Краткая история

Обратная связь существует с тех самых пор, как первый че­ловек наклонился к воде, чтобы напиться, и увидел собствен­ное отражение. Формальная обратная связь «снизу вверх», соз­данная в помощь руководителям, возникла лишь в середине прошлого столетия; именно тогда появились первые ящики для писем и предложений. Той разновидности обратной связи, ко­торой пользуюсь я, всего 30 лет. Обычно ее называют 360-гра­дусной обратной связью, поскольку она одразумевает опрос всех людей на всех уровнях организации. И пока не придумают чего-нибудь лучше, 360-градусная связь останется для успеш­ных людей самым надежным способом выяснить, что именно в их отношениях с коллегами нуждается в доработке.

Для успешных людей есть лишь две — зато очень серьез­ные — проблемы, связанные с негативной обратной связью: а) они не желают слышать от нас ничего негативного в свой адрес; б) мы не желаем сообщать о них ничего негативного.

Совершенно ясно, почему лидеры не хотят слышать непри­ятные вещи о себе. Они буквально бредят своим успехом. Более 95% представителей самых успешных групп считают, что стоят на верхней ступеньке в своей группе. С точки зрения статис­тики это нелепость, с точки зрения психологии — реальность. Негативная обратная связь служит для них доказательством того, что они не правы. Доказать успешным людям, что они не правы, — это все равно что заставить их измениться. Да ни за что !

Обратная связь, как правило, не достигает успешных лю­дей, даже если она обращена к ним в самой безличной форме: то есть когда речь идет о задаче, а не о личности. Но это легко только в теории. Личность успешного человека теснейшим об­разом связана с его делами, и наивно полагать, что он останется равнодушным к негативной оценке своей деятельности.

Иными словами, мы склонны принимать только те оценки, что соответствуют нашему самовосприятию, и отвергать те, что с ним не совпадают.

Столь же понятно, почему мы не хотим сообщать свое мне­ние начальству. В крупных организациях успешные люди имеют большую власть над нами: в их руках наша зарплата, карьера и сама работа. Чем успешнее руководители, тем они влиятель­нее. Прибавьте к этому легко предсказуемую гневную реакцию «убить вестника» — и вы поймете, почему короли по-прежнему не подозревают о том, что они голые. (Контрольный вопрос: когда в последний раз попытка доказать неправоту босса помог­ла вашему карьерному росту?)

В более традиционной ситуации, когда человеку непосред­ственно сообщают о его недостатках, возникают и другие проб­лемы. В большинстве случаев они сводятся к тому обстоятель­ству, что обратная связь концентрируется на прошлом (то есть на прошлых просчетах), а не на задачах будущего. Мы не в силах изменить прошлое. Мы можем изменить будущее. Окру­жающие часто используют обратную связь, чтобы обострить в нас чувство вины или просто напомнить о прошлых ошибках, и наша реакция редко бывает положительной. (Контрольный вопрос: когда супруга или супруг напоминает вам о ваших про­махах, приятен ли вам этот экскурс в прошлое?)

Негативная обратная связь, как ничто другое, заставляет нас занимать оборонительную позицию. Мы смыкаем ряды, за­лезаем в свою раковину и отгораживаемся от мира. В таких условиях перемены невозможны.

Но довольно о проблемах обратной связи. Я вовсе не хочу сказать, что негативная обратная связь доставляет одни неудоб­ства. Она исключительно полезна для выяснения того, «где мы находимся». Без нее я не смог бы работать с клиентами, не знал бы, каких перемен хотят от них окружающие. Кроме того, без нее мы не могли бы оценивать результаты, подсчитывать «набранные очки», не знали бы, в какую сторону мы меняемся. Продавцу нужно знать, что думают покупатели о его товарах, лидеру — как его воспринимают подчиненные. Всем нам нужна обратная связь, чтобы понять, где мы находимся, куда должны идти и в какой мере продвинулись вперед.

Обратная связь должна быть честной и полезной. Устано­вить ее непросто. Но у меня есть проверенный и надежный метод.

 

Четыре обязательства

Когда я приступаю к работе с клиентом, то всегда первым делом провожу конфиденциальные беседы с его коллегами. Обычно опрашиваю 8-30 сотрудников, в среднем — 15 человек. Коли­чество опрошенных зависит от размера компании и должности клиента. Организуя опрос, я прошу клиента указать наиболее подходящие кандидатуры. Каждая беседа длится около часа и посвящена основным вопросам: что мой клиент делает правиль­но, что ему нужно изменить и как он (уже успешный человек) может стать еще успешнее?

На сегодняшний день все мои индивидуальные клиенты — либо руководители компаний, либо старшие менеджеры, име­ющие шансы стать руководителями крупных компаний. Если клиент — глава компании, я прошу его или ее посоветовать, кого отобрать для опроса. Если нет — список кандидатур дол­жен быть также утвержден главой компании. (Не хочу получать упреки в том, что я пропустил каких-то важных людей.) Мно­гие отрицают эффективность обратной связи на том основании, что, по их мнению, отбираются «не те люди». Мои клиенты сами указывают своих «оценщиков», и следовательно, подоб­ных возражений у них нет.

Меня не раз спрашивали: ну а если клиент специально на­значит одних любимчиков и никого из тех, кто настроен кри­тически? В принципе такое, конечно, возможно, но со мной не бывало.

Начиная опрос, я прошу каждого собеседника мне помочь. Нужно, чтобы они способствовали переменам, а не саботирова­ли их. Для этого я объясняю им суть процесса: «Я буду рабо­тать с клиентом примерно год. Мне не заплатят, если не про­изойдут улучшения. А произошли ли они, определяю не я и не мой клиент. Это определяете вы и ваши коллеги, участвующие в процессе».

Как правило, я встречаю положительную реакцию. Людям нравится быть судьями и знать, что мой гонорар зависит от их оценок. Кроме того, если перемены действительно наступят, им достанется значительно улучшенная «версия» босса и здоровая рабочая обстановка.

Затем я ставлю перед собеседником четыре задачи (я назы­ваю их «четыре обязательства»):

отвлечься от прошлого;

говорить правду;

демонстрировать поддержку и благожелательность; ни­какого цинизма и негатива;

найти то, что нуждается в улучшении, в себе самом. Это позволит сосредоточиться именно на «улучшении», а не на «вынесении оценок».

Почти все принимают эти обязательства. Лишь пару раз я слышал «нет». Люди считали, что не смогут «отключиться» от прошлого и помочь моему клиенту стать лучше. Иными слова­ми, психологически они уже «списали» его. Беседы конфиден­циальны, и я не сообщаю клиенту о подобных случаях. Я прос­то прошу данного человека выйти из игры: если он не желает помогать коллеге, с какой стати ему быть судьей?

Поскольку вам, читатель, придется отслеживать изменения в вашем поведении самостоятельно, без моего непосредствен­ного участия, вам понадобится прибегнуть к помощи коллег. Я подскажу вам, как сделать так, чтобы сотрудники действи­тельно сумели вам помочь.

Обязательство первое. Способны они отвлечься от про­шлого? Какие бы реальные или мнимые неприятности вы ни доставили людям в прошлом, переделать уже ничего нельзя. Поэтому нужно, чтобы окружающие не вспоминали об этом. Задача несложная, но только на первый взгляд. Все мы помним обиды, нанесенные нам родителями. Мы не можем простить детям, супруге или супругу случаи, когда они не оправдывали наших ожиданий. Более того, многое мы не можем простить са­мим себе. И тем не менее абсолютно необходимо, чтобы коллеги приняли такое обязательство. В противном случае им не стать из критиков помощниками. По мудрому замечанию одного мо­его друга, «простить — значит отказаться от надежды на лучшее прошлое».

Обязательство второе. Сдержат они обещание говорить правду? Стоит ли работать над собой целый год, следуя советам коллег, а потом узнать: они были неискренни, водили вас за нос и говорили только то, что, по их мнению, вам угодно слышать? Это пустая трата времени. Я не наивный человек и знаю: люди бывают нечестны. Но если вы убедительно попросите — нет, даже потребуете — правдивости, у вас появится основание для уверенности, что вы идете верным путем и в конце вас не по­стигнет горькое разочарование.

Обязательство третье. Будут они благожелательны, сумеют ли преодолеть привычку язвить, критиковать, судить? Это тре­бует от людей немалых усилий, особенно если они — ваши под­чиненные. Они равно склонны подозревать вас во всех грехах и восхищаться вашими достоинствами. Поэтому вы не должны давать им ни малейшего повода для оценочных суждений. По­старайтесь — и люди проявят к вам больше расположения. А в какой-то момент они поймут: если вы станете лучше, они тоже выиграют — получат более любезного, внимательного и прият-

Обязательство четвертое. Собираются ли они сами в чем-ни­будь исправляться? Это обязательство кажется самым трудным, но лишь на первый взгляд. Истинная ваша задача — создать условия равенства, даже взаимосвязи с коллегами. Допустим, вы придете на работу и объявите, что садитесь на диету. Боль­шинство сотрудников встретят ваши слова совершенно равно­душно. А если вы не просто сообщите о своих планах, но еще и попросите кого-нибудь помочь вам — скажем, последить, что именно вы едите и как соблюдаете режим? Люди в принципе отзывчивы и, скорее всего, проявят гораздо больше заинтере­сованности. А потом нужно сделать убедительный ход, закреп­ляющий взаимосвязь: «Ну а сами-то вы хотите что-нибудь из­менить в себе? Я готов в знак благодарности оказать ответную помощь». И все, поддержка вам обеспечена. Вы установили отношения на равных: перед вами и вашими коллегами стоит одинаковая задача — добиться улучшения своего поведения.

Представьте, что у вас и вашей супруги лишний вес, ска­жем, 25 фунтов, и кто-то из вас решает сесть на диету. Разве не повысятся его (ее) шансы на успех, если он (она) сможет убе­дить свою вторую половину поступить так же? Вы вместе буде­те планировать ежедневное меню, помогать друг другу соблю­дать режим, записывать показания весов, приближающие вас к цели. Это гораздо лучше, чем ограничивать себя за столом, в то время как ваш супруг продолжает есть калорийную пищу. При втором варианте вы пойдете разными путями, и ситуация станет несравненно менее перспективной. Кто-то из вас обязательно будет недоволен. А скорее всего, оба.

Четвертое обязательство способствует тому, что процесс из­менения становится обоюдным.

Это очень важно, если вы хотите, чтобы окружающие оказы­вали вам постоянную поддержку на протяжении 12 или 18 ме­сяцев. Эту истину я усвоил довольно быстро. Подбирая кан­дидатуры для опроса, я считал само собой разумеющимся, что клиент должен рекомендовать тех сотрудников, которые лучше всех могут оценить его рабочие качества. Они могут точнее про­чих сказать, что ему нужно менять. И кому, как не им, будет виднее, в чем и когда изменится мой клиент? Я начал подклю­чать этих людей к процессу таким образом, чтобы и они играли по моим правилам. Я рассказывал им о планах клиента, просил помогать ему. Я хотел совместить научную строгость с практи­ческой пользой. Одни и те же люди должны быть участниками и первого, и последнего опроса. Так мы получим более надеж­ные и достоверные результаты. Однако потребовалось время, чтобы путем проб и ошибок оценить все побочные преимущест­ва постоянной включенности окружающих — особенно в плане их обязательства меняться самим. Это обогатило процесс. Не только клиент менялся к лучшему при содействии коллег, но и они менялись благодаря тому, что, помогая клиенту, учились сами на его примере. В результате возникала насыщенная слож­ная динамика, свидетельствующая, что перемены не являются улицей с односторонним движением. Они подразумевают взаи­модействие двух участников: того, кто меняется, и тех, кто отслеживает перемены.

Приступая к самоисправлению, уделите четвертому обяза­тельству особое внимание. Сделайте так, чтобы менялись не только вы сами, но и те, кто определяет, чего вы достигли. Вы и ваши помощники — равноправные члены сложного уравне­ния. Нельзя игнорировать другого и при этом считать, что вы устанавливаете межличностные отношения или участвуете во взаимодействии.

Лишь взаимность позволяет наладить прочную обратную связь.

Подобрать группу людей, готовых говорить нам правду о нас, не так уж трудно. Нужно только знать, где искать.

Я подробно остановился на четырех обязательствах вовсе не для того, чтобы поразить вас точностью моей методологии. Я просто изложил объективные критерии, которыми следует ру­ководствоваться при выборе тех, кто даст вам обратную связь.

Первым в списке неплохо поставить вашего лучшего друга. И на работе может быть такой человек, который с нами не со­перничает и бескорыстно блюдет наши интересы. Он по опреде­лению удовлетворяет всем четырем требованиям.

Ваш лучший друг, естественно, не таит на вас обид, поэтому не будет ссылаться на прошлое и тем более использовать его как оружие против вас.

Он всегда откровенен с вами, у него нет причин лгать. Он считает своей почетной обязанностью говорить вам правду, ни чего не приукрашивая.

Он всегда оказывает вам благожелательную поддержку.

Наконец, он безусловно захочет стать активным участником процесса.

Я бы первым делом подумал о таком человеке. Но, конечно, можно поступить и по-другому.

Составьте список из примерно десяти человек, с которыми вы в самое последнее время имели профессиональные контак­ты. Это могут быть коллеги, подчиненные, клиенты и даже ста­ринные конкуренты. Годится всякий, кто способен составить корректный отчет о вашем поведении. Затем напишите против каждого имени четыре обязательства. Тот, кто соответствует всем четырем, безусловно, способен дать вам грамотную обрат­ную связь.

Отнеситесь к этому как к предварительной проверке при­сяжных заседателей: функция ваших избранников будет очень похожей.

Еще раз повторю: сам процесс (особенно вначале) не так уж сложен. Получить обратную связь просто. Гораздо труднее адекватно реагировать на нее.

 

Чего нельзя: сначала просить обратную связь, а потом настаивать на своем мнении

Как-то раз я ехал в лифте с известным адвокатом; ему было уже за 80, но он все еще практиковал. На одной остановке в лифт вошел человек, куривший сигарету (тогда, в начале 1980-х, ку­рение в общественных местах еще не было полностью запре­щено). Адвокат разволновался — он совершенно не переносил табачного дыма, — попытался выйти из тесного лифта, но не успел. Двери закрылись.

— Вам нехорошо? — спросил курильщик.

— Знаете, в лифтах вообще-то не курят. Это противоза­конно.

— А вы кто, юрист?

Этот субъект не имел ни малейшего намерения извиниться и даже не вынул сигарету изо рта. Он был настроен спорить и защищать свое право курить.

— Просто невероятно, — сказал адвокат. — Вы ведете себя так, словно это вы потерпевший, а я виноват в том, что оказал­ся в лифте, где вы нарушаете закон.

Такая вот история — один из мелких, но примечательных эпизодов, которые показывают, насколько свойственно людям занимать оборонительную позицию независимо от того, правы они или нет, — особенно когда не правы.

Историю в лифте я вспоминаю всякий раз, когда человек, просивший моего совета и получивший его, выражает откро­венное сомнение в дельности моих предложений. «Просто не­вероятно, — повторяю я вслед за тем адвокатом. — Вы хотели узнать мое мнение, а теперь возражаете мне».

Мы совершаем одну и ту же ошибку, вступая в спор с теми, кто дает нам совет или обратную связь и вообще хочет чем-то по­мочь. Мы повторяем ее, когда просим обратную связь, а потом навязываем свою позицию. Когда мы спрашиваем у друга: «Как, по-твоему, мне быть в этой ситуации?», он вправе ожидать, что мы действительно хотим получить совет, безусловно примем его к сведению и, весьма возможно, последуем ему. Но никто не ду­мает, что мы спрашиваем только для того, чтобы затеять спор.

А между тем именно это и происходит, когда мы, узнав чужое мнение, тут же противопоставляем ему наше, особенно если оно негативное («сомневаюсь, что это так...»). Сколь бы мягкой ни была форма, она не скроет нашего желания защи­щаться — стоять на своем, отрицать, отвергать, возражать.

Постарайтесь избежать этого. Считайте любой совет подар­ком или комплиментом и отвечайте просто: «Благодарю вас». Никто не ожидает, что вы последуете каждому совету. Но если вы научитесь слушать — и следовать дельным советам, окружа­ющие будут довольны.

 

Основы обратной связи: как наладить ее самостоятельно

Догадываюсь: далеко не у всех из вас есть возможность пригла­сить специалиста, который проведет «полевые исследования» и наладит связь.

Когда я начинаю работу с клиентом, то первым делом оце­ниваю перспективы 360-градусной обратной связи. Не хочу выдавать эту работу за что-то трудное и таинственное. Дело несложное. У клиента я выясняю, кто из коллег и сотрудников постоянно сталкивается с его недостатками. Это — потенци­альные оценщики. Я проверяю их с помощью своей методики «четырех обязательств», а потом прошу заполнить опросный лист, содержащий требования к руководителям. Иногда вопро­сы корректируются с учетом корпоративных ценностей и целей (скажем, в GE главное значение придают сотрудничеству и об­мену информацией, а в другой компании высшей ценностью будет, например, удовлетворенность потребителя).

Вопросы простые. Способен ли данный руководитель:

— четко формулировать видение компании;

— относиться к людям с уважением;

— поощрять противоположное мнение;

— поощрять и продвигать чужие идеи;

— слушать других на совещаниях?

Что-нибудь в таком роде. Я прошу респондентов проставить мое­му клиенту оценки в баллах. Возникает статистическая карти­на, обнаруживающая, как правило, одну-две проблемные сфе­ры. Примерно половина американских компаний используют подобную методику при оценке производительности и личных качеств сотрудников. На случай, если вас смутила простота из­ложенной мною схемы, я поместил в приложении опросный лист из 72 пунктов; он даст представление о том, как тщательно работают профессионалы.

Но от вас профессионализм отнюдь не требуется. А вот я должен прибегать к этим методикам. Я ведь новичок в каждой компании, с которой начинаю работать. У меня нет истории отношений с клиентом, я с ним незнаком. Перед первой встре­чей я знаю лишь то, что мне сообщил его или ее начальник. Поэтому мне ничего не остается, как подбирать респондентов и опрашивать их.

Иными словами, если вам довелось быть сотрудником орга­низации достаточно обширной, чтобы держать трех человек в отделе HR, вы, вполне возможно, уже участвовали в 360-гра- дусной обратной связи.

А если нет, тоже не беда. Все мы так или иначе знакомы с обратной связью, даже если называем ее как-то по-другому.

Все мы получали оценку нашей работы от руководителей. Это — обратная связь.

Всем нам знакома процедура пересмотра окладов. Это - самая непосредственная обратная связь.

Если мы занимаемся продажами, то, безусловно, изучаем отзывы покупателей о нашей деятельности. Это — тоже обрат­на ежеквартальных совещаниях по продажам мы сравнива­ем наши показатели с нормативами и планами. Вновь обратная связь.

Мы постоянно получаем обратную связь о том, как идут наши дела, и реагируем в ответ (скажем, если показатели про­даж ниже желательных, мы стараемся их подтянуть) именно потому, что сознательно участвуем в процессе. Руководители ставят нам «оценки» и тем самым дают стимул к усовершенст­вованию.

Конечно, к межличностному поведению — изменчивому, не поддающемуся четкому измерению и допускающему самые разные интерпретации — вряд ли можно подойти со строгой системой оценок. Вместе с тем роль его трудно переоценить. Я убежден — и это главный тезис моей книги, — что в конеч­ном счете именно от поведенческого фактора зависит, будут ли результаты отличными или просто хорошими, достоин ли чело­век «золота» или его предел — «бронза». (Чем выше по карь­ерной лестнице вы поднимаетесь, тем больше ваши «проблемы» приобретают поведенческий характер.)

Как же получить вожделенную обратную связь, если у нас нет ни опыта, ни ресурсов, ни возможностей, чтобы опрашивать коллег на предмет их мнения о нас? Мы знаем, что такое обрат­ная связь, но не знаем, как ее наладить.

Обратную связь можно подразделить на три основных вида: по запросу, спонтанная (без запроса) и обсервационная (полу­ченная через наблюдения). Все эти формы работоспособны, но не для каждого одинаково полезны. Давайте поговорим о них подробнее и посмотрим, какая больше подходит вам.

 

Обратная связь по запросу, или Умение просить

Именно в этом ее суть. Мы просим окружающих сообщить нам, что мы делаем не так. Кажется, чего уж проще? Но не будем спешить с выводами.

Я не хочу сказать, что вы не сможете самостоятельно вос­произвести мои методы получения обратной связи. Думаю, вам вполне по силам набрать десяток людей, которые вас знают; вы проверите их на соответствие четырем обязательствам, потом они заполнят опросный лист, и вы выясните, что нуждается в исправлении.

Однако у меня нет полной уверенности в том, что вы а) пра­вильно выберете людей, б) правильно сформулируете вопросы, в) правильно поймете ответы или г) сочтете их точными.

Это возвращает нас к вопросу о негативной обратной свя­зи: мы ничего не хотим о ней знать, а люди не хотят нам ее давать.

По моему опыту, лучший вариант обратной связи по запро­су — конфиденциальная. Это очень удобно. Вам не надо оборо­няться. Нет эмоциональных проблем, поскольку вы не знаете, на кого сердиться за отрицательные суждения о вас. В идеале вы даже не воспринимаете их как критику. Вы просто получа­ете честные мнения — а вы сами этого хотели! — из неизвест­ных, но надежных источников.

Одна беда: самостоятельно создать подобную систему прак­тически невозможно. Чтобы провести отбор конфиденциально (и избежать затруднений эмоционального плана), вам понадо­бится непредвзятая третья сторона — кто-нибудь вроде меня.

Если такого человека нет, придется опрос проводить лично, с глазу на глаз. А здесь есть свои сложности.

Как свидетельствует мой опыт, существует сотня неправиль­ных вариантов просьбы и только один правильный. Большин­ство из нас используют как раз неправильные. Например, мы спрашиваем:

«Что вы обо мне думаете?»

«Какое у вас впечатление обо мне?»

«Что вам во мне не нравится?»

«Что вам во мне нравится?»

Подобные вопросы очень популярны в группах встреч *, где их цель — установить искренние, доверительные отношения между участниками. Но мы с вами не в группе встреч.

Особенно вредны такие вопросы в сфере властных отноше­ний. Допустим, босс спрашивает подчиненного: «Что вы обо мне думаете?» Подобная ситуация содержит массу факторов, влияющих на ответ, потому что ответ чреват последствиями. Люди не скажут правду, если опасаются, что она выйдет им боком. Во властных отношениях подчиненные всегда рискуют: правда без прикрас может вызвать гнев босса, опалу и даже увольнение.

Представьте себе нечто подобное — и вы поймете: вопро­сы вроде «Что вы обо мне думаете?» из репертуара группы встреч — неуместный вариант. Если мы вместе работаем, это не значит, что я вам нравлюсь или что мы закадычные приятели и совместно развлекаемся по вечерам. Единственная наша обязан­ность — сотрудничать на работе. А что именно мы друг о друге «думаем», практически не имеет значения.

Взгляните на ваших коллег. Многие ли из них — ваши дру­зья? Кому из них вы действительно хотели бы поверить ваши истинные чувства ? И кого из них вы вообще воспринимаете с точки зрения чувств ? Думаю, ответ очевиден: таких мало. Незначительное меньшинство. Между тем вы, скорее всего, нормально работаете с большинством коллег. Явная диспро­порция — малое число друзей и большое количество коллег, с которыми вы сотрудничаете, — должна убедить вас раз и навсегда: впечатления и мысли окружающих о вас не являются ключом к вашему улучшению.

Если вы запрашиваете обратную связь, единственным кор­ректным вопросом будет «Как я могу стать лучше?»

Конечно, допустимы разные вариации, например: «Что я мо­гу сделать, чтобы стать лучше в семейной жизни?», «Что я могу сделать, чтобы стать лучше в рабочем коллективе?», «Что я могу сделать, чтобы лучше руководить этой группой?» Все зависит от обстоятельств. Но идея, полагаю, вам ясна. Настоя­щая, неискаженная и беспроблемная обратная связь, способная обеспечить перемены, должна отвечать следующим требова­ниям: она а) содержит совет, а не критику, б) направлена на будущее, а не зациклена на негативном прошлом, в) сформу­лирована таким образом, что действительно побуждает вас ста­новиться лучше.

Группы встреч (англ, encounter groups) — разновидность групповой психотерапии. Термин «встреча» подразумевает установление откры­тых, честных отношений между людьми, основанных на внимании к чувствам. — Примеч. ред.

 

Спонтанная (без запроса) обратная связь, или Эффект неожиданности

Иногда нам везет и кто-нибудь открывает нам глаза на нашу ошибку или помогает избавиться от самообольщения и иллюзий на свой счет. Происходит это нечасто, но когда происходит, мы должны чувствовать себя счастливыми и благодарными.

Психологи разработали множество схем, позволяющих нам лучше понять самих себя. Одна из самых любопытных — про­стая таблица из четырех клеток, известная как «окно Джогари» (по именам реальных людей Джо и Гарри). С ее помощью мы можем разделить наш самоанализ на четыре части: что известно о нас другим людям; что им о нас неизвестно; что известно о нас нам самим; что нам самим о нас неизвестно.

Как явствует из рисунка на с. 138, известное о нас дру­гим — это общедоступное знание, известное нам, но неизвест­ное другим — приватное знание, а неизвестное ни нам, ни другим — непознаваемое и, следовательно, не имеющее зна­чения.

Самое интересное — информация, известная другим, но не­известная нам. Когда нам ее сообщают, мы переживаем «откро­вение на пути в Дамаск» *, приводящее к глубоким переменам. В такие моменты мы бываем поражены тем, что другие думают о нас, и открываем истину о себе. Это редкие и драгоценные дары. Порой они причиняют боль (правда часто болезненна), но они и наставляют «на путь истинный».

В моей жизни было несколько подобных моментов. Самым важным я считаю следующий. Мне было 28 лет, и я учился в аспирантуре Калифорнийского университета Лос-Анджелеса. Конец 1960-х - эпоха свободной любви и Вудстока. Я считал себя человеком более возвышенных и «утонченных» интересов, чем окружающие. Я полагал, что хорошо разбираюсь в таких вопросах, как глубинное взаимопонимание, самореализация, постижение скрытого смысла. В составе небольшой группы

Имеется в виду откровение, снизошедшее на Савла, после которого он обратился в христианство и стал апостолом Павлом (Деяния апосто­лов, 22) — Примеч. переводчика.

я посещал семинар доктора Боба Танненбаума, очень мудрого наставника. Танненбаум пользовался большой известностью не только в нашем университете, но и в мировом психологическом сообществе. Он ввел понятие «тренинг сензитивности» и опуб­ликовал основополагающие работы на эту тему. Мне он казался божеством.

На занятиях Боба мы могли обсуждать любую тему по соб­ственному усмотрению. Пользуясь разрешением, я взял себе за правило поносить ограниченных, меркантильных обитателей Лос-Анджелеса. Целых три недели я разглагольствовал о том, как они зациклены, — на расшитых блестками джинсах, зо­лотистых «роллс-ройсах», прилизанных особняках. «Все, что их интересует, — это произвести впечатление. Они не понима­ют истинного, глубинного смысла жизни». (Судить обитателей Лос-Анджелеса мне было легко: я-то вырос в маленьком город­ке в Кентукки.)

Наконец Боб, терпевший мою болтовню три недели, не вы­держал:

— Маршалл, а к кому вы обращаетесь?

— К группе, — ответил я.

— А к кому конкретно?

— Ко всей группе, — уточнил я, не очень представляя, куда клонит Боб.

— Не знаю, заметили ли вы, — продолжил он, — что вся­кий раз смотрите на одного и того же человека. Весь ваш пафос предназначен только ему. Видимо, его мнение для вас важно. Не скажете, кто он?

— Это интересно, я подумаю, — пробормотал я и, хоро­шенько поразмыслив, ответил: — Вы.

— Правильно. Я. Но кроме меня здесь еще двенадцать че­ловек. Почему вас не волнует их мнение?

Поскольку я уже загнал себя в угол, то решил идти ва-банк:

— Доктор Танненбаум, я считаю, что вы лучше всех пони­маете смысл моих слов. Я думаю, именно вы способны в полной мере оценить всю суетность стремления постоянно производить впечатление на других. И вы прекрасно знаете, что действи­тельно важно в жизни.

— Маршалл, — спросил он, — а не могло быть так, что все эти три недели вы пытались произвести впечатление на меня?

Я поразился, до чего Боб далек от истины:

— Вовсе нет! Вы, видимо, не обратили внимания на самое главное. Я говорил о глупой привычке красоваться. Значит, вы меня не поняли, и, честно говоря, я очень этим разочарован.

Боб взглянул на меня, почесал бороду и подвел итог:

— Нет, думаю, я хорошо вас понял.

Я огляделся и увидел, как двенадцать человек почесывают подбородки в безмолвном согласии: «Да, мы тоже поняли».

Долго я таил обиду на Боба Танненбаума. Я потратил массу времени, пытаясь вычислить, какие у него проблемы, и сообра­зить, почему он так промахнулся. И лишь через полгода этого копания до меня дошло: людьми, помешанными на том, какое впечатление они производят на других, были не Боб Таннен- баум или жители Лос-Анджелеса. Таким человеком был я сам. Я посмотрел в зеркало, и субъект, который глядел оттуда на меня, мне не понравился.

Вспоминая, как глупо тогда себя вел, я до сих пор краснею от стыда. Но такая незапланированная болезненная обратная связь нужна нам, чтобы мы благодаря окружающим увидели себя в истинном свете и начали исправляться. А без сильной встряски у нас, скорее всего, не возникла бы мотивация к из­менению.

Тот случай стал для меня откровением в двух отношениях: он обнаружил мою зацикленность на самом себе и научил двум великим истинам, которые в буквальном смысле сформировали мою профессиональную позицию:

Несравненно легче разглядеть недостатки у других, чем распознать их в себе самом.

Даже если мы не замечаем своих недостатков, это не означает, что они не видны окружающим.

Простой урок «окна Джогари» таков: неизвестное нам, вполне вероятно, хорошо известно другим. Мы можем многое почерпнуть из него.

Человек почти всегда испытывает дискомфорт от того, что его представления о себе не соответствуют тому, что думают о нем другие. Урок, преподанный мне доктором Танненбаумом, состоит в следующем: со стороны виднее, что мы из себя пред­ставляем.

В том-то и ценность спонтанной (без запроса) обратной связи. Работая с клиентами один на один, я в разных формах воспроизвожу болезненный опыт, усвоенный благодаря Тан- ненбауму. Я стараюсь захватить клиента врасплох, заставив его вглядеться в клетку «Слепые пятна» и увидеть, что известно другим, но неизвестно ему самому.

Если мы остановимся на мгновение, прислушаемся и поду­маем, как воспринимают нас окружающие, то получим хоро­шую возможность сравнить то «я», которым мы хотим обла­дать, с тем, которое предъявляем миру. А затем нам захочется измениться, чтобы уменьшить разрыв между идеалом и реаль­ностью.

И хотя профессора больше нет с нами, я по-прежнему по­вторяю: «Спасибо вам, доктор Танненбаум».

 

Обсервационная обратная связь, или Новый взгляд на себя

Один мой клиент (назовем его Барри) рассказал мне поучитель­ную историю из своей профессиональной жизни. В ней участ­вовал старший менеджер, стоявший несколько выше Барри в организационной иерархии.

Важно иметь в виду, что поскольку Барри подготовил не­сколько докладных записок, которые пришлись по душе гене­ральному директору, у него с этим последним сложились осо­бые отношения. Он сопровождал руководителя компании в по­ездках и беседовал с ним по меньшей мере раз в день. Легкость, с какой Барри попадал к шефу, вызывала недовольство некото­рых коллег, лишенных подобной привилегии. Они считали, что благодаря «особому положению» Барри всегда может обойти их и добиться своего, подольстившись к боссу. Реальных осно­ваний для таких подозрений не было. Во всяком случае, сам Барри никогда не видел, чтобы шеф покровительствовал ему в ущерб другим. Это была зависть в чистом виде. Но характер ситуации объективно осложнял отношения Барри с коллегами, а сам он, как ни странно, ничего не замечал и думал, что все относятся к нему хорошо.

В один прекрасный день наступил «момент истины».

На совещании Барри заметил, что старший менеджер Пи­тер демонстративно его игнорирует. Когда Барри брал слово, Питер смотрел в сторону, словно голос Барри причинял ему боль. Никто из участников совещания не обратил на это вни­мания, — только сам Барри, который следил за поведением Питера все оставшееся время. То, что он видел, подтверждало первую догадку. Когда Питер говорил, он обводил взглядом всех собравшихся, кроме Барри. Даже когда началось обсужде­ние одной из обязанностей Барри, Питер сидел, глядя в пото­лок, и всем своим видом показывал, что Барри для него просто не существует.

И тут до Барри дошло.

«Надо же, — подумал он, — оказывается, Питер, который вообще-то может перекрыть мне дорогу, сильно меня недолюб­ливает».

«До этого момента, — сказал мне Барри, — я ничего не замечал. Я думал, мы просто добрые коллеги и нормально ра­ботаем вместе».

Еле уловимые сигналы, которые «засек» Барри, — это до­стойная осмысления обратная связь, так называемая обсерва­ционная: не по запросу, неочевидная, трудно уловимая, но тем не менее очень важная. Благодаря ей Барри понял, что его отношения с коллегами далеки от идеала и нуждаются в самом пристальном внимании.

Барри — я с удовольствием отдаю ему должное — отреаги­ровал самым правильным образом. Он мог бы занять оборони­тельную позицию (как поступили бы многие из нас, узнав, что кому-то мы — как кость поперек горла), но предпочел пойти навстречу Питеру и добиться его расположения.

«У меня были разные варианты, — рассказывал Барри. — Я мог затаиться, не контактировать с ним, игнорировать его, рыть ему яму. Но мог также доказать, что я ему не враг и нуждаюсь в его поддержке. И решил сделать Питера своим союз­ником: вести свои дела выгодным для него образом, уступать сделки его подразделению, держать его в курсе всего, что за­трагивает нас обоих, — словом, подстраиваться под него и сле­довать его рекомендациям по вопросам, над которыми работаю. Я буду просить советы, выказывать уважение и надеяться, что он изменит свое мнение обо мне».

Процесс занял больше года, однако благодаря безукориз­ненному поведению Барри неприязнь в конце концов сменилась сотрудничеством. Они не стали закадычными друзьями (что было бы чрезмерным требованием), но Питер больше не питал недобрых чувств к Барри. Самое главное, они продуктивно ра­ботали вместе.

Эта история доказывает: а) обратная связь со стороны одно­го человека, даже неявная и неартикулированная, может быть столь же важной, как и формальная обратная связь, получен­ная от группы; 6) отнюдь не всякая обратная связь возника­ет по запросу, когда люди открыто высказывают свое мнение. Порой самая продуктивная обратная связь — это то, что вы узнаете благодаря собственным наблюдениям. Если вы ее при­нимаете и реагируете адекватно, пользы от нее не меньше, чем от сказанного прямым текстом.

Мы получаем обсервационную обратную связь на протя­жении всего дня, даже если не слишком на ней сосредоточи­ваемся.

Мы пожимаем руку приятелю на вечеринке и замечаем, что он отводит глаза. (М-да, думаем мы, что бы это значило?)

Мы приходим домой с работы, заглядываем в гостиную и видим, как наша 12-летняя дочь тут же поднимается наверх к себе в комнату. (Что за дела, думаем мы, чем же она недо-

Мы пробуем связаться с клиентом, но он не отвечает на наши звонки. (Ну вот, думаем мы, чем-то мы ему не угодили.)

Каждый день люди дают нам обратную связь на невербаль­ном уровне (глазной контакт, язык тела, скорость реакции). Истолковать отдельное наблюдение нелегко. Одно дело — за­метить, что что-то не так; другое — понять, в чем причина и как вести себя дальше.

Но есть и обнадеживающее обстоятельство: подобным мо­ментам свойственна повторяемость. Путем несложного анализа можно выявить общую тенденцию и все нужные ориентиры для собственных действий. Вот пять способов получения обратной связи за счет активизации внимания к окружающей обстановке.

 

1.Систематизация чужих замечаний на ваш счет

Однажды я был свидетелем того, как на занятиях по креатив­ности преподавательница дала следующее задание: студенты должны выйти на оживленную улицу и в течение часа записы­вать все свои наблюдения за действиями людей. По прошест­вии часа у каждого набралось более 150 наблюдений. Затем она попросила студентов выйти еще на час, но теперь фиксировать лишь то, что показалось интересным. Списки стали гораздо короче. Просто прохожие уже не привлекали внимания, а вот человек, который бросал обертки от конфет на тротуар (мусо­рил), привлекал. Цель преподавательницы была показать сту­дентам разницу между наблюдением как таковым и наблюде­нием оценивающим.

То же самое относится к нашей повседневной жизни. Мы наблюдаем постоянно, но далеко не всегда целенаправленно и оценивающе.

Начните в какой-нибудь день фиксировать замечания на ваш счет. Например: «Отличная мысль, Маршалл», «Вы опоздали, Маршалл» или «Вы меня слушаете, Маршалл?» Записывайте все, что имеет даже отдаленное отношение к вашему поведению. В конце дня просмотрите список, разделите замечания на пози­тивные и негативные, а затем взгляните на раздел негативных. Может быть, там прослеживается общая тенденция: ряд замеча­ний сделан, скажем, по поводу ваших опозданий, невнимания, непоследовательности. Здесь-то и возникает обратная связь. Вы получили информацию о себе без предварительного запроса; следовательно, она является неангажированной: все замечания искренни и правдивы.

Повторяйте процедуру еще несколько дней. Если хотите, и дома тоже.

В результате вы соберете достаточно данных (а ваши кол­леги и близкие и не заметят, что невольно дают вам обратную связь), чтобы сформулировать задачу.

Один мой знакомый растянул процедуру на неделю — на работе и дома — и выяснил, что чаще всего в разделе негатива фигурировало замечание: «Да-да, вы это уже говорили». Тем самым окружающие сигнализировали ему: «Мы это уже сто раз слышали». Иными словами, людей раздражала его привычка повторять одно и то же.

Избавиться от нее нетрудно, но мой знакомый, возможно, так и пребывал бы в неведении, если бы не завел список и не выявил хронические недочеты. Если вам хватит решимости узнать правду, сделайте то же самое.

 

2.Выключение звука

Иногда я предлагаю клиентам такое упражнение. Когда они работают в команде и устают от окружающих, я прошу их представить, что они смотрят фильм с выключенным звуком и не могут слышать чужих слов. Это тренировка восприимчиво­сти к поведению коллег. Клиенты должны спросить себя, что происходит вокруг. Поначалу они замечают то же самое, что было и при «включенном звуке»: люди изо всех сил стараются выделиться, продвинуться. Но теперь, при новой установке на восприятие, клиенты начинают обращать внимание на физиче­ские маневры, с помощью которых завоевывается первенство в групповой структуре. Люди придвигаются поближе к наиболее авторитетной фигуре и, наоборот, отодвигаются от аутсайдеров, обрывают соперников на полуслове взмахом руки. Все как всег­да, только без звука картина выходит нагляднее.

Вы можете попробовать этот способ в качестве своего рода обратной связи. «Выключите звук» и попробуйте понять, что хотят сказать вам окружающие на «языке тела». Они придвига­ются к вам или отодвигаются от вас? Слушают вас, когда вы го­ворите, или в нетерпении барабанят пальцами по столу? Хотят произвести на вас впечатление или едва замечают ваше присут­ствие? Конечно, подобные наблюдения не помогут узнать, в чем именно ваша проблема. Но если признаки скорее негативные, чем позитивные, вы, во всяком случае, поймете, что производи­те на коллег не совсем то впечатление, на какое рассчитывали, и, следовательно, должны поработать над собой.

Есть и другой вариант. Придите на совещание первым, «вы­ключите звук» и наблюдайте, как реагируют на вас вновь при­бывшие. Их поведение — внешнее выражение того, что они ду­мают. Они улыбаются и занимают соседние стулья? Или просто кивают и садятся подальше? Зафиксируйте реакцию каждого. Если большинство избегает вас, это тревожный признак и со­вершенно недвусмысленный сигнал: вам нужно серьезно за­няться собой.

«Выключение звука» не покажет точно, что именно нужно менять. Но вы, по крайней мере, поймете: настало время спро­сить: «Как я могу стать лучше?» И можете начать с участников совещания.

 

3.Завершение предложения

Известный психолог Натаниэль Брэндон научил меня своей технике завершения предложений. Это прежде всего замеча­тельное упражнение на развитие творческого мышления, но оно подходит и для стимулирования поведенческих перемен.

Выберите любой значимый пункт, в котором вы хотите стать лучше: физическая форма, умение признавать чужие заслуги, игра в гольф и так далее. Затем определите, какую пользу пе­ремена к лучшему принесет вам и окружающим. Например: «Я хочу улучшить свою физическую форму. Если я этого до­бьюсь, польза для меня в том...» — и закончите предложение.

Упражнение несложное. «Если я улучшу свою физическую форму, я... проживу дольше». Это раз. Продолжайте. «Если я улучшу свою физическую форму, то буду больше себя ува­жать». Это два. «Если я улучшу свою физическую форму, то подам хороший пример семье и друзьям». И так до тех пор, пока не исчерпаете все плюсы.

Любопытно, что постепенно ответы начинают смещаться из сферы профессионально-корпоративной в личную. Вы начинае­те: «Если я стану более организованным, компания получит больше денег, моя группа повысит производительность, колле­гам будет приятнее работать со мной...» и так далее, а заканчи­ваете: «Если я стану более организованным, то буду лучше как отец, как супруг и просто как человек».

Однажды я предложил это упражнение генералу морской пехоты США, типичному грубоватому служаке. Сперва он по непонятной причине упорствовал, но потом смилостивился и выбрал «стать менее категоричным». Поначалу, насколько я понял, в нем взыграла солдатская гордость, и первое пред­ложение вышло язвительным: «Если я стану менее категорич­ным, у меня не будет таких препирательств с этими клоунами в штабе». Второе — под стать первому, а третье уже чуть мягче. К шестому предложению у него на глазах выступили слезы. «Если я стану менее категоричным, — произнес он, — то мои дети, может быть, опять захотят со мной разговаривать».

Иными словами, это обратная связь, которую вы даете себе сами. Вы начинаете с предположения и последовательно выяс­няете его значимость. Метод работает. Как только плюсы на­чинают становиться все более личными и важными для вас, вы понимаете, что получили ценный сигнал, то есть нащупали именно ту сторону поведения, которую действительно хотите исправить. И убеждаетесь, что выбрали правильно.

 

4.Самовосхваление

Не хочу здесь углубляться в психологические тонкости. Просто спрошу: приходилось ли вам слышать, как ваш знакомый пре­возносит свою пунктуальность («Рассчитывай на меня. Я всегда точен»), хотя вы отлично знаете, что пунктуальность — самое уязвимое его место?

Слышали ли вы, как люди хвалятся своей организованно­стью, хотя известны расхлябанностью?

Или, скажем, умением «держать руку на пульсе» — когда всем известно, что их оперативность смехотворна?

Такого рода психологические феномены позволяют утверж­дать: то, что человек выдает за свое достоинство, в большинстве случаев оказывается его самым очевидным недостатком.

Никто из нас не свободен от самовосхваления. Оно свойст­венно нашим друзьям и, скорее всего, нам самим. Послушай­те себя. Чем вы хвастаетесь? Вполне вероятно, что, взглянув непредвзято, вы обнаружите, что ваша «сильная сторона» на поверку выйдет слабостью. И хвастаться ею не стоит. Таким нестандартным путем вы установите предельно честную обрат­ную связь с самим собой.

Не хочу загадывать психологические ребусы, но тем не ме­нее: похожий итог может дать рефлексия по поводу самоуничи­жительных высказываний.

Если коллега начинает выступление словами «Может быть, я и не специалист по контролю за запасами...», будьте уверены: из дальнейшего станет ясно, что на самом деле он считает себя экспертом в этой области.

Если он начинает излагать свою позицию со слов «Я, воз­можно, не обратил внимания...», не сомневайтесь: он хочет до­казать, что на самом деле был внимателен сверх всякого ожи­дания.

Меня мгновенно настораживает фраза: «У меня нет здесь никакой личной заинтересованности». Сразу же ясно: вся проб­лема именно в ней.

Псевдосамоуничижительные высказывания — оценки, в ко­торые мы сами не верим, — это риторические и полемические приемы повседневного общения, помогающие нам восторжест­вовать над соперниками. Собственно, приемы дозволенные. Но если вы внимательно следите за внутрикорпоративным проти­востоянием, вас должно сильно насторожить самоуничижение коллеги: что бы человек ни говорил, думать он может прямо противоположное.

То же самое можно сказать и о нас самих. Мы должны внимательно отслеживать собственные самоуничижительные высказывания, поскольку это тоже обратная связь. Например, заявляя: «Я не очень умею благодарить», вы, вполне вероятно, лукавите. Но возможно, это правда, и вы только что честно признались, что действительно не умеете благодарить.

Еще раз повторю: я не призываю искать подвох в каждом высказывании и превращать его в головоломку. Но самоуничи­жение — притворное или искреннее — может стать одним из тех моментов честной обратной связи, которые сигнализируют нам: «Внимание! Может быть, за этим стоит понаблюдать».

 

5.Мысли о доме

Помните фильм «Уолл-стрит» и персонажа по имени Гордон Гекко? Майкл Дуглас получил приз Киноакадемии за роль это­го напористого беспринципного дельца. Так вот, мне довелось консультировать одного инвестиционного банкира, который вполне мог послужить прототипом Гордона Гекко.

Мой клиент — назовем его Майк — конечно же не был на­столько аморальным субъектом. Но в своей непомерной занос­чивости на людей он смотрел, как на пыль под своими ногами. Когда я закончил опрашивать его сотрудников, выяснилось, что по показателю уважительного отношения к подчиненным и коллегам Майк набрал 0,1 балла. Поразительный результат! Иными словами, среди тысячи других менеджеров он занял бы «почетное» тысячное место.

Зато деловые показатели Майка были столь же поразитель­ны. Он обеспечивал громадную часть всей прибыли, так что в результате руководство ввело его в комитет по управлению фирмой. Это назначение стало вершиной стремительной карье­ры Майка, но отчетливо выявило его недостатки. Руководители фирмы, ранее мало знакомые с поведением Майка, внезапно ощутили на себе его стиль — «слушай, исполняй или прочь с дороги». Они сразу заметили: что у Майка на уме, то и на языке. На совещаниях он вел себя вызывающе и дерзил всем, даже генеральному директору, своему основному покровителю. В конце концов генеральный обратился ко мне с просьбой «под­регулировать» Майка.

Когда я увидел Майка, мне бросилось в глаза, что он упоен своим успехом. Он зарабатывал больше 4 миллионов долларов в год; профессиональное самодовольство буквально пульсировало в его жилах. Найти брешь в этой сфере было невозможно. Он знал, что делает и чего стоит. Поэтому я повел разговор так:

— Денег я вам не прибавлю. У вас их и без того достаточно. Но давайте поговорим о вашем эго. Как вы ведете себя дома?

Он сказал, что дома все по-другому, он прекрасный муж и отец.

— Я не смешиваю работу и дом. На Уолл-стрит я боец, дома — само смирение.

— Любопытно, — заметил я. — А ваша жена сейчас дома?

— Да.

— Давайте позвоним ей и спросим, что она думает насчет вашего поведения дома и на работе.

Он позвонил и попросил подтвердить, что прекрасно ведет себя дома. Жена долго не могла отсмеяться, а потом сказала, что и дома Майк совершенно несносен. Мы позвали к телефону детей — они были того же мнения.

— Теперь, — продолжил я, — картина яснее. В плане де­нег, как я уже говорил, я вам не помощник. Но я могу нари­совать такую перспективу: хотите вы похорон, куда все при­дут исключительно для того, чтобы убедиться в вашей смерти? Ведь именно такую участь вы себе готовите.

В глазах Майка впервые мелькнула тревога.

— Меня собираются уволить?

— Если бы только это. Все будут плясать от радости, когда вы уйдете.

Он подумал с минуту и сказал:

— И правда, мне нужно что-то с собой делать. Я постара­юсь стать другим — не ради денег и не ради фирмы. У меня двое сыновей, и мне будет стыдно, если через двадцать лет им скажут то, что я услышал от вас.

За год рейтинг Майка по показателю уважительного обра­щения с людьми взлетел выше 50-процентного уровня, то есть превзошел всегда достаточно высокую корпоративную норму. Возможно, Майк заслуживал даже лучшей оценки, поскольку поднимался с глубокого дна. Его доход вырос вдвое, но я не рискну утверждать, что между этими результатами была пря­мая причинно-следственная связь.

Урок: поведенческие недостатки, свойственные вам на работе, не исчезают, когда вы переступаете порог вашего дома.

Мораль: измениться может каждый, нужно только осознать необходимость, и порой нам больше помогают мысли о доме, чем о работе.

План действий: если вы хотите понять, как воспринимают ваше поведение коллеги и клиенты, перестаньте любоваться со­бой в зеркале. Пусть зеркалом станут коллеги: они «отразят» вас правдивее. Если вы не верите им, пойдите домой, задайте тот же вопрос близким и друзьям — тем, кто бескорыстно жела­ет вам успеха. Все мы говорим, что хотим знать правду. Так вот вам самый надежный способ узнать ее.

Пять типов обратной связи — это незаметные стороннему глазу техники, позволяющие нам внимательнее присмотреться к окружающему миру.

Когда составляете список замечаний на ваш счет и разделяе­те их на негативные и позитивные, вы «отлаживаете настрой­ки» с помощью двух новых инструментов: целенаправленности и оценки.

«Выключая звук», вы усиливаете свою наблюдательность за счет отказа от столь драгоценного акустического восприятия.

Используя технику завершения предложения, вы проводите ретроспективный анализ, то есть намечаете конечный резуль­тат, а затем определяете, с помощью какого поведения можно его достичь.

Критически оценивая себя в плане самовосхваления, вы пе­реворачиваете ваш мир вверх дном — и видите, что ничем не отличаетесь от любого другого человека.

Наконец, задумываясь о своем поведении дома, вы пойме­те не только что именно нужно изменить, но и почему это так важно.

Суть проста: взглянув на мир по-новому, мы сможем уви­деть в новом свете и самих себя.

И хотя мы уделили обратной связи много внимания, помни­те: обратная связь — всего лишь отправной пункт нашей дея­тельности.

Если я - хирург-травматолог, то обратной связью для меня станет рентгеновский снимок. Он покажет скрытые поврежде­ния тканей и переломы. Но это только начало. Пациенту еще предстоят операция и длительное лечение.

Если я — руководитель рекламного агентства, обратной связью станет изучение данных о продукции клиента. Кто ее покупает? Почему? Какова рыночная доля этого продукта по сравнению с конкурентами? Но из одних этих данных рекламу не сделаешь. Я все равно должен внести собственную идею.

Если я — политик, выставляющий свою кандидатуру на ка­кой-либо пост, обратной связью станут опросы избирателей. Но я все равно должен действовать и убеждать избирателей, что именно я — тот человек, который способен решить их пробле­мы. Я должен завоевать их голоса. Обратная связь не сделает этого за меня.

Обратная связь сообщает нам, что именно следует изменить, но не объясняет, как этого добиться. Однако если вы знаете, что нужно менять, значит, вы уже готовы начать процесс перемен и следить за реакцией окружающих. Вы готовы к следующему шагу: принести всем извинения.