Памятка персоналу: как вести себя со мной

Много лет одной из самых популярных развлекательных пере­дач американского радио остается «Аймус утром» с Доном Ай- мусом. Передача выходит ежедневно и представляет собой при­чудливую смесь новостей, сатирических песенок, тирад Аймуса, реплик его помощников и интервью с приглашенными самого разного свойства — влиятельными политиками, корреспонден­тами, писателями, представляющими свои книги, и рядовыми обывателями. При выборе гостей Аймус придерживается одного правила: они не должны быть скучными.

Персонаж Аймуса (может быть, соответствующий его ис­тинному характеру) — привередливый брюзга. Он все время чем-нибудь недоволен — если не лицемерием правительства, то духотой в студии. Невозможно понять, либерал он или кон­серватор, демократ или республиканец, пуританин или человек свободных взглядов. И невозможно предсказать, как он пове­дет себя с очередным гостем. Равно вероятен любой вариант. Порой он учтив и почтителен, порой грубит и в прямом эфире обзывает гостей идиотами, прохвостами и врунами. Единствен­ное, в чем вы можете быть уверены, слушая Аймуса, — что в какой-то момент вы почувствуете себя неудобно. Но плохие ма­неры сходят Аймусу с рук, потому что он постоянно напомиет аудитории правила игры. «Наше шоу устроено так: все, что я говорю, — шутка. Не воспринимайте меня всерьез. Серьезен я только в одном случае — когда произношу следующие пять слов: „Вы должны немедленно это прекратить". Все осталь­ное — игра».

Это напоминает предупреждение Министерства здравоохра­нения на сигаретной пачке и здорово придумано. Фактически Аймус объясняет, как вести себя с ним. Возможно, именно по­этому «Аймус утром» неизменно сохраняет один из самых вы­соких рейтингов среди передач очень загруженного утреннего эфира.

Эту методику должен усвоить каждый начальник.

Как будет замечательно, если все начальники заранее преду­предят «потребителей продукта»! И разве не будет еще лучше, если они поступят столь же ответственно, как Аймус, и сделают это лично?

Представьте, что босс вызывает вас и говорит: «Слушай, я вообще-то наказываю недобрых вестников, поэтому берегись, когда приносишь плохие новости. Я могу и голову оторвать, даже если знаю, что ты тут ни при чем».

Или: «Пусть твоя идея сколь угодно великолепна и проду­манна, я все равно захочу добавить к ней что-нибудь от себя, хоть на грош. Ты, конечно, выслушаешь и согласишься при­нять мои рекомендации. Прошу тебя, ты их не выполняй. Прос­то кивай и делай вид, что слушаешь. Если ты такой умный, как я считал, принимая тебя на работу, ты не станешь обращать на меня внимания и сделаешь все по-своему».

Многие боссы уже проводят подобные разъяснительные бе­седы со своими сотрудниками. Я знаю одного руководителя, выбившегося из самых низов; у него вулканический темпера­мент. Конечно, он далеко не всякий раз показывает, что вышел из себя. Но у него крайне напряженный распорядок дня. Уже с 4 утра он диктует указания секретарю, делает звонки через много часовых поясов и проводит не одно, а два утренних со­вещания. К тому времени, когда большинство из нас начинают рабочий день, он заканчивает один и переходит ко второму. В результате этот человек хронически переутомлен, а значит, постоянно пребывает в раздражении. Малейшее беспокойство выбивает его из колеи. Одно хорошо: он знает о своем состоя­нии. И он не устраивает спектакли, словно какой-нибудь бейс­больный тренер, картинно разыгрывающий возмущение якобы неверным решением судьи. Он действительно бывает вне себя. Однако гнев угасает столь же стремительно, как и вспыхивает. Эти приступы — своего рода выпускной клапан. Однажды я видел его в таком состоянии: зрелище не из приятных. Говорят, однажды он довел своих сотрудников буквально до слез. Но, к чести этого человека, он быстро берет себя в руки и всегда говорит: «Ребята, я сержусь не на вас. Я просто сержусь. Те­перь все. Давайте забудем. Извините, что вам пришлось при этом присутствовать». Тут есть, конечно, толика лукавства (ведь обычно его приводят в гнев действия подчиненного), но он достаточно умен, чтобы представить эмоциональный срыв исключительно как собственную оплошность, которой не стоит придавать большого значения.

Такая прямота вызывает восхищение. Ведь фактически босс пытается стать лучше: признает свою ошибку, сообщает об этом коллегам, помогает преодолеть последствия. (Если бы я его кон­сультировал, то рекомендовал бы попросить совет у сотрудни­ков — то есть установить упреждающую связь — относительно того, как ему исправиться. Но удовлетворимся пока и этим.)

Несколько лет назад я работал с директором по обществен­ным связям, который никак не мог подобрать себе персональ­ного помощника. Он приглашал отличных кандидатов, но через шесть-семь месяцев они уходили. Провести беседы с этой груп­пой я, по понятным причинам, уже не мог, а потому устроил эксперимент: предложил директору подумать, что именно — хорошее и плохое — сказали бы мне о нем уволившиеся сотруд­ники. А затем я попросил его изложить все письменно в виде памятки для следующего помощника под названием «Как вести себя со мной». Вот что он написал:

«У меня нет никаких сложностей с людьми и тем более — с идеями. Если у клиента проблема, моя задача — найти твор­ческое решение. Но у меня большие сложности со всем прочим. Я терпеть не могу бумажную работу. Мне трудно соблюдать правила формальной любезности, которую клиенты вправе ожидать от человека на моем месте. Я забываю писать благо­дарственные письма, не помню дней рождения, боюсь снять трубку, потому что наверняка услышу об очередной проблеме, а не о том, что меня ожидает чек на круглую сумму или что я выиграл в лотерею. Я прекрасно чувствую общее состояние дел, но ненавижу финансовую отчетность. Люди думают, что мне как менеджеру чего-то не хватает, и они правы. Я не хвалю себя и не уничижаю. Я описываю то, что есть.

В плане личного поведения я корректен и вежлив. Я ни­когда не буду кричать на вас. Если дела идут хорошо и нам удается с блеском решить несколько задач подряд, я начинаю думать, что я — один из самых приятных людей в мире. В та­кие моменты мои шутки бывают язвительными. Пожалуйста, не относите их на свой счет. А еще лучше, сделайте мне заме­чание. По натуре я человек спокойный и даже флегматичный. Чем больше раздражающих факторов, тем спокойнее я станов­люсь. Такова моя реакция на прессинг. Только не восприни­майте это хладнокровие как безразличие. Мне до всего есть дело. А от вас мне нужно одно: возьмите на себя как можно больше моих рутинных функций. Чем меньше останется мне, тем лучше. Если сможете, мы отлично сработаемся».

Эту памятку мой клиент в первый же день вручил следу­ющему помощнику — энергичной молодой выпускнице Мичи­ганского университета по имени Мишель. Когда я увиделся с ним через полтора года, я просто умирал от любопытства: есть ли какой-нибудь прогресс по части «удержания секретарей»?

— Ну, и как идут дела с Мишель, хорошо? — спросил я.

— О, да.

— А почему? — не будучи человеком легковерным, допы­тывался я.

— Потому что на Рождество каждый клиент прислал ей — не мне — роскошную корзину фруктов или бутылку шампан­ского в знак благодарности. Когда я сказал ей, что помощник должен брать на себя большинство вопросов, она восприняла это совершенно серьезно. В сущности, она прикрывает меня почти от всех проблем, которые сначала попадают к ней на стол, и решает их сама. Вряд ли это получилось бы, если бы я не объяснил, как вести себя со мной.

Эта история — примечательный (и обнадеживающий) при­мер того, как плодотворна точная критическая самооценка бос­са в сочетании с согласием подчиненного принять ее. Но так бывает не всегда. Порой разрыв между самооценкой босса и мнением персонала велик, очень велик.

Самый очевидный случай: подчиненные считают, что са­мооценка начальника — фантазия или принятие желаемого за действительное. Несколько лет назад именно в такой ситуации оказался один начальник отделения, который гордился своей справедливостью и отсутствием любимчиков. Памятки он не пи­сал, но постоянно напоминал подчиненным, что не терпит под­певал и подлиз, а людей выделяет только по производственным результатам. Однако сотрудники считали, что истина совер­шенно противоположна этой самооценке: начальник поощряет подхалимов, не терпит возражений, награждает тех, кто согла­шается с ним, за счет несогласных. То, что могло бы привести босса и подчиненных к гармонии, на самом деле обернулось горькой насмешкой, еще больше отдалившей их друг от друга.

Менее явным разобщение бывает в тех случаях, когда са­мооценка босса корректна, но не имеет отношения к основной

Здесь я хочу привести пример руководителя одной энергети­ческой компании. Он был известен своей придирчивостью к ме­лочам — вплоть до того, что лично поправлял грамматические ошибки в докладных записках. Начинал он как учитель анг­лийского, а потом занялся корпоративным правом и благодаря скрупулезности достиг больших успехов. Энергетическая ком­пания обратилась к нему за помощью, и он умелыми советами спас ее от банкротства — опять же в немалой степени благодаря фанатичному вниманию к деталям. Совет директоров предло­жил ему место председателя. Тут-то и возникли проблемы.

Этот человек тоже не писал памятки «Как вести себя со мной» (тогда идея еще не пришла мне в голову). В сущности, она была и не нужна. Всякий раз, когда испещрял красным ка­рандашом послание очередного представителя руководства, он давал недвусмысленный сигнал: «Для меня это важно». Мене­джеры быстро поняли: если хочешь произвести благоприятное впечатление на нового начальника, просто пиши с соблюдением всех правил грамматики и пунктуации. Продолжая упорство­вать в своих требованиях, он рисковал либо спровоцировать мятеж, либо получить руководящее звено, укомплектованное одними знатоками грамматики.

И тут пригласили меня. Суть проблемы: босс ясно дает по­нять, чего ждет от сотрудников, и главное, никого не обманыва­ет. А менеджмент считает его требования глупыми и совершенно негодными ни для управления компанией, ни для адекватной оценки уровня руководящего звена. Я опросил непосредствен­ных подчиненных. Первый ответ: «Пять миллионов долларов в год за редактирование — это слишком». Второй: «Надоел красный карандаш». Третий: «Мы не в первом классе». И так далее. Мне понадобились месяцы, чтобы убедить председателя совета директоров: исправление ошибок в служебной докумен­тации — плохая, даже недостойная трата его времени. Важное для него совершенно безразлично коллективу. Налицо опасная разобщенность, которую не может себе позволить ни он, ни компания.

Все это я рассказываю вот к чему. Памятка «Как вести себя со мной» — не только отличное упражнение по самоанализу, но верное средство наладить диалог с людьми. Однако имейте в виду: ваша памятка должна быть предельно честной. Ваши под­чиненные должны в нее поверить. А самое главное, они должны поверить, что речь идет о действительно важных вещах. Если вы не соблюдете три этих условия в полной мере, лучше оста­вить памятку для вашего личного пользования.

 

Не позволяйте вашим людям перегружать вас

Быть начальником (все равно, чем вы руководите — крохотной конторой из трех человек или подразделением в 30 тысяч ра­ботников) особенно приятно потому, что вы «заказываете музы­ку» — всю. Совещания начинаются в назначенное вами время, проходят там, где вы хотите, и заканчиваются по вашему слову. Неважно, хороший вы босс или не очень: вы не подотчетны никому, а все подотчетны вам.

Но есть в положении начальника и опасная оборотная сто­рона, которая ускользает от внимания многих начальников, замкнувшихся в уютном коконе всевластия.

Только босс знает, насколько он зависит от своих людей. Без их верности и поддержки он — ничто. (Мудрый лидер по­стоянно напоминает своим людям, что понимает, насколько за­висит от них.) Но нельзя забывать, что это улица с двусторон­ним движением. Вы зависите от подчиненных, но и они зависят от вас — причем в том, что может не иметь прямого отношения к собственно рабочему процессу. Они хотят вашего внимания, вашего одобрения, вашей симпатии. А если вы еще и харизма- тичный лидер, то они оценивают свой статус в организации по количеству времени, проводимого в личном общении с вами.

И это вполне естественно. Что может быть лучше для подчи­ненного, чем личное общение со своим лидером, позволяющее наблюдать его поведение, а потом и подражать ему? Однако взаимозависимость порождает проблемы.

Я знаком с главным редактором одного из самых популяр­ных женских журналов. Эта невероятно организованная жен­щина гордилась своей способностью напряженно работать и при этом уделять достаточно времени мужу и двум маленьким де­тям. Она была почти идеальным боссом: справедливым, ровным со всеми, доступным в любое время. (Даже если она увольняла людей, то непременно помогала им найти новое место.)

Однако награда за ревностные труды оказалась не совсем такой, на какую она рассчитывала. Будучи преданной, заботли­вой матерью, она старалась приходить домой не позже полови­ны седьмого, чтобы побыть с детьми, однако со временем стала замечать, что находит все больше поводов задержаться на ра­боте. Прошло два года, и она стала регулярно засиживаться до половины десятого, а то и до десяти. Сначала она думала, что причина просто в любви к своему занятию (выпуск доходного глянцевого журнала действительно может доставлять удоволь­ствие). Однако, хорошо поразмыслив, она пришла к выводу: дело вовсе не в ней самой, а в том, что сотрудники слишком сильно от нее зависят. И во многом это объяснялось именно ее открытостью и доступностью. Она сама создала условия, максимально облегчавшие общение с боссом. Поэтому каждый стремился с ней поговорить. Бесконечная череда посетителей просто не давала выйти из кабинета. Люди подходили в конце дня с просьбой «уделить им 10 минут». Естественно, она не могла отказать и парадоксальным образом теряла контроль за ситуацией потому, что отвечала за нее.

Решив изменить положение, она собрала сотрудников и объ­явила: «Отныне и впредь моя дверь в 17:45 закрывается. Пос­ле этого никаких личных бесед. Общаться со мной будут только мои дети».

Но это сняло лишь половину проблемы. Редактор стала при­езжать домой к половине седьмого. А вот ее сотрудники почув­ствовали себя заброшенными и покинутыми. Тогда пригласили

Я подтвердил, что она поступила правильно: люди станут меньше зависеть от общения с ней. Но они по-прежнему хотят, чтобы ими руководили и указывали, что делать.

Я предложил ей побеседовать с каждым непосредственным подчиненным о двух вещах.

Во-первых, она должна спросить: «Давайте оценим ваши обязанности. Как вы считаете, в какой мере мое участие совер­шенно необходимо, а в какой его можно свести к минимуму?» Таким образом, сотрудники должны будут сами определить круг вопросов, по которым допустимо обращение к руководителю, и круг вопросов, которые этого не заслуживают. Фактически она делегирует им дополнительные полномочия, причем самым щедрым и любезным образом: предложит им решить, какую меру ответственности они хотят взять на себя.

Во-вторых, она должна сказать: «Теперь посмотрим на мою работу. Замечали ли вы, что я уделяю внимание вещам, кото­рыми человек моего положения заниматься не должен, — ска­жем, мелочам, не стоящим моего времени?» По сути дела, она просит сотрудников посоветовать, как ей разгрузить себя, то есть, проще говоря, получить возможность возвращаться домой к половине седьмого. Лучше подарка подчиненным не придума­ешь! И руководителю — тоже.

Естественно, «спасибо» она всем сказала и без моих под­сказок.

Припомните этот случай, когда обнаружите, что вас осажда­ют назойливые, нуждающиеся в вас сотрудники. Если они от­нимают слишком много времени, мало запретить им беспокоить вас. Нужно отучить их от этой привычки и выдать решение за их собственную идею. Пусть они определят, какие вопросы способны решать самостоятельно, пусть скажут, где вы им не нужны. Так и выяснятся разумные пределы личного общения с вами и вашей свободы от общения. Будучи начальником, вы вполне способны убедить своих людей в необходимости такого подхода.

 

Перестаньте действовать так, словно у вас в подчинении — вы сами

Чудесно, если сотрудники знают, как обращаться с шефом, но это еще не решает одну из самых парадоксальных проблем в отношениях начальника и подчиненных. Проблема такова: мно­гие руководители убеждены, что персонал должен напоминать их самих: поведением, энтузиазмом, сообразительностью, а главное, стилем мышления. Упрекнуть за это трудно. Если бы я был необычайно успешным начальником, то, скорее всего, за­хотел бы укомплектовать свою организацию клонами... себя са­мого. Есть ли лучший способ устроить так, чтобы все делалось по-моему? Кстати, желание совершенно естественное. Если есть выбор, все мы предпочтем взять того, кто больше всех похож на человека, которого мы каждый день видим в зеркале.

В то же самое время мы достаточно умны, чтобы понимать: организация, состоящая из одних клонов, лишится необходимо­го многообразия. Целое должно складываться из разных мне­ний, разных стилей мышления, разных характеров. Мой опыт свидетельствует: чтобы организация жила полнокровной жиз­нью, ей положительно необходимы «бунтари», способные бро­сить вызов групповому мышлению и поставить под сомнение сложившееся положение вещей.

Кроме того, клоны не обеспечивают гибкость командной ра­боты. Если бы, скажем, я был Майклом Джорданом и начинал создавать баскетбольную команду с нуля, я, конечно, хотел бы иметь одного игрока, подобного мне, но вдобавок еще двух-трех более высоких и мощных на передней линии, а также не очень высокого, но зато юркого распасовщика. Команда из пяти Майк­лов Джорданов, вырывающих мяч друг у друга, — явный нон­сенс.

Начальники в большинстве своем достаточно умны, что­бы понимать подобные вещи, а потому противятся искушению брать только собственные зеркальные подобия. Но и лучшие из нас иногда дают слабину. Время от времени мне приходится напоминать даже самым искушенным и внимательным руково­дителям: «У вас в подчинении — не вы сами».

Особенно яркий пример — генеральный директор крупной сервисной компании. Назовем его Стив. Он полагал, что высту­пает в роли великого лидера, воплощающего нормативные для сотрудников ценности. Фактически он воспринимал себя как общекорпоративный образец лидерских качеств.

Как обычно, я рассказал Стиву, что думают о нем колле­ги. В целом его руководство вызывало самые положительные эмоции, но при этом все единодушно утверждали, что он пре­пятствует свободному обмену мнениями. В этом единственном пункте его поведение расходилось с лозунгами: он не делал того, что проповедовал.

Ничего особенного, подумал я. Проблема легко решается, если Стив захочет измениться. Я обяжу его больше слушать и просить советов у коллег. Я объясню ему: впредь нельзя закан­чивать совещание, не спросив участников, считают ли они, что им дали полную возможность изложить их позицию.

Но все оказалось не так просто. Изучая отзывы сотрудни­ков Стива, я почувствовал: концы с концами не сходятся. Все утверждали, что, с одной стороны, он зажимает свободную дис­куссию; с другой — постоянно меняет свое мнение. Это сбивало с толку: те, кто не любит дискуссий, обычно не склонны к ко­лебаниям. А оба указанных недостатка, как правило, не могут сосуществовать.

Еще больше меня озадачил разговор со Стивом. Когда я со­общил ему результаты своих изысканий, он не мог удержаться от смеха: «У меня, наверное, масса недостатков, но уж зажи­

мать диалог — не в моих правилах. Я всегда обсуждаю с моими людьми все до мелочей».

И тут я вспомнил слова одного из заместителей Стива: «Поймите, этот парень — мастер спорить с самим собой. Он еще в университете показал себя заядлым полемистом».

Картина внезапно прояснилась.

Раз за разом сотрудник приходит к Стиву с идеей. Будучи полемистом по натуре, Стив не может отказать себе в удоволь­ствии найти в ней слабые места. Сотрудник, как непосредствен­ный подчиненный, беспомощен перед словесной атакой босса. Два человека, два видения проблемы. Стив думает, что ведет открытую полемику. Подчиненному кажется, что его разносят

Проблему усложняла склонность Стива спорить с самим собой. Кто-нибудь говорил: «А почему нам не попробовать так?» — и Стив с ним соглашался. Более того, он внушал всем сотрудникам, что это отличное предложение, но через несколь­ко дней, интенсивно обсудив идею с самим собой, менял реше­ние и сообщал: «Возможно, не так уж она и хороша». В своем понимании он вел себя открыто и честно. А коллективное созна­ние сотрудников говорило им, что их дурачат.

Не будем долго останавливаться на том очевидном факте, что руководителю не подобает вести себя подобным образом. Нельзя убеждать 200 человек покорить вершину, а на полпу­ти к ней сказать: «Минуту, ребята, может быть, это не самый удачный вариант». Достаточно одного-двух раз — и за вами никто не пойдет. Люди будут сидеть у подножия и ждать.

Давайте присмотримся к проблеме Стива. Я называю ее «ошибочная интерпретация „золотого правила"»*. Классиче­ский пример — следующее умозаключение начальника: подчи­ненные подобны ему; значит, в точном соответствии с «золотым правилом», они хотят такого же отношения к себе, какого он желает от них. Я люблю, когда со мной обращаются так-то и так-то; следовательно, я должен обращаться с ними таким же образом.

Вы, сказал я Стиву, любите горячие дебаты, потому что это играет вам на руку. Он не возражал:

— Да, мне удобно, когда люди высказываются по моей просьбе. Я сопоставляю все мнения и выношу оценку.

— Это хорошо, но ведь они — не вы, — заметил я.

— Ну и что с того? Что плохого, если я высказываю свое мнение, все прочие высказывают свое мнение, и у нас возникает плодотворная дискуссия? Это по мне.

— Да, но ведь вы — босс, а они — нет. Вы овладели искус­ством полемики еще в университете, а им оно незнакомо. Разве это честное состязание? Фактически вы говорите им: «Я иг­раю на выигрыш, вы — на проигрыш». Их шансы одолеть вас в подобной игре равны нулю. Поэтому они предпочитают не играть.

— Это не так, — возразил он. — У нас есть люди, которые любят дискуссию не меньше меня.

— В том-то и дело. Ваша методика хороша для того, кто готов аргументировать «за» и «против» по любому вопросу и не уклоняется от словесной дуэли. Если бы все сотрудники вла­дели подобными навыками, не было бы и проблемы. Но 99% вашей команды — не полемисты. И один удачный эпизод не превращается в правило. А почему? Да потому, что на вас по­хожи только сотрудники, составляющие исключение. Но у вас в подчинении — не вы сами.

Верный себе, Стив вовлек меня в жаркие дебаты. Но мой аргумент «у вас в подчинении — не вы сами» возымел дейст­вие. Внезапно Стив осознал: он исходит из ложной посылки «то, что хорошо для меня, хорошо и для других».

С этого момента исправление Стива стало лишь вопросом времени. Он начал тщательно отслеживать свои полемические импульсы и подавлял их, если рисковал поставить сотрудников в невыгодное положение. Он извинился перед всеми за про­шлые ошибки и обещал впредь вести себя иначе. Он по-преж­нему предлагал людям высказываться, но теперь дважды и трижды думал, прежде чем возразить. (Возражение вещь необходимая. Стив стимулировал открытый диалог, но не хотел поощрять всякие глупости.) Он поддерживал связь с людьми, напоминал о своих стараниях, просил советов.

Конечно, перемены произошли не вдруг. Нужно немало времени, чтобы наладить прочные контакты с людьми, оцени­вающими ваше поведение. Как я уже говорил, нужно изменить­ся на 100%, чтобы окружающие признали 10%. Через полто­ра года сотрудники признали, что Стив изменился к лучшему. В основном он остался прежним и все так же любил поспорить с самим собой и любым желающим. Одно лишь «но»: теперь он полностью сознавал, что сотрудники могут воспринимать дис­куссию иначе, чем он.

После работы со Стивом я стал особенно внимателен к слу­чаям «нечестной игры» начальника с подчиненными.

Одна знакомая как-то рассказала мне о своем начальнике и его одержимости канцелярщиной. Он имел юридическое образо­вание, был рабски предан бумажной документации и мастерски формировал досье. Затем он основал консалтинговую фирму по маркетингу и перенес любовь к бумагам на новое дело: сохранял каждый документ. Само по себе это хорошо, если бы он не тре­бовал того же от сотрудников. Все знали, что на совещании он обязательно предъявит какую-нибудь древнюю докладную за­писку или памятку в доказательство чьей-нибудь оплошности.

Я расценил такое поведение как образцово неверное руко­водство, классический случай ложной интерпретации «золотого правила». Шеф упустил из виду, что, будучи владельцем фир­мы, он имеет доступ ко всем документам, а подчиненные — нет. Он не сознавал, что провоцирует состязание, победить в кото­ром может только он сам. Любовь к бумажному порядку поро­дила в нем ложную уверенность, что такая любовь должна быть свойственна всем.

Стоит заметить подобное поведение один раз — и вы начне­те замечать его везде.

Конечно, нужно стремиться поступать с другими так, как, на ваш взгляд, им следует поступать с вами. Только имейте в виду: в сфере управления это правило применимо не всегда. Если вы руководите своими людьми так, как хотели бы, чтобы руководили вами, значит, вы забыли одну вещь: у вас в подчи­нении — не вы сами.

*«Золотое правило» — постулат так называемой естественной этики, гласящий: «Поступай с другим так, как, по твоему мнению, он дол­жен поступать с тобой», или: «Не делай другому того, чего не хочешь претерпеть сам». — Примеч. переводчика.

 

Прекратите «ставить галочки»

Недавно я говорил с одним руководителем компании, который высказал мне свое удивление тем, что его сотрудники плохо представляют себе миссию компании и общее направление ее деятельности.

— Не понимаю, в чем дело. Я все растолковал на совеща­ниях, свел в краткий меморандум. Вот он, смотрите. Предельно ясный. Чего им не хватает?

На какое-то мгновение я подумал, что это такая милая шут­ка. Ведь невозможно разъяснить сотрудникам миссию и зада­чи компании с помощью декрета или заявления о намерениях. И такому умному человеку, как наш директор, это, конечно, известно. Но страдальческое выражение его лица убедило меня, что он и не думал шутить и находится в полной растерянности (по крайней мере, в данной области).

— Давайте подумаем, — предложил я. — Как распростра­нялся меморандум?

— По электронной почте. Отправлен на персональный ад­рес каждого сотрудника.

— Понятно. Похоже, вам известен только такой способ рас­пространения информации. Знаете ли вы, кто действительно получил и прочитал послание?

— Нет.

— А из тех, кто прочитал, сколько поняли?

— Не знаю.

— А из тех, кто понял, сколько приняли к сведению?

Он отрицательно покачал головой.

— А из этой явно незначительной группы сколько запом­нили?

Очередной жест отрицания.

— Знаете, — сказал я, — для задачи, которую вы считаете жизненно важной, слишком много неизвестных. Но это еще не самое плохое. Если мы вычтем всех, кто не получил, не прочи­тал, не понял, не принял к сведению и не запомнил, — а вполне возможно, что после этого уже никого не останется, — сколь­ко человек сочтут ваш меморандум руководством к действию?

Кто начнет жить миссией компании благодаря вашему мемо­рандуму?

Мне показалось, что директор покаянно пробормотал «Не знаю», но наверняка утверждать не возьмусь, потому что он шептал уже очень тихо.

Приводить клиентов в состояние уныния — не моя задача. Поэтому я решил взбодрить его переменой темы и заявил: проб­лема в нем, а не в меморандуме.

Единственная ваша вина в том, что вы занимались «про­ставлением галочек».

— Это как? — спросил он.

— Вы сочли, что ваша обязанность выполнена, если вы сформулировали идею и изложили ее письменно, словно это очередной пункт вашего дневного расписания. Поставили га­лочку: готово. Идем дальше.

Я видел: у него словно пелена с глаз спадала — и про­должал энергично разъяснять свою теорию про самый распро­страненный источник корпоративных неурядиц: неспособность руководства увидеть вопиющий разрыв между пониманием и исполнением. Программы подготовки руководящего звена, как правило, исходят из ложной предпосылки: если люди поймут, то сделают. Ничего подобного. Многие из нас все понимают, но не делают. Позволю себе напомнить аналогию из главы 11: все мы понимаем вред лишнего веса, но мало кто из нас хоть как-то пытается от него избавиться.

Этот руководитель, как и большинство других, считал, что основу эффективности организации составляет строгая власт­ная вертикаль. Начальник говорит: «Прыгайте». Подчиненные спрашивают: «Куда?» В таком идеальном мире каждая команда подразумевает не просто повиновение, а повиновение неукос­нительное и быстрое, фактически тождественное исполнению. Боссу не нужно проверять-, он сказал, значит, сделано. К то­му же, он поставил галочку.

Я не знаю, почему начальники продолжают думать подоб­ным образом. Возможно, они не допускают и мысли, что их распоряжения не будут выполнены в точности. Возможно, им просто лень следить за выполнением. Возможно, они слишком неорганизованны, чтобы применять строгие контрольные про­цедуры. А возможно, считают проверку ниже своего достоин­ства. Какова бы ни была причина, они без раздумий исходят из предпосылки: если люди поняли, значит, сделают.

Но для этих руководителей и для моего клиента есть хоро­шая новость: заблуждение лечится простым лекарством. На­зывается оно «контроль за выполнением». Поставив задачу, спросите ваших людей на следующий день, известна ли она им. Затем спросите, поняли ли они ее. Через несколько дней узнай­те, сделано ли что-нибудь для выполнения задачи. Поверьте мне на слово: если первый контрольный вопрос не привлечет их внимания, то следующий привлечет, а последний и подавно.

 

Избавьтесь от предрассудков в отношении своих сотрудников

В своей профессиональной жизни я занимаюсь в основном тем, что помогаю людям изменять поведение в рабочей обстановке. Я объясняю, что перемены — это простое уравнение: прекрати­те раздражать людей своим поведением — и они перестанут на вас раздражаться. Так просто, что я не перестаю удивляться, почему мне платят.

Хотел бы я сказать то же самое о своем умении воздейство­вать на образ мышления. Однако в последнее время этот вопрос тоже стал важной частью моей практики. Причиной послужил радикальный сдвиг в самовосприятии работников: они начали по-другому относиться к своей роли в организации. Внимание на этот феномен обратил журнал «Fast Company», опублико­вавший в 1998 году получившую широкую известность статью под названием «Племя свободных агентов». В ней излагалась новаторская для тех времен концепция: понятие «член организа­ции» — анахронизм, ибо лучшие работники больше не хотят при­носить свои жизни на алтарь корпоративного блага. Самые умные понимают, что будут «выброшены вон», когда станут не нужны компании, а потому считают себя вправе «бросить компанию», когда она перестанет удовлетворять их. Автономия означает, что каждый работник функционирует не как винтик большого меха­низма, а как маленькая самодостаточная структура.

Поначалу вирус «свободы действия» распространялся мед­ленно. Но сейчас, поверьте мне, он сродни эпидемии, массо­вому заболеванию, требующему перемен в мышлении руково­дителей.

Работая с руководителями, которые удручены или сбиты с толка этой переменой в рабочей атмосфере, я первым делом разъясняю, что они скованы предрассудками в отношении сво­их сотрудников. Реакция всегда бурная: «Я? Предубежден? Да с чего вы взяли?!» Но это правда — если в данном случае предрассудок означает негибкое, нетерпимое обращение с груп­пой людей, не соответствующее реальному положению вещей или самовосприятию данной группы. Руководители, которые не замечают настроений новой когорты свободных агентов, ведут себя, как опасные, одержимые бредовыми идеями фанатики. (Это все равно что отказываться взять на работу молодую за­мужнюю женщину на том основании, что она вскоре заведет де­тей и покинет компанию, а потому не может серьезно относиться к своей карьере. Далеко не все помнят, что еще не так давно по­добный подход господствовал почти повсеместно.) Предвзятое отношение к автономии работников принимает разные формы, но четыре из них, вероятно, самые распространенные.

Я знаю, что им нужно

Это самый значительный предрассудок. И самый легкий для осознания. Почти все экономические модели исторически ис­ходили из предположения, что деньги — главный мотиватор для любого работника. Поэтому начальники убеждены: чем больше они заплатят, тем больше трудовой отдачи и верности получат взамен. Прошу извинить, но данная схема больше не действует.

Разумеется, в карьерных планах деньги занимают видное место. Но на определенном этапе лучшие работники достига­ют уровня финансового комфорта (пусть и относительного), и тогда начинают преобладать иные факторы. Как отметил эко­номист Лестер Туроу в книге «Building Wealth» («Создание богатства»), свободные агенты стремятся преодолеть то пара­доксальное обстоятельство, что экономическая ценность их про­фессионального опыта в ходе карьерного продвижения не рас­тет, а падает. «Срок годности» знаний, особенно технических, постоянно сокращается. Свободные агенты отвечают тем, что переходят к новым задачам, которые повышают знания и позво­ляют задействовать весь потенциал их опыта. Это приносит им удовлетворение, а в перспективе и больше денег.

Если вы когда-нибудь недоумевали, почему способный со­трудник ушел от вас в другую компанию на другую должность за меньшие деньги, значит, вами владеет вышеупомянутый предрассудок.

Повинуясь ему бессознательно или сознательно, вы можете потерять хороших людей. Один предприниматель-мультимил­лионер как-то раз поведал мне, в какое недоумение ввел его штатный сотрудник, хорошо оплачиваемый технический писа­тель, который никогда не выполнял задания вовремя. Предпри­ниматель ценил его работу, но не желал терпеть безответствен­ного отношения к срокам. Поэтому он ввел на первый взгляд безотказную систему кнута и пряника: в случае соблюдения месячных сроков технический писатель получает 500 долларов премиальных. Никакого эффекта. Человек явно получал столь­ко денег, что лишние 500 долларов в месяц для него ничего не значили. Предприниматель поднял премию до трех тысяч — с тем же результатом. И лишь когда босс пригрозил вычитать три тысячи из месячной зарплаты, технический писатель ис­правился. Экономисты называют этот феномен «отвращение к потерям»: нас больше страшит потеря чего-либо, чем радует получение эквивалентной ценности. В данном случае налицо предрассудок — неспособность быстро понять, что мотивирует сотрудника. Технический писатель несколько месяцев выдер­живал сроки, но через полгода ушел из компании.

Итак, этого сотрудника мало радовали поощрения за хоро­шую работу, но очень беспокоили вычеты за плохую. Премии не были для него стимулом, а вот вычеты задевали за жи­вое. Предприниматель в конце концов выяснил, как изменить поведение сотрудника, но при этом потерял его. Свободные агенты — люди непростые. И если вы убеждены, что знаете, как заставить их работать, займитесь прежде вашими предрас­судками.

Иллюзия «я знаю, что им нужно» простирается далеко за пределы финансовой сферы. Как правило, в 20 с лишним лет люди хотят учиться делу, после 30 лет — продвигаться, после 40 — руководить. Но в каком бы возрасте человек ни был, его желания, словно ртуть, ускользают от нашего понимания. Не­обходимо на каждом шагу выяснять, чего он хочет, напрямую спрашивая его об этом, и не думать, что один ответ подходит для всех случаев. В 24 года человека может совершенно не вол­новать гармоничный баланс «работа — личная жизнь», а в 34 он сочтет его принципиально важным.

Вот пример еще не завершенной карьеры шорт-стопа Алекса Родригеса. В 20 лет он выиграл титул лучшего бэттера в со­ставе «Сиэтл Маринерс», а четыре года спустя перешел в «Те­хас Рэйнджерс» ради грандиозной зарплаты 25 миллионов дол­ларов в год, завоевал звание самого ценного игрока Американ­ской лиги и трижды удостоился звания чемпиона по хоум-ра- нам. Еще через четыре года, будучи сравнительно молодым 28-летним человеком, Родригес перешел в «Нью-Йорк Янкиз». По всеобщему признанию, он был выдающимся игроком, но две команды его отпустили! На самом деле, конечно, не ко­манды отпускали его, а он уходил из них — первый раз ради денег, второй раз ради победы в чемпионате США по бейсбо­лу, где «Янкиз» неизменно лидировали. Классический случай свободного агента в действии (особенно потому, что понятие «свободная деятельность» возникло именно в бейсболе после судебного прецедента 1975 года, позволившего игрокам свобод­но менять команды). Перед нами пример, показывающий, что а) работник играет по своим правилам, б) использует органи­зацию для удовлетворения своих потребностей и в) эти потреб­ности со временем меняются.

Если вернуться к изложенной выше истории предпринимате­ля и технического писателя, то я не знаю, чем смог бы помочь, разве что объяснил бы предпринимателю непродуктивность традиционной системы кнута и пряника. Пряник в виде премий за аккуратность на технического писателя явно не подейство­вал. Но отсюда никак не следует, что кнут вычетов понравился ему больше.

Я знаю не меньше их

Давно прошли времена, когда руководители лучше всех в ком­пании знали, как выполнить любую работу. Питер Друкер спра­ведливо заметил, что менеджер будущего должен уметь спраши­вать, а не приказывать. Друкер понимал: высокообразованные, квалифицированные специалисты будут знать больше всякого менеджера. Будущее уже наступило, и оно мстит. Действитель­но умные руководители должны освободиться от излишнего самомнения. Их претензии, что они знают не меньше своих со­трудников в специальных областях, негативно сказываются на работоспособности подчиненных и в конечном счете на автори­тете самого руководителя.

Ненавижу этих эгоистов

Сколько раз к вам приходили сотрудники с жалобами на то, что работа не доставляет им удовольствия, а ваша первая мысль была такой: «Что ты ноешь, болван? Я плачу тебе кучу денег за дело, а не за удовольствие. Иди работай»?

Сколько раз люди приходили к вам с сообщением, что их приглашают в другую компанию, и в надежде, что вы пред­ложите им лучшие условия, поскольку они не хотят покидать вас или компанию, а вы в ответ думали: «Какой же неверный и неблагодарный тип, какой предатель?»

По моему мнению, эти грубые неандертальские реакции — тоже проявление предрассудка. И нетрудно понять, почему ру­ководители так реагируют. Предубеждение укоренялось в них десятилетиями. По традиции, крупные компании США извле­кали выгоду из односторонней позиции. Если обязанностью компании была максимизация прибыли для нее и акционеров, то обязанностью отдельных работников — отречение от соб­ственных интересов и концентрация на благе компании. Вопрос «А что это даст мне?» считался вопиющей бестактностью со стороны сотрудника.

Думаю, все мы согласимся, что в нынешних условиях, когда «члены организации» замещены высокомобильными свободны­ми агентами, ни один руководитель не должен быть обескура­жен желанием работников позаботиться о своих интересах. Это желание нельзя порицать и приравнивать к чистому эгоизму. Напротив, его следует принимать как должное, поскольку проб­лему сравнительно легко контролировать, если в ваших руках все властные полномочия.

Один способный агент рассказал мне об открывшей ему гла­за встрече с Джеком Уэлчем, когда тот был президентом Gene­ral Electric. Фирма рассказчика только что оформила новый долгосрочный контракт для диктора вещательного отделения GE, входившего в состав NBC, с большим повышением зарпла­ты и опционами на акции.

На совещании Уэлч упомянул имя диктора, и агент горде­ливо-заискивающим тоном вставил: «Боюсь, господа, мы заста­вили вас немного раскошелиться для этого парня».

Глаза Уэлча на мгновение сверкнули, и агент подумал, что без нужды оскорбил легендарного управляющего. Но Уэлч се­рьезно и спокойно произнес: «Вы заблуждаетесь. Вы нисколько не надули нас. Это мы хотели дать ему денег. Мы сделаем все, чтобы ему было хорошо».

Вы тоже должны так относиться к вашим требовательным, просящим и якобы «эгоистичным» работникам. Гневаться на них и отталкивать — значит не понимать их и в конечном счете потерять. Вы просто совершите акт корпоративного жертвопри­ношения.

Я всегда найду замену

В прошлые времена богатство во многом зависело от контроля над землей, материалами, фабриками и оборудованием. В этих обстоятельствах работник больше зависел от компании, чем она от него. Теперь ключ к богатству — знание. Поэтому компании гораздо больше нуждаются в профессионалах, чем профессиона­лы в компаниях. И хуже всего, профессионалы об этом знают! Они рассматривают себя не как рядовой товар, а как многофунк­циональный актив, не зависящий более от прихотей компании. Разница на первый взгляд малозаметная, но существенная: сво­бодный агент уверен, что всегда где-нибудь найдет работу получ­ше. А вот если ли бы он был рядовым товаром, любой мог бы его заменить (такое, как мы знаем, теперь невозможно).

Умные руководители чувствуют ситуацию. Они начинают осознавать, что их отношения с наиболее ценными сотрудника­ми — это скорее стратегический альянс, нежели обычное тру­довое соглашение. Они знают: классный профессионал может уйти в любое время. Я опросил 120 топ-менеджеров одной из ведущих высокотехнологичных компаний мира на такой пред­мет: «Может ли самый перспективный лидер, работающий у вас, уволиться и за неделю найти себе работу в другом месте с повышением оклада?» Все 120 ответили утвердительно!

Я совершенно уверен, что именно из-за предрассудков руко­водства Шакил О’Нил покинул в 1995 году «Орландо Мэджик» и перешел в «Лос-Анджелес Лэйкерс». (Это все равно, как если бы Microsoft отпустила Билла Гейтса или Sony Music вычерк­нула Брюса Спрингстина из своего каталога звукозаписей. Не­которые таланты незаменимы.) Конечно, держать Шака было накладно, но в «Орландо» наверняка считали, что он вполне заменим и за меньшие деньги можно приобрести похожего иг­рока. Это предрассудок, который дорого обходится. Потеряв О’Нила, «Орландо» превратилась во второсортную команду, а «Лэйкерс» с его приходом выиграла три первенства мира.

Спортивные примеры я привожу не потому, что это клас­сические образцы действий свободных агентов, а потому, что данная информация широко известна и легко доступна. Но по­верьте: та же самая позиция «к чему мне здесь находиться?» за­являет о себе тысячи раз на дню в компаниях по всей Америке. Люди не чувствуют удовлетворения. Они размещают резюме на Kinko’s. Они изучают рынок труда. Они уходят с хороших мест на лучшие. А причина одна: их начальники понятия не имеют, ради чего сотрудники ежедневно ходят на работу. Если подобная слепота — не предрассудок, то я не знаю, как еще ее назвать. Но факты остаются фактами. Единственная разница в том, что в газетах не пишут о каждом таком случае.

Если вышеприведенные примеры вас не убедили, позвольте мне перейти в сферу, где последствия могут быть очень болез­ненными.

Если вы упорно следуете предрассудкам и не обращаете вни­мания на изменения в рабочей обстановке, то рискуете потерять место — сколь бы высоко вы ни сидели и какие бы показатели ни выдавали.

Я не хочу сказать, что руководители совершенно утратили власть. В большинстве организаций властная вертикаль по-преж­нему цела. Подчиненные все так же повинуются начальству. Но вместе с тем налицо скрытое перераспределение власти: часть ее отошла к свободным агентам, и она больше, чем кажется ме­неджерам. Отчасти по этой причине мне хватает дел. Если я ин­дивидуально работаю с руководителем, значит (как правило), он сильно досадил подчиненным и некоторые были настолько недовольны, что ушли из компании. А уволившиеся голосуют ногами. Когда процент таких голосов достигает значительной величины, реакция свободных агентов на действия руководите­ля констатирует серьезную проблему. Тут и приглашают меня, чтобы я выяснил, чем недовольны работники, объяснил это бос­су и помог ему исправиться.

Кейси Стенгел любил повторять, что в любой бейсболь­ной команде треть игроков относится к начальнику хорошо, треть — плохо и треть безразлично. «Секрет управления клу­бом, — говорил он, — в том, чтобы не дать отрицательно на­строенной трети привлечь безразличных».

Именно в данном плане свободные агенты представляют ныне настоящую угрозу. Один сотрудник не может свалить сильного руководителя. Но группа сотрудников способна спло­титься и опрокинуть даже самого мощного босса.

Не забывайте об этом, прокладывая свой путь — учтиво или бесцеремонно — по непрестанно меняющемуся управленческому ландшафту страны свободных агентов. Регулярно отслеживайте свое поведение. Вы обращаетесь с сотрудниками, руководству­ясь старомодными предрассудками? Или принимаете позицию свободных агентов на их условиях? Все, о чем я говорю в моей книге, свидетельствует: переход к новому мышлению поможет вам стать более успешным боссом и, вполне вероятно, сохранит вам работу.

Ваши люди постоянно изменяются — прямо на ваших гла­зах. Если вы не меняетесь соответствующим образом, значит, фактически управляете с закрытыми глазами. А это самый непростительный предрассудок из всех.

 

Прекратите наставлять тех, кого наставлять бесполезно

Как мы уже знаем, некоторые ваши проблемы можно оставить в покое, если они имеют значение лишь для горстки людей. Точно так же вам, руководителю, не следует изменять тех, кто не хочет меняться.

Может быть, это прозвучит слишком категорично, но неко­торые люди неисправимы. Если вы попробуете изменить их, то просто будете биться головой о стену.

Поверьте, я знаю, о чем говорю. Прошли годы, прежде чем я понял: некоторые проблемы настолько глубоки, системны и необычны, что мои методы против них бессильны. Путем проб и ошибок я освободился от всех иллюзий относительно своих возможностей и пришел к выводу: бывают недостатки, которые не в силах исправить никакой начальник, особенно если речь идет о следующих случаях.

Не пытайтесь исправить того, кто считает, что не име­ет проблем. Пробовали вы когда-нибудь изменить поведение успешного человека на работе, который не считает нужным ме­няться? И каких результатов достигли? Ответ всегда один: ни­каких. Теперь возьмем ближе. Удавалось ли вам изменить вашу вторую половину или члена семьи, если они этого не хотят? Ответ такой же. Моя матушка два года училась в колледже и стала превосходным учителем начальных классов. Она была столь предана делу, что не проводила границы между своим поведением в классе и в остальной жизни. Со всеми она раз­говаривала тем же размеренным спокойным тоном, используя тот же простейший набор слов, что и при ежедневном общении с шестилетними учениками. Матушка обитала в мире, населен­ном одними первоклассниками. Я для нее навсегда остался в первом классе. Там же пребывали ее братья, сестры и прочие наши родственники. И отец тоже. Матушка всегда поправляла нас, если мы неправильно произносили слова. Однажды она поправила отца (в десятитысячный раз). Он взглянул на нее, вздохнул и промолвил: «Голубушка, мне ведь семьдесят. Ты уж не приставай ко мне».

Если человек не хочет меняться, не тратьте на него время.

Не пытайтесь исправить того, кто действует вразрез со стратегией организации. Если человек преследует ложную цель, все, что вы можете сделать, — это помочь ему добраться до нее побыстрее.

Не пытайтесь исправить того, кто находится не на своем месте. Некоторые считают, что делают не свое дело и не в той компании. Возможно, они думают, что предназначены для че­го-то иного, или их умения неверно используют, или они чего-то не понимают. Если вы внимательный человек, то быстро их распознаете. И если уловите хоть малейший признак подобного умонастроения, спросите: «А вот если бы мы сегодня закры­лись? Что вы почувствовали бы — удивление, огорчение или об­легчение?» В большинстве случаев они выбирают «облегчение». Для вас это верный знак: им пора паковать вещи. Невозможно настолько изменить поведение несчастливых людей, чтобы они стали счастливыми. В ваших силах лишь исправить тот аспект их поведения, который доставляет огорчение окружающим.

Наконец, не пытайтесь помогать тому, кто считает ис­точником проблем других людей. Однажды я работал с пред­принимателем, которого очень заботил моральный настрой пер­сонала, потому что от него ушли несколько ценных сотрудников. Он руководил одной из ведущих компаний развлекательного бизнеса. Людям нравилось в ней работать. Но опрос показал, что босс покровительствовал любимчикам, выплачивая им до­полнительное вознаграждение. Одним он платил очень щедро, а другим — по минимуму. В таких условиях единственный спо­соб добиться существенной прибавки — приставить револьвер к голове босса, то есть так пригрозить уйти, чтобы он поверил.

Когда я ознакомил клиента с результатами опроса, он, к моему удивлению, признал их справедливость и вместе с тем настаивал на своей правоте. Подобно многим руководителям, выбившимся из низов, он считал, что каждый цент, заплачен­ный сотруднику, — это цент, не попавший в его собственный карман. Людям он платил по дарвиновской шкале: сообразно своим представлениям о том, чего они стоят на рынке труда. Если же они могли получать больше в другом месте, то сначала должны были доказать это у него.

Я не специалист по вознаграждению и не мог решить эту проблему. Но у него был для меня еще один сюрприз. Оказы­вается, он пригласил меня не для того, что помочь его исправ­лению. Он хотел, чтобы я исправил сотрудников.

В такие минуты мне хочется не пойти, а побежать прочь. Трудно помочь человеку, считающему, что у него нет проблем. Но невозможно помочь тому, кто видит источник проблемы в ком-то другом.

Не пытайтесь и вы. Люди, подобные моему клиенту, никогда не расстанутся с почти религиозным убеждением, что в любой ошибке виноват кто-нибудь еще. Это их вера, и они преданы ей всем своим существом. Переделывать их — все равно что пы­таться превратить ярого демократа в столь же ярого республи­канца, или наоборот. Ничего не выйдет. Пощадите свое время и воздержитесь от героических усилий. В этой «дискуссии» вы никогда не победите.