Без отслеживания у вас ничего не выйдет

Если вы усвоили искусства извинения, оповещения, слушания и благодарения, то должны применять их неустанно. Или все окажется «ударным месячником».

Я прошу клиентов примерно раз в месяц обходить всех кол­лег и узнавать их замечания и предложения. Например, у од­ного клиента проблема с коммуникабельностью. Он сообщает мне, что обошел всех коллег и попросил: «В прошлом месяце я обещал вам стать более коммуникабельным. Вы дали мне сове­ты, и я хотел бы знать, хорошо ли, по вашему мнению, я ими воспользовался». Такой вопрос заставляет коллег отвлечься от рутины, подумать, какие произошли изменения, оценить его успехи и помогать ему впредь.

Если вы делаете это каждый месяц, коллеги в конце концов признают, что вы становитесь лучше — не потому, что вы это говорите, а потому, что они это подтверждают. Если я говорю вам: «Я становлюсь лучше», значит, я так считаю. А если я спрашиваю: «Становлюсь ли я лучше?» — и вы отвечаете утвер­дительно, значит, вы так считаете.

В конце 1970-х — начале 1980-х годов мэр Нью-Йорка Эд Кох прославился тем, что регулярно объезжал все пять районов города и спрашивал первых встречных: «Ну, как я справля­юсь?» На взгляд неискушенного человека, этот вопрос — сви­детельство неприкрытой саморекламы, набивший оскомину ру­димент эпохи «ячества»*. Но Кох смотрел глубже. Прирожден­ный политик, он инстинктивно чувствовал людей и их реакцию и путем незамысловатой, но необычайно эффективной страте­гии хотел добиться перемен — не только в городской среде, но и в отношении жителей к своему мэру.

Спрашивая «Как я справляюсь?», Кох давал знать: он ста­рается, он заботится.

Используя вопрос вместо утверждения («Я справляюсь»), он устанавливал контакт, включал людей в процесс и фактиче­ски сообщал им: его судьба зависит от них.

Постоянно повторяя вопрос, который стал его визитной карточкой, Кох закреплял в сознании людей мысль о том, что он работает, и напоминал: улучшение Нью-Йорка - перманент­ный процесс, а не мгновенное чудо (отсюда во многом понятно, почему Кох — последний мэр Нью-Йорка, переизбиравшийся трижды).

А самое главное, вопрос «Как я справляюсь?» побуждал Коха постоянно следить за собой. Если он задает подобный вопрос, а ему отвечают: «Не очень», значит, нужно работать, чтобы не услышать такой же ответ в следующий раз.

Последующее отслеживание — самая длительная стадия процесса перемен. Она занимает от года до полутора. Соответ­ственно, только она и позволяет понять, как идет процесс.

Отслеживание — мерило вашего прогресса.

С помощью отслеживания мы напоминаем окружающим, что стараемся и рассчитываем на их помощь.

Отслеживание — это закрепление наших усилий в сознании коллег.

Отслеживание — это преодоление скептицизма коллег отно­сительно нашей способности к изменению.

Отслеживание — это способ доказать себе и окружающим, что перемены к лучшему — это текущий процесс, а не разовый «переход в другую религию».

* «Me Decade». Так Том Вулф (р. 1931), американский писатель и ху­дожественный критик, окрестил 1970-е годы — эпоху безудержного показного потребления. — Примеч. переводчика.

Отслеживание заставляет нас действовать. Оно дает нам стимул и наделяет нас решимостью не просто размышлять о том, что нужно делать, а реально совершать это, поскольку вовлеченность в процесс выполнения и есть изменение.

 

Почему отслеживание работает

Позвольте сделать важное признание: я сам далеко не сразу это понял. Однажды я готовил тренинговые курсы в компании из списка «Fortune 100». Вице-президент задал мне (очевидно, не без мысли о расходах на эти занятия) совершенно законный вопрос: «Можно ли рассчитывать, что хоть один из тех, кто посетит курсы по развитию лидерских качеств, действительно изменится?»

Я задумался, поразмыслил и в замешательстве вымолвил: «Не знаю».

Я обучил тысячи людей, получал великолепные отзывы о моих занятиях (правда, я допускал, что эти отзывы означали лишь одно: мои занятия казались ценными, но это не доказы­вало их реальную полезность). У меня были десятки писем от людей, которые считали себя изменившимися (хотя я понимал: это не означает, что так же считает кто-то еще из их окруже­ния). Я работал с лучшими компаниями мира, и никто никогда не задавал мне подобного вопроса. Хуже того, он не приходил в голову мне самому.

Для меня это стало моментом истины. До тех пор я был одним из самых успешных практиков в области круговой обрат­ной связи и применял концепцию вовлеченности в управление, которая требовала, чтобы подчиненные оценивали начальни­ков, а не наоборот. Мой личный вклад в эту область — термин «обратная связь с клиентами» (custom feedback). Я составлял обзоры, отвечавшие на вопрос «Какими качествами должен об­ладать лидер в данной конкретной организации?» Но при всей моей любви к статистике я никогда не приходил в эти компании вновь, чтобы проверить, действительно ли мои занятия принес­ли результат и действительно ли их участники выполнили свои обещания. Я считал само собой разумеющимся: если они осозна­ли всю пользу от общения с таким мудрым, замечательным и знающим человеком, как я, значит, сделают все, как сказано.

Ошарашенный поразительно простым вопросом вице-прези­дента, в следующие два года я стал ревнителем последующего отслеживания. Я просмотрел прежние сведения и посетил все компании, чтобы на сей раз собрать данные, отвечавшие на во­прос «Кто действительно изменился к лучшему?»

Результаты постепенно складывались в убедительную ста­тистическую картину, включавшую восемь крупных корпора­ций. Все они ежегодно ассигновали миллионы долларов на про­граммы подготовки руководящего персонала, то есть подходили к этому вопросу очень серьезно. Число опрошенных достигло 86 тысяч*. Изучив данные, я сделал три вывода.

Урок первый: не каждый реагирует на процесс обуче­ния — во всяком случае, не так, как того хотелось бы орга­низации. Одни люди обучаемы, другие нет, и не потому, что не хотят стать лучше. В восьми компаниях через мои занятия прошли многие сотни сотрудников. В конце каждого занятия я спрашивал, намерены ли они применить полученные знания на практике. Почти 100% участников тренинга отвечали утверди­тельно. Через год я попросил непосредственных подчиненных этих людей оценить, действительно ли их боссы стали работать по-другому. Утвердительно ответили 70%, а 30% заявили, что решительно ничего не изменилось. Пропорция 70/30 с удиви­тельным статистическим постоянством наблюдалась в каждой из восьми компаний. На нее никак не влиял состав менеджмен­та, то есть соотношение американцев, европейцев и азиатов. Иными словами, разгадку феномена следовало искать в челове­ческой природе, а не в этнокультурных стереотипах.

Когда я копнул чуть глубже, чтобы узнать, почему эти руко­водители, которые посещали занятия и обещали измениться, так ничего и не сделали, то получил ответ предельно прозаичный и чисто человеческий. Они не смогли взяться за себя потому, что были просто слишком заняты. После семинаров они возвра­щались в свои офисы, где их ждали требующие немедленной реакции письма, доклады подчиненных и запросы начальства, звонки клиентам и покупателям. Они постоянно отвлекались на повседневную рутину.

Отсюда урок второй: между пониманием и действием — дистанция огромного размера. Методики подготовки руково­дящего персонала в большинстве своем исходят из ошибочной предпосылки: если человек понял, он будет выполнять. Увы, все не так просто. Мы многое понимаем и при этом не делаем. Например, все мы понимаем, что лишний вес вреден для здоро­вья, но далеко не каждый пытается его сбросить.

*Подробный обзор по методологии, полученным результатам, данным о компаниях, а также выводы см. в моей статье «Leadership Is a Contact Sport: The Follow-Up Factor in Management Development» («Лидер­ство — контактный вид спорта: фактор отслеживания в подготовке менеджмента»), написанной совместно с Говардом Морганом (журнал «Strategy and Business», осень 2004).

Такого рода наблюдения еще не давали ответа на мой глав­ный вопрос. Они лишь показывали, что 70% тех, кто осознал задачу, начинают действовать. Но они ничего не говорили о том, действительно ли активные 70% стали лучше.

Вот здесь я понял: последующее отслеживание — недоста­ющее звено не только в моей методике обучения, но и в реаль­ной практике. Правда, я внушал людям, что процесс изменения к лучшему подразумевает регулярное обращение к коллегам с вопросом: «Как у меня получается?» Но сам-то я никогда не контролировал эффективность действий моих клиентов. Итак, я пересмотрел свои задачи и наладил отслеживание контроля, позволяющее не только констатировать улучшение, но и понять его причины. Предположение, что отслеживание — основной критерий, полностью подтвердилось.

Я выбрал пять из восьми компаний, чтобы проверить уро­вень самоконтроля моих подопечных. Процесс последующего отслеживания был определен как взаимодействие между по­тенциальными «лидерами» и их коллегами, позволяющее уста­новить, действительно ли первые развивают свои лидерские ка­чества. Уровень взаимодействия оценивался по пятибалльной шкале — от «очень интенсивный» до «близкий к нулю».

Результаты получились на удивление корректными. В ниж­ней части шкалы — там, где лидеры почти не вступали во вза­имодействие с коллегами и подчиненными, — не было зафик­сировано почти никакого улучшения лидерских качеств с точки зрения окружающих. В верхней части, на уровне максимально­го взаимодействия, констатация позитивных изменений дости­гала высоких значений.

Я сделал быстрый и недвусмысленный вывод: люди не ста­новятся лучше без отслеживания. Это был урок третий.

Сейчас, задним числом, он выглядит самоочевидным и пе­рекликается с известными предсказанием Питера Друкера: «Лидер будущего - это человек, умеющий спрашивать». Мои наблюдения доказали, во всяком случае, одну вещь: лидеры, регулярно запрашивающие информацию о себе, приобретают репутацию руководителей, которые совершенствуются. Лиде­ры, пренебрегающие подобным самоконтролем, не обязательно плохи. Но их не воспринимают как совершенствующихся.

В определенном отношении мои данные подтверждают клю­чевой вывод известного эксперимента, известного как «эффект Хоторна». Почти 80 лет назад профессор Гарварда Элтон Мэйо провел его среди рабочих фабрики «Western Electric Haw­thorne Works». Суть «эффекта Хоторна» такова: производи­тельность возрастает, если рабочие считают, что их начальники проявляют внимание и интерес к деятельности подчиненных. Непосредственный смысл: рабочие трудятся более напряженно, если знают, что босс наблюдает за ними. Глубинный смысл: все работают с большей самоотдачей, если видят, что руководство заботится об их благополучии.

Тот же самый принцип верен и применительно к моим ис­следованиям последующего отслеживания. Постоянство выпол­нения доказывает, что вы заботитесь о том, чтобы стать лучше. Взаимодействие с коллегами свидетельствует о вашем уваже­нии к их мнению. Регулярность взаимодействия (примерно раз в месяц) демонстрирует, что ваши намерения серьезны и вы действительно пользуетесь помощью окружающих. Последнее очень важно. Если лидер просит помощи, но не пользуется ею или делает это от случая к случаю, его вполне обоснованно будут считать человеком, которого мало заботит собственное улучшение.

Из всего вышеизложенного я извлек урок четвертый: усо­вершенствование лидера (или человека) — процесс, а не единичное событие. По давней традиции, подготовка руководяще­го персонала, как правило, исходила из значимости события — будь то учебная программа, мотивационная речь или выездной семинар для управляющих. Мой опыт работы в восьми компа­ниях свидетельствует: настоящее повышение уровня руководя­щего звена — процесс, который требует времени. Улучшение не наступает за один день. Его нельзя «принять внутрь» как таблетку нитроглицерина.

Процесс в значительной мере напоминает физическое упраж­нение. Представим себе такую картинку: потерявшие физиче­скую форму люди выслушают лекцию о пользе физкультуры, просмотрят несколько роликов с примерами упражнений, а по­том пару минут пробуют их повторить. Стоит ли удивляться, если через год их состояние не улучшится? Чтобы приобрести хорошие физические кондиции, мало усвоить теорию. Нужны постоянные упражнения.

Столь же мало стоит совершенствование руководящего зве­на без последующего отслеживания. Никто никогда не изме­нялся к лучшему после семинара. Перемены наступают лишь в том случае, если человек делает то, чему его научили. А «дела­ние» по определению подразумевает постоянный контроль за выполнением, который превращает изменение к лучшему в ре­альный процесс — не только для вас, но и для тех, кто участ­вует в системе отслеживания. Если вашему прогрессу помогают окружающие, вам практически гарантирован продолжительный успех. Ведь если, скажем, вы садитесь на диету и знаете, что близкий человек будет проверять ваш вес в конце каждого ме­сяца, то будете соблюдать диету с куда большим усердием и постоянством.

 

Моя ежевечерняя контрольная рутина

А теперь я расскажу, какое значение отслеживание имеет в моей жизни.

У меня есть личный консультант, мой давний друг Джим Мур, профессиональный коучер. Каждый вечер, где бы я ни находился, Джим должен позвонить мне и задать несколько вопросов, в первую очередь о моем самочувствии и физической форме. Вечер от вечера они не меняются. Регулярные и честные ответы на вопросы Джима — мой метод контроля за тем, как я улучшаю здоровье.

Первый вопрос неизменен: «Ты счастлив?» Быть счастли­вым для меня важнее всего, а иначе все теряет смысл. После этого Джим спрашивает:

Ты сегодня много двигался?

Сколько сделал отжиманий?

Сколько приседаний?

Ел ли что-нибудь жирное?

Пил ли алкогольные напитки и сколько?

Сколько часов спал?

Сколько времени провел у телевизора или в Интер­нете?

Сколько сидел за письменным столом?

Сделал ты или сказал что-нибудь приятное Лиде (жене)?

Сделал ты или сказал что-нибудь приятное Келли и Брайану (детям)?

Сколько раз ты пытался доказать, что прав, когда этого не стоило делать?

Сколько времени ты уделил занятиям, которые не имеют значения или не поддаются контролю?

Вот она, моя золотая дюжина. Я понимаю, что вопросы могут показаться мелкими и даже пустыми. Но «глубокие» вопросы я решаю сам — здесь мне помощники не нужны. Основную часть рабочего времени я беседую с людьми об их взаимоотношениях и помогаю им стать лучше в важнейших для них сферах. Так что «глубин» мне и так хватает с избытком.

Но я веду не слишком-то полезный для здоровья образ жиз­ни. Я провожу в дороге, в аэропортах, машинах, конференц-за­лах и отелях 200 дней в году. Если жена не напоминает, я даже забываю, в каком часовом поясе нахожусь. Я не могу позволить себе роскошь размеренной жизни с трехразовым домашним пи­танием, каждодневным сном в собственной кровати и соблюде­нием оздоровительного режима. Мой режим — быть в дороге.

Ежевечерние вопросы Джима касаются вещей, за которыми мне трудно следить и которые требуют дисциплины. Поэтому для меня это далеко не мелочь. Вечерний звонок Джима — мой метод принудительного самоконтроля. (Кстати, после того как я отвечу на вопросы Джима, он отвечает на мои.)

И результат налицо. Я стал более дисциплинированным в писательской работе (доказательство — эта книга). Я сбросил вес, сократил потребление кофе и время у телевизора. Я сейчас в лучшей физической форме, чем много лет назад.

Меня, стойкого приверженца метода отслеживания, совсем не удивляют подобные результаты. Но суть в том, что они до­стигнуты при участии другого лица. Совсем другое дело — за­полнять каждый вечер опросный лист из тех же вопросов. Для меня подобный контроль недостаточен. Он сродни ведению дневника и с гораздо меньшей вероятностью ведет к устойчиво­му успеху. (Вспомните, как это бывает: начинаешь вести днев­ник, а потом бросаешь.)

А вот общение с Джимом — хорошим, дружелюбным че­ловеком, которого я не хочу разочаровать (такова уж природа человеческая) и который постоянно ободряет и поддерживает меня, — очень напоминает процесс отслеживания, о котором речь шла выше. Общение помогает мне правильно оценить мои достижения и напоминает другому, что я стараюсь стать луч­ше. Одновременно я получаю регулярные подтверждения того, что становлюсь лучше. Присутствие другого — словно зерка­ло, в которое вы глядите, будучи уверены, что увиденное вам понравится.

Предлагаю вам сделать то же самое. Найдите своего Джима Мура. Можно возразить, что нельзя требовать от человека зво­нить вам каждый вечер, да еще и не платить ему за это, — ред­ко кто обладает такой выдержкой и дисциплинированностью.

Разве? На самом деле многие из нас уже давно делают нечто подобное.

Я знаю множество людей, которые каждый день, где бы они ни были, звонят престарелым родителям и справляются об их здоровье.

По соседству со мной группа очень занятых матерей, ко­торые устраивают марафоны и забеги на 10 километров с бла­готворительными целями, созванивается каждый вечер, чтобы согласовать сроки следующего забега, график тренировок и ободрить друг друга.

Такое же рвение демонстрирует группа коллег, увлеченных йогой. Они, естественно, люди занятые, но находят время посе­щать занятия пять дней в неделю, а после этого еще поговорить о жизни.

Происходит это потому, что мы заботился о родителях, серьезно относимся к бегу и хотим преуспеть в нем, а также по­лучаем удовольствие от перемен, которые йога вносит в нашу жизнь. Естественно, мы дисциплинируем себя.

Подобное рвение можно — и нужно — распространить на контроль за всей нашей жизнью. Разве изменение нашего по­ведения и личных отношений не столь же важно, как забота о родителях или поддержание нашего здоровья?

Практически кто угодно в вашей жизни может выступать в роли консультанта-коучера — супруг, супруга, брат, сестра, сын, дочь, друг, коллега. И даже ваши родители — они ворча­ли на вас в детстве и наверняка будут рады «поворчать» еще, теперь уже с вашего разрешения.

Критерии для выбора коучера таковы.

Во-первых, он должен без труда связываться с вами (нали­чие сотовых телефонов существенно облегчает эту задачу). Тех­нические проблемы не должны быть препятствием для процесса отслеживания.

Во-вторых, он должен интересоваться вашей жизнью и при­нимать ваши интересы близко к сердцу. Вам не нужен субъект, который, зевая, ставит галочку в формуляре, когда вы чисти­те зубы или принимаете витамины. Джим Мур — мой старый друг, тоже из Кентукки. Мы любим встречаться, и для нас не проблема позвонить друг другу.

В-третьих, коучеру позволено задавать только заранее огово­ренные вопросы, и он не должен оценивать ваши ответы. (Пре­дупреждение: если коучер — ваша вторая половина или один из родителей, им будет очень трудно удержаться от оценок.)

Если условия соблюдены, остальное уже просто. Выберите то, чем вы недовольны и что хотите изменить. Составьте список небольших ежедневных заданий (не больше дюжины и ничего такого, что могло бы перегрузить вас), которые помогут вам осуществить перемены. И пусть ваш Джим Мур каждый вечер спрашивает, что вам удалось сделать. Вот и все. Как и при лю­бом упражнении, результаты видны не сразу. Но если вы буде­те упражняться ежедневно, результаты обязательно появятся. Вы изменитесь, станете счастливее, и люди это заметят.