый добежал до кассы. А потом, опередив сотни других потенциальных пассажиров, вы садились бы в самолет и не знали, когда достигнете пункта назначения. Все люки плотно задраены (а несостоявшиеся путешественники вернулись на свои места ждать следующего самолета), но только сейчас по внутренней связи звучит вопрос пилота: «Куда полетим?» Пилот начинает составлять маршрут только после того, как каждый пассажир называет свой пункт назначения. И вот вы летите из Чикаго в Сан-Франциско через Бостон, радуясь, что вообще удалось попасть на борт.

Можно сколько угодно смеяться над этой воображаемой ситуацией, и все же одно не менее популярное из существующих средств передвижения функционирует именно по описанной выше схеме. Речь идет о лифте.

«Лифт – единственный вид общественного транспорта, в котором пункт назначения задается только после того, как пассажиры занимают свои места. Это глупо», – говорит доктор Пол Фридли, руководитель программ перспективных исследований и разработок компании Schindler, ведущего мирового производителя лифтов.

Однако это не касается последнего поколения лифтов Schindler. У них кнопки расположены снаружи, чтобы пассажир мог выбрать этаж до того, как войдет в лифт. Панель с кнопками физически отделили от внутренней стены лифта и вынесли на стену лифтового холла (обычно эти лифты используются в многолюдных зданиях с несколькими лифтами). Теперь не нужно ждать лифт, чтобы нажать на кнопку. Сначала вы выбираете этаж, а затем электронное табло сообщает вам, в какой лифт войти. После этого вы присоединяетесь к другим пассажирам, едущим на тот же этаж или близкий к нему. Система группирует пассажиров, направляющихся в одинаковый пункт назначения, как и коммерческие авиалинии.

Для чего это делается? Для повышения качества обслуживания людей, пользующихся лифтом. Программа лифта, заблаговременно получив информацию о будущем пункте назначения, может рассчитать оптимальный порядок посадки и высадки пассажиров на каждом этаже. Благодаря этому люди попадают в нужную точку раньше, чем на обычном лифте.

Лифты в буквальном смысле веками стоят на службе у человечества. Первый был построен еще Архимедом в 236 году до н. э. Предшественник современных лифтов появился в XIX веке, когда для подъема людей с одного этажа здания на другой использовался пар или гидравлические поршни. В то время лифты не могли автоматически останавливаться на заданном этаже, поэтому пассажиров сопровождал лифтер, который вручную регулировал направление и скорость движения. Он останавливал и запускал лифт с помощью специальных рычагов. Если опытные лифтеры умели останавливать лифтовую коробку на одном уровне с полом этажа, то остальные двигали лифт небольшими рывками, чтобы хоть примерно попасть вровень с полом, но все равно часто оставляли опасный зазор между полом и лифтом. Пассажиров предупреждали о необходимости смотреть под ноги во избежание травм.

Даже сегодня пассажир, ожидающий прибытия традиционного лифта, может лишь указать, куда ему нужно ехать, – вверх или вниз. В многолюдных зданиях люди пытаются попасть в первый пришедший лифт, в результате чего образуется неудобная для всех толчея. Если каждый начнет пробираться к панели с кнопками, чтобы выбрать нужный этаж, то может возникнуть масса неловких ситуаций. Если удалось попасть в забитый лифт, то обычно приходится мириться с тем, что будешь останавливаться на каждом этаже, пока не доберешься до нужного.

Управляющие компании пытаются улучшить ситуацию с лифтами, устанавливая лифтовые группы – несколько лифтов в ряд, каждый из которых курсирует только в определенном диапазоне этажей. Например, вместо десяти лифтов, поднимающихся с 1-го по 100-й этаж, вы получаете пять лифтов, едущих с 1-го по 50-й, и пять лифтов, едущих с 51-го по 100-й. Это один из примеров техники деления, но проблема все равно не решена: вы можете выбрать этаж только после того, как войдете в лифт. И 10 или 20 остановок на пути к пункту назначения – это тоже малоприятно.

Доктор Фридли коренным образом изменил ситуацию с помощью лифта Schindler Miconic 10. Вы сообщаете управляющей лифтами программе свой пункт назначения еще в лифтовом холле. Затем Miconic 10 делит всех ожидающих пассажиров на группы – обычно по пункту назначения, – чтобы свести к минимуму количество остановок, после чего сообщает им, в какой лифт нужно войти. Как только вы вошли, программа подтверждает конечный этаж. Больше не нужно нажимать никаких кнопок. Когда лифт достигает нужного этажа, вам вежливо об этом сообщают, чтобы вы не пропустили остановку.

Пол Фридли совершил первый настоящий прорыв в производстве лифтов за последние 200 с лишним лет. С одной стороны, это физическое деление (отделение компонента лифта и вынос его наружу), с другой – можно говорить о функциональном делении (перегруппировка этапов пользования лифтом). Как и многие инновации, сейчас это решение кажется очевидным. И если вам когда-нибудь посчастливится побывать в здании, оборудованном лифтами данной модели, то вы сами убедитесь в том, насколько полезна эта инновация.

 

Как применять технику деления

Чтобы извлечь максимальную пользу из техники деления, необходимо выполнить четыре основных шага:

1. Перечислить составляющие компоненты продукта или услуги.

2. Разделить продукт или услугу одним из трех способов:

А. Функциональное деление (отделить один или несколько компонентов по принципу выполняемой функции).

Б. Физическое деление (физически отделить один из компонентов от всего продукта или услуги).

В. Сохраняющее деление (разделить продукт или услугу на более мелкие части, сохраняющие все признаки и свойства исходного объекта).

3. Представить себе новый (или измененный) продукт или услугу. Каковы потенциальные преимущества, рынки, ценность? Кого заинтересовал бы такой продукт или услуга, кто счел бы их полезными? Если вы пытаетесь решить конкретную проблему, то как этому способствует данная вариация объекта?

4. Если выяснится, что новый продукт (услуга) имеет фактическую ценность, то нужно спросить: осуществима ли эта идея? Можно ли создать этот продукт или оказать такую услугу? Почему? Можно ли скорректировать идею, чтобы сделать ее более жизнеспособной?

Помните, что необязательно использовать все три вида деления, но если вы это сделаете, то повысите свои шансы на нахождение инновационного решения.

 

Трудности при использовании техники деления

Если вы хотите получить желаемый результат, деление нужно применять правильно, как и любую другую из описанных в книге техник. Расскажем, как избежать некоторых распространенных ошибок.

• Не путайте функциональное деление с функциональной фиксированностью. Функциональное деление – один из способов применения техники деления для получения творческих идей. Функциональная фиксированность – особенность человеческого разума, обнаруженная Карлом Дункером, которая мешает творчески, нестандартно мыслить. К счастью, техника деления помогает избавиться от оков фиксированности, особенно от той, которую мы назвали структурной.

• Переставьте выделенные компоненты и в пространстве, и во времени. Разделив продукт, услугу или процесс на компоненты, измените порядок их расположения в замкнутом мире как по пространственному, так и по временному принципу. Для изменения пространственной организации нужно поместить отделенный компонент в какое-то новое физическое место. Например, вынести компрессор холодильника за пределы дома. Для изменения временной организации нужно найти способ так перестроить продукт или услугу, чтобы отделенный компонент «появлялся» не тогда, когда все остальные. Физически он остается на месте, но только на конкретное время. Один из примеров – кондоминиумы с разделенным по времени правом собственности.

• Не забывайте, что составление списка компонентов – это тоже своего рода деление. Перечисление всех компонентов в самом начале творческого процесса уже позволяет увидеть проблему в другом свете. Это разрушает и структурную (теперь вы видите ситуацию как совокупность отдельных компонентов), и функциональную (вы вынуждены рассматривать каждый компонент в отдельности и анализировать его роль) фиксированность. Помните совет записывать компоненты на отдельных стикерах? Образно говоря, этот прием помогает вынуть спички из коробка (эксперимент Дункера).

• Если что-то не получается, измените разрешение. Если не удается переставить местами компоненты замкнутого мира, попробуйте изменить список компонентов. Можно сделать это двумя способами, используя то, что мы называем разрешением. Представьте себе, что смотрите на замкнутый мир через объектив фотокамеры. Увеличивая масштаб изображения, вы видите объект крупным планом и можете детально рассмотреть его отдельные части и компоненты. Уменьшая масштаб изображения, вы видите объект в более широком контексте. Увеличивая или уменьшая замкнутый мир, можно регулировать список компонентов и применять к нему технику деления для получения самого новаторского решения. Вот как это происходит в реальности. Представьте, что сидите на диване в гостиной. Вы видите мебель, светильники, окна, пол, картины на стенах. Назовем это разрешением первого уровня. Применив технику деления в замкнутом мире с разрешением первого уровня, вы отделили бы эти компоненты друг от друга или от комнаты в целом. Теперь мысленно увеличьте изображение одного из компонентов, скажем, потолочного светильника. Он будет замкнутым миром. Назовем это разрешением нулевого уровня. Выделим компоненты: лампочка, цепочка, крепящая люстру к потолку, выключатель. Подумайте, как здесь можно использовать деление. Наконец, уменьшите изображение своей гостиной, чтобы замкнутый мир включал в себя все дома в округе. Назовем это разрешением второго уровня. Какие компоненты вы видите? (Дома? Машины? Столбы? Тротуары? Деревья?) Как можно разделить эти компоненты, чтобы получить дополнительную ценность?

 

Разделяй и властвуй

Деление – естественная функция нашего мышления. Как и другие техники, оно дает выход нашим творческим идеям, управляя мыслительным процессом и направляя его в нужное русло. Главное – использовать эту технику систематизированно и во всех трех вариантах. Деление позволяет справиться со сложными проблемами, уменьшая их до размера простых составляющих.