Вэтой главе мы рассмотрим четыре инструмента, которые позволят вам изменить или улучшить то «я», которые вы хотите показать всему миру. Инструмент № 1 подчеркивает важность критериев, по которым вы определяете, как хотите прожить жизнь. Инструмент № 2 поможет вам определить удовлетворение в краткосрочном плане и пользу в долгосрочном плане, которые дает вам ваша работа. Инструмент № 3 помогает избежать пессимизма (одна из классических проблем при изменении идентичности). Инструмент № 4 предлагает шутливое (но в то же время серьезное) упражнение, позволяющее вам узнать, кем бы вы могли быть, если бы избавились от одного из ваших качеств.

Инструмент № 1: установите критерии, имеющие для вас значение

Когда люди теряют моджо, то причина часто кроется в их беспочвенном представлении о своей миссии. У таких людей нет ясной цели, они не видят перед собой возможностей и не понимают, по каким вехам выстраивать жизненный путь. Поэтому они либо бесцельно бродят, либо ходят по кругу, либо стоят на одном месте (что в быстро меняющемся мире равнозначно отставанию).

Именно поэтому я поставил этот инструмент во главу списка. Я хочу, чтобы читатель обрел способность устанавливать собственные критерии смысла жизни и счастья. Это лучший способ понять, что происходит.

Многие из нас, особенно работающие на других людей, а не на себя, забывают, что они тоже могут ставить перед собой цели. Вместо этого мы пользуемся критериями, полученными от других людей, которые прививают нам стадное чувство. Когда это происходит, мы редко пользуемся возможностью установить свои личные критерии.

Наличие у человека критериев позволяет ему быть точным в своих действиях и нести за них полную ответственность. Согласитесь, что есть разница между фразой «Я был бы счастлив, проводя больше времени с детьми» и «Хочу проводить не менее четырех часов в неделю с каждым из своих детей». Первая фраза неконкретна, а потому бессмысленна. Что значит «больше времени»? На минуту больше, чем вы общаетесь с детьми сегодня? Какое значение эти небольшие изменения имеют для вас и ваших детей? Напротив, «четыре часа» – это вполне конкретно, измеримо и ответственно. Вы либо достигаете поставленной цели, либо нет. Если цель достигается, то вы каждую неделю словно награждаете себя невидимой золотой медалью. В результате возникает внутренняя гордость за себя, что очень быстро проявляется и внешне. Это особенно заметно тем, кому вы небезразличны, например вашим детям. Именно так возникает моджо. Здесь нет никакой магии, но можно подумать, что без нее не обошлось.

Несколько лет назад я работал с одной женщиной по имени Барбара. Она создавала впечатление очень мотивированного человека и занимала одну из руководящих должностей в маркетинговой компании. Но на самом деле Барбара была несчастна. Когда я спросил, почему она так несчастна, то в ответ не услышал ничего вразумительного. Работала Барбара хорошо и с удовольствием и постепенно делала карьеру.

«Ну что ж, – сказал я, – давайте посмотрим на все с другой стороны. Если вы не знаете, отчего так несчастны, то не могли бы вы мне сказать, что делает вас счастливой?»

«Это просто, – ответила она. – Счастье – это когда не ходишь на совещания, которые тебе не нравятся».

Это было настоящим достижением для Барбары, которая вдруг поняла, что́ является совершенно конкретным критерием, определяющим ее жизнь на работе. Все дело было в производственных совещаниях. Она их ненавидела. Но было и еще нечто, так раздражавшее Барбару. Оказалось, это отсутствие самостоятельности и возможности самой определять свой путь.

В результате она ушла с работы и стала независимым консультантом, работающим на дому. И это был не просто переход к удаленной работе, которая позволяет и трудиться, и оставаться дома. Барбара стала индивидуальным предпринимателем, что сопряжено с дополнительными рисками и стрессами. Но теперь она могла полностью распоряжаться своим временем. Вместо бесконечных производственных совещаний, Барбара получила возможность общаться с клиентами с помощью электронной почты и по телефону. Когда возникала необходимость в личном общении, то решение об этом принимала она сама. Жизнь по собственному критерию освободила ее не только от бессмысленных совещаний, но и позволила не тратить время на поездки из дома в офис и не участвовать в не менее бесполезных телефонных конференциях. В итоге Барбара экономила от трех до четырех часов ежедневно.

Когда я повстречался с ней вновь полтора года спустя, она уже не работала дома. Ее бизнес так разросся, что пришлось снять офис рядом с домом и взять на работу еще четырех человек. «Но зато никаких бессмысленных совещаний, – заметила Барбара, – и мои сотрудники на меня не жалуются».

Эта история не уникальна, и ничего необычного в ней тоже нет. В конце концов, существуют миллионы «беженцев» из мира корпораций, работающие теперь либо удаленно, либо в небольших офисах поблизости от дома. Рассказ необычен лишь тем, что у Барбары появилось желание изменить жизнь, когда она нашла тот критерий, которым ей стоило руководствоваться. Когда вы можете сформулировать критерий, то в соответствии с ним начинаете в дальнейшем принимать решения. Это закрывает перед вами одни двери, но зато открывает другие.

Неважно, к какой сфере будет относиться критерий, важно, что он наполняет вашу жизнь смыслом и счастьем.

Некоторые люди имеют очень жесткие требования к своему временно́му графику. Таких людей делает счастливыми то, что их тщательно спланированный день протекает без сучка без задоринки. И у них есть строгий кодекс, направленный на то, чтобы эта счастливая последовательность событий не нарушалась. Они следят за тем, чтобы незапланированные телефонные разговоры продолжались не более пяти минут. Они никогда не позволят себе, чтобы до работы было более получаса езды. Летают они всегда прямыми рейсами. Обед у них должен продолжаться не более полутора часов (если требуется больше времени, то это должен быть уже ужин). Они никогда не станут читать книгу, в которой более 400 страниц, или служебную записку больше одной страницы. Мы часто встречаем таких людей. Может быть, они слишком озабочены планированием времени, но они как минимум на шаг впереди нас, потому что у них есть критерий.

У некоторых людей есть критерии, касающиеся поиска той работы, которой бы они с удовольствием занимались. Например, они выбирают только те проекты, которые могут принести им доход не ниже установленного ими минимума. Или по причине нелюбви к морозам они хотят работать только в теплом климате. Они могут предпочитать ту работу, которая никоим образом не будет мешать их семейной жизни. Успешный оперный певец, чья карьера – это бесконечные репетиции и выступления по три-четыре недели кряду с всевозможными оперными труппами в разных концах света, однажды признался мне. Когда двое его детей были еще маленькими, у него был критерий, согласно которому певец никогда не соглашался на предложения, требовавшие, чтобы он отсутствовал дома более двух недель (кроме случаев, когда он мог брать на гастроли свою семью). Если он не видел детей дольше, то у него возникало чувство вины и ему казалось, что дети начинают его забывать. Это отрицательно сказывалось на гонорарах, но у певца был принцип, который работал на него. Он мог поступиться некоторыми престижными выступлениями, но не своей отцовской ответственностью перед детьми. Смелый выбор, который облегчал общение с этим человеком окружающих, знавших о наличии этого критерия.

Некоторые из наших наиболее полезных критериев связаны с непривлекательностью или опасностью работы. Ярким примером являются медики. Я знаю немало врачей, которым удалось значительно повысить моджо, приняв на вооружение следующий принцип: они отказываются работать со сложными страховыми случаями, когда страховое покрытие мешает работе или ограничивает их доход. Критерии такого рода требуют серьезных изменений в медицинской практике и заставляют врачей относиться к своей работе творчески и с предпринимательской жилкой (высокое моджо), а не оставаться пешками в чужой игре (низкое моджо). Некоторые из врачей ушли в пластическую хирургию, где все пациенты платят реальные деньги. Некоторые стали заниматься наукой, чтобы забыть о неприятностях клинической медицины. Один мой знакомый врач переквалифицировался и занимается только колоноскопией. Вместо того чтобы наблюдать за пациентами всех возрастов со всеми болезнями и всеми возможными вариантами страхового покрытия, он теперь имеет дело только со страховкой, покрывающей лишь одну процедуру.

Мне нравится мой собственный доктор! Он четко определил для себя, что такое успех, и решил открыть частную практику. Я плачу ему немного больше, но не безумные деньги, за что каждый год прохожу диспансеризацию и никогда не сижу в очереди. Небольшая загруженность оставляет ему время для бесед со мной о моем самочувствии. Он приглашает меня, как только готовы результаты обследования, и делает все возможное, чтобы я оставался здоровым. Мой врач – это «новая усовершенствованная» версия семейного доктора, которым он и хотел стать. Его принципы не годятся для всех врачей, но ему они очень подходят. (Аналогичным образом, мои принципы тоже не могут подходить всем, но полностью устраивают меня.)

Питер Друкер был одним из лучших в мире экспертов, помогающих организациям найти свое предназначение. Однажды я спросил Питера (которому в то время было уже за 90): «В чем твое предназначение?» Он без колебаний ответил: «Мое предназначение – помогать людям в достижении их целей, если они, конечно, не являются аморальными и неэтичными». Затем рассмеялся и добавил: «В моем возрасте уже неважно, легальные они или нет!»

Питер, конечно, шутил, но в его замечании был намек на то, что мы должны знать, как вести себя с теми, кому позволили вторгаться в свою жизнь. Среди учеников Питера была небольшая когорта самых высших руководителей промышленности, чиновников и миллиардеров, но его критерий предполагал постоянное расширение клиентской базы. Последние годы своей жизни он отдал служению людям, тесно сотрудничая с благотворительным организациями.

Странно, но большинство из нас в служебной остановке постоянно используют критерии в отношениях с людьми. Мы прибегаем к ним, нанимая кого-нибудь на работу и настаивая на наличии резюме и рекомендаций. Мы предлагаем таким людям пройти тест, организуем для них личное интервью, часто задавая нескромные вопросы, которые были бы совсем неуместны в любой другой обстановке. Мы все это проделываем потому, что нам нужен человек, отвечающий критериям, которые мы выстроили в своем сознании.

Еще большее недоумение вызывает тот факт, что мы не выказываем такого же рвения в отношении людей, находящихся выше и ниже нас в «пищевой цепочке» и способных так или иначе влиять на нашу карьеру и счастье. Почему у нас нет критериев, аналогичных тем, что мы используем при найме, по отношению к боссу, с которым хотим работать, заказчикам, которые будут работать с нами, или коллегам, с которыми будем сотрудничать в рамках одного проекта? А главное, почему мы не применяем такого же рвения по отношению к самим себе?

В моей предыдущей книге What Got You Here Won’t Get You There я выделял четыре условия, соблюдения которых требовал от респондентов при заполнении анкет, касающихся моих клиентов. Сослуживцы моих клиентов были людьми, которые не только рассказывали мне, что их начальник делал неправильно, но и через год-полтора они же должны были поведать, насколько мои тренировки были успешными и стоит ли мне брать за них плату. Таким образом, я прилагал много усилий, чтобы люди действительно могли оценить мою работу. В противном случае весь тренировочный процесс пошел бы насмарку и я попросту потерял бы время. Я просил этих людей соблюдать следующее:

1) забыть прошлое (помогайте моим клиентам сфокусироваться на будущем, которое можно изменить, а не на прошлом, которое изменить нельзя);

2) говорить правду (позвольте моим клиентам узнать о себе правду, а не то, что они хотят о себе слышать);

3) стремиться быть полезными (мои клиенты должны вдохновляться, а не слышать циничные или саркастические замечания);

4) выберите что-нибудь полезное для себя (пусть каждый будет участником игры, чтобы не просто выступать в качестве судей, а добиваться улучшений).

В исключительных случаях ключевые сослуживцы моих клиентов отказывались от выполнения этих требований. Они признавались, что злятся и не хотят, чтобы мои клиенты стремились исправиться. В таких случаях я просил их просто воздержаться от конфиденциальной оценки по завершении тренировочного курса. Я отметил, что если они не хотят дать моим клиентам законный шанс (не важно, что́ мои клиенты хотят изменить), то не должны участвовать в оценке успехов моего клиента. Правда, это происходило всего несколько раз и при этом такие люди отмечали, что мои требования совершенно справедливы, просто они не хотят даже так помогать моим клиентам и поэтому согласны с тем, что не должны участвовать в их оценке.

Мне понадобилось несколько лет проб и ошибок, чтобы сформулировать эти четыре требования, однако они образуют вполне работоспособную модель критериев, о которых я говорю. Если вы недовольны своей работой, перечислите несколько характеристик работы, которая вас осчастливила бы. Если вам не нравится ваш босс, перечислите несколько характеристик идеального босса. Если вам не нравится место вашего жительства, определите критерии, которым должно отвечать место, идеальное для проживания. Если вам не нравятся окружающие вас люди, представьте, какими они должны быть, чтобы вы с ними подружились. Это не трудное задание. Это самое элементарное планирование жизни. Тем не менее вряд ли многие рисуют себе идеального босса или людей, с которыми им бы хотелось дружить.

Люди, имеющие сильное моджо, обретают его совершенно не случайно. Они очень четко понимают, что, где и кто может увеличить их шансы на обретение смысла жизни и счастья. Они могут не называть это критериями и не писать перечней (хотя, бьюсь об заклад, многие из таких людей занимались чем-то подобным), но в определенный момент приходят к пониманию того, что для них имеет значение.

Прежде чем вы создадите или вновь обретете моджо, вам придется представить, как оно должно выглядеть и что нужно для этого сделать. Если вы запишите эти условия, то они и станут вашими критериями. Лучшего начала я не могу себе представить.

Инструмент № 2: определите, где вы «находитесь»

Нет, я не имею в виду карту или ваш почтовый адрес. Мы все знаем, где ночуем.

Однако многие из нас не знают, где мы «находимся» эмоционально в течение всего дня, особенно в отношении смысла жизни и счастья, которые черпаем в своей работе. Если у нас есть хоть небольшие амбиции и тяга к самоанализу, то мы постоянно задаемся вопросом относительно своего «местонахождения». Правильный ли мы выбрали путь? Как лучше достичь следующей цели? Буду ли я счастливее, когда ее достигну?

Мы не выставляем наши цели на публику, мы лишь делимся своими мыслями с супругом или лучшим другом. Но они реагируют на наши слова не так быстро, как нам хочется, и мы начинаем сомневаться в правильности работы нашей личной GPS.

Анализируя наше отношение к работе в профессиональном и личном плане, мы, сознательно или нет, пропускаем все через два фильтра: краткосрочное удовлетворение (или счастье) и долгосрочные преимущества (или смысл). И то и другое имеет цену. В конце концов, бесцельная жизнь вряд ли кого может устроить, особенно если не получаешь никакого удовольствия, но не менее разочаровывающей может оказаться жизнь одним днем, без всяких планов на будущее. Ни один человек не удовлетворится отсутствием счастья и пустотой в жизни!

Когда мы задаем себе вопросы типа «Делает ли меня этот труд счастливым?», мы на самом деле пытаемся измерить краткосрочное удовлетворение, которое получаем от своей работы. Когда мы спрашиваем себя: «Стоит ли наших усилий то, что мы получаем от нашего труда, и окупятся ли они хоть когда-нибудь?», то на самом деле стараемся измерить долгосрочный позитивный эффект от своей работы, или смысл. В этом есть немного догадки, немного надежды, но всегда присутствует ощущение того, что часы все-таки тикают, странички на календаре нужно перебрасывать и время идет. Однако нам-то хочется узнать, в какой перспективе мы живем – в краткосрочной или долгосрочной.

По сути, все мы в любой момент времени «существуем» в одном из пяти возможных режимов, которые отражают соотношение между нашей потребностью в краткосрочном удовлетворении и нашим стремлением к долгосрочной пользе. Что из этого лучше характеризует бо́льшую часть вашей жизни?

Моя дочь Келли Голдсмит защитила докторскую степень по маркетингу в Йельском университете и сейчас работает доцентом на кафедре маркетинга в Школе менеджмента Келлога при Северо-Западном университете. Мы с ней составили анкету, цель которой – понять, как респонденты ощущают смысл жизни и счастье (на работе и дома). (Анкету можно заполнить на сайте www.mojothebook.com.) Мы просили участников анкетирования описать элементы жизни на работе и дома с указанием степени их влияния на смысл и счастье. Анкету заполнили уже тысячи респондентов. Кроме того, мы просили респондентов ответить, сколько времени они проводят в каждой категории. Мы сравнили наши результаты с общей удовлетворенностью жизнью на работе и вне ее. Я еще не раз буду возвращаться к результатам этой работы. (См. приложение II, содержащее более подробное изложение наших результатов анкетирования.)

Выживание – под этим термином мы подразумеваем деятельность, которая невысоко ценится с точки зрения и краткосрочного удовлетворения, и долгосрочной пользы. Обычно такую деятельность мы воспринимаем как насущную необходимость. Когда мы попросили наших респондентов назвать деятельность, подпадающую под понятие «выживание» на работе и дома, то чаще всего ее называли «рутинной работой». У каждого из нас есть «рутинная работа», которую мы должны выполнять и дома, и на предприятии. Чарльз Диккенс часто писал о бедных людях, чья жизнь почти полностью состояла из тяжелой работы с короткими минутами радости и без всякой надежды на успех. Такая жизнь почти вся проходит в режиме выживания, и она во всех отношениях тяжела.

Стимулирование относится к деятельности, которая оценивается высоко с точки зрения краткосрочного удовлетворения и низко – с позиции долгосрочной пользы. Примерами стимулирующей деятельности наши респонденты считали просмотр телепередач, посещение кинотеатра или спортивных соревнований. Такая деятельность приносит сиюминутное удовлетворение, но никакой пользы в долгосрочной перспективе. Сюда же можно отнести и болтовню с сослуживцами: сиюминутное веселье, которое никак не скажется на долгосрочной карьере. Жизнь, истраченная на стимулирующую деятельность, может принести очень много сиюминутного удовольствия, но не привести никуда.

Жертвование – это деятельность, оцениваемая низко в краткосрочном плане, но благодарная в долгосрочном. Наиболее показательный пример – посвятить свою жизнь ненавистной работе потому, что вы должны ее делать ради каких-то высших целей (кормить семью, платить за обучение детей, зарабатывать пенсию). Более частым примером являются ежедневные занятия спортом (которые вам не нравятся) ради вашего здоровья в будущем. В деловой сфере к жертвованию можно отнести переработки при выполнении проекта, который вам не нравится, но от которого зависит ваша карьера. Жизнь, проведенная в режиме жертвования, – это жизнь мученика с большим количеством достижений, но без всякой радости.

Стабильное развитие относится к деятельности, дающей и небольшое краткосрочное удовлетворение, и небольшую долгосрочную пользу. В эпоху Интернета к такой деятельности можно отнести ответы на письма, пришедшие по электронной почте. Такая деятельность в меру интересна (но и захватывающей ее назвать нельзя), имеет определенную долговременную пользу, но не является жизненно важной. Судя по ответам респондентов на нашу анкету, дома в нее войдут повседневные заботы, а на работе – небольшие задания и чтение обязательных документов. Жизнь, проведенная в таком режиме, будет не очень веселой, но и жаловаться на нее тоже особых оснований нет.

Преуспевание охватывает деятельность, которая высоко оценивается и в краткосрочном, и в долгосрочном плане. Это виды деятельности, которые нам нравятся и приносят большую пользу. Мы находим в них одновременно и смысл, и счастье. Люди, живущие в этом режиме, считают, что у них идеальная работа, соответствующая их способностям и приносящая в долгосрочном плане пользу, которая для них важна. Дома родители могут час за часом проводить с ребенком, безмерно наслаждаясь этим временем (у них не возникает чувства жертвования) и считая, что оно приносит огромную пользу ребенку (это не просто стимулирование). Это жизнь, наполненная свершениями и радостью.

Только мы сами можем сказать, получаем ли мы удовлетворение и пользу от нашей деятельности. Разница в восприятии одних и тех же явлений разными людьми может свести с ума кого угодно. Например, иммигрант, приезжающий в США из бедной страны и вкалывающий по 18 часов в день на двух работах, может любить обе эти работы, надеясь, экономя на всем, накопить денег детям на образование. Он определяет свою жизнь как успешную, наполненную краткосрочным счастьем и долгосрочной пользой, тогда как другой человек, изначально более благополучный и удачливый, назовет такую жизнь скорее выживанием, а не успехом.

На верху профессиональной лестницы женщина – генеральный директор может возмущаться своей работой, потому что получила маленький бонус, продажи падают, а акции компании дешевеют. Для нее это означает, что ей придется работать лишних два года, чтобы обеспечить свою старость на приемлемом для себя уровне. Они может считать даже, что существует в режиме выживания. Другой руководитель компании в такой же ситуации почувствует прилив сил, потому что он оказался во главе компании в такие тяжелые времена, и готов назвать свою жизнь успешной.

Дело в том, что два человека, делающие одну и ту же работу, могут совершенно по-разному ее воспринимать. Об этом важно помнить хотя бы потому, что многие из нас трудятся в самое напряженное и турбулентное время за многие десятилетия. Один считает, что делает успехи, а другой – что выживает, и наоборот.

Наглядный урок этого я получил от Фрэнка, президента кредитно-финансовой компании в Джаспере, штат Джорджия. Фрэнк ехал из Праттвилля, находящегося в Алабаме, и решил перекусить в ресторанчике сети «Лонгхорн». Ресторанчик был переполнен, поэтому Фрэнк примостился на единственном свободном стуле у бара.

Он оказался одним из 20 человек, которые сидели и ждали, когда барменша обратит на них внимание и примет заказ – филе средней жарки с сыром и овощами. Фрэнк смотрел на нее и думал, сколько же понадобится времени, чтобы его заметили и принесли что-нибудь попить. Барменша – женщина слегка за 30, одетая в ковбойку и джинсы, как и другие работники этого ресторана. Однако в остальном она ничем не напоминала обслуживающий персонал, который ему приходилось встречать. Она не делала ни одного лишнего движения. Заказ на пиво был принят через полминуты – и тут же последовал вопрос: «Ужинать тоже будете у нас?» Меньше чем через минуту перед ним появились пиво, тарелочка с орешками, меню и столовые приборы. Все это она сделала, не прекращая обслуживать остальных 20 человек, сидящих у барной стойки. При этом барменша следила за правильностью принятого заказа. Фонтан энергии в сочетании с невероятным знанием дела! К тому же она была умна, и если что-то не успевала, то знала, что и когда сказать каждому клиенту, чтобы тот понял, что его не забыли. У нее был дар политика, позволявший каждому посетителю ощущать себя самым главным клиентом в ее мире.

Фрэнк был поражен. Разрезая филе, он подумал, что эта девушка победила бы на любом конкурсе на лучшую барменшу Америки.

Он узнал, что зовут ее Коси. («Как Кейси, только через “о”», – пояснила она.)

Фрэнк сказал ей: «Лучше вас меня еще никто не обслуживал. Переходите на работу в мой банк в Джорджии. Будете работать на меня». Это не было бахвальством подвыпившего человека: на его месте любой мог бы сказать что-нибудь подобное.

Коси стала объяснять, что сделать этого не может: «Я разведена. У меня на руках восьмилетняя дочь и мама. Я не могу махнуть на них рукой и уехать. А кроме того, вы мне столько никогда не заплатите».

«Мы в Джорджии хорошо платим», – ответил Фрэнк.

Тут Коси нагнулась к нему и сказала шепотом: «Так, вы собираетесь дать мне чаевые? Помножьте свои чаевые на 60, затем помножьте на пять дней в неделю и на 50 недель в году, и вы узнаете, во сколько я вам обойдусь». Фрэнк понял, что она может зарабатывать больше, чем он сам.

На бумаге ее резюме не выглядело бы впечатляющим: разведена, мать-одиночка, растит дочь, живет под одной крышей с матерью, вечерами работает в баре. Для многих людей такая жизнь – что-то среднее между жертвованием и выживанием. Но этой женщине явно нравилось то, чем она занималась. Она выполняла свои обязанности перед близкими, и даже сверх того. Конечно, Коси безусловно была успешной женщиной.

Управившись с ужином, Фрэнк утроил свои чаевые. Небольшой жест с его стороны – как салют великой труженице, а не излишняя щедрость. Фрэнк хотел произвести на барменшу впечатление, как и она произвела впечатление на него, хотя знал, что дороги больше не приведут его в Праттвилль, штат Алабама. Тут нужно отметить еще одну вещь: моджо заразно. Когда люди делятся с вами своей положительной энергией, нам хочется сделать что-то подобное в ответ.

Чтобы проверить моджо, лучше сначала обратиться к жизни на работе, а затем к жизни дома. Какой процент времени приходится на каждую из пяти категорий? Как можно продлить время пребывания в успешном режиме? Анализ анкет с данными по моджо позволил нам сделать однозначные выводы. Люди, находящие смысл и счастье в работе, находят смысл и счастье в семейной жизни! Другими словами, наше моджо возникает из нашего внутреннего мира и из того, что мы делаем.

Наши находки также показали, что для большинства людей единственный путь к тому, чтобы повысить удовлетворенность жизнью (и на работе, и вне ее), – это увеличение счастья и смысла жизни. (См. приложения I и II, где рассматриваются результаты анкетирования и даны некоторые предварительные результаты.)

Инструмент № 3: будьте главным оптимистом

Инструмент № 4: избавьтесь от чего-нибудь одного

Несколько лет назад один из моих друзей потерял голос, заболев раком горла. Меня это потрясло, и я попытался представить, кем бы работал, если бы не смог говорить. Поскольку две трети своей профессиональной жизни я либо говорю, либо слушаю (оставшуюся треть пишу), я стал перебирать в уме все мыслимые и немыслимые профессии – от исследователя до подсобного рабочего, все, чем я мог бы заниматься на основе своего опыта – молча! Для меня это было скорее гипотетическое упражнение, чем что-то реальное.

Возвращаясь к моему потерявшему голос другу, хочу сказать, что ему нужно было решать свою проблему реально и немедленно. Он был коммивояжером, а коммивояжер, не способный говорить, – это плохой коммивояжер. Ему нужна была другая работа, которую можно было бы выполнять молча, но при этом работа должна была ему нравиться. Поскольку они с женой были заядлыми болельщиками игры в гольф, то решили покупать и продавать через Интернет подержанные предметы, необходимые для этой игры. «В Интернете никто не слышит твой голос», – написал он мне по электронной почте.

Эта пара выбрала очень удачное время. В конце 1990-х компании, производившие экипировку для гольфа, выбросили на рынок большое количество нового товара (заставив, таким образом, гольф-клубы продавать старое и покупать новое). Одновременно наблюдалось бурное развитие Интернета (любой человек, у которого есть лэптоп и достаточно электронной памяти, мог заняться через продажами через Сеть). Через два месяца мои друзья получили первую прибыль.

Этого бы не произошло, не будь таких компонентов, как рак и гольф (два слова, которые редко появляются рядом в истории со счастливым концом). Но главное здесь то, что человек был изъят из привычного для него мира. Возникла новая потребность и необходимость двигаться в другом направлении. Трагедия – потеря голоса – заставила моего друга искать новые пути и направила его в мир гольфа.

Немногие из нас прибегают к изъятиям такого рода, по крайней мере до тех пор, пока не наступит край. Именно поэтому большинство людей не меняют работу, которая им не нравится, до тех пор, пока не делать этого уже нельзя. И им остается только мечтать. Мы не меняем ничего в своей жизни, пока что-нибудь не заставит нас это сделать. И мы остаемся узниками инерции, предпочитая статус-кво, редко сомневаясь в своем выборе и не пытаясь ничего сделать.

Я не имею в виду изъятие каких-то ежедневных ритуалов или привычек, которые незаметно для нас властвуют над нами. Например, на пару месяцев перейти на «медийную диету» (никакого телевизора, радио или Интернета) или на «денежную диету» (никаких Starbucs, никаких личных тренеров, никаких туфель за 800 долларов). Какую бы пользу это ни приносило, это всего лишь эксперимент, позволяющий узнать, как жить, обходясь без чего-либо. Это временные жертвы, а не постоянные изменения. Я имею в виду изъятие чего-то по-настоящему масштабного.

Барбара, которую я уже упоминал, ненавидела совещания. Поэтому она исключила их полностью из своей жизни, поменяв для этого и работу, и стиль жизни. В бытность деканом я понял, что не люблю командовать людьми, поэтому оставил эту работу и создал себе условия, при которых у меня было всего несколько подчиненных. Мой друг потерял голос, поэтому строил свою карьеру, вообще обходясь без голоса.

В мире, где вознаграждение выглядит как добавление чего-то в нашу жизнь (больше денег, больше вещей, больше друзей, выше производительность, больше веселья), изъятие не относится к явно успешным стратегиям или инструментам, к которым мы обращаемся в первую очередь, чтобы поднять моджо. Однако именно оно может изменить наш мир до неузнаваемости.

Меня всегда восхищала невероятная карьера футбольного комментатора Джона Мэддена. Мэдден был успешным футбольным тренером национальной футбольной лиги (в 1977 г. он завоевал суперкубок, тренируя команду «оклендских рейдеров»), но в 42 года неожиданно переквалифицировался в комментаторы. В 1970-х такой поворот в карьере был весьма неожиданным. Это сегодня бывшего тренера можно без труда отыскать в комментаторской кабинке. Кроме того, в отличие от тогдашних тележурналистов это был человек могучего телосложения с весьма колоритным тембром голоса.

На новой работе Мэдден ввел для себя лишь одно ограничение: из-за клаустрофобии он не мог летать на самолетах, и каждую субботу должен был добираться на очередную игру по американским дорогам. Он буквально изъял самый быстрый и самый удобный способ передвижения из своей работы, требующей постоянных поездок.

Как бабочка из поговорки, что в марте взмахивает крылышками в Китае, вызывая этим ураган за Атлантическим океаном в августе, так и отказ Мэддена от полетов повлиял на многое из того, что произошло в его карьере.

Прежде всего Мэддену пришлось приобрести автобус – сначала скромненький транспорт, а затем купленный на корпоративные деньги дом на колесах со всеми мыслимыми удобствами, получивший название «мэдденкрузер». Этот автобус каждую неделю возил его из дома в Северной Калифорнии в Даллас, Нью-Йорк, Вашингтон и другие города, где проводятся игры национальной лиги. Чтобы пересечь страну на автобусе, требовалось не менее трех суток. Как бывший тренер, Мэдден любил смотреть фильмы об игре команд, изучая и командную стратегию, и действия отдельных игроков. В автобусе у него было достаточно времени, ничто его не отвлекало, поэтому он мог беспрепятственно наслаждаться красотой игры. Это давало ему большое преимущество перед другими комментаторами, которые не могли смотреть столько фильмов, сколько обстоятельства позволяли Мэддену, что тут же отразилось на его телевизионных комментариях. Если мы только успевали следить за мячом, то Мэдден видел, что делает на поле каждый из 22 игроков. В результате он стал самым высокооплачиваемым спортивным комментатором в мире, имея при этом массу свободного времени с февраля по июль.

Прекрасная репутация Мэддена как человека, хорошо понимающего игру, привела его в 1988 г. на быстро растущий рынок видеоигр. Его имя и голос появились в игре «Футбол Мэддена», которая постоянно обновляется и остается самой продаваемой спортивной игрой в Америке (ежегодно продается до 6 млн копий). Эта видеоигра с встроенным числовым рейтингом каждого игрока в Национальной футбольной лиге просветила уже два поколения спортивных болельщиков и немало делает для роста фантазийного футбола.

Изъятие полетов на самолете оказало на жизнь Мэддена еще и такое воздействие. Пока мы летаем по Америке на реактивных самолетах, Мэдден видит страну. Он не летит над штатами, он едет по их территориям, останавливая свой «мэдденкрузер» в каждом новом городе. Это позволяет ему лучше понять американских граждан и футбольных фанатов. И дело не в том, что мы его постоянно видим в рекламе, а в том, что у него есть непреходящее чувство локтя, которое никогда не бывает лишним.

К тому времени, когда 73-летний Мэдден в апреле 2009 г. оставил работу, просто сказав: «Время пришло», он превратился в телекомментатора, которого обожала вся страна. Никогда не поверю, что в его жизни все сложилось бы именно так, не откажись он от полетов на самолетах.

Изъятие обладает силой, которая полностью подчинена вам. Это так же легко, как сказать самому себе: «Моя жизнь сложилась бы лучше, если бы я отказался от ______». Пропуск можете заполнить сами.

Решать, конечно, вам. Одни хотят изъять какую-нибудь неприятную личность. Другие решают освободиться от какой-либо профессиональной деятельности (например, длительных поездок на работу или нудных совещаний). Третьи перестают ездить в отпуск, находя в нем меньше удовольствия, чем прежде.

Не бойтесь довериться своему воображению. На свете так много вещей, от которых можно отказаться в повседневной жизни, не разрушив моджо, что будет непростительно, если вы не откажетесь хотя бы от чего-нибудь одного, чтобы повысить свое моджо.

Можете даже провести эксперимент и отказаться от того, что вам нравится! Не обязательно навсегда. Задайте себе, хотя бы в порядке эксперимента, вопрос: «Что бы случилось, если бы мне пришлось от этого отказаться?» Тем самым вы разбудите в себе творческое начало, и – кто знает? – может быть, этого будет достаточно, чтобы повысить моджо.

Вэтой главе описан порядок действий, который значительно облегчает любое достижение. Инструмент № 5 решает за вас труднейшую задачу: он помогает вам начать. Инструмент № 6 позволяет оценить мелочи, которые на самом деле таковыми не являются. И наконец, инструмент № 7 дает вам возможность перейти от небольших изменений к настоящим инновациям.

Инструмент № 5: перестраивайте по кирпичику

Энн Ламотт взяла название своей прекрасной книги о писательском труде «Птица за птицей» (Bird by Bird) из одного урока, преподанного в свое время ее отцом. Вот как об этом рассказывает она сама:

«Мой старший брат (ему в то время было десять лет) должен был сдать сочинение о птицах, на которое ему отвели три месяца, на следующий день. Мы в то время жили на даче в Болинасе. Он сидел за кухонным столом, обложенный неоткрытыми книгами о птицах, бумагой, карандашами, и чуть не плакал, просто раздавленный масштабами предстоящей работы. Тогда отец подсел к нему, положил руку на плечо и сказал: «Птичка за птичкой, парень. Сначала опиши одну, а потом другую».

Когда мы чувствуем, что теряем моджо, мысль о его возвращении дается нам с трудом, мы ее страшимся, она парализует нас, как ребенка, до последней минуты откладывавшего свое сочинение. Мы не знаем, с чего начать, жалеем, что осталось так мало времени, не видим финишной отметки и не уверены, сможем ли ее достичь.

В такой момент мысль о том, что моджо можно восстановить «птичка за птичкой», не только имеет смысл, но и придает нам психологический комфорт от осознания того, что нам по плечу любое творческое свершение. Вот тогда мы можем приступать к работе.

Как я заметил, когда речь шла об изменении поведения, некоторую нервозность испытывали даже суперуспешные мои клиенты (которых редко пугают трудности). Когда я говорил им, что дело может занять от года до полутора, они почти всегда были уверены, что могут измениться и за более короткий срок – за нескольких недель.

Тогда я им говорил: «Дело не в вас, а в людях, которые вас окружают. Это им нужно от года до полутора, чтобы воспринять произошедшие в вас перемены». Тут-то и проявляется нервозность. Мои клиенты убеждены, что им удастся измениться, но не уверены, заметят ли это окружающие.

Образ, который я использую, когда речь идет о долгосрочных процессах, например изменение поведения (или возвращение моджо), – это кирпичик, обычный кирпичик, применяемый при кладке стен. Вы кладете один кирпич, затем второй и не успеваете оглянуться, как перед вами уже целая стена.

Неважно, птицы или кирпичики, но это позволяет вам начать. А происходит так потому, что вы планируете последовательность свершений. Чтобы показать людям, кем вы являетесь сегодня, одних разовых жестов недостаточно: они выглядят как нечто показное. Представьте себе грубого сослуживца, который вдруг становится с вами предельно вежлив. Вы можете подумать: «Ха, чего это с ним?» Вторичное проявление вежливости – сигнал к тому, чтобы вы обратили на это внимание. На третий раз в вашем сознании начинает формироваться некий стереотип. И только после того, как вежливое поведение повторится десять или более раз (без каких-либо вспышек грубости), вы начнете воспринимать произошедшее изменение как некую реальность. Из отдельных успехов должна возникнуть цельная цепочка. Если новые проявления в вашем поведении – пусть даже самые простые и слабые – образуют некую непрерывность, люди их обязательно заметят. Так восстанавливается репутация. (Помните, кирпичная стена возводится из множества кирпичей.)

Ваши достижения не обязательно должны быть огромными (при этом не забывайте, что успех определяете лично вы). Они достигаются как некая обозримая последовательность. Наглядный пример – рассказ актера Майкла Кейна о том, как он вышел из самых низов и пробился в кинобизнес:

«Чтобы стать кинозвездой, вам нужно сначала создать себя. Я был обычным мальчишкой из низов и никак не соответствовал представлениям о том, каким должен быть актер. Я решил собрать воедино различные элементы, чтобы получился запоминающийся образ. Я старался быть в кадре всегда в очках и с сигарой. Вскоре про меня стали говорить: “Это тот парень в очках и с сигарой”. Затем люди стали говорить “Он играет рабочих парней”. И вдруг я стал “актером, играющим рабочих парней, в очках и с сигарой”. Потом пошел слух, что я “актер, с которым легко работается, он играет рабочих парней, носит очки и курит сигару”. Это была правда, но дело в том, что я сознательно создавал эту правду, которая не могла остаться незамеченной. Я сделал для себя то, что другие студии делают для своих штатных актеров. Я создал образ».

Существуют определенные правила, позволяющие закончить то, что вы начали, и так, чтобы это не прошло незамеченным.

Правило первое: не старайтесь быть оракулом. Не ждите дополнительной информации и улучшения ситуации, чтобы начать. Любой человек, считающий, что он может предсказать, что будет через пять лет, сильно заблуждается. Сегодня изменения происходят очень быстро. Поэтому не старайтесь разглядеть будущее, которое скрыто от вашего взора. У нас никогда не будет всей информации, которая нам нужна, – обстоятельства редко бывают идеальными. Э. Л. Доктороу, автор книги «Рэгтайм» (Ragtime) однажды сказал: «Писать роман – все равно что вести машину ночью. Видишь только то, что высвечивают фары, но едешь». То же относится и к восстановлению моджо. Вы не должны дожидаться, когда у вас будут все инструменты и информация, необходимые для изменений; имейте столько, сколько нужно, чтобы начать, а все остальное вы получите во время пути, если не будете останавливаться.

Правило второе: двигайтесь быстро. Класть по кирпичику – не значит работать медленно. Вы формируете последовательность успехов, и вы должны работать быстро. Чем меньше времени проходит от одного успеха до другого, тем легче их заметить. Кроме того, существует определенная разница между терпением и волокитой. Если вы не можете не заблуждаться, заблуждайтесь быстро. Люди всегда замечают тех, кто спешит.

Правило третье: на одно «да» говорите два «нет». Никогда не отказывайтесь от возможности поучаствовать в чем-нибудь хорошем, но мой опыт говорит о том, что тупиков больше, чем возможностей, почти во всех сферах жизни. На одну хорошую идею найдется как минимум десяток плохих. Поэтому без сожаления говорите «нет», особенно когда люди пытаются сбить вас с вашего пути. Когда люди просят о помощи, взвешивайте свой ответ так, как если бы вы собирались потратить деньги, если, конечно, это допустимо и целесообразно. Если это отвлекает вас от ваших целей, никогда не соглашайтесь, как бы соблазнительно это ни выглядело. Подумайте о своей репутации, как о стене, которую вы возводите по кирпичику. Если вы используете красные кирпичи, а затем вдруг начитаете класть белые, то стена станет некрасивой и люди это обязательно заметят. Именно так будет выглядеть опрометчиво сказанное вами «да», особенно если вы стремитесь восстановить свою репутацию. Вы нарушаете выстроенную вами же последовательность успехов и этим приводите окружающих в замешательство.

Правило четвертое: реклама себя окупает. Я знаю одного драматурга, который никогда не признается, о чем его следующая пьеса. «Когда вы говорите о пьесе, вы ее не пишете, а говорите о ней». Такая скрытность вполне уместна в отношении творчества, но совершенно недопустима, когда вы меняете свою репутацию и моджо. Людям всегда свойственно несколько предвзятое отношение. У всех свои стереотипы, но каждый еще и стремится, чтобы они нашли свое подтверждение. Поэтому, если окружающие уверены, что вы вечно опаздываете, то опоздание даже на несколько секунд на встречу или совещание будет зафиксировано как вещественное доказательство № 913 вашей непунктуальности. Но если заранее объявить таким людям, что отныне вы хотите быть пунктуальным во всем, эта информация может изменить их мнение. Они будут ждать любого подтверждения того, что вы действительно стали пунктуальным, а не того, что вы всегда опаздываете. Вы просто известили людей о своих намерениях, а разница в их прежнем и нынешнем восприятии огромна.

Инструмент № 6: живите каждую минуту согласно своему предназначению

Когда Питер Друкер работал с организацией или частным лицом, он всегда задавал пять своих основных вопросов. Первый: «В чем вы видите свою миссию?» Питер начинал с того, что вы не можете определить направление движения и не сможете достичь своей цели, если не знаете, как должна выглядеть ваша цель. Простая концепция, но меня удивляет, как много людей никогда не пытались определить свою миссию ни для себя самого, ни для других.

Я понимаю, что сегодня заявления о своей миссии воспринимаются как нечто безнадежно устаревшее и звучат подобно таким словам из 1980-х, как «совершенство» и «качество». Это верно, но устаревшее сегодня отнюдь не перестало иметь цену. Заявления о миссии превратились в корпоративную шутку, потому что компании с легкостью делают их лишь для того, чтобы с такой же легкостью не соблюдать. Можно обойтись без письменного заявления о своей миссии. Достаточно оставаться верным ему, чего организации никогда не делали.

Давайте теперь договоримся. Я не буду требовать, чтобы вы объявляли всем о своей личной миссии. Не буду подсказывать вам, как такое определение записать. Слишком много об этом уже написано, и я не хочу своей книгой пополнять список такой литературы. Я лишь прошу вас обратить внимание на свою миссию, попытавшись ответить на мой вопрос: чего вы хотите достичь и как собираетесь это сделать?

Можно понять тех, кто не способен ответить на эти вопросы. Но я никогда не пойму тех, кто хочет судить людей, уже давших себе адекватный ответ.

В Африке среди людей, оказывавших гуманитарную помощь, я встретил женщину, которая сформулировала свою миссию очень кратко: «Служить людям». Некоторым такая формулировка может показаться слишком общей, однако для этой женщины служение означало оказание помощи больным и голодающим детям Африки. Понимая так свою миссию, она легко оправдывала и свои действия, и решения, и всю жизнь, даже когда ей приходилось выполнять самую отвратительную и неблагодарную в эмоциональном плане работу. Каждый выбор в своей жизни она оценивала, отвечая на вопрос: «Будет ли это на благо людям?»

Один мой друг хотел «зарабатывать как можно больше денег». Ему нравилось делать деньги. Он не был прожигателем жизни и очень большие суммы тратил на благотворительные цели. Для него зарабатывание денег – это удовольствие и наслаждение.

Два разных человека. Две разные миссии. Но оба живут осмысленной и полной жизнью, и у каждого из них высокое моджо.

Когда у вас есть миссия, вы ставите перед собой цель, которая добавляет конкретности всем вашим последующим действиям и решениям.

Важность формулировки своего предназначения обычно недооценивается, а она фокусирует ваше внимание, задает новый ракурс, меняет ваше поведение и, как результат, меняет отношение к вам других людей.

Хочу сделать лишь одно предупреждение. Раз вы определили свою миссию, то должны действовать в соответствии с ней постоянно, а не избирательно. Легко соответствовать своей миссии в поворотных моментах, например во время публичного выступления. На это способен любой, кроме самого отъявленного лицемера. Но нам нужно понимать свою миссию и убеждаться в ее ценности всегда, особенно когда речь идет о делах бесконечно малых, а не больших.

Этому меня научила моя прекрасная подруга Фрэнсис Хэссельбейн, когда она руководила девичьей скаутской организацией Америки. Фрэнсис – моя героиня, женщина, обладающая большой мудростью, игравшая в мире некоммерческих организаций ту же роль, что и Питер Друкер. Кроме того, она была настоящим лидером. Когда Фрэнсис руководила девочками-скаутами, ее миссия стала часто повторяемой мантрой: «Мы здесь всего лишь по одной причине: помочь девочкам и девушкам полностью раскрыть свой потенциал». В ее понимании это означало, что ни собственное «я», ни положение, ни самоутверждение не должны мешать воплощению этой цели – оказывать помощь девочкам и девушкам.

Много лет назад она спросила меня, не могу ли я провести практическую тренировку лидеров городских отделений, которые соберутся в конференц-центре, расположенном к северу от Нью-Йорка. Когда мы стали планировать это занятие, то оказалось, что у меня лишь один свободный день – суббота.

Фрэнсис сказала: «Ты – доброволец. Если ты хочешь работать в субботу, то и мы будем работать в субботу».

Мне было неловко, но я признался: «Фрэнсис, неудобно это говорить, но до того, как увидеть тебя, я уже ездил целую неделю. У меня не осталось чистой смены белья, и мне нужно помочь со стиркой».

«Какие проблемы, – ответила она. – У нас в конференц-центре есть прачечная. Сложи грязное белье на полу в номере, и мы его выстираем».

В ту субботу, надев последнюю чистую сорочку, я сделал, как мне было велено, т. е. оставил грязное белье в номере, а сам отправился вместе с несколькими лидерами на завтрак. Когда мы беседовали, одна из женщин кивнула другой, и я проследил за их взглядом: через холл шла Фрэнсис с моим грязным бельем в руках. Как руководитель, она могла бы доверить эту работу любому, и ей бы не отказали, но она решила сделать все сама.

Фрэнсис осталась верна себе. Она ненавязчиво показала скаутам-лидерам, что такое верность служению. Ее маленький поступок не остался незамеченным для женщин, с которыми я беседовал.

Девочки-скауты – это некоммерческая организация. Кроме руководства, весь остальной персонал состоит из добровольцев, которые посвятили себя службе девочкам. Выстирав мое белье, Фрэнсис ясно дала понять, как нужно помогать людям, вызвавшимся помогать другим. Речь не идет о человеческом «я». Миссия важнее любого эго. Взявшись за стирку, она существенно повысила значение миссии и произвела сильное впечатление на меня. Настолько сильное, что и через 20 лет я помню про это и готов сделать для Фрэнсис Хэссельбейн все, что в человеческих силах.

Не забывайте об этом, стремясь выполнить свое предназначение, каким бы оно ни было. Конечно, будут краткие моменты, когда вам захочется расслабиться. Не делайте этого. Так называемые «краткие моменты» – это как раз то время, когда мы можем повысить значение нашей миссии больше всего. Даже самый незначительный поступок с вашей стороны может на самом деле оказаться важным.

Инструмент № 7: плавайте в «голубых водах»

Джудит руководит швейным производством и недавно поменяла хорошую работу на то, чтобы возглавить находящееся в тяжелом положении отделение конкурирующей компании. Перед ней была поставлена задача сделать это производство прибыльным. На все про все было отведено пять лет. Однако Джудит не только пришлось возглавить убыточное производство, но и как-то выделиться на фоне трех других отделений компании, которые конкурировали с ней, поскольку все отделения по ассортименту мало чем отличались друг от друга. Я встретился с ней за обедом, когда она уже успела поработать на новом месте три года. Джудит просто сияла от удовольствия: ее отделение запустило новую линейку одежды, о которой говорила вся промышленность, по прибылям было огромное перевыполнение плана, и все ее соперники внутри компании значительно отставали. Я спросил, как ей это удалось, и вот рассказ Джудит:

«Я не могла бороться за тех же дизайнеров одежды, те же ткани и тех же клиентов, что и другие отделения. У них уже было стабильное положение, ими руководили весьма авторитетные люди. Если бы я стала работать по их правилам, меня тут же съели бы живьем. Поэтому, вместо того чтобы захлебываться собственной кровью, я решила выйти в те моря, где еще никто не плавал и всякая конкуренция отсутствовала. Я взяла на работу творческих людей из таких богом забытых мест, как Австралия и Восточная Европа. Затем определила клиентскую базу, которая недостаточно обслуживалась, и нацелилась на нее. Конечно, я многим рисковала, но риск полностью себя оправдал. Однако главное в том, что у меня не было другого выбора. Я должна была выбраться в «голубые воды», но если бы я тогда не умела плавать, то сразу бы утонула».

Необычная стратегия, которую применила Джудит, не только усилила ее идентичность (она не похожа на других), но и изменила контекст, в котором Джудит шла к своим достижениям. Эта стратегия не только способствовала росту производства, но и обеспечивала самый лучший его вариант – неожиданный рост. Это все равно что создать стартап-компанию, которая стала прибыльной раньше спрогнозированного спроса.

Я понимаю все опасности экстраполяции корпоративной конкурентной стратегии на личную стратегию. Мы – люди, а не стратегические бизнес-единицы. Однако есть нечто привлекательное в том, чтобы искать для наших личных устремлений такие же «голубые воды». Если все, кого мы знаем, смотрят в одну сторону, то имеет смысл поглядеть в другую.

Эта идея особенно применима к достижениям, образующим нашу идентичность и репутацию, а следовательно, и наше моджо, поскольку учит искать возможности и использовать имеющиеся у нас ресурсы в тех сферах, где конкуренция меньше. Если анализировать, то стратегия Джудит совершенно оправданна (любое достижение в ретроспективе будет оправданно), однако от нее требовались смелость и прозорливость, чтобы избежать конкуренции со своими партнерами. Если мы не занимаемся самообманом, то большинство из нас хочет, чтобы о нас судили тогда, когда мы играем на одном и том же поле и по тем же правилам, что и другие. Это совершенно естественное чувство конкуренции, которое нам прививают еще в школе, где мы боимся, что к нам будут относиться «по-особому». Но разумнее будет подавить в себе взрыв эго и найти нишу, на которую еще никто не претендует. Хотите ли вы быть «карасем № 4» в большом пруду, где перспективы роста ограничены конкуренцией, или «карасем № 1» в пруду поменьше, где перспективы роста не ограничены? На этот вопрос нет правильного ответа. Но я знаю, какой выбор устроил бы меня, потому что именно так я поступил в начале своей карьеры.

Если меня и знают специалисты по подготовке кадров, то, пожалуй, потому, что я разработал специальную комплексную анкету обратной связи. Когда я начинал в 1980-е гг., комплексные анкеты обратной связи уже применялись в корпоративном мире. Но меня вдруг осенило, что двух одинаковых компаний не бывает. В каждой компании своя культура и свои ожидания со стороны персонала. Так почему анкеты должны быть одинаковыми? Что, если согласовывать вопросы анкеты с конкретными потребностями компании? Как это ни странно, но до меня никто таким вопросом не задавался и никаких альтернатив большим корпорациям не рассматривал. Я нашел свою «голубую воду» посреди «красного океана», а не за его пределами. Я не создал новый рынок, а лишь предложил существовавшему рынку «новый и улучшенный» продукт. Это была спокойная ниша, которая долгое время принадлежала практически только мне.

Успешные люди не только не подавляют в себе желание выделиться, но даже полностью ему подчиняются. Однако со стороны такое желание, может, не слишком заметно, потому что не обязательно вновь изобретать колесо, чтобы найти свое место в мире. Такое желание и по масштабам, и по амбициям может быть очень скромным, как, например, мой вклад в разработку анкеты. Но вклад обязательно должен быть вашим, и только вашим. Он должен проявляться во всем, что вы делаете, как вы это делаете, как вы мыслите и как общаетесь с другими людьми.

Я никогда не забуду небольшую сцену из фильма Харрисона Форда «Прямая и явная угроза», в которой президент Соединенных Штатов собирает группу своих советников, чтобы справиться с возникшим кризисом. Одного из друзей президента, занимавшегося сбором средств на избирательную кампанию, убили колумбийские наркобароны, для которых он отмывал деньги. Пресса пока еще ничего не знает, но, если сведения проникнут в СМИ, разразится скандал. Главные советники президента настаивают на том, чтобы он как можно сильнее дистанцировался от своего занимавшегося отмывкой денег друга. Раз нет связи, то не будет и скандала, считают они, и пресса ничего не узнает. Президент сомневается в том, что пресса ничего не разнюхает, и говорит: «Все равно узнают. По-другому еще никогда не было».

Наперекор общему мнению, аналитик из ЦРУ Джек Райан (его играет сам Форд) предлагает другое решение: ничего не скрывайте от СМИ, будьте предельно открыты. «Если вас спросят, был ли он вам другом, то скажите: “Нет! Он был моим лучшим другом”. Если спросят, какие отношения были между вами, отвечайте, что вы были друзьями с детства. Пусть знают, что вам нечего скрывать. И на этом все закончится».

И добавляет в духе дзен: «Какой смысл разряжать бомбу, которая уже взорвалась».

Этой сценой автору сценария удалось показать, что его герой Джек Райан не похож на других: он способен не соглашаться. И тем самым Райан завоевывает доверие президента.

Наша идентичность и репутация создаются в краткие мгновения. Мы не можем все быть гениями-преобразователями, которые видят мир в неожиданном, меняющем парадигму ракурсе. В мире, где до этого были только большие вычислительные машины, мы не можем все сразу стать изобретателями персонального компьютера. Но мы всегда сможем найти способ немного выделиться из шумного стада, и, сделав это, обретаем хоть какую-то уникальность.

Если вы хотите повысить моджо, то нет ничего лучше, чем сделать то, о чем все будут с завистью говорить: «И почему я сам до этого не додумался?»

Рассматриваемые в этой главе инструменты используются в том пространстве, где наши идентичность и достижения взаимодействуют с миром и формируют нашу репутацию. Инструмент № 8 позволяет определить, стоит ли в данной ситуации остановиться или идти дальше. Инструмент № 9 предназначен для защиты нашей репутации в тот печальный момент, когда мы решили уйти. Инструмент № 10 помогает измерить то, что мы ошибочно считаем неизмеримым: какими мы кажемся окружающим. Инструмент № 11 предлагает простую, но ценную «межличностную диету».

Инструмент № 8: когда оставаться, когда уходить

Это одно из важнейших решений, с которым мы сталкиваемся на работе: оставаться нам на прежнем месте или уходить.

Я исхожу из того, что выбор остается за вами (т. е. вас не вынуждают уйти) и новая работа не уступает ни в чем прежней (т. е. вы не переходите в бесспорно лучшие условия, и зарплата у вас будет больше, и на вашем стиле жизни она скажется лишь положительно).

Такое решение принять трудно, когда на прежнем месте вас почти все устраивает – ни хорошо ни плохо (и у вас не возникает мысль уйти).

Как при таких условиях принять одно из самых трудных решений в жизни? Конечно, можно попросить совета у других людей Но если честно, даже если ваши советчики будут единодушны, вы все равно прислушаетесь только к своему внутреннему голосу. Но как узнать, правильно ли вы слышите свой внутренний голос?

Здесь может помочь карточка подсчета моджо. Попробуйте отделить профессиональное моджо от персонального и попытайтесь понять, что следует изменить – себя (в зависимости от вашего вклада в работу) или ситуацию (в зависимости от того, что работа дает вам).

Чем выше вы поднимаетесь и чем ближе оказываетесь к работе «вашей мечты», тем труднее принимать решение о том, уйти или остаться. Но когда вам ясно, что является причиной затруднений – вы или работа, – ответ приходит сам собой.

Помню, несколько лет назад мой знакомый по имени Пирс стал жаловаться на свою работу. Я от него раньше никогда не слышал ничего подобного, а в тот момент он и вовсе был на вершине карьеры. Годом раньше Пирсу удалось заключить несколько удачных сделок, и его генеральный директор, частично чтобы вознаградить его за это, а частично для того, чтобы он не переметнулся к конкурентам, предложил ему трехлетний контракт, сказав при этом: «Оклад, который тебя устроит, проставишь сам».

Такие предложения делаются не каждый день, но этот директор чувствовал, что по артериям Пирса течет моджо. Не мешкая Пирс составил контракт, поднимавший его из среднего звена на самый верх руководства компании, в которой трудилось 3000 человек. Одновременно он стал одним из 20 самых высокооплачиваемых ее сотрудников. Если кто-то и мог быть счастлив, так это Пирс. «Жизнь не просто хороша, жизнь – прекрасна!» – вот что он должен был кричать.

Пирс не предвидел лишь одного – того, что отношение к нему генерального директора резко изменится. Неожиданно он оказался под неусыпным наблюдением босса, а это, как говорится, палка о двух концах. С одной стороны, ему нравилось работать непосредственно с директором, но, с другой стороны, босс получил право в любое время вызывать Пирса на ковер, вникать в производственные вопросы и предъявлять весьма неумные требования.

«Создается впечатление, что, дав мне все, что я хочу, он решил, что получил право меня мучить, – рассказывал Пирс. – Это похоже на какое-то извращение».

После года непрестанного внимания со стороны генерального директора Пирс пришел к выводу, что работа, о которой он мечтал, не так уж и хороша.

Я еще не разработал к тому времени карточку для подсчета моджо, но подозреваю, что, если бы Пирс ее заполнил, вердикт был бы совершенно однозначным. Профессиональное моджо, т. е. то, что Пирс привносил в работу, оставалось бы на высоте, поскольку его талант заключать соглашения с партнерами за это время не иссяк. Но его персональное моджо, т. е. то вознаграждение, смысл и счастье, которые давала ему работа, оказалось бы на низком уровне из-за такого отношения к нему со стороны генерального директора.

Именно в этом смысл деления моджо на профессиональное и персональное. Не важно, сколь высоко моджо в одной сфере: если оно низко в другой, это может сказаться на вас самым отрицательным образом. И если низкое моджо объясняется тем, что вам дает работа, то такую работу следует менять.

Пирс оказался в сложной ситуации. Его профессионализм остался прежним, но обстановка, в которой он прилагал свои умения, ухудшилась настолько, что он стал подумывать о смене работы. Пирс объявил генеральному директору о своем уходе.

И тут генеральный директор опять удивил его, сделав еще одно заманчивое предложение.

«Я не хочу, чтобы ты уходил, – сказал босс. – Что я могу сделать, чтобы ты был счастлив?»

(В данном случае руководитель Пирса повел себя очень мудро. Он понимал, что, хотя Пирс является его подчиненным, производственные решения принимает все-таки он. Генеральный директор сыграл роль коммивояжера, пытающегося завлечь Пирса.)

Решив воспользоваться моментом, Пирс решительно произнес: «Не дышите мне в затылок и дайте спокойно работать».

До этого момента генеральный директор даже не подозревал, что своим поведением терзает лучшего сотрудника и делает его жизнь невыносимой. Мужчины обсудили проблему между собой, и генеральный директор обещал не досаждать Пирсу. После чего Пирс решил остаться. Он изменил обстановку, а не себя. Его генеральный директор оказался достаточно умен, чтобы изменить себя (в данном случае избавил подчиненного от излишней опеки), а не ситуацию.

Когда я приступил к созданию этой книги, то одной из первых, кто испытал на себе карточку подсчета моджо, была маркетолог по имени Тери. В свои 30 лет она скакала с одного рабочего места на другое, но наконец обосновалась надолго в одной продовольственной компании в Пенсильвании. Через пять лет после того, как Тери разработала продукт, который стал приносить компании половину всех прибылей, ее назначили президентом одного из наиболее важных отделений. Зарплата Тери измерялась цифрой с семью нулями, но все равно она была несчастна.

Именно тогда я повстречался с Тери и попросил ее попробовать заполнить карточку подсчета моджо за обычный день. Я хотел понять, почему она несчастна на работе, которая, хотя бы формально, дает ей все, о чем она только может мечтать: власть, зарплату, удовлетворение от воплощения собственных идей на рынке продукции. Нужно ли было менять работу или лучше, чтобы Тери изменила что-то в себе?

Я надеялся, что заполненная Тери карточка даст ответ на этот вопрос.

Как и следовало ожидать, ее профессиональное моджо оказалось высоким. Тери была очень способным и мотивированным руководителем. Она полностью отдавалась работе, что отразилось в ее оценке мотивации, знаний, способности (или умений), уверенности и аутентичности.

Персональное моджо Тери было неоднородным, словно она не видела ни смысла, ни счастья в том, чем занималась почти целый день. Заметьте, как низко она оценивала время, когда проводила ежедневные совещания с руководителями подразделений. Я спросил об этом Тери, и она ответила, что чувствует себя беспомощной, когда подчиненные вываливают на нее ворох проблем, требующих решения. Не потому, что она не может справиться с ними, а потому, что не уверена, что ее подчиненным удастся решить эти вопросы так, чтобы она сама осталась довольна.

Такое встречается довольно часто. Когда люди становятся начальниками, проделав весь путь «от станка», они вдруг понимают, что их не хватает на то, чтобы вникнуть во все проблемы. Им приходится полагаться на других и надеяться, что эти люди не подведут. Обретая власть, они тут же теряют контроль.

Я сказал Тери: «Твоя работа изменилась. Теперь ты – босс. Ты не можешь все решать за всех, именно это убивает твое моджо».

Тери казалось, что работы слишком много и она не дает ей ни смысла в жизни, ни счастья. Поскольку Тери не могла поменять работу, то решила изменить свое положение. Она предпочла стать руководителем-одиночкой, который может рассчитывать только на себя. Это означало, что нужно уходить из компании и начинать собственное дело в той же области – диетические продукты. Тогда у нее будет только один сотрудник – она сама. Но ей это понравилось.

Мне приятно думать, что карточка подсчета моджо помогла Тери определить источник ее несчастий. Дело было не в том, что Тери не отвечала требованиям работы, а в том, что работа не удовлетворяла ее.

Джим, работающий в другой компании, имел почти те же проблемы, что и Тери, но принял иное решение и остался им доволен. Он решил измениться сам. Джим понял: быть прекрасным руководителем, к чему он стремился, – значит понимать, как делегировать нагрузку и делиться властью с другими. Джим признался, что причиной большинства проблем был он сам, а не члены его команды. Джим набрал команду, которая помогала ему, и – только представьте! – он стал преуспевать.

Тери и Джим выбрали совершенно разные пути для решения одних и тех же проблем. Нельзя сказать, что один путь заведомо плох, а другой хорош. Сработали оба подхода. Тери поменяла ситуацию, а Джим изменился сам.

Никто вам не скажет, какой путь подойдет вам. Мой совет прост: исходите из величины долгосрочного моджо. Можете ли вы найти больше счастья и смысла, если измените ситуацию? Или больше смысла и счастья появится, если вы изменитесь сами? Каковы для вас реальные альтернативы?

Проведите анализ моджо, примите решение, рассмотрите компромиссы – и живите.

Инструмент № 9: «Привет!» «До свидания!»

 

1. Имейте предварительную стратегию ухода

Начальство обычно считает, что если сотрудник не ожидал увольнения, то это вина руководства. Либо подчиненного не сумели научить работать, либо не предупредили заранее о возможном увольнении. Даже если это правда, я думаю, что сотрудник тоже несет определенную долю ответственности. Учитывая уровень беспокойства, которое люди испытывают в отношении стабильности своего трудоустройства (при экономическом спаде 2009 г. 47 % опрошенных работников ответили, что они «очень беспокоятся» или «немного обеспокоены» возможной потерей работы), нельзя простить отсутствие реакции на плохие новости и нашу неподготовленность к худшему. Перед вами инструмент в форме графика, который может помочь.

Как правило, когда мы уходим с работы, совершается одно из двух движений: либо мы прыгаем, либо нас выталкивают. Причем это происходит либо на нашем пути вверх, либо вниз. Эти силы – восходящая, нисходящая, прыжок, толчок – создают интересную динамику, которая определяет, что нам нужно делать, когда трудоустройство оказывается не столь надежным.

Вертикальная линия в этой матрице определяет то, как вас воспринимают на работе. Это ваша честная оценка ситуации – вы на гребне успеха или сваливаетесь вниз. Кривая вашей карьеры указывает вверх или вниз? Горизонтальная линия раскрывает имеющиеся у вас варианты. Уход с работы – это ваше решение или чье-то. Поэтому получающиеся четыре четверти определяют причины большинства уходов с работы. В какую четверть попадаете вы?

Будем считать, что вы, к счастью, оказываетесь выше горизонтальной линии, а не под ней (следовательно, не в нижней правой четверти, когда вы плохо работаете и все об этом осведомлены). Вы стремитесь к карьерному росту. Это означает, что вы интересны другим нанимателям и поэтому у вас есть возможность совершить прыжок на другую, более привлекательную работу. Но не обольщайтесь: никаких гарантий вашей непотопляемости нет. Мне известны несколько печальных случаев, когда очень ценных сотрудников «выдавливали» с работы именно потому, что они вероятностью своего продвижения вверх представляли угрозу нынешним начальникам. Такое происходит особенно часто при слиянии или приобретении компаний, когда многие способные люди становятся лишними и вынуждены уйти. Если вы подозреваете, что попадаете в эту четверть (опасность быть уволенным, когда вы находитесь на взлете), вам нужно объективно оценить, насколько крепко сидит в кресле ваш начальник. Помогает вам или угрожает его положение? Если произошло слияние, то признает ли новая компания ваш талант?

Нижняя левая четверть, пожалуй, самая сложная для рассмотрения. Вы являетесь неважным (по мнению компании) работником, поэтому предпочитаете совершить прыжок, пока вас не вытолкнули. Главное для вас здесь то, что, хотя в компании о вас сложилось невысокое мнение, остальным до этого нет никакого дела. Такое различие в восприятии вас как сотрудника внутри компании и за ее пределами является «рыночной аномалией», которая может сработать в вашу пользу. Но вы должны действовать очень оперативно: эта дверь может скоро захлопнуться.

Главным для сохранения репутации является принятие превентивных мер.

Обычно решение о том, оставаться в компании или уходить, дается довольно трудно. Но решить, будете ли вы прыгать или станете ждать, когда вас вытолкнут, очень даже легко!

Инструмент № 10: внедрите систему метрики

Желание написать эту книгу возникло у меня несколько лет назад во время дискуссий с финансовым консультантом по имени Мартин. Он управлял инвестициями людей с большим ликвидным капиталом, у которых на счету было не меньше 5 млн долларов. Он умел работать, и его гонорары почти каждый год исчислялись восьмизначными цифрами, что все же было значительно меньше прибылей его клиентов. Однако этот факт Мартина не очень беспокоил. Он жил инвестициями и обожал своих клиентов, многие из которых руководили корпорациями или заработали свой капитал индивидуальным предпринимательством. Мартин любил беседовать с ними по телефону и консультировать по поводу лучших ресторанов. Это было самым любимым элементом его работы. Мартин создал клиентскую базу, регулярно показывая высочайшие результаты на рынке, в основном благодаря одному из самых высокопоставленных своих клиентов, который рекомендовал Мартина друзьям при всяком удобном случае. Именно так приходит успех: не имей 100 рублей, а имей 100 друзей.

Однажды Мартин получил по электронной почте короткое письмо, в котором этот важный клиент сообщал, что отказывается от его услуг. Мартин подумал, что виновата во всем новая жена этого человека. В письме, однако, говорилось: «Кажется, вы потеряли к нам всякий интерес».

Несколько месяцев Мартин очень переживал, как вдруг заметил, что многие из клиентов, которые пришли к нему по рекомендации этого важного лица, снимают средства со своих счетов у Мартина, объясняя это желанием «диверсифицироваться». Однако эту тенденцию (а Мартин зарабатывал тем, что анализировал цифры) нельзя было игнорировать. Мартин решил использовать «личную бухгалтерию» и вдруг обнаружил, что стал реже встречаться со своими клиентами по делам или в ресторанах. Хуже того, если раньше его клиенты бросали все свои дела, когда он звонил, то теперь дозваниваться становилось все труднее. И даже если к телефону подходили, разговаривали с ним сухо и строго официально. Мартин проверял свои подозрения в течение нескольких месяцев, записывая, сколько раз ему приходилось звонить, чтобы поговорить с клиентом. Кроме того, он фиксировал, сколько требовалось времени, чтобы ему перезвонили, и сколько времени он сам проводил на телефоне. Полученные данные только усилили его тревогу.

«Меня стали чураться, словно я дурно пахну, – говорил он мне. – Я потерял моджо».

Мартин употреблял слово «моджо» немного не в том смысле, который мы определили в начале книги, но разница эта незначительна. Если моджо – это то, что вас бодрит на работе и на что все реагируют заведомо положительно, то измерения Мартина показывали, что происходит уменьшение его моджо. Клиенты стали избегать Мартина.

Меня интересовало не столько моджо, сколько «персональная бухгалтерия», с помощью которой Мартин пытался решить проблему. Он не только фиксировал все телефонные переговоры, чтобы подтвердить свои подозрения, но еще и использовал эти данные, чтобы доказать нечто негативное.

Личная метрика – это любое множество данных или информация, которую мы собираем, чтобы осознать возникшую ситуацию. Обычно мы думаем о метрике как о каких-то цифрах, которые поясняют, как идут наши дела. Другими словами, это такие традиционные измерения, как финансовые потоки, доля рынка, рост доходов, текучесть кадров, рентабельность инвестиций, и т. п. Личная метрика – это более человечные данные, которые мы используем, когда хотим оценить эмоции, чувства и отношения с людьми. Мы обычно не прибегаем к цифрам, когда речь заходит о таких сторонах нашей жизни, хотя бы потому, что это сделать нелегко. Но мы должны это делать. Именно поэтому Мартин анализировал телефонные звонки. Это не данные о прибылях и убытках. Это «мягкая» информация, но, если учесть его проблемы с клиентами, это была самая ценная информация, которую он мог использовать в тот момент.

Мы все используем личную метрику для измерения того, что смогли сделать за день. Если мы на диете, то каждое утро следим за показаниями напольных весов. Если мы пытаемся бросить курить, то считаем, сколько сигарет выкурили за день. Если мы готовимся к марафону, считаем, сколько километров пробежали за неделю. Если что-то можно выразить в цифрах, то мы это делаем.

Самая отвратительная метрика – это когда мы подсчитываем деньги: сколько заработали, сколько накопили, сколько зарабатывают другие и т. п. Мы непрестанно считаем деньги.

Давайте посмотрим, как мы распоряжаемся полученными индивидуальными данными. Нам нравятся данные, с которыми у нас связаны приятные известия. И мы игнорируем новости, когда они нам не по вкусу. Именно поэтому в годы экономического подъема (с 2004 по 2007 г.) так много людей по три-четыре раза в день проверяли с помощью Интернета, сколько стоят их портфели ценных бумаг (при растущем рынке стоимость акций растет). Но когда в 2008 г. индексы деловой активности потеряли от 30 до 50 %, количество выходов в Интернет для проверки стоимости портфелей акций со стороны частных лиц резко сократилось.

Такое поведение нельзя назвать необычным. Если наши напольные весы показывают нам не те цифры, которые хотелось бы увидеть, мы просто перестаем взвешиваться. Отказ от измерений – это всегда отказ от изменений.

Здесь я хочу сказать, что чаще всего нам нужно измерять «плохие» величины. Измерять только позитивные изменения – все равно что окружать себя подхалимами: может, для самолюбия это и хорошо, но так мы никогда не получим точной картинки того, что делаем. Применение «личной бухгалтерии» тогда, когда цифры удручающи, позволяет нам узнать не только то, где мы терпим неудачу, но и как изменить все к лучшему.

Возьмем для примера Мартина. Ему нужно было включить воображение и собраться с силами, чтобы приступить к анализу телефонных разговоров и понять, что его отношения с клиентами рушатся. Я упомянул воображение потому, что он пытался количественно выразить отношение к нему людей, не спрашивая их об этом прямо (что сделать не так уж легко), а силы – потому что результаты могли оказаться довольно болезненными. Но когда он увидел статистику, то понял, что нужно делать, чтобы поднять моджо. Он стал звонить клиентам и спрашивать, не случилось ли чего. Ответы оказались утвердительными. Тот важный клиент, отказавшийся от услуг Мартина, был прав: он ушел, так как почувствовал, что Мартин стал терять к нему интерес. С ростом клиентской базы Мартину приходилось все меньше времени уделять старым клиентам, которые, привыкнув к неформальным отношениям с ним, чувствовали себя покинутыми. Услышав это, Мартин пообещал работать лучше, передав часть клиентов своим коллегам. Его отношения с клиентами оказались для него важнее получаемых им гонораров. Но без такой статистики он вряд ли разобрался бы в ситуации.

Значение личной статистики особенно очевидно, когда мы получаем конкретную обратную связь в тех областях, где обычно опираемся на эмоции, впечатления и случайные отрывочные сведения. Например, вы теряете контакт со своими детьми-подростками. Начинаете анализировать ваши отношения, подсчитывая, сколько раз они хотели с вами поговорить. Один мой знакомый подсчитывал эти данные в течение двух месяцев и обнаружил, что дети разговаривали с ним, только когда он сам затевал беседу. Вывод: ему нужно было многое изменить в отношениях с детьми. Он подозревал об этом (поэтому и решил устроить такую проверку), но не был уверен, пока не собрал данные.

Однако прелесть «личной бухгалтерии» заключается в том, что она не только открывает нам болезненную правду, которой страшимся, но и позволяет увидеть весьма деликатные вещи. Имея на руках цифры, мы можем попытаться решить любую проблему. Иногда цифры помогают нам выйти из сложной ситуации, избежав конфронтации.

Чтобы сделать личную метрику одним из основных инструментов вашего моджо, спросите себя, какие «плохие новости» влияют на него. Задумайтесь, хотите вы избежать конфликта или разрешить его.

У вас может появиться чувство, что это пустая трата времени, может показаться, что клиент уже больше не с вами, что вы делаете работу, не дающую проявиться вашему таланту. Подозрения такого рода всегда можно измерить, добросовестно все фиксируя, как это делал Мартин, заметивший, что его клиенты сокращают время телефонных разговоров с ним, или как мой сосед, который анализировал, как часто его дети вступают с ним в разговор. Какой бы тревожной ни была ваша личная статистика, она всегда подскажет вам, что следует делать. Единственный вопрос, на который придется ответить: что вам мешает так поступить?

Инструмент № 11: уменьшите эту цифру

Существует личная статистика. Пусть вы сами и не собираете эти данные, но они могут во многом объяснить причины потери моджо на работе. Личная статистика определяет, сколько времени у нас уходит на межличностное общение, связанное с бессмысленными, непроизводственными темами. Очень удивлюсь и отнесусь весьма скептически к заявлению, что это не относится к вам или к отдельным членам вашей команды.

В течение многих лет тысячи моих учеников отвечали на вопрос: какой процент межличностного общения приходится на (а) людей, которые утверждают, что они умны, прекрасны и не похожи на остальных, или слушают, как это говорят другие, и (б) людей, которые говорят, каким глупым, бестолковым и плохим является кто-нибудь, или слушают, как об этом говорят другие.

После этого я просил сложить (а) и (б), чтобы получить время, которое уходит на бахвальство, лесть и пересуды. Я не искал «правильных» ответов, я просто хотел, чтобы люди понимали сущность их общения с окружающими.

Были люди, которые отводили этим темам до 100 %, цинично считая, что межличностное общение служит двум целям – самоутверждению и уничижению других. В их утверждении есть определенный смысл, но человеческое общение этим не ограничивается. Да, моя работа – искать свидетельства проявления эго на работе, но при этом я не настолько циничен.

Иногда оценки подобного общения составляли от 5 до 10 %. Они принадлежали людям, которые вели себя довольно замкнуто, никогда не обменивались электронными письмам с изложением слухов, не толпились около автоматов с питьевой водой и не задерживались после работы с сослуживцами.

Я рассортировал высокие и низкие оценки. Итоговый результат меня поражает до сих пор: средняя цифра оказалась равной 65 %, причем она не менялась все годы, в течение которых я задавал этот вопрос.

Другими словами, согласно ответам тысяч респондентов, находящихся в разных концах света, две трети того, что мы обсуждаем с нашими сослуживцами, – это хвастовство или критика окружающих.

Самое удивительное, что подобные разговоры совершенно бесцельны.

В конце концов, когда мы превозносим себя, то ничему не учимся. Когда критикуем чью-то глупость, бестолковость или плохое поведение, мы тоже ничему не учимся. Когда слушаем кого-нибудь, кто затрагивает эти темы, мы опять-таки ничему не учимся. Если даже что-то и есть в бесцельном поведении на работе, то наши данные это отвергают.

Эти 65 % – любимая цифра в моей статистике, поскольку она указывает на наличие проблемы, которую мы пытаемся игнорировать: насколько падает производительность каждый день из-за бессмысленного или даже вредного общения. Я не имею в виду ежедневные электронные письма, служебные записки и телефонные разговоры, снижающие нашу производительность, но не наносящие вреда. Я имею в виду общение, обладающее совершенно определенным свойством: оно ядовито или пропитано эгоизмом. И то и другое плохо для нашего моджо.

Поэтому вот вам очень простой инструмент для повышения производительности. Он ничего не стоит, сэкономит ваше время и добавит позитива вашей жизни на работе и дома: уменьшите эту цифру.

Инструменты, которые рассматриваются в этой главе, касаются тех аспектов жизни, которые не зависят от нас. Инструмент № 12 показывает, как можно более эффективно влиять на своего начальника. Инструмент № 13 объясняет, как легче справиться с ситуацией, если ее назвать. Инструмент № 14 учит нас прощению.

Инструмент № 12: оказывайте влияние вверх и вниз

В 2008 г. я обучал генерального директора одной фармакологической компании по имени Даниэль и обратил внимание на то, что стоило только заговорить о его вице-президенте по сбыту, которого звали Мэтт, как мой ученик становился отстраненным и холодным. Это было так заметно, что проигнорировать подобное я не мог.

– Расскажите мне об этом Мэтте, – попросил я. – Какое у вас сложилось о нем мнение?

– Он мой лучший специалист по сбыту и самая большая моя заноза, – услышал я в ответ. – Он резок и неуправляем. Хочу, чтобы он меня однажды заменил, и готов его хоть завтра уволить.

– Пожалуй, мне стоило бы поработать сначала с ним, – заключил я.

– Неплохая идея, – сказал Даниэль.

Восприняв это как поручение, я отправился к Мэтту. Судя по описанию Даниэля, передо мной должен был предстать громогласный, злобный, сверхрешительный людоед, стремящийся как можно быстрее выставить меня из своего кабинета. Но Мэтт оказался умным, привлекательным, подтянутым человеком с самой обезоруживающей улыбкой, какую мне приходилось видеть. И при этом он был безупречно вежлив. Мэтт не возражал против моего прихода. Когда я изложил цель своего появления, желая сообщить ему о наличии серьезных трений с боссом, он не стал сразу все отрицать, оправдываться или спорить (как это часто делали другие), а выказал свою искреннюю заинтересованность в разрешении проблемы.

Покидая его офис после первой встречи, я был в недоумении. Мэтт полностью соответствовал моему представлению о хорошем менеджере, и я не мог понять причину его конфликта с Даниэлем. Ответ пришел через несколько недель, когда я проанкетировал коллег Мэтта и его непосредственных подчиненных. Короче всех высказалась его помощница Лори.

«Мэтт – лучший, – сказала она, – лучший во всем. Он лучший по сбыту, он – лидер, босс и друг. Все, кем он руководит, любят его, но считают тупым». Меня это несколько удивило: «В каком смысле?»

«Он не хочет понять, что генеральным директором является Даниэль», – ответила Лори.

Это тонкое замечание быстро объяснило природу конфликта между двумя во всех остальных отношениях идеальными руководителями.

Мэтт искал логику там, где ее нет (то, что я считаю «убийцей моджо № 3»). Мэтт не мог пережить нелогичности или несправедливости того, что он, специалист высочайшего класса по сбыту, должен повиноваться решениям такого генерального директора, как Даниэль, способного выйти за установленную смету и (по мнению Мэтта) не знающего, что делать, чтобы у касс в магазинах всегда толпился народ. Мэтт выражал эмоции, характерные для миллионов «знающих работников» в современных организациях. Знающие работники – это люди, получившие хорошее образование и, в отличие от своих начальников, знающие, что нужно делать. Обычно к таким людям относят запертых в своих офисах программистов, которые о языках программирования знают значительно больше своих начальников и ненавидят мир за то, что тот не может оценить все их таланты. В такой ситуации может оказаться и очень квалифицированный специалист, который ставит себя выше своего начальника или считает, что его недооценивают.

Ирония этого сюжета в том, что Мэтт был специалистом по сбыту, а значит, умел оказывать влияние на людей. Но он не пользовался своим умением, чтобы влиять на главного человека в организации – Даниэля, который был его боссом. Именно поэтому Лори посчитала возможным назвать Мэтта тупым.

При следующей встрече с Мэттом я не стал приукрашивать результаты анкетирования: «Все ваши подчиненные любят вас, но при этом считают идиотом».

Нужно отдать Мэтту должное, он не обиделся, а поблагодарил меня. Чаще всего у людей, которым я говорю, что они выглядят идиотами, реакция бывает другой. Они могут вспылить, могут отнекиваться, извиняться, говорить, что все ошибаются. Однако Мэтт еще раз подтвердил свою высокую репутацию, поблагодарив меня за полученную информацию. Именно тогда я понял, что Мэтт – руководитель, которому очень легко помочь.

Чувствуя себя врачом, выписывающим рецепт, я сделал следующую запись и попросил Мэтта ее запомнить:

«Любое решение в этом мире принимают люди, которые имеют право на эти решения. Не самые умные, не самые «правильные», не самые квалифицированные, причем в большинстве случаев не вы . Если вы сможете повлиять на того, кто принимает решения, то положение изменится в вашу пользу. Если вы не в состоянии повлиять на человека, принимающего решения, то вы ничего изменить не сумеете, и с этим нужно смириться. После этого ваша жизнь только улучшится! Кроме того, от этого будет лучше всей организации, и вы будете гораздо счастливее».

– Вы имеете в виду Даниэля, не так ли? – спросил Мэтт, наконец разобрав мой почерк.

Можете себе представить?

– Послушайте, Мэтт, – продолжил я, – вы прекрасный специалист по сбыту. Но вы относитесь к Даниэлю совсем не так, как к своим клиентам. Вы спорите с ним, раздражаете его. Причем даже не пытаетесь спрятать свои чувства, что само по себе глупо. Если бы Даниэль был вашим клиентом, что бы он с вами сделал?

– Он бы выставил меня из своего офиса.

– Вы правы. И он уже готов это сделать. Но вы же теперь знаете, что вам нужно делать. Начните относиться к своему боссу, как к клиенту. Стремитесь оказывать свое влияние не только на тех, кто ниже вас, но и на тех, кто выше.

Воспользовавшись советом, Мэтт тут же применил свои навыки коммерсанта и приступил к исправлению отношений с генеральным директором. Он делал все, что должен был делать коммерсант. Немедленно перезванивал, выполнял все распоряжения и один раз в несколько недель совещался с шефом лично или обедал с ним. Не ругал клиента, который отказывался у него что-либо покупать, поэтому, если после нормального обсуждения проблемы Мэтту не удавалось переубедить Даниэля, то соглашался с его решением. Мэтт никогда не жаловался на решения генерального директора, и воспринимал их как должное

Обычно нужно несколько месяцев, чтобы любые поведенческие изменения стали заметны окружающим, однако в этом случае прошло всего несколько недель (возможно, потому, что проблема лежала на поверхности и касалась всего двух человек; другими словами, имелись две стороны, относящиеся друг к другу с особым вниманием). «Не знаю, что вы сказали Мэтту, – заявил Даниэль, – но он стал совершенно другим человеком».

Среди пяти вопросов, с помощью которых Питер Друкер разрешал любую управленческую проблему, вторым и третьим были: «Кто ваш клиент?» и «Что ваш клиент ценит?» Именно об этом забыл Мэтт. Генеральный директор был самым важным его клиентом, а Мэтт относится к нему совершенно не так, как надо.

Этот урок прост, но его мало кто запоминает и мало кто им пользуется. Мы виноваты в этом всегда, когда решения принимаются не в нашу пользу. Вместо того чтобы воспринимать реальность, как она есть, мы расписываемся в собственном бессилии. Странно, но это чувство не покидает нас, и когда мы становимся руководителями. Во многих случаях оно даже усиливается. Именно это я хотел донести до Мэтта. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем чаще его одолевает соблазн дерзить тем, у кого власти больше.

В каком-то смысле это вполне объяснимо. Предположим, вы стали руководителем одного из важнейших или самых прибыльных подразделений компании. Власть генерального директора при этом нисколько не уменьшилась, но ваша власть внутри компании выросла многократно. Вы наслаждаетесь властью над подчиненными, и вам начинает казаться, что вы не подчиненный генерального, а вот-вот сравняетесь с ним в полномочиях. Это совершенно естественное чувство, но оно очень опасно, если порождает в вас манию величия и заставляет полностью игнорировать вашего самого главного клиента в лице босса.

Я не предлагаю стать подхалимом. Лизоблюдство и слепое подчинение никогда не являлись эффективной долгосрочной стратегией. Я предлагаю лишь не быть беспрекословным исполнителем и не задирать своего босса. В каждой сделке есть покупатель и продавец, клиент и исполнитель. То же самое происходит и в межличностных отношениях с вашим руководителем: вы – поставщик, а ваш начальник – покупатель. Как только вы начинаете это понимать, все меняется к лучшему.

Если вы руководите людьми, то такая позиция поможет не только вам, но и вашим подчиненным. Лидеры, которые умеют хорошо продавать и оказывать влияние на свое начальство, как правило, силой примера помогают своим непосредственным подчиненным. Вы учите их делать то, что положено, и не давать волю своему эгоизму.

Инструмент № 13: назовите, оформите, потребуйте

Если вы хотите лучше понимать ситуацию, дайте ей имя.

Будь то стратегия, которую мы хотим применить, тактика, которую используют против нас, поведение коллеги, которое застает нас врасплох, или жизненно важное решение – всему нужно дать имя и придать организованную четкую форму. Это позволяет нам сравнить новую ситуацию с той, что уже имела место, и сохранить этот опыт на будущее, чтобы в следующий раз реагировать на возникшую ситуацию, имея готовую стратегию. Назвать ситуацию – это значит понять ее, осмыслить и взять под контроль.

Многие из нас, осознанно или подсознательно, уже пользуются такими именами, когда сталкиваются с ситуациями и людьми в повседневной жизни. Когда мы оказываемся на совещании, где каждый пытается снять с себя ответственность за ошибку, мы называем такое мероприятие «тратой времени». Когда мы, по простодушию или в насмешку, даем прозвища сослуживцам по их показателям (Замыкающий) или физическим характеристикам (Рыжий), то используем их для того, чтобы оформить наше отношение к данному человеку. Когда мы видим, как наши дети, которым мы уже отказали, идут за разрешением ко второму родителю, то называем ситуацию «разделяй и властвуй». Но в следующий раз мы уже не попадаем в такую же ловушку и выступаем единым фронтом.

В этом смысле придание имени немногим отличается от ситуации, когда мы сталкиваемся на улице или на вечеринке с кем-то смутно знакомым. Лицо мы помним, а как человека зовут, забыли. Через какое-то время мы можем вспомнить имя этого человека, или сам человек, видя наше замешательство, напомнит его. В этот момент мы освежаем свою память – и происходит узнавание. Мы говорим: «Конечно!» – словно ассоциируем это имя с другими именами, вдруг четко вспоминая, где и когда уже виделись с этим человеком. Мы постепенно вспоминаем, почему должны знать его, кто нас знакомил, о чем мы говорили, что у нас общего, понравились ли мы друг другу и договаривались ли встретиться еще раз. В наш мозг на переработку поступает большой информационный пакет просто потому, что мы слышим имя этого человека.

Представьте теперь, что вы можете дать имя каждой агрессивной, угрожающей или обманной тактике, с которой вам приходится сталкиваться на работе или в быту. Например, владелец местного магазина заманивает вас в свое заведение, предлагая вам очень нужную вещь по низкой до смешного цене. Когда вы появляетесь в магазине, вам сообщают, что товар «уже распродан». Если вы всегда начеку, опытны и осторожны, то поймете, что поддались на одну из самых древних уловок коммерсантов – «ловля на наживку». Всего лишь произнеся про себя это имя, вы переключите себя в состояние готовности со всеми необходимыми бойцовскими качествами. Узнанная ситуация позволяет вам вспомнить весь свой прошлый опыт, когда вы сталкивались с подобными уловками. Теперь вы, почти не раздумывая, знаете, как вам реагировать.

Я понял, что в каком-то смысле давать имена – это так же естественно, как дышать. Особенно это справедливо в отношении таких профессий, как медицина, право, финансы и спорт, которые были бы непонятны без присущего им профессионального языка. Профессиональный язык – это всего лишь серийное производство новых имен, у которых та же функция: увидеть ситуацию в новом свете, чтобы узнать ее и уметь разрешить.

Рассмотрим понятие «мешок» в американском футболе. Оно относится к игре в защите, когда квотербек повален на землю до линии игры. Это случается довольно редко – от трех до четырех раз за матч, поэтому имеет большую важность. Но у этого приема есть еще и тактическое значение, поскольку атакующая команда должна отступить, а квотербек получает физическое наказание, которое может снизить эффективность его игры.

Откуда взялось это слово? Связано ли оно с «мешком» на военных стратегических картах? Придумано ли оно? Принято ли просто потому, что подходяще звучит?

Оказывается, слово «мешок» до середины 1960-х гг. в футболе отсутствовало. Кто его придумал – неизвестно. Национальная футбольная лига не вела статистики по «мешкам» до 1982 г. Тем не менее захват квотербека до линии игры практикуют почти 100 лет. Почему потребовалось так много времени, чтобы дать этому важному оборонительному приему свое название?

Единственный ответ, который приходит мне в голову: кто-то осознал важность этого элемента игры и таким образом его подчеркнул. Это придало игре дополнительную интригу, повысило ее сложность и сделало более зрелищной. И мы увидели то, что раньше в игре оставалось незаметным или неважным. Кроме того, это научило нас лучше разбираться в футбольной игре. Так завершилось создание термина «мешок». Наконец, тренеры стали относиться к статистике «мешка» как к показателю, по которому можно заранее предсказать исход игры. Команда, у которой получаются «мешки», имеет больше шансов одержать победу. В одном весьма обоснованном анализе каждый «мешок» теоретически приравнивается к трем очкам в пользу команды, которая его осуществила. Таким образом, команда с тремя «мешками» в активе (теоретически) получает преимущество в девять очков над командой, у которой «мешков» нет.

Однако этот показатель не регистрировался до тех пор, пока кто-то не дал имя этому отважному действию квотербека.

Я хочу, чтобы все мы чаще обращались к нашему воображению, когда даем имена. Это намного улучшит понимание нами окружающего мира. Боюсь процитировать модные книжки по креативности, но скажу: называйте своим именем любую ситуацию, важную для вас, и давайте имя каждому человеку, который встречается на вашем пути. Если вы ездите на работу на электричке, дайте имя поезду. Если вы перед работой выпиваете чашку кофе, дайте имя этой чашке. Если у вас по вторникам в 10:30 начинаются совещания, дайте имя совещанию. Если есть сослуживец, с которым вам особенно приятно работать, назовите его или ее. Так же поступите с человеком, который вас раздражает. Это упражнение на наблюдательность и рассудительность. Видите ли вы все то, что происходит вокруг вас? И что вы об этом на самом деле думаете?

Я столкнулся с этим, когда тренировал своего клиента Майлса, человека внешне спокойного и рассудительного, руководителя отдела маркетинга, чьей проблемой межличностного общения был грубый стиль руководства. Первая встреча с ним меня весьма удивила, потому что я увидел перед собой совершенно невозмутимого человека. Однако его ответы на вопросы моей анкеты выявили совсем иное. Майлс легко выходил из себя, когда видел, что кто-то плохо исполняет свои обязанности. Вместо того чтобы научить сотрудника, он начинал его отчитывать и оскорблять.

Я попросил Майлса рассказать, в каких ситуациях он обычно чувствует, что его моджо падает, т. е. он недоволен и раздражен. Майлс не задумываясь ответил, что зол на футбольного тренера своих детей, который не знает, как нужно тренировать. Он ругался со своим банкиром, который брал слишком большие деньги за обслуживание. Он даже устроил скандал с сотрудником кафе, поскольку решил, что тот недоложил мороженого.

Наконец, услышав о перебранке из-за мороженого, я перебил его: «Ну и зачем вы обращаете на это внимание?» – «Дело не в этих 50 центах, из-за которых я поругался, а в том, что меня хотели надуть!»

Хотя примеры, которые он приводил, на первый взгляд были достаточно тривиальны, я заметил в них нечто общее и хотел, чтобы и Майлс увидел это. У Майлса моменты, когда моджо снижалось, возникали, если ему приходилось полагаться на людей, которых он считал ниже себя. Он был убежден, что лучше разбирается в футболе, чем детский тренер, что его банкир жаден, а официант, подавший мороженое, ленив. Желание установить дистанцию между собой и людьми, от которых он зависел, но которых не уважал, проявлялось не только на работе, в отношениях с подчиненными, но и во всех других сферах его жизни.

– Вы хотите сказать, что у меня развилась мания величия, – заключил Майлс.

Я был рад, что Майлс сам поставил этот диагноз. Это означало, что он стал понимать себя немного лучше.

– Все правильно, – сказал я. – Это ваша ахиллесова пята. Эта мания не только выпячивает отвратительную часть вашего «я», но и мешает вам эффективно руководить. Запомните эту фразу: «Это ваша ахиллесова пята». Как только почувствуете, что вас кто-то разозлил, поскольку вы от него зависите, вспомните имя – «мания величия». Если оно напомнит вам об уродливой части вашего «я», то, может быть, вы несколько раз подумаете, прежде чем вспылить.

Имена не только индивидуализируют наше понимание ситуации и помогают запомнить ее. Мы можем рассказывать об этих именах другим, чтобы и над ними тоже расходились тучи.

Один из моих соседей – участник тандема, который пишет песни. Их нельзя причислить к звездам поп-культуры. Эти двое пишут не хиты, которые молодежь загружает в свои iPod’ы, а музыкальные ролики и рекламные логотипы, песни к телевизионным шоу и фильмам. За пределами этой сферы их никто не знает. Зовут моего соседа Чак, и со своим партнером Ленни он работает уже 15 лет. Вместе они напоминают Матта и Джефа. Чак – большой шумный верзила, а Ленни похож на тихого, осторожного школьника.

Чак по природе шоумен, а Ленни генерировал идеи и устраивал все их сделки. Оба были прекрасными музыкантами и текстовиками, но когда они «впаривали» свой товар, то на переднем плане был Чак, а Ленни оставался в тени и лишь иногда, когда того требовала ситуация, солировал. Они были друзьями в профессиональном плане и, даже живя рядом в Южной Калифорнии, встречались только для работы. За 15 лет Чак и Ленни ни разу не поужинали вместе со своими женами. Но в работе они никогда не спорили по поводу того, кто что пишет и у кого что лучше получается.

Их партнерство было идеальным – классический пример того, когда один плюс один равно трем, но как-то раз между ними все разладилось из-за одного контракта. Подробности здесь совершенно не важны, но суть в том, что Чак решил, что Ленни плохо отразил его интересы в одном из контрактов, и разозлился.

Некогда прекрасные партнеры вдруг стали обмениваться грозными телефонными звонками и электронными письмами. Дальше больше, и гордый собой Ленни однажды даже показал мне, какие изощренные ругательные письма он посылал Чаку.

– Но ведь это ребячество! – сказал я.

– Но он же не прав, – возразил Ленни. – Я даже не собирался его обманывать.

– Я в этом ничуть не сомневаюсь, но оскорбления никогда не заставят его переменить свое мнение. Тут нужно что-то другое, иначе разрушится ваше прекрасное партнерство, – объяснил я.

На следующий день Ленни позвонил мне.

– Я все понял, – сказал он, – сколько я знаю Чака, он все время нарывается на скандалы. По крайней мере один скандал в день он себе позволяет и любит потом об этом рассказывать. Если кто-то в кино громко жует попкорн за его спиной, он обязательно возмутится. Если в ресторане метрдотель сажает его за плохой столик или если ему принесут остывшее блюдо, он всегда выскажется. Он из тех, кто заставит официанта унести непонравившееся вино. Он ругается с водопроводчиками и электриками из-за размера оплаты, а с нью-йоркскими таксистами – потому что они не выбрали наилучший маршрут. Он считает, что люди, которые ему не перезванивают сразу, его не уважают. По сути, все, что случается с Чаком, – это проверка того, уважают его или нет. Только так он смотрит на мир.

В тот же день Ленни позвонил Чаку и сказал, что пора заканчивать «эту перестрелку». Затем сделал глубокий вдох и выдал Чаку все, что думает о его характере.

«Я даже знаю, как назвать то, что тебе мешает, – сказал Ленни. – Ты – Серийный Обижалка. Тебе нравится обижаться».

На другом конце провода надолго замолчали, затем Чак громко, почти истерично расхохотался и ответил: «Подожди, я расскажу жене. Ей такие штучки нравятся. Ну ты меня и уел!»

Оказалось, достаточно было придумать нужное слово, чтобы ссора закончилась. Ленни не только разгадал характер Чака, но и нашел ему такое название, которое Чаку пришлось по душе. Теперь Чак подписывает все свои электронные письма словом «Обижалка».

Что в имени нашем? Больше, чем мы думаем.

Инструмент № 14: выдайте друзьям индульгенцию на всю жизнь

У меня есть друг по имени Филлип, который не раз выручал меня в самых серьезных ситуациях. Благодаря его рекомендациям у меня появились три самых любимых клиента. Они до сих пор остаются моими лучшими друзьями, и (я в этом не сомневаюсь) дружба с ними позволила мне встретить и других прекрасных людей. Филлипу я обязан многим. Если бы не он, у меня никогда не было бы таких знакомых. Именно поэтому Филлип входит в мой список из примерно 50 человек, которым я как минимум раз в год выражаю свою благодарность за то, что они сделали мою жизнь лучше.

Филлип – интересный парень. Он изыскан, творчески одарен, обаятелен, но немного необязателен, когда речь идет о выполнении незначительных обещаний. Его идеи настолько хороши, что иногда оборачиваются большими деньгами, делая его вполне успешным человеком. Но все хорошее вдруг перечеркивается какими-то мелочами, которыми он всегда умеет вызвать раздражение. За все годы он неприятно удивил меня несколько раз, отменив, например, в последний момент наши встречи. Это, конечно, настолько незначительные поводы, что они не могли поколебать наши отношения.

Потом Филлип всегда каялся и извинялся, а я всегда принимал его извинения с такими словами: «Филлип, когда я кладу на весы то хорошее, что ты для меня сделал, и то, чем обидел, то хорошего настолько больше, что я выдаю тебе индульгенцию на всю жизнь». Ему становится легче на душе, мне становится еще легче (потому что прощать всегда приятно), и мы остаемся друзьями.

Вы можете возразить, что своим прощением я поощряю такое поведение Филлипа. Но речь здесь идет совсем о другом. Для меня это дело перспективы. Когда я анализирую поведение Филлипа, то спрашиваю себя: «Мне лучше или хуже оттого, что у меня такой друг?» (Этот вопрос я называю «вопросом Рональда Рейгана», поскольку в 1980 г. тот победил в президентской гонке, спрашивая избирателей: «Вы сейчас лучше живете, чем жили четыре года назад?» В 1984 г. он снова стал президентом, задавая тот же вопрос.) Мой ответ всегда будет в пользу Филлипа, поскольку он сделал для меня столько хорошего и я ему так благодарен, что готов простить все. И в этом сила «вечной индульгенции».

Теперь позвольте мне спросить вас: скольким людям в своей жизни вы готовы были все простить? И еще один: как вы считаете, это число велико или мало?

Мне кажется, что большинство людей решит, что это число должно быть больше. Моя догадка основана на том, что очень часто люди мне рассказывали, как «из-за непростительного поведения» рушилась дружба. Мы все слышали такие истории. И у каждого это случалось в жизни. Не исключено, что и мы сами творим совершенно неприглядные вещи и теряем друзей.

Это достаточно частая драма современной жизни. Однажды я ужинал со своим другом Эдвардом, успешным консультантом по вопросам управления. Я вспомнил нашего общего знакомого, с которым Эдварду случалось сотрудничать. Эдвард прервал меня и, размахивая вилкой, как мечом, воскликнул: «Я о нем больше не вспоминаю. Он для меня умер!»

Такое заявление меня озадачило, и я настоял, чтобы Эдвард поведал мне эту историю в подробностях. Что нужно было совершить, чтобы рухнула долголетняя и обоюдовыгодная дружба? Эдвард нарушил свой зарок не говорить об этом человеке и стал рассказывать мне историю, которая, как я думал, закончится грязным и отвратительным предательством. Однако, как оказалось, был всего лишь нарушен телефонный этикет. Бывший друг не известил Эдварда о своей встрече с человеком, с которым они оба имели деловые отношения. Это не было преступно – просто неэтично. Возможно, это было сделано даже ненамеренно, просто один из недосмотров весьма занятого человека. Но Эдвард по какой-то причине увидел в этом непростительную подлость.

«И все? – подумал я. – Один не сделанный телефонный звонок?»

Я задумался. А что, если бы Эдвард вместо того, чтобы обратить внимание на увиденную им (и, возможно, неверно истолкованную) оплошность, задал себе вопрос Рональда Рейгана: «Лучше или хуже стала моя жизнь оттого, что в моей жизни появился этот человек?» Если этот вопрос прозвучит, то они помирятся. Ведь каждый из нас хочет, чтобы число друзей увеличивалось, а не уменьшалось.

Удивительно, но в наших семейных отношениях мы давно этим пользуемся. Каждый из нас хоть однажды слышал обидные замечания от сына, дочери, матери, отца, но мы прощали их потому, что кровные узы сильнее всяких обид. У членов нашей семьи тоже «вечная индульгенция».

То, что я рекомендую здесь, – это инструмент приятия. Если мы можем прощать своих близких, почему такое же приятие не распространить на людей, которые, что бы там ни говорилось, сделали нашу жизнь лучше? Нам для этого нужно лишь задать вопрос Рональда Рейгана и вслушаться в ответ.

Это не только упражнение в благодарности. Это то, что заставляет нас признаться, что своим успехом мы обязаны не только себе. Нам всегда кто-нибудь помогал. И в этом смысле «вечная индульгенция» выполняет две функции: она подтверждает, что не стоит терять друзей (даже когда они не правы), и напоминает о том, что в будущем мы не останемся один на один с бедой.

Для того чтобы моджо было высоким, составьте список всех, кто сделал вашу жизнь намного лучше. Дайте понять этим людям, что ваша жизнь хороша во многом благодаря им. Дайте им «вечную индульгенцию»! Кто знает, может быть, они тоже выдадут вам «вечную индульгенцию»?