Правило 1. Проверьте: у вас, возможно, нет болезни, которую нужно лечить корректировкой поведения

Несколько лет назад меня попросили поработать с главой круп­ной медицинской компании. Обратная связь от окружающих свидетельствовала в его пользу: коллеги и подчиненные искрен­не любили этого человека; никто не сказал о нем ничего пло­хого. Я никогда не видел таких замечательных поведенческих показателей.

«В чем же дело? — спросил я. — Почему меня пригласи­ли?» Управляющий сказал, что полностью поглощен техноло­гическими новшествами, которые должны изменить компанию, и поэтому у него возникли сложности в общении с некоторыми подчиненными.

«Вы отличный руководитель, — продолжил я, — и мне было бы приятно работать с вами. Но у вас нет болезни, кото­рую я могу вылечить. Вам нужен хороший технический совет­ник; он будет сидеть с вами и подсказывать. Я для вас бесполе­зен». Этот клиент напомнил мне ипохондрика, у которого боли в грудной клетке: он думает, что у него рак легких, тогда как на самом деле просто потянул мышцы.

Порой мы принимаем за поведенческие проблемы совсем другие вещи. Рассмотренный случай очевиден. Но граница между поведенческим изъяном и отсутствием какого-либо на­выка может быть расплывчатой.

Однажды меня пригласили поработать с главным финан­совым директором крупного инвестиционного банка. Назовем его Дэвид. Случай оказался любопытным: молодой, честолю­бивый, мотивированный, отличный работник, но при этом не заносчивый и без претензий на всезнайство. Его все искренне любили. В покере жизни Дэвид вытянул четыре туза и девят­ку (не полный ажур, но чертовски близко). Доказательством служило поведение окружающих. Женщины не сводили с него глаз, подчиненные ловили его слова на лету. Коллеги из дру­гих отделений вели себя в его обществе раскованно и дружески подшучивали, как принято у старых приятелей, которые стоят друг за друга горой. Все говорило о том, что Дэвид работает в идеальной обстановке, где все встает на свое место, как только он появляется на пороге.

«Зачем я здесь?» — подумал я.

Обратная связь от коллег Дэвида поставила меня в тупик: никаких проблем, никаких типичных недостатков — за един­ственным исключением: по общему мнению, он мог бы слушать более внимательно. Окружающие считали, что Дэвид не всегда дослушивает их до конца и не всегда по достоинству оценивает их достижения.

Это полностью противоречило общей позитивной картине. У руководителей, которые имеют отличные отношения с колле­гами, внушают доверие и любовь, не бывает низких оценок по умению слушать. Это неотъемлемый элемент их поведенческой установки.

Когда я копнул глубже, мне открылась более сложная кар­тина. Я выяснил, что Дэвид как главный финансовый директор был представителем фирмы перед средствами массовой инфор­мации. Раз в три месяца он рассказывал аналитикам и финан­совым обозревателям о достижениях банка. Фирме можно было поставить в упрек некоторые не совсем благовидные операции. Этим в начале нового тысячелетия грешили многие финансовые компании. Но если при прочих равных условиях другие фирмы получали хорошую прессу, то банку Дэвида изрядно достава­лось. Чуть ли не каждый день выходили материалы, подрыва­ющие репутацию фирмы. И виновником этого считали Дэвида.

Его сотрудники не понимали, почему он не подает инфор­мацию для прессы надлежащим образом: «Наши достижения не оценивают по заслугам. Задача Дэвида — донести истину до публики, а он этого не делает. Значит, он к нам не прислуши­вается» .

Логичный вывод — для непосредственных подчиненных.

Но не для Дэвида.

Проблема Дэвида состояла не в том, что он не слушал окру­жающих. Как главный финансовый директор, он знал пока­затели лучше всех. Причина была в другом: Дэвид не умел выгодно подать себя прессе.

Но это проблема не поведенческая, а чисто техническая. Если обратная связь установлена правильно, она дает коррект­ный результат — в том смысле, что выявляет мнение окружа­ющих. Но результат можно неверно истолковать, если вы види­те только то, что хотите видеть, или то, чего нет.

Имейте это в виду. Иногда обратная связь выявляет симп­том, а не болезнь. Допустим, бывает просто головная боль; ну, поболит и пройдет. А вот опухоль мозга — серьезное дело. Тут нужно лечение. Я наблюдал нечто подобное в организациях, ко­торые сталкивались с временными неудачами. Обратная связь выявляет недовольство сотрудников, желающих найти козла отпущения. Недовольных нужно выслушать и успокоить.

Иногда, как в случае с Дэвидом, обратная связь выводит на проблему, которая не является в собственном смысле поведен­ческим недостатком. И тут нужна осторожность. Может быть, вы пытаетесь починить то, что не сломано и не нуждается в по­чинке, или то, что вы чинить не умеете.

 

Правило 2. Правильно выберите объект перемен

Первое, что я объясняю клиентам, — это необходимость от­личать ложную потребность от ложного выбора. Различие это весьма тонкое, но реальное: потребность все же не тождествен­на выбору. Однако в любом случае — имеет ли место ложная потребность или ложный выбор — процесс грозит пойти невер­ным путем.

Различие было вскрыто исследователями, изучавшими пси­хологические механизмы покупки. Допустим, у нас появляется желание приобрести свитер. Следующий шаг: мы выбираем опре­деленный свитер на основе мыслительной схемы, встроенной в структуру нашего желания. Причины, по которым мы хотим именно такой, а не какой-то другой свитер, весьма разнообраз­ны. Например, он теплый. Приятный на ощупь. Стильный. От самого известного производителя; самый дорогой (самый деше­вый); самый удобный для повседневного ношения; подходящий к цвету глаз. Причины можно перечислять до бесконечности.

Главное в другом: мы хотим свитер потому, что (как мы ду­маем) обладание им сделает нас счастливее. То, что это ложная потребность, мы осознаем в тот момент, когда обнаруживаем: то, чего мы хотели, не сделало нас счастливее.

Выбор — несколько иной процесс. Решив, какой свитер нам нужен, мы должны выбрать из широкого спектра вариантов, отвечающих нашим требованиям. Будет это синий кашемиро­вый с лейблом Armani за 1000 долларов или синий шерстяной от Land's End за 49 долларов? Оба теплые, оба подчеркивают цвет наших глаз (если это важное условие), но если наш бюд­жет ограничен, разумнее выбрать второй вариант.

Все эти закономерности применимы и к людям, желающим стать лучше. Одна из первых моих задач — помочь им осознать различие между тем, чего они хотят в жизни, и тем, какой путь к цели они выбирают. Одно дело — желание, другое — выбор. В формировании желания я не участвую. Это не моя задача. Оценивать жизненную цель другого человека — значит выно­сить суждение об основных мотивах его существования. Тут я воздерживаюсь. (И я, в свою очередь, не хотел бы, чтобы дру­гие выносили суждение о моих целях.) Вот что я имею в виду под нейтральной позицией.

Но я считаю своей обязанностью выносить суждение о том, как они выбирают путь к переменам. Здесь я уже не нейтра­лен. Ведь если они сделают неверный выбор, их ждет неуда­ча — значит, и меня тоже, а это совершенно не входит в мои жизненные планы. (Смотри выше.)

Поэтому я не жалею времени на то, чтобы совместно опре­делить направление перемен.

Прежде всего мы выясняем, что они делают правильно и что нужно менять. Успешные люди по определению делают многие вещи правильно, и в этой сфере нам менять нечего.

Затем мы сужаем круг. Не всякая проблема требует немед­ленного решения. Когда я работаю с успешными людьми, кото­рым следует измениться и выбрать нечто конкретное, я порой трачу немало сил, убеждая их, что далеко не все нужно ис­правлять. Успешным людям свойственна очевидная склонность принимать повышенные обязательства. Если мы выявляем семь недостатков, они непременно желают исправить все до единого.

Собственно, это одна из причин их успешности, хорошо объ­ясняющая смысл расхожей фразы: «Если хочешь, чтобы зада­ние было выполнено хорошо, поручи его занятому человеку». Поэтому первая моя задача — уберечь их от чрезмерной пере­грузки и убедить, что это необходимо.

Я давно понял: очень широкий выбор только запутывает. Если у человека слишком много вариантов, он тщательно пере­бирает их один за другим, желая не прогадать. Успешные люди не любят быть неправыми даже больше, чем любят быть пра­выми. Опасение ошибки может привести к полному параличу воли: бесконечные поиски лучшего варианта не дают принять никакого решения.

Поэтому я концентрирую внимание клиентов на одном, са­мом существенном, недостатке и в большинстве случаев пола­гаюсь на простую статистику.

Допустим, вы пригласили меня для консультации. Мы сравниваем пять точно выявленных областей, нуждающихся в улучшении: 10% ваших коллег считают, что вы невнимательно слушаете, 10% — вы делитесь не всей информацией, 20% - опаздываете на совещания, 40% — слишком много говорите, 80% — быстро впадаете в гнев.

Что мы выбираем? Думаю, ответ ясен: самая серьезная проб­лема — гневливость. Большинство коллег имеют претензии к вашему темпераменту. Значит, с этого и нужно начинать.

Казалось бы, все очевидно. Однако удивительно, как час­то мои клиенты не обращают внимания на главную проблему и вместо нее хватаются за второстепенную. Причины бывают самые разные: чувство протеста (хотя на той стадии, когда человек уже осознал необходимость перемен, протесту не должно быть места), естественное желание пойти путем наи­меньшего сопротивления и начать с самого легкого или просто упрямство.

Вне зависимости от причины моя задача как консультанта — объяснить вам, что в первую очередь вы должны научиться контролировать свои эмоции. Прочие недостатки пока за скоб­ками, вне экрана радара. Более половины ваших коллег даже не считают их чем-то серьезным. Итак, мы правильно выбрали объект приложения усилий.

В общем-то, я могу представить, почему у людей возникают проблемы с выбором объекта. В гольфе, например, как хоро­шо известно, 70% всех ударов производятся в пределах 100 яр­дов от флажков с номером. Это так называемая короткая игра, включающая в себя питчинг, чиппинг, выбивание мяча из пес­чаных ловушек (бункеров) и паттинг. Если вы хотите понизить свой счет, наладьте короткую игру — она дает по меньшей мере 70% очков. Однако стоит посетить площадку — и вы увидите: мало кто тренируется в короткой игре. Большинство играет в широком радиусе, стараясь нанести сверхдлинными клюшка­ми-драйверами как можно более далекий удар. По статистике, это не очень осмысленная методика, поскольку при прохожде­нии 18 лунок длинные клюшки требуются всего 14 раз, тогда как короткие клюшки-айроны и паттеры - по меньшей мере 50 раз. С точки зрения физических усилий такой способ тоже нецелесообразен. Для короткой игры нужны точные мелкие движения; их гораздо легче контролировать, чем широкие зама­хи для удара с ти. Наконец, этот способ не годится и в соревно­вательном смысле. Если вы усовершенствуете короткую игру, то непременно понизите счет и выиграете.

Цифры не лгут, но тем не менее даже самые страстные голь- фисты не желают смотреть правде в глаза и упражняться в том, что действительно нужно совершенствовать. (Подозреваю, что целый день выбивать мячи из песчаных ловушек просто не так приятно, как посылать их с ти на далекое расстояние. Впро­чем, мне ли судить?) Если бы гольфисты на самом деле хотели сдать карты в свою пользу, они отдавали бы три часа короткой игре на каждый час упражнений в дальних ударах. Но мало кто следует этому правилу. Остальным нужен строгий тренер, который стоял бы у них над душой и следил, чтобы они совер­шенствовали необходимые технические навыки.

Теперь подумайте: если так трудно побудить людей исправ­лять свои изъяны в гольфе — игре (не забудем) исключительно приятной и целиком от нас зависящей, то насколько труднее до­биться того же на рабочем месте, где ставки значительно выше, а результаты зависят не только от нас. По этой причине данный пункт представляется мне очень важным. Если человек прини­мает решение стать лучше, он совершает нечто трудное и герои­ческое. По правде говоря, я аплодирую моим клиентам в тот момент, когда они начинают процесс исправления недостатков, а не когда заканчивают. Если они исполнены решимости и следуют моим рекомендациям, успех заведомо обеспечен. И ру­коплескать по случаю fait accompli * мне уже не нужно.

 

Правило 3. Не обманывайте себя относительного того, что вы

действительно

должны изменить

Однажды меня пригласили поработать с главным финансовым директором по имени Мэтт. Проблема, как обычно, носила по­веденческий характер; в чисто профессиональном плане у него не было недостатков. Мэтт прекрасно разбирался в бухгалте­рии, умел строить отношения с банками и добился того, что компания стала желанным клиентом для лучших из них. Ведая перемещением корпоративной наличности, Мэтт приобрел боль­ше влияния, чем любой финансовый директор в истории ком­пании. Если кто-либо выдвигал идею, требующую расходов, он должен был обосновать ее в кабинете Мэтта. Почти в такой же степени, как главный управляющий, Мэтт решал, благословить инициативу или зарубить ее.

В том-то и состояла проблема. У Мэтта возникло преувели­ченное представление о собственной значимости. Внешне оно проявлялось в бесцеремонных замечаниях, безапелляционных суждениях и растущей недоступности для непосредственных подчиненных.

И тут пришел я.

— Мэтт, нам нужно кое-что изменить, — начал я.

Он перебил меня:

— Единственное, что мне действительно нужно, — это сбро­сить фунтов двадцать и укрепить мышцы.

*Свершившийся факт (франц.).

— Вы серьезно? — Я думал встретить возражения по по­воду изменения его стиля руководства, но никак не ожидал разговора на тему его физической формы.

— Еще бы, абсолютно.

Лишний вес для вас важнее, чем поведение на работе?

— Он-то меня и расстраивает. Именно поэтому я такой раз­дражительный. Если я его сброшу, все остальное, наверное, тоже наладится.

Я отдал должное если не логике Мэтта, то его откровен­ности. Она полностью подтверждала данные опроса, согласно которым Мэтт приобрел репутацию тщеславного эгоиста, убеж­денного, что знает ответы на все вопросы. Это ему и нужно исправлять.

В то же время я помнил старый афоризм: если нет здоровья, на остальное наплевать. Кто знает, а вдруг Мэтт прав. Если он будет доволен своим внешним видом и самочувствием, все про­чее, возможно, само собой образуется.

И я решил поддержать тему:

— Взгляните, опрос говорит, что вам нужно вести себя с другими более внимательно, не так резко и отчужденно. А вы полностью поглощены собой и озабочены только тем, как бы убрать рыхлый живот. Что, по-вашему, легче? Постройнеть или избавиться от недостатка, мешающего вам на работе?

— Конечно, постройнеть. Это всего лишь вопрос дисцип­лины: упражняйся и соблюдай режим.

— Что ж... Не спорю. Если вы будете упражняться и со­блюдать режим, то получите результаты и добьетесь цели.

Только вот беда: очень трудно начать. И еще труднее про­должать. Но Мэтт, видно, об этом не подозревал.

За последние двадцать лет я провел в ожидании отложен­ных вылетов три тысячи ночей в гостиничных номерах, когда единственным моим спутником был телевизор. Иными словами, я получил хорошую дозу рекламных роликов, прославляющих последние новинки в области фитнеса, и наизусть заучил все их призывы и обещания.

«Сколько вы заплатите, чтобы иметь такое тело?»

«Через неделю вы будете чувствовать себя великолепно».

«Просто поразительно! Сейчас мы покажем вам, как это легко».

«Всего восемь минут в день — и ваши дряблые брюшные мышцы превратятся в шесть соблазнительных кубиков прес­са, о которых вы втайне мечтали».

Я понимаю, почему Мэтт считал, что улучшить физическую форму легче, чем стать немного более любезным с коллегами: он поверил неуемной рекламе, обещавшей великолепные ре­зультаты при минимуме усилий.

Я не ставил под сомнение конкретную цель Мэтта.

Меня заботили сложившиеся у него представления о том, как и почему мы ставим цели и достигаем их.

Я познакомился с одним исследованием о постановке и до­стижении цели. Значительная его часть была посвящена правиль­ному питанию и физическим упражнениям, поскольку а) в до­стижении подобных целей заинтересовано огромное количество людей, б) результаты легко контролировать и в) множество американцев страдают от ожирения или находятся в плохой физической форме, и эта сфера в избытке предоставляет убеди­тельные свидетельства недостатка воли. Я узнал, что есть пять причин, по которым люди не достигают желаемых результатов. Они превратно оценивают: •

      время: его нужно гораздо больше, чем они думали. Вре­мени не хватает;

— усилия: все гораздо труднее, чем они ожидали. Резуль­таты не стоят усилий;

— возможность сбоя: они не предполагают, что стрессовая ситуация отвлечет их от соблюдения режима;

— вознаграждение: добившись некоторых улучшений, они не встречают со стороны других той реакции, на кото­рую рассчитывали. Окружающие не спешат выражать восхищение их новой формой;

— сохранение формы: достигнув цели, они забывают о том, как трудно поддерживать форму. Не надеясь сохранить ее на всю оставшуюся жизнь, они постепенно отступают от режима или совершенно отказываются от него.

Все это я изложил Мэтту во время нашей беседы. Я не отгова­ривал его от намерения стать стройнее. (Если это сделает его счастливее, я ничего не имею против.) Я пытался объяснить, что он несколько заблуждается относительно легкости дости­жения цели.

Прийти в хорошую физическую форму — задача, безуслов­но, выполнимая. Очень многие люди успешно ее решают. Но это будет нелегко. Прежде всего, нужно время; его придется выкраивать за счет работы. Усилий, скорее всего, потребует­ся гораздо больше, чем обещают рекламные объявления, руко­водства и тренеры в гимнастических залах. При сверхзагружен­ности Мэтта очень вероятны сбои на работе и дома, способные отвлечь от соблюдения режима. А самое главное, если даже он достигнет намеченного, нет никаких гарантий, что чувство удовлетворения сделает его менее раздражительным. Напро­тив, он может стать еще более тщеславным, самовлюбленным и нетерпимым. И конечно, нет никаких гарантий, что коллег мгновенно приведет в восхищение его новый внешний вид (он может им и не понравиться).

Последний довод заставил Мэтта задуматься. Отношения с коллегами у него и так оставляли желать лучшего. Ему не приходило в голову, что усилия по улучшению внешнего вида и самочувствия могут вызвать у окружающих обратную реак­цию и оттолкнуть их еще больше. Между тем данный вариант представлялся очень вероятным, поскольку подобным поведе­нием Мэтт в очередной раз продемонстрировал бы откровенное равнодушие к коллегам и зацикленность на себе.

Входя в кабинет Мэтта, я никак не предполагал, что мы будем говорить о здоровом образе жизни. Тем не менее бесе­да принесла плоды: ведь причины, по которым мы ошибаемся относительно нашей способности вести здоровый образ жизни, дают о себе знать при постановке любой задачи. Если вы хотите добиться успеха, нужно, еще не приступая к делу, просчитать и сопоставить количество усилий и возможные результаты. Вы должны осознать, что «легко и по-быстрому» вряд ли приведет к чему-то «длительному и существенному». Настоящее дости­жение цели требует массы времени и труда, жертв, упорства, верности делу, которое продолжается многие годы. И даже если вы все выполните, награда может оказаться не столь большой, как вы ожидали.

Такова реальность. Она, конечно, мало похожа на реклам­ные обещания, но лишь следуя ей, можно добиться серьезных перемен.

«А теперь, — сказал я Мэтту, — не поговорить ли нам о том, что думают о вас ваши коллеги?»

 

Правило 4. Не прячьтесь от правды, которую вы должны знать

Мне уже под шестьдесят. В моем возрасте самая важная об­ратная связь — ежегодные медицинские осмотры. Это в бук­вальном смысле информация о жизни и смерти. Но семь лет я на них не ходил. Избегать врачей семь лет — нелегкое дело, однако я упорствовал, говоря себе: «Вот проведу цикл оздо­ровительной диеты, тогда и пойду. Выполню курс физических упражнений, приобрету хорошую форму, тогда и пойду».

Кого я обманывал? Врачей? Свою семью? Себя?

Были ли у вас похожие отговорки, чтобы не посещать вра­чей? Почти половина руководителей, с которыми я работал, вели себя именно так.

Как насчет визита к дантисту? Откладывали, сколько мог­ли, а за два дня до похода к врачу принялись судорожно отчи­щать зубы зубной нитью?

Отчасти подобное поведение объясняется потребностью до­биться нужного результата: мы хотим пройти осмотр на «отлич­но» и делаем соответствующие приготовления.

Но главная причина — желание спрятаться от правды, да­же той, которая уже известна. Мы понимаем: нужно посетить врача, но не делаем этого, поскольку боимся услышать что-ни­будь неприятное. Мы убеждаем себя: если мы не узнаем пло­хих новостей о наших зубах, значит, плохих новостей вообще не будет.

Точно так же мы ведем себя и в сфере личных отношений. Когда я работаю в крупных торговых компаниях, то всегда устраиваю контрольный тест для продавцов.

— Требует ли ваша компания, чтобы вы узнавали мнение покупателей? — спрашиваю я.

В ответ утвердительный хор.

— И это работает? Помогает вам понять, в чем вы должны стать лучше?

И опять всеобщее «да».

Затем я обращаюсь к мужчинам:

— А дома вы так делаете? Спрашиваете жену, в чем вы мо­жете стать лучше как супруг?

В ответ — молчание.

— Но вы признаете пользу такого поведения?

Вновь всеобщее «да, конечно».

— Я полагаю, ваши жены для вас важнее, чем покупатели?

Все утвердительно кивают.

— Так почему же вы не делаете этого дома?

Я вижу, как вращаются коллективные мыслительные шес­теренки, осознавая правду: все боятся отвечать. Никто не хочет выносить сор из избы. Ведь если скажешь, нужно будет исправ­ляться, а это еще неприятнее.

Подобным же образом мы избегаем правды о наших пове­денческих недостатках. Мы говорим себе: если мы ни у кого не станем просить критических оценок, значит, ни у кого их и не будет.

Порочная логика. От нее нужно избавиться. Несравненно лучше знать правду, чем отвергать ее.

 

Правило 5. Идеального поведения не бывает

Желание подражать образцам, вытекающее из убеждения, что существует некий идеал совершенства, олицетворяемый людь­ми или организациями, — одна из самых серьезных опасностей на пути к улучшению. Я не хочу сказать, что бенчмаркинг в вашей сфере деятельности совсем не приносит плодов. Речь о другом: он может принести больше вреда, чем пользы, если осуществляется превратным образом. Порой стремление к «со­вершенству» мешает просто становиться «лучше».

В моей сфере деятельности есть немало образцов успешного поведения, но все они составные, то есть сложены из отдельных качеств разных людей и основаны на разных примерах. Образ­цово совершенных людей, как и образцово совершенных орга­низаций, не существует. Отсюда понятно, в чем ошибка: люди думают, что идеальный руководитель живет на свете, и хотят быть похожими на него.

Но невозможно, да и не нужно воплощать все качества со­вершенства. Если бы, скажем, существовал список из 39 атри­бутов образцово успешного руководителя, я никогда не стал бы утверждать, что вам нужно в полной мере обладать всеми. Вполне достаточно нескольких. Неважно, скольких атрибутов из 39 у вас нет. Вопрос в другом: есть ли проблема? Настолько ли она серьезна, чтобы ею заниматься? Если ответ отрицатель­ный, не думайте ни о чем. У вас все прекрасно.

Мне очень греет душу тот факт, что Майкл Джордан — воз­можно, величайший баскетболист всех времен — очень средне играл в бейсбол в низших лигах, а как гольфист не выдержива­ет никакого сравнения по меньшей мере с двадцатью игроками, которые живут в радиусе 800 ярдов от моего дома в Сан-Диего. Если даже сам Майкл Джордан, спортсмен, безусловно, выда­ющийся и, вне сомнения, идеальный баскетболист, смог выдви­нуться только в одном виде игры, почему вы думаете, что вы лучше?

Речь идет не только о спорте. У меня немало клиентов в фи­нансовом секторе. Просматривая годовые рейтинги успешности фирм по сравнению с конкурентами, я вижу: одна фирма зани­мает первое место по части банковских инвестиций, другая — по части слияний и приобретений, третья — по части ценных бумаг с фиксированным доходом, и так далее по десятку с лиш­ним категорий. Ни одна фирма не имеет первого места по всем позициям; считанные имеют по двум. В условиях, когда все крупные фирмы укомплектованы первоклассным персоналом с дипломами лучших университетов, конкуренция слишком силь­на, чтобы одна фирма могла доминировать по всем позициям.

То же самое и на рабочем месте. Посмотрите на ваших кол­лег: один — отменный продавец, другой — лучший бухгалтер, третий — превосходный менеджер. Но никто не преуспевает

Это не оправдание посредственности, а констатация реаль­ности: она позволяет вам выбрать одно направление для совер­шенствования, а в остальных удовлетвориться компромиссом.

Моя профессиональная сфера — консультирование руко­водителей — сама по себе достаточно узка, но я сузил свои претензии еще больше, до единственной вещи: я помогаю лю­дям добиться позитивных и устойчивых поведенческих пере­мен. Я не занимаюсь стратегией. Я не занимаюсь инновациями. Я не консультирую по информационным технологиям, связям с общественностью или производственной психологии. Список того, чего я не делаю, мог бы занять не одну книгу. И я мирюсь с этим, поскольку решил достичь максимально возможного для меня совершенства на сравнительно небольшом участке кон­сультационного поля. Но если здесь я претендую на золотую медаль, то должен понимать, что во всем прочем даже не подо­шел к стартовой линии.

Все сказанное в полной мере применимо к поведенческим переменам. Выберите самое важное и «атакуйте» до тех пор, пока проблема не исчезнет. Если вы не слишком внимательно слушаете, поставьте себе цель стать более внимательным слуша­телем — но, конечно, не лучшим в мире (что бы это ни значи­ло). Если мало делитесь информацией, уделите внимание этой проблеме (помня, однако, что вы никогда не достигнете совер­шенства в глазах всех окружающих и что это вам не нужно).

Образцы полезны, поскольку учат нас ставить более высо­кие цели. Но когда мы начинаем им подражать, то часто пере­гибаем палку. Такая методика самосовершенствования работает по принципу «готовьсь, пли, целься». Мы не выбираем нужный нам образец. Мы хотим быть лучшими во всем.

Имейте в виду: для достижения долгосрочной позитивной перемены в нашем поведении у нас есть единственное ружье и единственная пуля. С таким снаряжением можно поразить только одну мишень.

P.S. И напоследок бонус для тех, кто не слишком увлека­ется бенчмаркингом. Людям свойственно опасаться, что если они станут лучше в чем-то одном, то непременно станут хуже в другом, словно улучшение — игра с заданным нулевым резуль­татом. Это не так. По статистике, если вы совершенствуете кон­кретную сферу, улучшаются и прочие ваши показатели. У меня есть подтверждение: 20 тысяч опрошенных на сей счет. Если вы слушали невнимательно и теперь исправляете этот недоста­ток, вас начинают воспринимать как человека, относящегося к другим более уважительно. Прислушиваясь к мнению окружа­ющих, вы, по всей видимости, сможете более адекватно оцени­вать их предложения, и хорошие идеи перестанут быть жертвой вашего снисходительного безразличия. В итоге вы приобретете репутацию более заинтересованного, заботливого руководителя, а это поднимает командный дух и положительно сказывается на производственных показателях. Перемена в одном приводит к общему улучшению. Таков статистический факт.

 

Правило 6. То, что поддается измерению, достижимо

В бизнесе мы много времени уделяем измерению. Мы измеряем продажи, прибыли, темпы роста, доходы на вложения, соотно­шение доходов и расходов, квартальные показатели торговых точек и так далее. Эффективность руководителя и лидера во многих отношениях зависит от его способности наладить систе­мы для измерения всего. Лишь таким способом мы можем точно узнать текущее состояние дел. При такой страсти к измере­ниям и задокументированным данным можно было бы ожидать, что мы попытаемся измерить и эмоциональную составляющую рабочей обстановки: как часто мы грубим; как часто ведем себя вежливо; как часто даем людям высказаться, вместо того чтобы оборвать их; как часто прикусываем язык, вместо того чтобы отпустить неуместную язвительную реплику. Это «ускольза­ющая» материя, и ее трудно измерить количественно. Но в сфере межличностного взаимодействия она так же важна, как точные цифры в сфере производственных показателей.

Примерно лет десять назад я решил, что должен стать более внимательным отцом. И я спросил дочь: «Что мне сделать, что­бы стать лучшим отцом?»

Она сказала: «Папа, ты много ездишь, и ничего, что тебя так долго не бывает. Но мне не нравится, как ты себя ведешь, когда ты дома. Ты все время говоришь по телефону, смотришь спор­тивные передачи, а мне почти совсем не достается внимания. Как-то раз в выходные друзья устроили вечеринку. Я хотела пойти, но мама не разрешила. Она сказала, что я должна побыть с тобой — ведь тебя целых две недели не было дома. Я оста­лась, а ты со мной так и не поговорил. Это неправильно».

Я почувствовал себя крайне неуютно и неловко, потому что а) меня пристыдили и б) я действительно оказался недалеким отцом, который причинил дочери незаслуженное огорчение. Пренеприятное ощущение, доложу вам. Вы же не хотите, чтобы вашим детям было плохо, и тем более по вашей вине.

Но я быстро взял себя в руки и ограничился простым отве­том, которому учу клиентов: «Спасибо тебе. Папа исправится».

С этого момента я стал подсчитывать дни, когда проводил в общении с семьей минимум четыре часа, не отвлекаясь на телевизор или телефон. Не без гордости скажу: я стал лучше. В первый год я насчитал 92 дня, во второй — 110 дней, в тре­тий — 131 день, в четвертый — 135 дней.

Через пять лет после разговора с дочерью я проводил в об­щении с семьей уже весьма солидное время, а мой бизнес шел более успешно, чем тогда, когда я уделял ей мало внимания. Я был доволен — не только результатами, но и тем фактом, что проявил себя квалифицированным учетчиком эмоциональных факторов и зафиксировал их. Сияя от гордости, я пошел к де­тям (они уже были подростками) и сказал: «Вот, посмотрите, 135 дней. Что наметим на этот год? Может, 150?»

Они в один голос ответили: «Нет, папа, ты и так переста­рался».

Брайан предложил сократить длительность дней до 50, Кел­ли его поддержала. Иными словами, они высказались за резкое уменьшение времени в общении со мной.

Их ответ раскрыл мне глаза. Ситуация была столь же оче­видной, как и пять лет назад после разговора с дочерью. Я до такой степени сосредоточился на цифрах, на ежегодном улуч­шении своего домашнего поведения, что упустил существенное обстоятельство: мои дети подросли. То, что имело смысл, когда им было девять лет, стало ненужным в подростковом возрасте.

Измерить можно все. Нужно только убедиться в необходи­мости измерения и создать соответствующий инструмент. На­пример, как бы вы ни были заняты и как бы часто ни ездили по служебным делам, не составит труда выяснить, сколько дней в году вы проводите дома. Все, что необходимо, — пометки в календаре и подсчет. Но многим ли из нас, особенно женам и мужьям, чувствующим себя неудобно по причине частой раз­луки с любимыми людьми, приходит в голову отслеживать свое пребывание дома?

Удивительно при этом, что во многих других сферах жизни, вне работы, мы контролируем свою деятельность почти авто­матически. Бегуны на тренировках постоянно фиксируют ско­ростные результаты и подсчитывают, сколько миль пробегают каждую неделю. Даже любитель, который занимается бодибил­дингом, посещает тренировочный зал и ведет приблизитель­ную статистику: допустим, вчера он поднял в общей сложности столько-то килограммов, а через три недели намерен поднять на 20% больше. Почему же мы не отслеживаем подобным образом продвижение к действительно важным целям?

Как только вы до конца осознаете, как важно измерять эмоциональные ценности вашей жизни, в дело вступят привхо­дящие факторы, скажем, такой: сам факт, что вы поставили себе количественно измеримую цель, повышает вероятность ее достижения. Я, например, ввел в своей домашней жизни еще один количественный критерий: смогу ли я ежедневно бесе­довать наедине 10 минут с женой и каждым из детей. Десять минут — совсем немного, но серьезное улучшение по сравне­нию с нулем. Я выяснил: если я измеряю некое действие, то с большей вероятностью его совершу. Если мне что-то мешает, я говорю себе: «Я же взял обязательство, и всего-то нужно 10 минут. Допустим, я устал, но что с того. Я все равно пойду и выполню». Не будь количественной меры, я, вполне вероятно, все забросил бы.

 

Правило 7. Переведите результат в денежное выражение — и найдете решение

Системы измерения, учитывающие перемены в нашем поведе­нии, можно применить к другим людям, особенно если часть уравнения — деньги. Одни мой друг, например, обнаружив, что дети приносят домой из школы вульгарные словечки, учре­дил семейную «штрафную копилку»: за каждое «нехорошее» слово полагалось положить в нее доллар. Положив несколько долларов в первую же неделю, глава семейства понял: он сам произносит «нехорошие» слова в присутствии детей. И при­мер они берут с него. Вот очевидный результат «монетизации» наказания. Если вам надо будет платить реальные деньги, вы заметите ошибки гораздо быстрее и, не желая попусту терять деньги, изменитесь. Через месяц лексика в семье моего друга стала совсем другой.

Стимулировать изменения можно многими способами, я одобряю все, что работает: от премий и поощрений до штра­фов и наказаний любых видов. Идея проста, но очень удиви­тельно, как редко люди ищут решение проблемы финансовыми средствами. Я консультирую руководителей уже двадцать лет, но лишь в 2005 году столкнулся с тем, что мой клиент включил в процесс финансовый стимул. Он был одним из руководителей промышленной компании West Coast, очень непростым чело­веком, чей главный недостаток состоял в нежелании делиться информацией. Главный управляющий заверил меня, что какие бы нелестные высказывания я ни услышал о клиенте от сотруд­ников, я свой гонорар получу: «Этот парень исправится. Он скорее умрет, чем отступит от намеченного».

Главный управляющий не ошибся: я получил большое удо­вольствие, поскольку клиент демонстрировал твердую реши­мость стать лучше. Он быстро понял, что судить о конечном успехе предстоит не ему и не мне, а людям, с которыми он ра­ботает. И он сделал то, с чем я раньше не сталкивался. Клиент заключил, что самый важный судья — его личный референт. Она наблюдала его поведение каждый день, знала все недо­статки и лучше других могла посоветовать, что необходимо для исправления. Ей легче, чем всем прочим, следить, исправляется ли шеф, и указывать на промахи. Иными словами, он решил сделать свое исправление столь же важным для нее и сказал: «Если Маршаллу заплатят, вы получите премию в 2 тысячи долларов».

Через год так и произошло.

Я никогда не встречал ничего подобного и особо рекомен­дую этот случай вниманию будущих клиентов.

Вы можете монетизировать наказание и покончить с проб­лемой. Или вы можете придать положительному результату денежное выражение и найти решение. В любом случае метод работает.

 

Правило 8. Лучшее время для перемен — сейчас

Как я уже говорил, из десятков тысяч деловых людей, посещав­ших мои лекции и занятия, лишь 70% применили усвоенное на практике. Но меня данный факт не смущает, поскольку «уро­вень неподатливости» — 30%. Я им очень доволен и удивлен, что он не оказался выше.

Если вы дочитали книгу до этих строк, значит, я уверен, у вас уже окрепло желание сделать что-нибудь (пусть даже одну простую вещь) из рекомендованного. Скажем, не перестать ли вам «наказывать вестников»? Вместе с тем я отдаю себе полный отчет: если многие мои читатели попробуют, то столь же многие не станут делать ничего.

Однажды мы через год опросили сотни людей, участвовав­ших в наших программах тренинга. Мы спрашивали тех, кто не сделал ничего, почему они не выполнили свои обещания. Насколько мы могли судить, эти люди по своим человеческим качествам были в основном ничуть не хуже тех, кто начал ме­няться: столь же умны, с похожими ценностями.

В чем же причина?

Ответом служит своего рода фантазия. У меня она часто бывает; наверное, и у вас тоже. Звучит она примерно так.

«Сейчас я невероятно занят. Сегодня как всегда. А в неко­торые дни и того хуже. Порой жизнь совсем выходит из-под контроля».

«В данный момент у нас совершенно особые проблемы. Но, наверное, самое трудное через пару-тройку месяцев останется позади. После этого я возьму пару недель, передохну, приведу себя в порядок, побуду с семьей и примусь за дело. Очень ско­ро все пойдет совсем по-другому. Такого сумасшедшего режима я больше не допущу!»

Говорили вы себе нечто подобное? Долго ли тешили себя подобной фантазией? И как это на вас действует?

Пора перестать грезить о времени, когда вы не будете заня­ты. Оно не наступит никогда. Ваша мечта — мираж.

Я усвоил трудные уроки, пытаясь помочь реальным людям, изменить реальное поведение в реальном мире. Ни о каком «а вот через пару недель» нечего и думать. Оглянитесь вокруг: общая тенденция очевидна. Мир не становится более здравым, и очень вероятно, что «завтра» будет таким же сумасшедшим, как «сегодня».

Если вы хотите изменить в себе хоть что-то, лучше всего начать прямо сейчас. Спросите себя: «Что я хочу изменить сейчас?» — и сделайте. Этого хватит с лихвой. На данный момент.