Знать, где остановиться

Десять лет я состою членом совета Фонда Питера Друкера и имел возможность неоднократно слушать этого великого че­ловека. Из несметного числа изреченных Питером Друкером мудростей самая мудрая такова: «Мы изводим массу времени, уча лидеров, что делать. Нам не хватает времени объяснять им, чего не делать. Половину известных мне лидеров не нужно учить, что делать. Их нужно учить, где остановиться».

Замечательно верно. Взгляните на вашу организацию. Были ли у вас корпоративные мероприятия или учебные семинары на тему «Бестолковые действия руководства, которым нужно по­ложить конец»? Когда ваш директор последний раз устраивал совещание, чтобы приободрить сотрудников, рассказать о своих недостатках и о намерении избавиться от них? И можете ли вы вообще представить, что ваш президент (или непосредственный начальник) публично признается в ошибке и пообещает впредь ее избегать?

Подозреваю, что нет.

И такая практика имеет веские причины: любая организация прежде всего стремится поддерживать позитивную атмосферу и динамику. Все в ней подчинено общей цели — демонстрации готовности к позитивным действиям. Мы будем уделять больше внимания нашим клиентам (но не перестанем говорить о себе.

Мы будем слушать более внимательно (но не перестанем играть со своими смартфонами Blackberry, когда другие говорят).

Равным образом, в большинстве организаций система по­ощрения и вознаграждения основана исключительно на оценке конкретной деятельности. Нас похвалят за положительные результаты, но вряд ли поощрят за то, что мы не делаем чего-то вредного. А ведь это две стороны одной медали.

Вспомните, что бывает, когда ваши коллеги идут на пере­говоры и возвращаются с крупным заказом. Если это типич­ные продавцы, каких я знаю, они, влетев в офис, потрясают бумагой с вожделенным заказом, в мельчайших деталях рас­толковывают каждому, кто готов слушать, какую сделку они провернули, и месяцами вспоминают свой триумф. Но какова же оборотная сторона? А что, если во время переговоров они все подсчитают и поймут: компания потеряет деньги на каждой проданной единице товара? Что, если они решат прервать пере­говоры и отказаться от сделки? Помчатся ли они в офис, чтобы похвастаться тем, какого провала сумели избежать? Вряд ли, и вот почему. Не совершить ошибку — одно из тех незаметных и неизвестных достижений, которые не должны занимать наше время и наши мысли. И тем не менее... Многократные отказы от неудачных сделок могут повлиять на конечный результат больше, чем крупная продажа.

Возьмем, например, Джеральда Левина, когда он был блес­тящим президентом Time Warner в 1990-х годах. Все превоз­носили прозорливость человека, который увидел будущее за кабельным телевидением, способствовал созданию кабельной сети НВО (Home Box Office) и превратил Time Warner из про­изводителя журналов, фильмов и звукозаписей в мощную ве­щательную корпорацию.

Но в 2000 году Левин совершил ошибку. Он объединил поч­тенную Time Warner с совсем еще молодой фирмой онлайно­вых услуг AOL. Тогда это было крупнейшее слияние в истории США, обещавшее создать компанию, способную доминировать в течение десятилетий. Но все вышло иначе. Слияние чуть не разрушило Time Warner. Акции потеряли 80% стоимости, ты­сячи сотрудников — значительную часть своих пенсионных на­коплений, а Левин — работу, огромную часть собственного ка­ питала и репутацию. Из легендарного руководителя Time War­ner он превратился в инициатора самого неудачного слияния в корпоративной истории Америки.

Ну а если бы во время переговоров с AOL Левин нажал на тормоза и дал задний ход? Тогда, вероятно, мы ничего не узнали бы. Левин не стал бы созывать пресс-конференцию и объявлять: «Мы отказываемся от слияния!» Он держал бы все в тайне, как еще один случай уклонения от опасного решения. И тем не менее... Если бы он так поступил, то есть попросту остановил процесс, его репутация и финансовое состояние ни­сколько не пострадали бы.

Своевременная остановка — удивительная вещь. Она не привлекает внимания, но может оказаться столь же важной, как все прочие наши дела, вместе взятые.

По какой-то причине в нормальной повседневной жизни мы не склонны задумываться об этом. Но когда нам удается вовре­мя остановиться или избежать ошибки в нерабочей обстановке, мы себя неустанно поздравляем.

Несколько лет назад мы с женой решили не вкладывать деньги в предприятие по операциям с недвижимостью. Слиш­ком рискованно, подумали мы. И нам (в отличие от некоторых наших друзей) крупно повезло, потому что дело кончилось кра­хом. Не проходит и месяца, чтобы мы с Лидой, разбирая счета на кухне, не говорили: «Слава богу, мы не выкинули деньги на эту авантюру». На минуту мы умолкаем, с грустью думая об убытках друзей, и вновь принимаемся за счета. Так мы воздаем должное удаче, позволившей избежать большой ошибки.

Точно так же обстоит дело с вредными привычками в нашей частной жизни. Если нам удается окончательно бросить курить, мы считаем это большим достижением и все время себя с этим поздравляем. Окружающие тоже поздравляют (и правильно делают, потому что среднестатистический курильщик пытается «завязать» девять раз).

А вот в напряженной рабочей атмосфере этот здравый смысл нам изменяет: у организации нет системы поощрения за воздержание от плохих решений или прекращение вредного по­ведения. Оценка нашей работы основывается на том, что мы сделали, каких показателей добились, насколько прибавили по сравнению с прошлым годом. Даже значительно менее важные личные цели формулируются в категориях активной деятель­ности, а не воздержания от чего-либо. Нас хвалят за пункту­альность, а не за отказ от необязательности.

Положение можно изменить. Все, что нужно, — это неболь­шая перестройка сознания, то есть подхода к собственному по­ведению.

Возьмите блокнот и вместо обычного списка «что сделать» заведите список «что прекратить». Когда вы дойдете до конца этой книги, ваш список может заметно вырасти.

 

Переход на нейтральную позицию

Прежде всего нужно отказаться от восприятия своего поведе­ния исключительно в категориях негативного или позитивного. Отнюдь не все поступки можно квалифицировать как хорошие или плохие. Некоторые из них просто нейтральны, то есть не хороши и не плохи.

Допустим, вас считают неприятным человеком, вы хотите изменить мнение окружающих и принимаете решение: «Я дол­жен стать более обходительным».

Каков ваш подход?

Многие сочтут подобную задачу весьма сложной, ибо она подразумевает длинный список позитивных актов. Нужно де­лать людям комплименты, говорить «пожалуйста» и «спасибо», внимательно слушать, изъясняться любезно и так далее и тому подобное. Иными словами, придется заменить все отрицательные поступки положительными. Для большинства это непосильное дело, требующее столь радикальной личностной перестройки, что она сродни скорее обращению в другую религию, чем кор­ректировке поведения на рабочем месте. По моему опыту, мало кто (если вообще кто-нибудь) способен разом провести много­численные положительные преобразования в своем поведении. Одно — еще куда ни шло. Но десяток? Очень сомневаюсь.

К счастью, «стать приятным в общении» можно без особых трудов. Все, что вам необходимо, — это перестать быть «не­ сносным». И здесь не требуется ничего особенного. Не нужно придумывать какие-то новые способы обхождения с людьми или намечать ежедневные поведенческие упражнения. Не нуж­но постоянно напрягать внимание, чтобы при удобном случае сделать комплимент или невинно польстить — то есть «смазать шестеренки» отношений на рабочем месте. Все, что вам необхо­димо, — это... не делать ничего.

Кто-то предлагает сомнительную идею на совещании? Не критикуйте. Промолчите.

Кто-то критикует ваше решение? Не возражайте и не оправ­дывайтесь. Спокойно примите к сведению.

Кто-то дает вам полезный совет? Не говорите, что вы и сами все знаете. Просто поблагодарите.

Сложные умственные операции здесь не нужны. Вся пре­лесть умения остановиться вовремя, иными словами, занять на­меренно нейтральную позицию, состоит в том, что это очень легко сделать.

Перед вами выбор: стать более приятным человеком или перестать быть несносным. Что легче? Первое требует упорядо­ченной серии целенаправленных позитивных действий. Второе подразумевает лишь уклонение от действий.

Представим себе ящик. Стать более приятным человеком означает, что вы должны ежедневно «наполнять ящик» мелки­ми позитивными поступками: это доказательство вашего изме­нения. Наполнять ящик — дело долгое, и еще больше времени пройдет, пока окружающие заметят, что он полон.

А чтобы перестать быть несносным, не нужно учиться ново­му поведению. Не нужно наполнять ящик позитивными дости­жениями: достаточно, если в нем не будет негативных.

Держите это в уме, когда будете знакомиться с описанны­ми в этом разделе межличностными проблемами и «примерять» их на себя. Вы убедитесь: чтобы изменить поведение, вам не потребуются отточенные умения, сложные упражнения, напря­женная деятельность или сверхъестественные дарования. До­статочно самого общего представления о том, в каких случаях вам впредь следует воздерживаться от характерного для вас поведения — и фактически вообще ничего не делать.

 

Что с нами не так?

Прежде чем говорить об исправлении неверного поведения, мы должны выделить наиболее характерные недостатки.

Спешу предупредить: они очень специфического свойства.

Это не изъяны умений. Подобные вещи я не могу испра­вить. Если, допустим, я — тренер бейсбольной команды, то не моя задача учить, как отбивать крученые мячи. Этим занима­ется специальный инструктор. А я налаживаю коллективную игру, то есть учу скорее игре как таковой, чем игре именно в бейсбол.

Это не изъяны интеллекта. Сделать вас умнее уже не в моих силах. Если подобные недостатки проявились, то их при­чинами, по всей видимости, послужили какие-то события меж­ду вашим рождением и временем окончания колледжа. Тогда меня не было рядом с вами. Да и вряд ли я смог бы помочь.

Это и не психические изъяны личности. Я не касаюсь психиат­рических проблем и, естественно, не предлагаю никаких спосо­бов лечения. В таких случаях нужен дипломированный медик.

Речь пойдет о другом: о недостатках межличностного пове­дения, часто свойственных лидерам, о досадных повседневных привычках, которые делают рабочую атмосферу более напря­женной, чем это допустимо. Подобные привычки не существу­ют изолированно, словно в безвоздушном пространстве. Они представляют собой изъяны в поведении одного человека по отношению к другим. Вот мой список.

Чрезмерное стремление к победе. Потребность побеж­дать любой ценой в любой ситуации — когда это важно, когда неважно или вообще не имеет значения.

Чрезмерное желание внести свой вклад. Неодолимая потребность сказать свое слово по каждому поводу.

Стремление выносить оценку. Потребность судить дру­гих и навязывать им свои стандарты.

Склонность к деструктивным высказываниям. Неумест­ные проявления саркастичности и язвительности с целью продемонстрировать свое остроумие.

Позиция сопротивления — «нет», «но», «тем не менее».

Злоупотребление противительными словами с подсозна­тельной целью внушить другим: «Я прав, а вы — нет».

Превознесение своего ума. Потребность демонстриро­вать другим, что мы умнее, чем они думают.

Гнев как средство управления. Использование собствен­ной эмоциональной неустойчивости в качестве инстру­мента давления.

Негативизм, или «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать». Потребность посеять сомнения, даже когда вас не спрашивают.

Сокрытие информации. Склонность замалчивать инфор­мацию, чтобы получать преимущество перед другими.

Неумение воздавать по достоинству. Неспособность по­ощрять и вознаграждать.

Приписывание себе чужих заслуг. Самый непригляд­ный способ подчеркнуть свое участие в успешном деле.

Склонность к самооправданию. Потребность представ­лять свое небезупречное поведение как нечто само собой разумеющееся, чтобы окружающие не осуждали нас за

Ссылки на прошлое. Потребность снимать с себя вину, взваливая ее на события и людей из своего прошлого.

Покровительство любимчикам. Неспособность осознать, что к некоторым людям мы относимся несправедливо.

Неготовность выразить сожаление. Неспособность по­виниться за поступки, признать свою неправоту или эмоциональный ущерб, нанесенный другому человеку нашим поведением.

Невнимание. Наиболее действенный пассивный способ проявить неуважение к коллегам.

Неблагодарность. Самая распространенная разновид­ность дурных манер.

«Наказание вестника». Склонность нападать на невин­ных, которые всего лишь хотели помочь вам.

Перекладывание ответственности. Позиция «виноват кто угодно, только не я».

Чрезмерное желание оставаться «самим собой». Пре­вознесение собственных недостатков как достоинств просто потому, что мы — это мы.

Макиавелли, наверное, выдал бы эти пороки за добродетели и объяснил, как превратить их в полезное тактическое средство, которое поможет обойти соперников. А я, разбирая каждый из них, покажу: устранение изъянов — лучший способ завоевать расположение окружающих и в конечном счете гораздо более продуктивная стратегия успеха, чем оборонительное поведение, отталкивающее людей.

Пантеон собранных вместе вредных привычек производит страшноватое впечатление — эдакая комната ужасов. Кто захо­чет работать с коллегами, повинными в таких грехах? Однако мы делаем это каждый день. Хорошая новость такова: недостат­ки редко проявляются комплексно. Одному человеку присущи один-два из них, другому — пара других. Трудно найти успеш­ных людей, которым свойственна значительная часть перечис­ленных изъянов. Это тоже хорошо, поскольку облегчает путь к позитивным переменам.

Есть и третья хорошая новость: избавиться от недостатков просто. Это по силам любому из нас. Чтобы, например, «из­лечиться» от неблагодарности, достаточно в каждом случае го­ворить «спасибо» (просто, разве нет?). Чтобы отделаться от привычки никогда не извиняться, нужно приучить себя к сло­вам: «Прошу извинить. Впредь буду поступать иначе». Чтобы перестать «наказывать вестника», нужно подумать, какого об­ращения хотели бы мы сами, окажись на месте этого человека. Способ борьбы с невниманием — меньше говорить и больше слушать. И так далее. Правила просты, а вот соблюдать их непросто (это разные вещи). Мы понимаем, что именно нужно делать. Это типичные базовые навыки — вроде завязывания шнурков, езды на велосипеде или любого другого умения, ко­торым мы владеем всю жизнь. Беда в том, что мы упускаем массу возможностей применить их и становимся неприятными людьми.

Взгляните на список. Вряд ли (я очень надеюсь) вам при­сущи все перечисленные привычки. Маловероятно, что вы на­берете и шесть — восемь. Но даже если так, вряд ли все эти шесть —восемь недостатков представляют собой существенную и тревожную проблему. Одни требуют большего внимания, дру­гие — меньшего. Если лишь один человек из двадцати счита­ет, что вы отдаете распоряжения, не сдерживая отрицательных эмоций, этим можно пренебречь. А если так думают шестнад­цать человек из двадцати, нужно заняться собой всерьез.

Сведите список к одной-двум принципиально важным проб­лемам и вы поймете, с чего начать.

Моя задача — помочь вам в этом деле, то есть научить вас пользоваться позитивными навыками, вместо того чтобы де­монстрировать свои изъяны. Что может быть яснее?

 

Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими становятся ваши проблемы

Именно по этой причине я уделяю столько внимания выявле­нию изъянов межличностного поведения у людей успешных. Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими стано­вятся ваши проблемы.

На верхних уровнях организационной жизни все ключевые игроки обладают необходимыми профессиональными качества­ми. Они умны и в совершенстве знают технические аспекты своей работы. Вы не сможете занять пост, скажем, главного фи­нансового директора, если не умеете вести бухгалтерский учет, не разбираетесь в балансе и не способны разумно распределять деньги.

Поэтому на самых высоких ступенях корпоративной лест­ницы основное значение приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх ста­новится все более заметным ваше умение (или неумение) рабо­тать с людьми. Более того, даже при прочих неравных порой именно от умения работать с людьми зависит, насколько высо­ко вы подниметесь.

Кого назначить главным финансовым директором? Доста­точно квалифицированного бухгалтера, который прекрасно ве­дет дела с коллегами из других фирм и умеет управлять самы­ми умными людьми? Или блестяще одаренного специалиста, который, однако, не способен найти общий язык с коллегами и отталкивает от себя способных подчиненных?

Выбор ясен. Предпочтение отдадут кандидату, умеющему работать с людьми, — и в значительной мере потому, что он сможет найти работников, знающих финансы лучше него, и правильно ими руководить. А перспективы блестящего специа­листа на сей счет сомнительны.

Подумайте о том, как мы воспринимаем других успешных людей. Мы редко объясняем их успех профессиональной ква­лификацией и даже развитым интеллектом. Может быть, мы и отметим «сильный ум», но с нашей точки зрения это далеко не единственный фактор успеха. Для нас более существенны особенности поведения этих людей, и на каком-то этапе мы просто выносим их квалификацию за скобки. Например, мы считаем само собой разумеющимся, что наш доктор прекрас­но знает свой предмет, и обращаем внимание главным образом на его врачебный такт: насколько терпеливо он выслушивает наши вопросы, в какой манере сообщает неприятные известия, считает ли своим долгом извиниться за то, что заставил нас ждать в приемной слишком долго. Но этому на медицинских факультетах не учат.

Подобные поведенческие критерии мы применяем при оцен­ке любого успешного человека, будь то директор фирмы или зубной врач.

Все мы обладаем определенными качествами, которые в свое время помогли нам получить работу. Это чисто профессио­нальные достоинства, которые мы перечисляем в резюме. Но по мере возрастания наших успехов данные качества отступают на задний план, а на передний выходят другие, прежде не столь существенные.

Джек Уэлч имеет диплом инженера-химика, но я думаю, что последние 30 лет в General Electric он не решал проблемы, хотя бы отдаленно связанные с химическим титрованием или рецептурой пластмасс. Когда он претендовал на место главного управляющего, ему мешали чисто поведенческие препятствия — резкие манеры, грубоватый язык, нежелание терпеть глупос­ти. В химических лабораториях Иллинойского университета, естественно, не учили устранять подобные недостатки. Совет директоров General Electric не сомневался, что Уэлч способен обеспечить прибыль. Директоров интересовало другое: может ли Уэлч вести себя, как подобает главному управляющему.

Когда меня спрашивают, по силам ли тем лидерам, которых я консультирую, действительно изменить свое поведение, я от­вечаю: на верхних уровнях карьеры поведенческие перемены, как правило, являются единственными существенными переме­нами, которые нам по силам.

 

Два предупреждения

Предупреждение первое. Хотя нам предстоит изучить це­лый пантеон личностных изъянов (и никто из нас от них не свободен), я призываю читателя не думать, что мои клиенты — плохие люди. Совсем напротив: это выдающиеся личности, они неизменно входят в высшие два процента организационной иерархии. Но им мешают один-два недостатка, о которых они а) по тем или иным причинам не подозревают или б) знают, но не хотят меняться.

Пожалуйста, не забывайте об этом, потому что порой может показаться, будто я работаю в корпоративных клоаках, насе­ленных исключительно психопатами, изгоями и проходимцами. Взгляните вокруг себя. Мои клиенты нисколько не отличаются от выдающихся людей вашей организации. Они во всем похожи на вас, кроме, может быть, одной вещи: они признают свои не­достатки и принимают решение стать лучше. Это существенная разница.

Предупреждение второе. Изучая список недостатков, вы можете узнать себя. «Это я, — скажете вы. — Я делал это всегда, а сам даже и не подозревал».

Шансов на то, что ваше самосознание встрепенется, доволь­но много.

Шансов на то, что вы увидите здесь проблему, меньше.

А шансов на то, что вы предпримете усилия по исправлению вашего поведения, еще меньше.

Но если даже вы — исключительно независимый, свобод­ный от предрассудков человек и способны самостоятельно ре­шить проблему, я все равно скажу, что мы забегаем вперед. К немедленным переменам вы пока еще не готовы.

Прежде всего, я не очень доверяю самодиагностике. Людям столь же свойственно переоценивать свои силы, сколь и преуве­личивать свои слабости. Они убеждают себя, что совершенно не умеют делать то, чем в действительности владеют вполне снос­но или слегка неудовлетворительно, то есть в худшем случае на тройку с минусом, но никак не на единицу. Иными словами, они видят рак там, где профессионал найдет только ушиб. По­этому давайте пока отложим самодиагноз.

Но более существенно другое. Даже если диагноз поставлен правильно, - скажем, у вас есть привычка перебивать, — еще не факт, что вы причиняете окружающим серьезное неудобство. Коллеги вполне могут считать вашу привычку признаком нер­вического склада личности, простительной слабостью. Но если она их не особенно беспокоит, не ухудшает мнение о вас и не мешает вашей работе, вы можете не переживать — во всяком случае, по данному поводу.

О том, как правильно выбрать объект приложения усилий, мы поговорим довольно скоро, в главе 6. Однако сперва четко представим, что же на самом деле представляют собой изъяны межличностного общения.

 

Привычка №1: чрезмерное стремление к победе

Стремление побеждать всегда и всюду — самая распространен­ная поведенческая проблема успешных людей. Они пугающе часто переходят тонкую грань между нормальным настроем на победу и гипертрофированным стремлением побеждать всегда и везде.

Внесем полную ясность. Я нисколько не умаляю значение победного настроя. Я лишь предупреждаю: когда мы направ­ ляем эту энергию на цели, просто не стоящие усилий, возникает

Чрезмерное стремление к победе — недостаток номер один, поскольку он лежит в основе почти всех прочих поведенческих изъянов.

Если мы ведем себя слишком напористо, значит, хотим, чтобы наше мнение восторжествовало над всеми остальными (то есть хотим победить).

Если мы одергиваем и унижаем других, значит, втайне жела­ем возвыситься над ними (то есть опять-таки победить).

Если не обращаем внимания на людей, значит, мы и тут хотим победить, заставив их стушеваться.

Если мы скрываем информацию, значит, хотим иметь пре­имущество перед окружающими.

Если мы покровительствуем любимчикам, значит, вербуем союзников и отдаем предпочтение «нашим». И так далее. Мно­гие наши досаждающие окружающим привычки проистекают из бессознательного стремления быть первым — победителем — в любой ситуации.

Слепая одержимость победой проявляется во всех сферах нашей деятельности, а отнюдь не только в руководящей работе. Мы хотим победить, когда задача важна. Мы хотим победить, когда вопрос несуществен и не стоит нашего времени и усилий. Мы хотим победить даже тогда, когда ясно, что ничего хороше­го это нам не принесет.

Если вы хоть немного успешны, то, вероятно, ведете себя так все время. На рабочем совещании вы стараетесь «протолк­нуть» свои предложения. В дискуссии с коллегой любой ценой стремитесь взять верх (о чем бы ни шла речь). Даже в супер­маркете по пути к кассе вы ищете очередь, которая движется быстрее.

Однажды на вечеринке я наблюдал, как хозяин дома и его девятилетний сын играли в баскетбол один на один. Отец был на два фута выше, на 120 фунтов тяжелее, а вдобавок имел 30-летний опыт. Он просто хотел размяться, а заодно и научить своего юного отпрыска некоторым финтам. Игра началась со­вершенно беззаботно: отец давал сыну легкие пасы, чтобы тому было интереснее. Но минут через десять в отце пробудилась жажда победы, и он стал играть так, словно счет был важен: взял сына в плотную опеку, делал язвительные замечания и, к своему удовлетворению, победил со счетом 11:2. Вот как на­вязчиво стремление побеждать. Мы хотим победы даже тогда, когда это может огорчить человека, которого мы любим.

Конечно, со стороны судить легко. А себя мы убеждаем, что никогда не допустим столь невнимательного поведения со своей стороны.

Так ли это?

Представим, что вы хотите поужинать в ресторане X. А су­пруга, партнер или друг предлагает ресторан Y. Вам этот выбор не по душе. Вы говорите, что о ресторане Y не очень хорошие отзывы. В конце концов вы нехотя соглашаетесь и идете в рес­торан Y. Действительность подтверждает ваши опасения: зака­занный столик занят, приходится полчаса ждать, обслуживают медленно, напитки неважные, кушанья еще хуже. В этой ма­лоприятной ситуации у вас два варианта действий. Вариант А: раскритиковать ресторан и самодовольно разъяснить партнеру, насколько он (или она) был не прав и что неприятностей мож­но было бы избежать, если бы послушались вас. Вариант В: промолчать, вытеснить недовольство из сознания и получить от вечера то удовольствие, какое возможно.

Многие годы я предлагаю клиентам тест с этими варианта­ми. Результат не меняется: 75% отвечают, что раскритикова­ли бы ресторан. Вместе с тем все без исключения признают: правильно было бы промолчать и провести время по возможно­сти приятно. Стоит проанализировать ситуацию в плане «изде- ржки/доходы» — и становится ясно: отношения с партнером гораздо важнее, чем победа в мелком споре насчет того, где поужинать. И все же... потребность побеждать торжествует над здравым смыслом. Мы поступаем неправильно, даже зная пра­вильный ответ.

Бывает и хуже.

Несколько лет назад я бесплатно предложил свои услуги од­ному из представителей генералитета армии США. Он спросил: «С кем бы в идеале вы хотели поработать?»

Я сказал: «Ваши генералы — люди занятые, свободного времени у них даже меньше, чем у меня, так что давайте под­ берем по нужным качествам. Я бы предпочел человека умного, ревностного, трудолюбивого, целеустремленного, патриотично­го, порядочного, профессионально одаренного и компетентного, такого, которого трудно заменить, но который в то же время самонадеян, упрям и думает, что все знает. Найдется у вас хоть один?»

«Один? — усмехнулся он. — Да у нас их пруд пруди».

Так в первый год я получил возможность заниматься с боль­шой группой генералов.

На одной учебной сессии присутствовали их жены. Любо­пытно было наблюдать, как генералы отвечают на вышеупомя­нутый тест. Примерно 25% сказали, что поступили бы правиль­но: промолчали и продолжили ужин. Тут в дело вмешались жены. Иронически отсалютовав супругам, они не оставили кам­ня на камне от их слов. Наши мужья, заявили они, ни за что бы так не сделали. Вот сколь сильна потребность побеждать. Даже перед лицом объективных свидетелей — собственных жен, которые, как должны были понимать генералы, выведут их на чистую воду, — многие хотели выставить себя в наиболее выгодном свете.

Но если нормальная потребность побеждать — главный ген в нашей ДНК, благодаря которому мы добиваемся успеха, то гипертрофированная потребность — это генетическая мутация, способная ограничить наш успех.

В этой книге я буду постоянно повторять «еретическую» мысль: мы можем стать более успешными, если выявим в себе этот изъян и постараемся устранить его из наших отношений с другими людьми.

 

Привычка №2: чрезмерное желание внести свой вклад

Два человека за ужином, казалось, понимали друг друга с по­луслова. Йон Катценбах, бывший директор McKinsey, теперь руководил собственной консалтинговой фирмой. Сотрапезник Катценбаха Нико Каннер — его талантливый протеже и парт­нер. Они замышляли новое предприятие. Однако чего-то их беседе не хватало. Всякий раз, как Нико подавал идею, Катцен- бах прерывал его: «Да, отличная мысль. Но она сработала бы лучше, если бы...» — и пускался в рассказ о том, как сам не­сколько лет назад применил подобный ход в другой обстановке. Когда Йон умолкал, Нико начинал с того, на чем остановился, и через несколько секунд Йон опять его прерывал. Так и тя­нулся этот разговор, похожий на длинную теннисную партию в Уимблдоне.

Я, третий человек за столом, слушал и наблюдал. Выступая в качестве консультанта, я взял себе за правило следить, как общаются мои подопечные, и с неустанным вниманием искал ответы на вопрос, почему эти в целом хорошо воспитанные, культурные люди раздражают своих боссов, коллег, подчи­ненных.

В таких ситуациях я обычно не вмешиваюсь. Но Йон был моим другом и в тот вечер за столом демонстрировал класси­ческое деструктивное поведение зацикленного на себе человека. «Йон, — попросил я, — погоди и дай же Нико хоть что-нибудь сказать. Не своди все к своей персоне».

Йон Катценбах во всем блеске продемонстрировал нам осо­бую разновидность стремления побеждать — чрезмерное жела­ние внести свой вклад. Этот недостаток присущ лидерам, при­выкшим «командовать парадом» при любых обстоятельствах. В них укоренился рудимент «начальственного» стиля руковод­ства — когда они просто указывают другим, что делать. Эти лидеры достаточно умны, чтобы понять: мир изменился, и боль­шинство подчиненных в каких-то вопросах теперь разбираются лучше, чем они сами. Но старые привычки изжить нелегко. Успешным людям особенно трудно выслушать от другого че­ловека нечто уже им известное и воздержаться от замечания, что а) «мы и так это знаем» или б) «мы знаем, как сделать еще лучше».

В этом и состоит гипервовлеченность. Представьте, что вы — директор. Я прихожу к вам с идеей, которая вам нра­вится. Но вместо того чтобы похлопать меня по плечу и ска­зать: «Отличная мысль!», вы, скорее всего (ведь должны же вы привнести нечто от себя), скажете: «Неплохая мысль, но мы ее используем несколько иначе».

Иными словами, вы, возможно, улучшите мою идею на 5%, но зато на 50% уменьшите мое желание заниматься ею дальше, потому что я уже не чувствую себя хозяином. Моя идея стала вашей, и я вышел из вашего кабинета далеко не с таким на­строем, с каким вошел. Суть ошибки гипервовлеченности тако­ва: если даже мы что-то выиграем от усовершенствования идеи, то гораздо больше потеряем, гася в людях инициативу.

Потом мы вместе с Йоном посмеялись над этим случаем. Йон — один из ведущих мировых авторитетов в области фор­мирования коллективов и, конечно, мог бы лучше следить за собой. Но тем-то и опасна привычка доминировать: нам трудно от нее отделаться, даже если мы знаем, как правильно себя

Не поймите меня превратно. Я отнюдь не имею в виду, что боссы должны держать язык за зубами, чтобы поддержи­вать моральный дух подчиненных. Но чем выше ваше положе­ние, тем труднее отдавать победу другим и не принимать в ней участия.

Лидерам следует быть особенно внимательными к тому, как они ведут себя в таких ситуациях. Если вам свойственно по­сле слов «отличная мысль» тут же делать оговорку «но» или «и все же», постарайтесь закончить на слове «мысль». А еще лучше до всяких слов сделать паузу и спросить себя, стоит ли вообще говорить то, что вы хотели. Один мой клиент, ныне руководитель крупной фармацевтической компании, рассказал, что, как только приучил себя делать паузу, он осознал: мини­мум половину того, что он собирался сказать, лучше не гово­рить. И понял: даже если он может сделать реальный вклад, то выиграет больше, не перетягивая одеяло на себя.

А подчиненным, страдающим от неукротимой потребности начальства изречь веское слово по любому поводу, нужно со­хранять уверенность в себе и — избегая, конечно, открытого неповиновения — стоять на своем.

Давным-давно одна шоколадная фирма в Сан-Франциско решила выпустить набор в честь ныне покойного дизайнера Билла Бласса. Фирма изготовила пробную дюжину разных шоколадок, чтобы представить на одобрение Бласса (это было обязательное условие, поскольку на них стояло его имя). Опа­саясь, однако, что Бласса не устроит небогатый выбор, она до­бавила дюжину других, явно уступавших по качеству. Но ког­да Бласс провел дегустацию, он, к смятению фирмы, выбрал только посредственные экземпляры. Шоколадных дел мастера не думали, что Бласс будет столь категоричен: у него, дескать, отменный вкус, он привык все делать по-своему и знает, что ему нравится. Иными словами, Бласс пожелал сказать веское слово. После его ухода сотрудники фирмы взглянули друг на друга с немым вопросом: «Что же нам делать? Он все выбрал неправильно».

В конце концов глава фирмы (семейного предприятия, успешно работавшего на протяжении семи поколений) сказал: «Мы понимаем толк в шоколаде, а он нет. Давайте поступим, как считаем нужным. Он никогда не заметит подмены».

Отлично!

 

Привычка №3: стремление выносить оценку

В фильме «Something’s Gotta Give» («Любовь по правилам... и без») Дайан Китон играет известную писательницу (ей за пятьдесят), а Джек Николсон — медиамагната, повесу и лове­ласа (ему за шестьдесят). Он знакомится с дочерью писатель­ницы и получает приглашение провести уик-энд в роскошном загородном доме ее матери. Там у него прихватывает сердце, и он вынужден задержаться на несколько дней. Поначалу Ни­колсон и Китон активно не нравятся друг другу, но постепенно остывают, и однажды вечером, на кухне, где Китон готовит легкую закуску, происходит такой разговор (уже не без намека на возможный флирт).

— Не могу представить, что вы обо мне думаете, — говорит Китон.

— Вы когда-нибудь жалеете, что не замужем? — спраши­вает Николсон.

— Бывает. По ночам. Но и только.

Тут разговор переходит на кулинарный предмет — что луч­ше приготовить. Но Китон, не особенно скрывая свое желание наладить контакт, быстро возвращается к прежней теме:

— Так о чем мы говорили?

— Вы сказали, что не представляете, что я о вас думаю.

— Если не хотите, можете не говорить.

— Ладно.

— Но все-таки, если у вас сложилось какое-то мнение, мне было бы интересно.

— А вы мне скажите сначала, почему вы только по ночам жалеете, что не замужем.

— Ну, вот телефон ночью замолкает. Становится одино­ко. Не сразу привыкаешь спать одна, но в общем я привыкла. Нужно только лежать посередине. Ужасно неуютно, когда на другой стороне кровати никого нет.

Ободренный этим объяснением, Николсон говорит:

— Теперь я вижу, что мое мнение правильное. Вы — во­площение воли.

— Фу.

— Ладно, не принимайте близко к сердцу.

Конечно, это всего лишь сцена из романтической комедии, но выглядит она очень реалистично. Даже в мгновения наиболь­шей искренности, когда люди откровенно (и доброжелательно) говорят, что о нас думают, мы не можем удержаться от сужде­ний. Мы не можем удержаться от оценки их слов — насколько они соответствуют тому, что мы ожидали услышать, думаем сами или слышали от других на ту же тему.

Конечно, обмен мнениями в ходе рабочей дискуссии — дело естественное: нужно ведь выяснить, согласен человек с вами

Но не стоит оценивать чужие слова, если мы просим других высказать свое мнение о нас. Когда человек начинает разбирать по косточкам совет, который сам же у меня попросил, я всегда думаю: «Тебя что — назначили главным критиком?»

Это бывает даже в случаях, когда вы задали вопрос и согла­сились с ответом. Сознательно или бессознательно собеседник зарегистрирует ваше согласие и непременно припомнит, если в следующий раз вы не согласитесь. Контраст — вещь заметная.

Человек думает: «Что я сказал неправильно? И почему такая реакция?»

Представим себе, что руководитель на совещании просит подчиненных выдвигать свои предложения по поводу какой-ни­будь проблемы. Потом он говорит одному сотруднику: «Отлич­ная идея», другому: «Неплохая мысль», а третьему не говорит ничего. Первый сотрудник, скорее всего, польщен и ободрен словами начальника, второй тоже доволен, но несколько мень­ше, а третий остается с чем пришел. Здесь несомненны два обстоятельства. Во-первых, все присутствующие заметили, как начальник расставил подчиненных по ранжиру. Во-вторых, даже если он поступил так из лучших побуждений, разумнее было выслушать предложения без комментариев, чем расстав­лять оценки, ибо в конечном счете это пошатнет веру сотрудни­ков в себя и заставит их занять оборонительную позицию.

Люди не любят критику, даже косвенную. Поэтому вынесе­ние оценок — один из самых верных способов оттолкнуть людей и уменьшить свои шансы на успех. Единственное, чего нам, не­сомненно, удастся достичь, критикуя попытки окружающих по­мочь нам, — это отбить у них впредь всякую охоту помогать.

Как же отделаться от этой привычки — особенно в тех слу­чаях, когда люди искренне к нам расположены?

Моя задача заметно осложняется, если клиентов беспокоит моя оценка их поведения и, соответственно, усилий по его пе­рестройке.

Я стараюсь максимально быстро освободить их от подобного беспокойства.

Я говорю им, что отношение к любой работе, нацеленной на долговременные позитивные перемены, может быть разным. Мы можем воспринимать ее положительно, отрицательно или совершенно нейтрально. «Миссия позитивна», «миссия нега­тивна», «миссия нейтральна».

Я убеждаю их, что моя позиция нейтральна. Я не хвалю и не порицаю. Я не сужу. Не мое дело решать, хороший вы чело­век или плохой, если вместо стороны В вы предпочли меняться в сторону А.

Похожим образом врач ведет себя с пациентами. Если вас привозят с поврежденной ногой, врач не станет морализировать насчет того, при каких обстоятельствах вы ее повредили. Ему неважно, пнули вы собаку, споткнулись на лестнице или по­пали под машину. Он занят одним — оказанием помощи.

В отношениях с теми, кто пытается помочь вам, вы должны занять такую же позицию — позицию врачебного нейтралитета. Я имею в виду не только людей, которые помогают вам менять­ся. Не следует подвергать оценке ни одно полезное и доброже­лательное замечание, от кого бы оно ни исходило — от коллег, друзей или членов семьи. И неважно, что именно вы о нем думаете. Держите свое мнение при себе, выслушайте человека до конца и скажите «спасибо».

Начните вот с чего: в течение недели принимайте чужие идеи и предложения с полной нейтральностью. Представьте себя этакой Швейцарией в человеческом облике. Не вставайте ни на чью сторону. Не давайте оценок. Не судите. Если вы ни­как не способны ограничиться простым «спасибо», попробуйте безвредные фразы вроде: «Благодарю, я приму к сведению» или «Благодарю, я подумаю об этом».

Я почти уверен, что через неделю вы существенно уменьши­те количество ненужных словопрений на работе и дома. А если поупражняетесь так несколько недель, произойдут по меньшей мере три хорошие вещи.

Во-первых, вам уже не придется конструировать нейтраль­ный ответ: он станет автоматическим и столь же естественным, как слова «будь здоров», когда кто-то чихает.

Во-вторых, вы резко сократите время на выяснение всякого рода отношений. Если вы не выносите оценок, нет повода спо­рить с вами.

В-третьих, вас начнут воспринимать как человека гораздо более терпимого, даже если на самом деле у вас на все свое мнение. Продолжайте придерживаться такого поведения — и в конце концов вы приобретете репутацию человека благоже­лательного, такого, к кому в любой момент можно обратиться, кому можно предложить идею, не рискуя кончить взаимными упреками.

Если же вы не способны полностью избегать оценочных суждений, попросите кого-нибудь — вашу вторую половину, помощника, приятеля по работе — брать с вас штраф всякий раз, когда вы допускаете нечто подобное. Если каждый случай будет стоить вам 10 долларов, вы быстро научитесь держать себя в руках.

 

Привычка №4: склонность к деструктивным высказываниям

Деструктивные высказывания — это саркастические замеча­ния, которые мы каждый день делаем (сознательно или неосоз­нанно) с единственной целью: унизить и уязвить других или превознести себя перед ними. Эту привычку не следует путать с желанием внести свой вклад, поскольку она не приносит ни­чего, кроме огорчения.

Деструктивные высказывания имеют широкий диапазон: это может быть неосторожная реплика на совещании («А выступ- ление-то неважное»), непрошеное замечание о внешнем виде человека («Забавный галстук» — с ехидной ухмылкой) или тщательно спланированная критика чьих-нибудь поступков, о которых все уже забыли («А помните, когда вы...»).

Попросите людей перечислить подобные высказывания, сде­ланные ими за последние 24 часа. В большинстве случаев они скажут, что ничего такого не было. Чаше всего язвительные замечания вырываются у нас необдуманно, поэтому мы их не фиксируем и не запоминаем. А вот те, в чей адрес они прозву­чали, их помнят. Спросите у них, и они точно воспроизведут каждую колкость, отпущенную нами на их счет. Это статис­тический факт. В ходе опросов я установил: «воздержание от деструктивных высказываний» — один из двух пунктов, где расхождение между нашим самовосприятием и мнением окру­жающих о нас наиболее велико. Иначе говоря, мы не видим за собой проступков, а люди, которые нас знают, думают иначе.

Один мой клиент рассказал, что на его сорокалетии коллеги и друзья устроили шуточную «викторину»: каждый участник должен был процитировать какую-нибудь колкость, услышан­ную им от юбиляра в прошлые годы. Любопытный ход: посме­яться над юбиляром с помощью его же собственных высказыва­ний. Вечер вышел шумный и веселый.

«Но самое интересное, — сказал клиент, — из множест­ва преподнесенных мне в тот вечер язвительных шуток я не припомнил ни одной. Вот насколько неосознанно я их делал. Впрочем, друзья не сердились на меня. Наверное, эти колкости можно назвать деструктивными, но в моей группе они никаких неприятностей не причиняли. Наши люди воспринимали их как органический элемент моего характера, и проблемы не было».

Он не лукавил: в данном случае действительно не было. Таково еще одно примечательное свойство деструктивных вы­сказываний. Мы думаем, что они мешают при всех обстоятель­ствах, но лишь 15% моих клиентов считали их проблемой. Это не значит, что остальные 85% не говорили никаких колкостей. Суть в другом: по статистике только 15% из нас переходят ту грань, за которой эта привычка становится проблемой в отно­шениях с коллегами.

Вам нужно выяснить, принадлежите ли вы к этим 15%.

А суть проблемы в том, что сказанные слова обратно не вер­нешь. Можно сколько угодно извиняться, но даже если ваши извинения приняты, слова все равно отложатся в памяти.

Однажды один мой клиент от нечего делать завел со своей помощницей безобидный разговор насчет цвета глаз (вот ведь актуальная тема!).

— А у вас какого цвета? — спросил он, заглядывая ей в глаза.

— Голубые. Разве вы не видите?

— Нет, не совсем голубые.

— Да нет же, как раз ярко-голубые.

— Ладно, — ухмыльнулся он, — скажем так: если бы ваши глаза были бриллиантами, они предлагались бы от Zales, а не от Harry Winston.

Явно бестактное замечание больно задело собеседницу.

Итоги этого крошечного эпизода поучительны. Спустя не­сколько секунд мой клиент уже забыл свои слова. А помощница, естественно, запомнила и, хотя они относились только к ней, пересказала всем своим друзьям как доказательство того, что босс — грубиян. Рассказала она и мне, когда я расспрашивал со­трудников о боссе. По ее словам, ей в принципе нравилось рабо­тать у него, но он часто позволял себе неприятные замечания.

Как же устранить эту привычку? Несколько лет назад я сам от нее страдал. У меня была маленькая консалтинговая фирма с дюжиной сотрудников. Как специалист по обратной связи, я, естественно, поставил эксперимент на себе: попросил своих людей всесторонне оценить мое поведение. Итог таков: по части деструктивных высказываний я попал в первые 8%. Следова­тельно, 92% жителей мира лучше меня в этом отношении. Я не выдержал экзамен, который сам придумал!

Мой недостаток (гордиться тут нечем) состоял не в том, что я говорил колкости в лицо собеседникам. Я язвительно от­зывался о людях в их отсутствие. И для меня как руководите­ля это уже стало проблемой. Если главная наша ценность — командная работа на благо организации, то чем обернется для командного духа привычка руководителя за глаза порицать одних в присутствии других? Добра явно не будет. А я желал успеха нашему делу.

Поэтому я собрал сотрудников и сказал: «Ваше мнение обо мне по преимуществу положительное. Но есть один пункт, где мне нужно исправиться. Я должен прекратить деструктивные высказывания. Всякий раз, как вы услышите от меня язви­тельное замечание по поводу другого человека, я заплачу вам 10 долларов за то, что вы мне на это указали. Я хочу избавить­ся от этой привычки».

Затем я стал энергично уговаривать их, чтобы они честно и старательно помогали мне. Как выяснилось, это было лишнее. Они просто провоцировали меня на «запретные» замечания, потому что все хотели получить 10 долларов. Они постоянно упоминали имена тех, кто гарантированно вызывал нужные эмоции, а я всякий раз не мог сдержаться. Кто-нибудь, на­пример, заводит речь о коллеге Максе, и я вставляю: «У него что — действительно есть ученая степень? Он же не понимает, о чем говорит». Десятка. Звонит клиент, и я говорю в сторону: «С этим мы продешевили». Еще десятка. К полудню я лишил­ся 50 долларов. Тогда я ушел к себе в кабинет и решил весь остаток дня ни с кем не разговаривать. Затворничество, конеч­но, позволяет избежать финансовых потерь, но проблему не ре­шает. И как раз финансовые потери помогли мне повернуть на верный путь. На следующий день я отдал за колкости 30 дол­ ларов, на третий — 10. Правило действовало у нас несколько недель и в целом стоило мне недешево. Однако в результате я довел свой рейтинг отсутствия деструктивных высказываний до 96% и освободился от привычки, по крайней мере настолько, что она больше не создавала проблем.

Мораль этого эксперимента проста: потратьте пару тысяч долларов и изменитесь к лучшему!

Язвительные замечания — привычка заразная, особенно для тех, кто считает откровенность действенным методом руковод­ства. Проблема в том, что прямота и откровенность могут легко стать разящим оружием. Человек позволяет себе деструктивные высказывания, поскольку считает их справедливыми. Но спра­ведливость таких высказываний — дело десятое. «Справедливо ли замечание?» — неверная постановка вопроса. «Стоит ли его делать?» — вот правильный подход.

Важно осознать, что все мы каждый день тратим немало времени на «фильтрацию» своих высказываний. Я имею в виду не только невинную ложь (например, похвалить чью-то при­ческу, хотя она кажется вам нелепой), к которой мы постоянно прибегаем, чтобы сгладить шероховатости рутинного социаль­ного общения. Мы инстинктивно остерегаемся обострять ситу­ацию, когда дело принимает серьезный оборот. Мы понимаем разницу между честностью и саморазоблачением. Мы можем считать босса полным ослом, но ни по каким моральным кри­териям не обязаны сообщать свое мнение — самому боссу или кому-нибудь еще.

Инстинкт самосохранения должен действовать не только в отношениях с вышестоящими, но и в отношениях с коллегами и подчиненными.

Уоррен Баффетт советовал: прежде чем совершить небезу­пречный в моральном смысле поступок, спросите себя, хотите ли вы, чтобы ваша мать прочитала об этом в газете.

Подобный тест поможет вам воздерживаться от деструктив­ных высказываний. Прежде чем сказать, спросите себя:

Пойдет ли ваше замечание на пользу покупателям?

Пойдет ли оно на пользу компании?

Пойдет ли оно на пользу тому, с кем вы говорите?

Пойдет ли оно на пользу тому, о ком вы говорите?

Если ответ отрицательный, то решение не требует больших умст­венных усилий. Воздержитесь.

 

Привычка №5: позиция сопротивления — «нет», «но», «тем не менее»

Несколько лет назад руководитель одной производственной компании пригласил меня поработать с главным операционным директором. Директор был способным, но упрямым и несговор­чивым.

Когда я встретился с ним, чтобы обсудить результаты опро­са его непосредственных подчиненных, он тут же заявил:

— Нет, Маршалл, я такими вещами не занимаюсь.

— Первый раз бесплатно, — сказал я. — Но дальше любое «нет», «но» или «тем не менее» будет стоить вам 20 долларов.

— Но это не мое...

— Вот и 20!

— Да нет же, я...

— Уже 40!

— Нет, нет, нет.

— 60, 80, 100 долларов.

Час нашего разговора стоил ему 420 долларов, и прошло еще два часа, пока, наконец, он понял и сказал «спасибо».

Год спустя мне сообщили, какого прогресса добился дирек­тор. Сотрудница компании делала доклад руководству и отме­тила, что в составе высшего менеджмента компании очень мало женщин (это всегда очень болезненная тема, вызывающая у мужчин защитную реакцию). Выслушав основные доводы, пре­зидент сказал: «Ваши соображения во многом интересны, но...» Тут директор перебил босса: «Простите, мне кажется, правиль­нее всего было сказать „Благодарю вас“». Президент сначала гневно глянул на директора, но потом с улыбкой согласился:

«Вы правы. Благодарю вас». Затем он попросил сотрудницу продолжить доклад.

Если вы начинаете с «нет», «но», «тем не менее» и тому подобного, то каким бы дружелюбным ни был ваш тон, сколько бы вы ни вставляли смягчающих слов, показывая, что принимае­те во внимание позицию собеседника, все равно вы фактически твердите ему: «Вы не правы». Смысл вашей речи нельзя резю­мировать формулировками «У меня иное мнение», «Возмож­но, вас неверно информировали» или «Я с вами не согласен». Вы прямо и недвусмысленно заявляете: «То, что вы говорите, неправильно, а то, что я говорю, правильно». Такая позиция неконструктивна. Типичная реакция собеседника (если только он не святой, готовый подставить другую щеку) — опроверг­нуть ваше заявление и настоять на своем. С этого момента бе­седа переходит в бессмысленное словопрение. Вы оба уже не общаетесь. Вы стремитесь взять верх.

Совершено доступных, надежных, простых и стопроцентно точных способов разобраться в сопернических уловках ваших ближайших коллег и друзей, наверное, нет. Но попробуйте вот что. Понаблюдайте неделю, как они употребляют слова «нет», «но» и «тем не менее», и зафиксируйте, кто и сколько раз на­чинает с них предложение.

Вас, самое малое, поразит, насколько это распространенное явление.

А если присмотритесь повнимательнее, то сможете выделить характерные ситуации. Вы увидите, что люди используют по­добные слова для усиления или защиты своей позиции. Вы уви­дите, что такие слова вызывают резкий отпор (сознательный или инстинктивный) и заводят дискуссию в тупик.

Случаи, когда мои клиенты произносят «нет», «но» и «тем не менее», я сейчас фиксирую уже автоматически, подобно ди­рижеру, который мгновенно замечает, кто из музыкантов фаль­шивит. И подсчитываю автоматически. Это столь важный пока­затель, что я приучился отслеживать его словно на автопилоте. Если на первой же встрече число быстро растет, я, как правило, прерываю клиента: «Мы беседуем с вами 40 минут. Заметили ли вы, что за это время 17 раз начинали ответ с „нет", „но“ или „тем не менее"?»

Никто никогда не замечает. И тут уже заходит серьезный разговор о перестройке поведения.

Если данная привычка для вас проблема, вы можете приме­нить к себе простой метод, который я предлагаю клиентам.

Прекратите защищать свою позицию и проследите, сколь часто вы начинаете с «нет», «но» и «тем не менее». Обратите пристальное внимание на те моменты, когда вы используете по­добные слова во фразах, формально выражающих согласие с собеседником. Например, «Это верно. Тем не менее...» (настоя­щий смысл: вы не считаете, что это верно) или особенно рас­пространенные вводные слова «Да, но...» (настоящий смысл: готовьтесь принять возражение).

Как и в большинстве процедур по коррекции поведения, помимо самоконтроля здесь можно использовать и денежный фактор. Помните мой разговор с главным операционным ди­ректором? Попросите кого-нибудь штрафовать вас за каждое «нет», «но» и «тем не менее».

А когда вы вполне уясните вредность вашей привычки, то, наверное, подумаете о других способах «побеждать» (ирония подразумевается).

Просто. Но не так-то легко.

Несколько лет назад я проводил семинар в главном офи­се телекоммуникационной компании и завел речь о проблеме «нет», «но» и «тем не менее». Один из участников счел проб­лему надуманной, заявил, что отказаться от этих слов ничего не стоит, и, будучи совершенно уверенным в себе, предложил платить 100 долларов за каждую оговорку. В перерыве на ланч я сел рядом, спросил, откуда он родом, и услышал, что из Син­гапура.

— Из Сингапура? — переспросил я. — Прекрасный город.

— Да, прекрасный, но...

Тут он заметил оплошность и полез в карман за бумажником со словами:

— Похоже, я только что потерял 100 долларов, да?

Вот как привязчиво желание настоять на своем. «Нет», «но» и «тем не менее» прокрадываются в наши разговоры, даже ког­да тема совершенно тривиальна, даже когда мы сверхвнима­тельны в выборе слов, даже когда ошибка стоит 100 долларов.

 

Привычка №6: превознесение своего ума

Очередная разновидность потребности побеждать. Мы нужда­емся в восхищении окружающих. Мы хотим убедить их, что в интеллектуальном отношении мы им как минимум ровня, а то и выше. Мы хотим быть умнее всех. Как правило, это вызывает ответную реакцию.

Многие из нас все время превозносят себя скрыто и безот­четно.

Мы заняты этим, когда принимаем полезный совет, нетер­пеливо киваем, слушая другого, или всем своим видом пока­зываем, что ничего нового не узнали (не вы ли там барабаните пальцами по столу?).

Существует множество способов недвусмысленно дать по­нять, что вы сами все знаете: от мягкого упрека («По-моему, мне уже об этом говорили») до сарказма («Знаете, я вполне прожи­ву без этой информации») и неприкрытого высокомерия («Я на пять шагов впереди вас»). Проблема здесь не только в том, что мы хвастаемся своими познаниями: мы еще и обижаем других.

На самом деле мы хотим сказать: «Не переводите мое время впустую. Вы думаете, я ничего подобного никогда не слышал. Но я отлично знаю, что вы хотите сказать. Вы вообразили, будто я, искушенный и умный человек, должен выслушать вас сейчас. Но вы заблуждаетесь. Вы и представить себе не можете, сколько всего мне известно».

А теперь представьте: нечто подобное вам сказали прямым текстом. Вы подумаете: ну и самонадеянный же тип. Но именно так люди воспринимают ваши слова «Сам знаю». Выслушать человека до конца, вообще ничего не сказав, и то лучше.

Парадокс в следующем: потребность демонстрировать свой ум редко приводит к намеченной цели.

Один мой знакомый проходил собеседование на должность научного сотрудника. Собеседование вел профессор психоло­гии, который тогда писал книгу о гениальности и творческих способностях. В какой-то момент беседа перешла на гениев, в частности Моцарта. Профессор не без удовольствия сообщил, что прочитал о Моцарте все, что только можно. Подобная са­мооценка вообще характерна для ученых: они гордятся своими познаниями и не упускают случая сообщить о них окружающим. Но профессор на этом не успокоился. Желая продемонстриро­вать глубину своей учености, он предложил моему знакомому задать любой вопрос о Моцарте.

Знакомого несколько озадачил необычный поворот собе­седования, но в данной ситуации его мозг работал особенно интенсивно, а к тому же он страстно увлекался классической музыкой и оперой и знал о Моцарте гораздо больше других.

— Прошу, — сказал профессор, — смелее. Я отвечу.

Знакомый попробовал отказаться, но уже перебирал в го­лове возможные варианты. Где родился Моцарт? Когда умер? Как звали его сестру? Слишком легкие.

— Сделайте одолжение, — настаивал профессор. — Если, конечно, у вас хватает знаний, чтобы задать вопрос.

Этот щелчок по самолюбию заставил моего знакомого ре­шиться.

— Хорошо, — сказал он. — Назовите мне тринадцать опер Моцарта.

Истинному поклоннику Моцарта было бы, несомненно, про­ще простого назвать тринадцать его опер (Моцарт написал по меньшей мере двадцать); с такой же легкостью официальный историк Белого дома перечислит по именам всех вице-президен­тов. Но профессор смог припомнить только девять.

«Ну и переделка», — подумал мой знакомый, испытывая одновременно и торжество и неловкость. Умником-то оказался он. Умником, но не хвастуном.

Профессор, к его чести, не затаил обиды на моего знакомого и тут же предложил ему место.

Но тот, к его чести, отказался.

Ум привлекает людей. Похвальба умом отталкивает.

Как же побороть потребность превозносить свой ум перед окружающими?

Прежде всего нужен точный диагноз. Свойственно ли вам подобное поведение? Представим себе такую сцену. Сотрудник приносит документ, требующий от вас немедленной реакции. Но он не знает, что несколько минут назад другой сотрудник уже ввел вас в курс дела. Как вы поступите? Возьмете доку­мент и поблагодарите, скрыв, что уже вплотную занимаетесь проблемой? Или дадите понять, что вся нужная информация у вас и без него есть?

Мой опыт показывает: решение, принятое в этой по види­мости не очень значимой ситуации, — лакмусовая бумажка, свидетельствующая о наличии или отсутствии потребности де­монстрировать свой ум.

Если вы ограничитесь благодарностью, все в полном поряд­ке. Однако если вы похожи на большинство людей, то не от­пустите сотрудника так легко. Вы найдете способ сообщить, что давно обогнали его. Форма может быть самая разная, от «Я все уже знаю» до «Не отрывайте меня от дела!». Но в любом слу­чае вред будет.

Сотрудник поймет намек: он напрасно тратит ваше время, принимает вас за человека, который не приступил к решению спешных и важных задач, и не знает, насколько вы умны.

 

Привычка №7: гнев как средство управления

Гнев — штука сильная, не спорю. Он приводит в чувство нера­дивых сотрудников, активизирует обмен веществ. Он позволяет нам без обиняков выразить свое недовольство — иногда такие вещи нужны. Но какова цена?

Эмоциональные порывы — не лучший способ управления. Разгневанный человек обычно теряет контроль над собой, а в таком состоянии трудно руководить людьми. Возможно, вы счи­таете, что умеете направлять свои гневные вспышки в нужное русло и руководить таким образом подчиненными. Но очень трудно предсказать, как люди будут реагировать на гнев: он с равной вероятностью может и подстегнуть их, и лишить при­сутствия духа.

Когда я слышу от руководителей, что гнев — полезное средство, то спрашиваю: а как же управляют подчиненными те лидеры, которые не дают волю гневу; как уравновешенные люди добиваются результатов без устрашения своей команды?

Однако главный вред гнева в другом: он парализует нашу способность меняться. Если вы приобрели репутацию человека эмоционально неуравновешенного — это клеймо на всю жизнь, и его не утаить. Вот пример. Баскетбольный тренер Боб Найт трижды выводил на первое место команду Университета Ин­дианы в турнире Национальной студенческой спортивной ас­социации. Он — один из двух тренеров в истории университе­та, под руководством которых одержано более 800 побед. По любым меркам — один из величайших тренеров всех времен. Вместе с тем широко известна его склонность ругаться с арбит­рами и швырять стулья на площадку. Послужной список Найта изобилует такими случаями. И когда речь заходит о Бобе Най­те, прежде всего отмечают его вулканический темперамент, а не блестящее соотношение побед и поражений.

То же самое и на рабочем месте. Хронически гневливых коллег мы воспринимаем особым образом. Не суть важно, чем и как они занимаются: мы зачисляем их в разряд «взрывоопас­ных». Когда заходит речь о таких людях, прежде всего обычно говорят: «С ними надо поосторожнее».

От репутации необузданного человека трудно избавиться. Принимая во внимание, что наши попытки измениться оце­ниваются не только нами самими, но и окружающими, могут понадобиться годы уравновешенного, сдержанного поведения, чтобы поколебать подобную репутацию.

Как же бороться с гневливостью?

Точного ответа у меня нет. Управление гневом — не пред­мет моей книги. И если бы я даже специально заговорил на эту тему, вряд ли мне удалось бы умерить ваши эмоции по поводу несправедливостей и несовершенств жизни. Но я помогу вам осознать, что а) вы, возможно, на самом деле не имеете осно­ваний гневаться на «ближнего своего»; б) есть простой способ избавиться от репутации гневливого человека.

Начнем по порядку. Если в ходе моей работы я сталкива­юсь со случаями гневливости, это всегда гнев одного человека, направленный на другого. И моя задача — объяснить клиен­ту, что настоящим виновником его гнева этот «другой» бывает очень редко. Причину нужно искать в нас самих.

Есть такая буддийская притча. Молодой крестьянин, обли­ваясь потом, греб вверх по реке, чтобы доставить товар в де­ревню. Было очень жарко. Он хотел поскорее попасть на место и вернуться домой до темноты. И вдруг впереди он заметил лодку, которая стремительно плыла по течению прямо ему на­встречу с явным намерением врезаться. Крестьянин изо всех сил погреб в сторону, но это не помогало.

Тогда он крикнул: «Разворачивайся, разиня! Ты же идешь прямо на меня. Река широкая. Смотри внимательно!» Но все было напрасно. Лодки столкнулись. Крестьянин вскочил и в ярости закричал: «Ах ты болван! Как тебя угораздило врезать­ся в меня на такой широкой реке? Куда ты смотрел?»

И в тот же миг он увидел: в лодке никого нет. Он прокли­нал пустую лодку, которую сорвало с привязи и понесло по течению.

Мораль проста: в «другой лодке» никогда никого нет. Ког­да мы гневаемся, мы ругаем пустую лодку.

Все мы в жизни встречаем людей, которые выводят нас из себя и вызывают жгучую ненависть. Мы можем бесконечно перебирать в памяти случаи, когда такой человек проявлял по отношению к нам несправедливость, неблагодарность, черст­вость. И даже вспомним, что при виде его у нас повышалось давление.

Лучший способ обращения с подобными людьми — не поз­волять им разгневать нас. Гнев не улучшает ситуацию, а жизнь слишком коротка, чтобы изводить ее на тяжелые и неприятные чувства. Мудрец сказал бы: тот, из-за кого мы так злимся, та­ков, каков он есть. И гневаться на него за то, что он таков, не более разумно, чем ругать наш стол за то, что это стол. Будь у нас его родители, его гены и воспитание, мы сами оказались бы на его месте. Конечно, подобную позицию не так-то легко принять, но она точно отражает суть происходящего: в большин­стве случаев мы и впрямь оказываемся на месте этого человека, ибо в действительности гневаемся на самих себя.

Теперь пункт второй. Если вы хотите избавиться от репута­ции гневливого человека, примите простой совет: держите рот на замке, и никто не узнает, каковы ваши чувства.

Задача не из легких, согласен. Нужно подавлять привычное желание и прикусывать язык. Но как только вы оцените пре­имущество молчания — а оно позволяет не выставлять себя в дурном свете и не превращать другого во врага, — вы получите шанс стать лучше.

Этот урок я усвоил несколько лет назад, когда провел не­делю в ритрите * при маленьком монастыре «Селение слив» во Франции. Нашим наставником был буддийский монах из Вьет­нама Тик Нат Хан. По его заданию мы каждый день медити­ровали на определенную тему. Один день был посвящен гневу. Тик Нат Хан попросил нас вспомнить какой-нибудь случай, когда мы впали в гнев и вышли из себя, а затем рассудить, кто же виноват в нашем неприглядном поведении.

Я взял случай с моей дочерью Келли. Тогда она была сов­сем юной девушкой и однажды пришла домой с крупным ярким украшением в пупке. Модная штука у молодежи, как и татуи­ровки в интимных местах. Но что толку носить украшение, если его не видно? И вот Келли завела себе предельно откровенный наряд, выставлявший напоказ не только безделушку, но весь живот.

Такая выходка — вообще хорошая проверка на терпимость и отцовскую любовь. Признаюсь, я ее не выдержал. Моя реак­ция была далека от благожелательной: эдакий карикатурный разгневанный папаша.

Размышляя в безмятежной обстановке монастырского ритри- та, я спросил себя: «А что же меня тогда так задело?» Мысль первая. Я испугался, что люди подумают: «Какая вульгарная девка! Интересно, кто ее родители?»

Вторая мысль еще хуже. А если кто из моих друзей увидит ее и подумает: «Неужто Маршалл позволил ей щеголять по городу в таком наряде?»

Так о ком я беспокоился? О Келли или о себе? Что было причиной — ее побрякушка или мое «эго»?

Ритрит (англ, retreat — уединение) — совместные или уединенные практические занятия разной продолжительности в русле восточной духовной традиции. — Примеч. ред.

Если бы я мог воспроизвести эту ситуацию, я, как и пре­жде, предложил бы дочери выглядеть более пристойно. (Не­деля просветления во Франции — хорошо, но не достаточно.) Однако, наверное, не реагировал бы столь яростно и по-дурац­ки. Пусть я и бесновался бы внутри, но промолчал — все было бы лучше.

Когда в следующий раз вы обратите внимание на свой гнев, посмотрите в зеркало. Вы поймете: причина вашей ярости не «там», а «здесь», в вас самих.

 

Привычка №8: негативизм, или «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать»

Все мы знаем таких людей по работе (моя жена называет их «негатроны»*). Они органически не способны положительно воспринять ни одно предложение. Отрицание их естествен­ная реакция. Попробуйте обратиться к подобному человеку по поводу лечения от рака — он тут же скажет: «Дайте мне объяс­нить, почему это не будет работать».

«Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» — главный лозунг негативизма, квинтэссенция нашей потребности выражать свое отрицательное отношение, даже когда нас об этом не просят.

«Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» — от­нюдь не стремление сделать вклад: эта фраза не вносит ничего ценного.

Это не злоупотребление словами «нет», «но» и «тем не ме­нее», поскольку отрицание не прикрыто маской согласия.

И не стремление дать оценку чужим идеям: в данном случае не происходит ни взвешивания, ни сравнения, отсутствуют ка­тегории «хорошо», «лучше», «лучше всего».

И конечно, не деструктивное высказывание, поскольку фор­ма выражения вполне корректна.

* Намек на Мегатрона — злобного персонажа американо-японского мультсериала «Трансформеры». — Примеч. ред.

«Дайте мне объяснить, почему это не будет работать» — со­вершенно особая позиция: чистой воды негативизм, преподно­симый как услуга.

Мы используем эту фразу (или ее разновидности, напри­мер «Но проблема в том...»), чтобы продемонстрировать: наш опыт или авторитет выше чужого. И совсем не факт, что наше мнение правильно или полезно. Мы просто хотим играть роль верховного арбитра или главного критика. «Но только пробле­ма в том» (тут уж я выражусь как негативист), что записные критики вызывают раздражение, их не любят, а со временем начинают третировать, словно разносчиков птичьего гриппа: их избегают, с ними не хотят работать, им отказываются по­могать.

Я вел дела с дамой по имени Терри, которая руководила лекционным бюро в Нью-Йорке. Два-три раза в год она пригла­шала меня выступить перед группой деловых людей. Обычно я говорил о лидерстве и содействии позитивным поведенче­ским переменам. После лекции ко мне непременно подходили несколько человек, вручали визитки и приглашали выступить в ближайшее время у них в компании, то есть они считали, что другим тоже будет полезно меня послушать.

Разумеется, я мог бы и сам обговорить условия, но посколь­ку приглашения поступали в дни, назначенные для меня Тер­ри, я чувствовал себя обязанным передать это право ей. Будет справедливо, думал я, если она все устроит и получит гонорар за посредничество. После лекции я сразу же звонил Терри.

Она спрашивала, как все прошло, довольна ли аудитория и тому подобное.

Я говорил, что все отлично и несколько человек пригласили меня выступить у них, а потом зачитывал контактную инфор­мацию с их визиток.

И всякий раз слышал в ответ: «Сейчас я объясню, почему это не сработает».

Первая компания известна скупостью и просто не сможет меня пригласить (намек: я слишком дорого стою).

Сотрудники другой недостаточно подготовлены, им рано меня слушать, они не поймут (намек: я слишком сложно го­ворю).

Третья отнимет у меня очень много времени; она захочет пригласить меня на весь день, включая ужин, и еще день про­падет на разъезды (намек: я перетружусь).

Всякий раз, когда Терри заводила свою песню, я в полном недоумении уставлялся на трубку, отняв ее от уха. Я предлагаю Терри легко заработать, а она приводит смехотворные доводы, чтобы отказаться. Может быть, она думает, что предохраняет меня от «неудачной сделки»? Но, пытаясь доказать, что раз­бирается в этом бизнесе лучше, чем я, Терри на самом деле доказала другое: она меня совсем не знает. Я не беру лишнего, говорю просто и не боюсь работы. А если клиенты пригласят меня на целый день, я буду только польщен и не сочту это тра­той времени.

В какой-то момент я понял: если бы я попросил Терри ор­ганизовать мое выступление на церемонии вручения призов Ки­ноакадемии, она и тут нашла бы, что возразить. И я прекратил с ней работать.

Если вы страдаете негативизмом, первый совет таков: про­следите за собой — как вы реагируете, когда вам предлагают полезный совет? Из того, что успели прочесть, вы, надеюсь, усвоили: я глубоко убежден, что пристальное внимание к тому, что мы говорим, — верный способ выяснить, чем мы отталки­ваем людей. Если вы ловите себя на регулярном «Дайте мне объяснить, почему это не будет работать», значит, проблема вам ясна.

Но в данном случае еще более ясную картину вы получите, если проанализируете, как к вам относятся коллеги.

Часто ли они обращаются к вам с полезными предложения­ми без просьбы с вашей стороны?

Часто ли заходят поговорить или предупредить о чем-то важном?

Часто ли толпятся вокруг вашего стола? Востребованный вы человек или «пылитесь на полке»? Если у вас возникло хотя бы смутное подозрение, что у вас на лбу написано: «Не вхо­дить», значит, вы стали лучше понимать, в каком направлении нужно меняться.

Когда проблема в негативизме, я предпочитаю анализ отно­шения окружающих простому контролю за словами. Отслежи­вая собственную речь, нельзя автоматически узнать, что дума­ют о вас другие. Допустим, вы — явный негативист, но коллеги просто проявляют терпимость. А вот если вы поймете, как они относятся к вам на самом деле, то получите неоспоримое дока­зательство того, что ваш недостаток серьезен, что он небезраз­личен окружающим и является проблемой.

 

Привычка №9: сокрытие информации

В эпоху информационных технологий лозунг «Знание - сила» как никогда верен. Поэтому замалчивание информации — осо­бенно тревожная вещь.

Сознательное сокрытие информации — противоположность стремлению «вносить вклад». Мы уменьшаем ценность. Но цель та же: укрепить свою власть — та самая, знакомая потребность побеждать, только более завуалированная. И проявляется она отнюдь не в одних лишь попытках открыто «обыграть» нас. Мы встречаем людей, которые одержимы идеей секретности и считают это достаточным основанием держать нас в неведении. Мы привыкли к тому, что нам отвечают вопросом на вопрос; эти люди убеждены, что любая утечка информации ставит их в невыгодное положение. Наконец, «пассивно-агрессивную» форму подобного поведения демонстрируют те, кто не отвечает на наши звонки и электронные письма или дает уклончивые ответы на наши вопросы.

Если вам непонятно, почему это беспокоит людей, подумай­те, как вы сами реагировали бы в следующих ситуациях:

— вас не оповестили о совещании;

— вас не ознакомили со служебной запиской или важным письмом;

— вы узнали новость последним.

Замалчивание информации (каковы бы ни были причины) пло­хо тем, что оно редко себя оправдывает. Вы убеждены, что по­лучаете преимущество и укрепляете свое положение, а на самом деле порождаете недоверие к себе. Усилить вашу позицию мо­гут благодарность и преданность окружающих, но не их опасе­ния и подозрения. Утаивание информации — не что иное, как все та же потребность побеждать.

Я говорю здесь не о целенаправленном и злонамеренном утаивании информации с целью разделять и властвовать. Вряд ли мне хватит умения или терпения исправить подобное макиа- веллиевское поведение.

Я имею в виду те ситуации, когда мы что-то скрываем не­преднамеренно или случайно.

Бывает, мы слишком заняты и не успеваем сообщить чело­веку важные для него сведения.

Мы забываем пригласить его на обсуждение или совещание.

Мы ставим задачу перед подчиненными, но не объясняем, как нужно ее выполнить.

Один мой сосед поручил помыть свой «лексус» сыну-под- ростку. Сын достал шланг, набрал воды, приготовил мыльный раствор и принялся работать губкой. Но беда в том, что губка была двойная: с одной стороны мягкая, с другой — шерохо­ватая. Когда отец, наконец, вышел посмотреть, сын уже «от­шкурил» значительную часть кузова. Еще недавно блестящая поверхность выглядела теперь, словно лед после хоккейного матча. Эмоции отца понятны: эмаль безнадежно испорчена. Но почему же сын не сообразил, что делает?

«Неужели тебе нельзя доверить даже такое простое дело, как мытье машины?» — спросил он между двумя приступами

Но потом, видя, насколько огорчен сам мальчик, сосед взял себя в руки и сказал мудрые слова: «Знаешь, я злюсь не на тебя. Я злюсь на себя. Я должен был тебе объяснить, что нуж­но делать. Я ведь не научил тебя мыть машину. Значит, сам виноват».

И в тот момент, как сосед осознал, что именно по его вине у сына такие пробелы в знаниях, ситуация на площадке перед гаражом утратила свою остроту. Сын успокоился, а отец уже не так переживал по поводу бестолковости отпрыска и плачевного состояния машины. Теперь у них в семье история с губкой слу­жит предметом постоянных шуток.

В большем количестве случаев мы придерживаем информа­цию не по злому умыслу, а просто по невнимательности. И это хорошо. Злонамеренность — не тот «недостаток», который можно исправить моими методами. А вот избавиться от невни­мательности совсем не трудно.

Однажды я консультировал друга, у которого были проб­лемы с помощницей. Он сказал, что перестал с ней «совпа­дать», не знает, почему, и не представляет, как все наладить. У него только есть смутное ощущение, что у них «не совпадают фазы».

Перед тем как поговорить с помощницей, я спросил у него:

— А что она могла бы счесть твоим самым крупным недо­статком на рабочем месте?

— Что я мало с ней общаюсь, мало рассказываю, не делюсь планами.

— Еще что-нибудь? — спросил я.

— Нет, все. Но разве этого недостаточно?

— А ты думаешь, она права?

— Да.

Ну и ну, подумал я. Нечасто встретишь босса, который сам замечает недостатки в своем поведении.

Потом я поговорил с помощницей, и она подтвердила: кон­такт пропал потому, что босс держится отчужденно.

Поскольку это был мой друг и я помогал ему совершенно бескорыстно, я применил прием, который обычно не использую: попросил представить меня сотрудникам как исследователя по­требительского рынка, изучающего повседневное использование продуктов некоей компании. В таком качестве я мог, не привле­кая внимания, наблюдать за своим другом хоть целый день.

Увиденное все мне объяснило. Он приехал в офис за пят­надцать минут до начала работы и первым делом проверил элек­тронную почту. Потом сделал несколько звонков. В это время появилась помощница, заглянула в кабинет и поздоровалась. Он помахал ей, не прерывая разговора, а положив трубку, туг же засел за компьютер, набросал несколько заметок и ответил на некоторые письма. Потом опять заглянула помощница и со­общила, что на проводе клиент. Будет ли шеф говорить? Он взял трубку. За время 20-минутной беседы поступили еще три звонка. Мой друг ответил на них, не переставая следить, нет ли новых писем по почте. В таком духе прошло все утро.

К полудню я все понял:

— И так всегда?

— Да, почти.

Действительно, мой друг держал помощницу в неведении. Но у него не было ни злого, ни вообще какого-либо умысла. Просто его работа напоминала постоянное тушение пожаров. Он был настолько рассеян, настолько невнимателен, настолько занят, отвечая на звонки и решая проблемы, что ему не прихо­дило в голову сесть с ней под конец дня и подвести итоги.

Если бы он ввел такой обычай, проблема, я думаю, исчез­ла бы.

По моему мнению, главная причина нашей скрытности от­нюдь не в том, что мы хотим утаить информацию. Мы прос­то слишком заняты. У нас самые лучшие намерения, но руки до всего не доходят. В результате от нас перестают поступать сведения — будь то информационные сводки, объявления или личные инструкции, объясняющие другим, как сделать то, чем мы сами заняться не успеваем. Со временем складывается впе­чатление, будто мы скрываем информацию.

Неспособность делиться информацией и сознательное ее со­крытие — разные вещи. Но для окружающих конечный резуль­тат выглядит одинаково.

Как же избавиться от этого недостатка?

Ответ прост: делитесь информацией.

Мой друг так и сделал. Он ввел эту задачу в число прио­ритетных, выделил время, чтобы объяснять помощнице смысл своих действий, и объявил его неприкосновенным: инструктаж нельзя отменять, переносить или прерывать из-за телефонного звонка.

Если у вас похожая проблема, я советую поступить подоб­ным образом. Вы не только повысите свою коммуникативность, но и проявите внимание к коллегам: докажете, что вам небез­различно их мнение о вас. Нечасто бывает, когда проблему межличностного общения можно решить «дешево и сердито». Но быстрое переключение с замалчивания информации на ее распространение — как раз такой случай.

 

Привычка №10: неумение воздавать по достоинству

Близкий родственник скрытности. Если вы не способны от­давать должное вкладу других людей в командный успех, не только сеете несправедливость, но и лишаете ваших сотрудни­ков эмоционального вознаграждения за успех. Они не могут рассчитывать на праздник или поздравления, поскольку вы от­ключили эту опцию. Они чувствуют себя забытыми, ненужны­ми, посторонними. И обижаются на вас. Лишить людей заслу­женного признания — вернейший способ погасить инициативу.

Лишая людей признания, мы лишаем их ощущения завер­шенности. Завершенность — важный элемент любых межлич­ностных отношений. Она проявляется по-разному — от тре­бующего душевных сил последнего прощания с любимыми и близкими до формального «Не стоит благодарности» в ответ на «Благодарю вас». Так или иначе, люди рассчитывают на завер­шенность, своего рода катарсис.

Признание — разновидность завершенности, логического конца. Оно подобно красивой ленте, обвивающей футляр с цен­ным подарком — успехом, достигнутым вами и вашей коман­дой. Без признания подарок словно обесценивается. Успех есть, но не доставляет полного удовольствия.

Так бывает и на работе, и дома.

На занятиях я спрашиваю участников: «Кто из вас считает, что должен научиться признавать чужие заслуги?» Восемь из десяти человек обычно поднимают руки.

А когда я прошу объяснить причины, ответы больше каса­ются самих отвечающих, чем тех, кому они отказывают в при­знании: «Я был слишком занят», «Я думал, что все обязаны хорошо работать», «Я не понимал, как это для них важно», «Меня никогда особенно не хвалили за хорошую работу; поче­му же нужно хвалить их?»

Обратите внимание на то, как агрессивно звучит местоиме­ние первого лица. Это типичное свойство успешных людей. Они преуспели благодаря сосредоточенности на самих себе — на своей карьере, своих результатах, своем продвижении, своих потребностях. Но преуспевающий человек и лидер — не одно и то же. Он становится лидером, когда смещает внимание со своей персоны на других.

Один мой клиент научил меня замечательной методике ис­правления этого недостатка.

Он составил список всех значимых для него групп лю­дей (родные и близкие, друзья, подчиненные, клиенты и так далее).

Записал имена всех важных представителей каждой группы.

Дважды в неделю, в среду вечером и в пятницу во вто­рой половине дня, он просматривал списки и спрашивал себя: «Сделал ли кто-нибудь из этих людей нечто заслу­живающее моей признательности?»

Если ответ был положительный, он спешил выразить признательность по телефону, по электронной почте, голосовым сообщением или запиской. В случае отрица­тельного ответа он не делал ничего, так как не хотел притворяться.

Всего за год репутация этого человека как справедливого ру­ководителя проделала эволюцию от неудовлетворительной до превосходной. Он сам удивился, как быстро это произошло.

Из всех недостатков поведения в профессиональной и част­ной жизни наше пренебрежительное обращение, вероятно, осо­бенно глубоко запечатлевается в сознании тех, кому мы не воз­даем должного. Но есть привычка еще хуже.

 

Привычка №11: приписывание себе чужих заслуг

Приписать себе чужие достижения — значит добавить оскорб­ление к несправедливости, проистекающей из пренебрежения. Мы не только лишаем других заслуженной чести, но и присваи­ваем ее себе. Два греха в одном поступке.

Наверняка в вашей жизни — в школьные годы или на рабо­чем месте — бывали случаи, когда вы делали нечто замечатель­ное, а потом ждали похвал и поздравлений. И ждали напрасно. Это происходит постоянно. Мир не всегда замечает наши до­стижения: каждый занят своими делами. В детстве, если нам не уделяют внимания, мы дуемся, хнычем и жалуемся: «Как это нечестно!» Повзрослев, мы воспринимаем подобное отношение гораздо спокойнее. «Так устроен мир», — говорим мы себе. В конце концов, мы действительно чего-то достигли — даже если об этом никто кроме нас не знает. И мы идем дальше.

Но даже самый сдержанный и сознательный человек тяже­ло переживает, когда пренебрежению сопутствует воровство. А именно воровством и является приписывание себе чужих за­слуг. Это все равно что украсть ваши идеи, свершения, поку­ситься на ваше самоуважение, вашу жизнь. Нам и в детские годы такое не нравилось (а тогда речь редко шла о чем-то большем, чем одобрение учителей). А во взрослом возрасте по­добные ситуации вызывают у нас острое негодование (отчасти потому, что ставки гораздо выше — наша карьера и деньги). Если человек, работающий вместе с вами, присваивает себе ваши заслуги, он совершает самое возмутительное межличност­ное «преступление» из возможных в рабочей обстановке. (По данным моих опросов, этот порок вызывает больше негатив­ных эмоций, чем любой другой.) Это оскорбление, которое не забывается. Можно простить человека, не замечающего ваши блестящие достижения. Но нельзя простить того, кто признает их и бесстыдно приписывает себе. Если с вами такое бывало, вы знаете, как трудно избавиться от горького осадка.

А теперь поменяйтесь ролями с вашим обидчиком. Пред­ставьте себя на его месте.

Поразмыслите, и вы поймете: приписывание себе чужих заслуг — очередная разновидность потребности побеждать. Вряд ли вы решитесь заявить, что чужое резюме или универ­ситетский диплом — ваши. Такие вещи документированы, и вас разоблачат. Но когда речь заходит о том, кто подал самое дельное предложение на совещании или помог сохранить важ­ного клиента в критический период, все не так ясно. Иногда трудно определить, кому принадлежит заслуга. И когда перед нами встает выбор, приписать ее себе или уступить другим, мы попадаем в ловушки успеха, перечисленные в главе 3 («я могу добиться успеха», «я добьюсь успеха», «я добился успеха», «я выбираю успех»), и «оправдываем себя за недостатком улик». Мы приписываем себе больше заслуг, чем имеем на са­мом деле, и постепенно начинаем в это верить. А наши жертвы между тем кипят негодованием. Если вам доводилось быть жер­твой, вы представляете, что они о вас думают. Малоприятная картина, правда?

Трудно сказать, каких результатов добьется группа, если никого не волнует, чья это будет заслуга. В глубине души все мы знаем, кто чего достоин. Мы знаем это, потому что помним, как приятно нам было, когда коллеги поздравляли нас с заслу­женным успехом.

Так почему же мы не желаем отплатить им той же мо­нетой?

Точного ответа у меня нет. Но даже если мы можем не без основания обвинить в нашей дурной привычке родителей, вос­питание или плохую атмосферу в школе, проблему это не ре­шит. Мы спишем все на прошлое (а его нельзя изменить), вмес­то того чтобы составить план исправления на будущее.

Как перестать присваивать чужое? Лучший способ - де­лать противоположное: делиться своим. Вот простое упражне­ние, которое превратит вас из скупца в филантропа.

В течение одного дня (или больше, если сумеете) мысленно фиксируйте каждый случай, когда вы поздравляете сами себя с каким-нибудь успехом, большим или маленьким. Запишите свои наблюдения. Если вы похожи на меня, то обнаружите: вы хвалите себя гораздо чаще, чем могли бы подумать, и по лю­бому поводу — подали удачную идею клиенту, не опоздали на встречу, разумно высказались в беседе с коллегой.

«Что же, — думаем мы, любуясь собой, — очень неплохо

Похвалы самому себе — вещь совершенно естественная. Удовольствие, которое мы получаем от собственных действий, служит эмоциональной поддержкой, пока мы проживаем долгий, нелегкий день. Я не удивлюсь, если в один такой день у нас с вами наберется десятка два «самопоздравительных» эпизодов.

Возьмите свой список, рассмотрите каждый случай по отде­льности и спросите себя: существует ли хоть малейшая воз­можность, что «ваша» заслуга на самом деле принадлежала другому?

Если вы не опоздали на встречу в другой части города, слу­чилось ли это благодаря вашей безупречной пунктуальности и предусмотрительности? Или потому, что ваша секретарша на­поминала о назначенной встрече с утра, буквально оторвала от телефона и проследила, чтобы вы вовремя вышли и успели доехать?

Если на совещании вы подали хорошее предложение, было оно плодом исключительно вашего творчества? Или вас вдох­новили дельные замечания коллеги?

И в каждом случае спросите себя: а сочли бы участники отмеченных эпизодов ваши достижения именно вашими? Или приписали бы заслугу кому-нибудь еще, возможно даже себе?

В принципе, наверное, нельзя исключить, что после про­смотра списка вы сделаете вывод: все без исключения заслу­ги — ваши. Однако, как мне представляется, даже самый за­цикленный на себе человек вряд ли станет судить столь бли­зоруко. Нам свойственно воспроизводить события в наиболее благоприятном для нас свете. Вышеупомянутое упражнение выявляет эту склонность и заставляет нас допустить, что чей-то взгляд на вещи может быть ближе к истине.

 

Привычка №12: склонность к самооправданию

В 2004 году Билл Клинтон опубликовал воспоминания, став­шие бестселлером. Он понимал, что не может не сказать о скан­дальных отношениях с Моникой Левински во время второго президентского срока, и сделал это, объяснив эпизод как свою личную ошибку, как уступку собственным страстям. «Когда человек достигает возраста ответственности, — пишет Клин­ тон, — неважно, как люди ведут себя по отношению к нему. Это не может служить оправданием собственных ошибок. С дру­гой стороны, он должен разобраться, в чем причина ошибки. Я одновременно вел две тяжелые битвы: публичную битву с республиканским конгрессом за будущее Америки и частную битву с моими старинными демонами-искусителями. Публич­ную битву я выиграл, частную проиграл. Думаю, не стоит ис­кать какие-то более сложные причины. Я не оправдываюсь. Я объясняю, и это лучшее, что я могу сделать».

Билл Клинтон правильно понял разницу — и не только потому, что его поведение не имело оправданий. Вообще нет оправданий для самооправдания.

Если вы собираетесь сказать: «Прошу извинить за опозда­ние, пробки помешали», остановитесь после слова «извинить». Пробки — никудышная отговорка и никак не оправдывает того, что вы заставили людей ждать. Следовало выехать загодя. Что с вами случилось бы? Ну, приехали бы раньше времени и по­дождали несколько минут. Вряд ли вас пугала перспектива другого оправдания: «Прошу извинить, но я доехал слишком быстро и, против ожидания, без всяких пробок».

Если бы мир был устроен так, оправдания вообще были бы не нужны.

Я делю оправдания на два вида: неуклюжие и тонкие.

Неуклюжее в духе «собака съела мою домашнюю работу» звучит примерно так: «Извините, что пропустил деловой зав­трак. Секретарша записала не на тот день».

Смысл: видите, это не я забыл точную дату. Это не значит, что я не придаю вам значения, столь большого значения, что завтрак с вами — безусловно, самое яркое событие всего дня. Просто секретарша у меня рассеянная. И виновата она, а не я.

Беда в том, что подобные оправдания редко принимают, и лидеру не стоит к ним прибегать. Обобщив результаты тысяч «круговых» опросов, я хорошо себе представляю, за что под­чиненные уважают и не уважают своих начальников. Ни разу мне не приходилось слышать: «Это прекрасный руководитель, потому что мне нравится качество его оправданий» или «Я ду­мал, он мне пакостит, но после его оправданий изменил свое мнение».

Более тонкими оправдания получаются тогда, когда мы ссы­лаемся на какие-нибудь генетически присущие нам особенности поведения, то есть изображаем себя носителями изъянов, от ко­торых нельзя избавиться.

Нечто подобное вы наверняка слышали, а может быть, ис­пользуете сами:

«Не хватает терпения».

«Всегда откладываю все на последний момент».

«Быстро выхожу из себя».

«Не могу организовать свое время. Давно слышу от коллег и жены, что трачу его на всякие пустяки. Что поделать, так уж я устроен».

Просто поразительно, сколько раз я видел, как способные и успешные люди сознательно прибегают к самоуничижению. В сущности, это довольно ловкий ход: они превращают свои личностные особенности — нетерпеливость, вспыльчивость, не­организованность — в стереотип и используют его для оправда­ния поступков, которые ничем иным извинить нельзя.

Исходными пунктами подобного стереотипизирования мо­гут послужить внушения, повторявшиеся в течение многих лет, подчас с самого детства. Вполне вероятно, они не имеют под собой никаких оснований. Однако, откладываясь в памяти, они порождают пессимистические ожидания, которые становятся самосбывающимся пророчеством. Мы ведем себя так, словно хотим доказать, что наш пессимизм оправдан.

Я сам — хороший тому пример. Я рос в Вэлли-стейшн, Кен­тукки, и вполне мог бы увлечься миром машин, инструментов и всяких механических штучек. Отец держал заправку с двумя колонками. Мои приятели любили возиться с машинами и го­нять по шоссе субботними вечерами.

Но мать имела на меня иные виды. С первых же лет она внушала: «Маршалл, ты очень смышленый. Ты самый умный мальчик в Вэлли-стейшн». Она убеждала, что я не только за­кончу школу, но пойду в университет! И повторяла: «Маршалл, у тебя нет никакой склонности к технике и никогда не будет». (Этим внушением она хотела уберечь меня от таких занятий, как заправка машин или смена покрышек где-нибудь на сер­висе.)

Очень примечательно, чем все это обернулось. Никто никог­да не предлагал мне поработать с машинами или инструмента­ми. (В 1960-х годах, в подростковом возрасте, я был убежден, что «кардан» — это травка, которую курят хиппи.) Не только родители, но и приятели считали меня совершенно бездарным по механической части. В 18 лет я прошел армейский тест на пригодность к автомеханическому делу и попал в нижние два процента всех американцев. Значит, это правда.

Прошло шесть лет. Я работал над диссертацией в Кали­форнийском университете Лос-Анджелеса. Один из моих науч­ных руководителей попросил меня выписать на листке, чем я хорошо владею и чем не владею. В раздел достоинств я занес «исследовательские способности», «умение формулировать», «аналитические способности» и «культуру устной речи» (в со­вокупности это было примерно то же, что написать «я умный»). А в разделе недостатков я отметил: «Не имею никаких техни­ческих навыков и никогда их не приобрету».

Профессор спросил, почему я так уверен, что у меня нет технических навыков. Я рассказал о своей жизни и о провале на армейском тесте.

— А к математике у вас есть способности? — спросил он.

Я с гордостью ответил, что набрал максимальные 800 бал­лов по математике в тесте SAT-1 *.

— Если вы решаете сложные уравнения, то почему не мо­жете справиться с простой технической задачей? — спросил он и добавил: — А как у вас со зрительно-двигательной коорди­нацией?

Я сказал, что хорошо играю в пинбол, выигрываю и за счет этого даже частично оплачиваю учебу, — значит, наверное, все в порядке.

— Как же вы выигрываете в пинбол и при этом не можете забить гвоздь?

Вот тут-то меня осенило: нет у меня никакого генетическо­го дефекта. Я просто следовал ожиданиям, в которые сам уверовал. Хорошо, что я достаточно повзрослел и мог сообразить: ведь дело давно уже не в родителях и друзьях или в армей­ском тесте. Я сам убеждаю себя: «Ты безнадежен в технике!» И я понял: пока я буду это повторять, все действительно так и останется.

В следующий раз, когда вы скажете: «Я просто не спосо­бен...», задайте себе вопрос: «А, собственно, почему?»

И конечно, это касается не только наших способностей, но и поведения. Привычку опаздывать мы оправдываем тем, что опаздывали всю жизнь, а наши родители и друзья смотрели на это снисходительно. Схожим образом можно оправдать любой недостаток. Но разве склонность судить других, язвительность или скрытность - неисправимые генетические дефекты? Вовсе нет! Мы не родились с ними — сколько бы нам ни внушали обратное.

И когда в очередной раз ваш коллега попытается спихнуть с себя ответственность, найдя лазейку в словах: «Я просто не способен...», задайте ему вопрос: «А, собственно, почему?»

Если мы способны прекратить самооправдание, значит, мо­жем стать лучше почти во всем, что выбираем.

SAT-1 (Scholastic Aptitude Test) — тест, обязательный для поступ­ления в университеты США. Состоит из двух частей — английского языка и математики. - Примеч. Ред.

 

Привычка №13: ссылки на прошлое

Среди психологов и консультантов по поведению есть при­верженцы теории, согласно которой можно вскрыть причины наших поведенческих недостатков путем анализа прошлого, в первую очередь атмосферы родительского дома. Представители этого течения убеждены: «Истерия — это история».

Если вы — перфекционист или чувствуете постоянный де­фицит одобрения, значит, родители мало вас хвалили. Если вы не признаете правил и уверены в своей непогрешимости, значит, родители вас перехвалили и внушили вам преувеличен­ное представление о вашей личности. Если в присутствии на­чальства вам не по себе, значит, у вас была слишком властная матушка. И так далее.

Эту школу я здесь принципиально игнорирую.

Меня не устраивает терапия, апеллирующая к прошлому. Обращение к прошлому — только возможность понять. А нам нужно меняться.

Один из моих самых первых клиентов все время твердил: «Маршалл, вы не понимаете. Дайте мне объяснить, откуда у меня проблемы. Дайте мне рассказать об отце и матери». Нако­нец мне надоело это бесконечное нытье, я выудил из кармана монетку и сказал: «Вот 25 центов. Позвоните тому, кто согла­сен все это слушать».

Поймите меня правильно. Я не против рефлексии. Анализ прошлого — необходимая вещь, если вам нужно осознать про­шлое. Но если ваша задача — изменить будущее, он вам не поможет. По моему опыту, единственный эффективный спо­соб — посмотреть человеку прямо в глаза и сказать: «Если вы хотите измениться, действуйте».

Но даже при абсолютно четкой постановке задачи мне труд­нее всего работать с клиентами, которые смотрят в прошлое и хотят уяснить, почему они таковы, каковы есть. Я трачу массу времени, чтобы убедить их: с прошлым ничего нельзя поделать. Его невозможно изменить, переписать, превратить в оправда­тельный аргумент. Вариант лишь один: принять прошлое как данность и двигаться вперед.

Однако по ряду причин многие любят жить прошлым, осо­бенно если с его помощью могут возложить на кого-нибудь еще ответственность за собственные упущения. И тогда ссылки на прошлое становятся межличностной проблемой. Мы использу­ем прошлое как оружие против других.

Мы любим сравнивать прошлое с настоящим, чтобы по­хвалить себя и уколоть другого. Не приходилось ли вам на­чинать длинную апологетическую речь словами: «Вот я в твои годы...»?

В чем же здесь проблема?

Оправдывая себя, мы объявляем причиной наших недо­статков других людей или неподвластные нам обстоятельства. Кто угодно, только не мы. Но порой мы порицаем других не для того, чтобы оправдаться, а чтобы косвенным образом под­черкнуть наш успех. Эта привычка ничуть не лучше привычки оправдываться, но мы обычно не осознаем ее до тех пор, пока умный человек, которого мы любим, не укажет нам на нее.

Мне помогла моя дочь Келли.

Ей тогда было семь лет. Мы жили в прекрасном доме в Сан-Диего (и сейчас там живем). Как-то раз я пришел домой расстроенный одной профессиональной неудачей и излил свои эмоции на Келли. Я произнес самый скорбный и патетический монолог, какой родители могут обратить к ребенку, и начал его словами «Вот я в твои годы...». Это всегда жалобные сетования на то, сколь трудным и бедным было детство родителя по срав­нению с тем, что он обеспечил своему ребенку.

Я вещал о детстве на бензоколонке в Кентукки, о посто­янной нехватке денег, о необходимости много работать, что­бы стать первым в нашей семье человеком с университетским дипломом. И, естественно, противопоставлял свои неудобства замечательным условиям Келли.

Она терпеливо слушала, инстинктивно догадываясь, что нужно дать мне выпустить пар, а когда я закончил, сказа­ла: «Папочка, но ведь я не виновата, что ты много зарабаты­ваешь».

Тут я пришел в себя и подумал: «А ведь она права». Откуда ей знать, каково быть бедным? Ведь я сам делал все возмож­ное, чтобы она никогда не знала бедности. Я много работал и получал хорошие деньги. Это мой выбор, а не ее. Значит, на самом деле я хвастался своим трудолюбием, умом и умением преодолевать трудности, маскируя похвальбу раздражительной нотацией. К счастью, она помогла мне это понять.

Прекратите перекладывать на других ответственность за ваш выбор — и ваши удачные решения приобретут вдвое боль­шую значимость.

 

Привычка №14: покровительство любимчикам

Мне довелось просматривать требования к поведению руково­дящего звена (я занимаюсь их переработкой) в 100 с лишним крупных компаниях. Обычно эти шаблонные документы состоят из стандартных формулировок, объясняющих, какими ка­чествами должен обладать менеджмент компании. Штамп на штампе: «ясно видит перспективу», «способствует максималь­ному раскрытию потенциала сотрудников», «стремится извлечь пользу из различных мнений» и «избегает фаворитизма».

Естественно, ни в одном документе я не встретил пункта «умело заискивает перед начальством». А он, наверное, был бы к месту, учитывая, насколько распространенным явлением в корпоративном мире является угодничество и насколько час­то оно вознаграждается. Почти каждая компания заявляет, что ждет от своих сотрудников «продуктивной критичности», го­товности «откровенно и честно высказать свое мнение», но при этом в любой компании наверняка хватает подлиз.

Не только компании, но и индивидуальные лидеры говорят о неприемлемости откровенно раболепного поведения. Почти все лидеры, с которыми я имел дело, утверждали: они ни за что не допустят ничего подобного в своих организациях. Не сомневаюсь, они говорили искренне. Большинству из нас не­прикрытое подхалимство неприятно, если не отвратительно. Но тогда встает вопрос: если лидеры столь отрицательно относятся к угодничанью, почему же оно цветет пышным цветом? Не за­будем: эти лидеры — люди, как правило, очень искушенные. Всю свою жизнь они оценивают других, берут за основу первое впечатление и корректируют его с учетом последующих. Выяс­няется, однако, что перед искусной лестью даже они не могут устоять и покровительствуют любимчикам.

Самый простой ответ таков: мы не замечаем в себе того, что ясно видим в других.

Допустим, вы думаете: «Удивительно, как тонко руководи­тели дают понять подчиненным, чтобы те поменьше критико­вали и побольше хвалили власть имущих. И удивительно, что они делают это совершенно неосознанно. Впрочем, ко мне это не относится».

Может быть, вы и правы. Но как проверить, что вы состав­ляете счастливое исключение?

Я использую безошибочный тест, чтобы показать клиен­там, насколько все мы бессознательно поощряем заискивание. Я спрашиваю у группы руководителей: «У кого из вас есть собака?» В ответ довольные улыбки и лес рук. Мне радостно сообщают имена верных любимцев. Потом начинается сам тест. Я спрашиваю: «Когда вы дома, кому достается львиная доля ва­шей искренней симпатии: а) супругу, супруге, партнеру; б) де­тям; в) собаке?» Более чем в 80% случаев побеждает собака.

Потом я спрашиваю, неужели они любят собаку больше, чем домашних? Ответ, естественно,— решительное «нет». Так почему же, спрашиваю я, вы уделяете собаке столько внима­ния?

Ответы стереотипные: «собака всегда мне рада», «она ни­когда не огрызается», «она любит меня бескорыстно, ничего не требуя». Иными словами, собака — подлиза.

Не буду утверждать, что сам другой. Я тоже люблю свое­го пса; его зовут Бо*. По меньшей мере 180 дней в году я в отъезде, и Бо вне себя от радости, когда я возвращаюсь. Я подъезжаю к дому, и первое мое желание — открыть дверь, пойти прямо к Бо и сказать: «Ну вот, папа приехал!» Бо скачет вокруг меня, я обнимаю его, ласково треплю, и мы устраива­ем порядочную кутерьму. Как-то раз это совпало с приездом домой моей дочери Келли, тогда уже студентки. Застав нашу с Бо идиллию, она посмотрела на меня, сложила руки, как лапы, и пролаяла: «Гав-гав».

Намек понятен.

И если мы не опомнимся, то кончим тем, что будем вос­принимать сослуживцев, как собачек: награждать тех, кто про­являет бездумное и безоговорочное восхищение нами. Что мы получим? Апофеоз низкопоклонства.

Конечный результат предельно ясен. Вы поощряете пове­дение, которое приятно вам, но не обязательно идет на благо компании. Если все лебезят перед боссом, кто же делает рабо­ту? Честные, принципиальные люди попадают в невыносимые условия. Это плохие новости вдвойне: вы покровительствуете не просто любимчикам, а вдобавок и людям негодным.

Что же делать? Прежде всего нужно осознать: все мы склон­ны хвалить тех, кто хвалит нас, — даже если на самом деле никто не искренен.

Beau (фр.) — красавец. — Примем

Затем нужно оценить подчиненных по трем пунктам.

Первый: насколько они вас любят? (Понятно, тут нельзя знать наверняка. Главное, как вам это представляют. Умелые подхалимы — хорошие актеры. В этом их главное искусство.)

Второй: что они реально дают компании и ее клиентам? (Иными словами, работают «отлично», «хорошо» или «пос­редственно»?)

Третий: насколько вы лично их поощряете?

Самое важное тут понять, что с чем больше связано: первое с третьим или второе с третьим. Если вы человек внутренне честный, то сможете сказать себе: я поощряю их за хорошее отношение ко мне, а не за реальные результаты. Это и значит покровительствовать любимчикам.

И виноваты только мы сами. Мы провоцируем тот род пове­дения, который сами презираем. Мы бессознательно уступаем пустой лести, которая делает нас столь же легковесными.

Этот краткий самоанализ, конечно, не решит проблему, но выявит ее, — а именно с этого и начинаются перемены.

 

Привычка №15: неготовность выразить сожаление

Выражение сожаления или извинение — очистительный ри­туал, подобный церковному покаянию. Вы говорите: «Прошу простить» — и чувствуете облегчение.

Во всяком случае, такова теория. Но многое из того, что хорошо в теории, трудно дается нам на практике.

Может быть, извинение для нас равноценно поражению в споре (а успешные люди наделены почти неукротимой потреб­ностью побеждать во всем).

Может быть, нам неприятно признавать, что мы не правы (за правоту редко просят прощения).

Может быть, нам кажется унизительным просить прощения (мы видим в этом заискивание).

Может быть, мы считаем, что извинение неизбежно ослаб­ляет наши позиции (на самом деле как раз наоборот).

Но вне зависимости от причины нежелание извиняться по­рождает не меньше неприязни на работе (и дома), чем любой другой недостаток поведения. Представьте, насколько неприят­но вам будет, если коллега заденет или унизит вас и не попро­сит прощения. И как долго сохранится горький осадок.

Если вы вспомните, как испортили с кем-нибудь отноше­ния, я думаю, вы признаете: очень часто все начиналось в тот момент, когда один из вас не мог взять себя в руки и сказать: «Извините».

Несклонные к извинениям люди вполне могли бы носить майку с надписью: «Мне на вас наплевать».

Парадокс, однако, в том, что все опасения, побуждающие нас противиться раскаянию, — признание неправоты, ослаб­ление позиций — обнаруживают свою несостоятельность, если мы приносим извинения. Слова «прошу простить» превращают людей в ваших союзников и партнеров.

Я задумался об этом парадоксе, когда начал изучать буд­дизм в университете. Как буддист, я верю: мы пожинаем то, что сеем. Будете улыбаться окружающим — получите ответные улыбки. Будете их игнорировать — получите ответную непри­язнь. Доверите им свою судьбу, то есть уступите часть пози­ций, — и вас отблагодарят сторицей.

Но полностью я «ухватил суть» только в 28 лет. Тогда я оказался в Нью-Йорке и решил поужинать в фешенебельном французском ресторане «Le Perigord» в Ист-Сайде на Манхэт­тене. Таких заведений я еще не видел: вазы с цветами стоят на отдельных столиках, столовые приборы необычайно массивные, официанты во фраках и говорят с неустранимым французским акцентом. Я признался официанту, что смущен роскошной об­становкой, что на все у меня только сто долларов, включая чае­вые, что я не могу прочесть меню, написанное от руки по-фран­цузски, и попросил: «Не будете ли вы так любезны принести мне лучший ужин из возможных на сто долларов?»

Убежден, что трапеза, которую мне устроили в тот вечер (несколько перемен блюд, сырное ассорти, постоянное напол­нение бокала и необычайно предупредительное обслуживание) стоила по крайней мере в полтора раза дороже того, что я мог предложить. Я представился нищим, а меня приняли, как

Этот случай укрепил во мне уверенность: если вы переда­дите свои карты другому, он отнесется к вам лучше, чем когда вы играли сами за себя. Думаю, именно такой смысл имело кредо Бенджамина Франклина: «Хотите сделать человека дру­гом — позвольте ему оказать вам услугу».

Когда я помогаю успешным людям стать еще более успеш­ными, я первым делом внушаю им этот принцип. Я учу изви­няться — обязательно лично — перед всеми, кто согласился способствовать их исправлению.

Извинение — один из самых действенных жестов в челове­ческом общении, почти столь же действенный, как объяснение в любви. Это «я вас люблю», только поставленное с ног на голову. Если любовь уверяет: «Вы мне нравитесь, и я счаст­лив этим», то извинение говорит: «Я вас обидел и сожалею об этом». Оно притягательно и неотразимо; оно навсегда меняет отношения людей, побуждает их вместе идти к чему-то новому и, возможно, замечательному.

Своих клиентов я убеждаю: главное достоинство извинения в том, что оно заставляет отрешиться от прошлого. По сути дела, вы заявляете: «Я не могу изменить прошлое. Я могу толь­ко выразить сожаление в связи с тем, что я сделал неправильно. Я обидел вас и раскаиваюсь. Я не оправдываю себя и в даль­нейшем постараюсь не допускать подобного. Буду признателен, если вы поможете мне стать лучше».

Такое заявление — признание вины, просьба о прощении и помощи — вряд ли оставит равнодушным даже самого хо­лодного из нас. А если вы обратите его к коллегам, оно может волшебным образом изменить ваши взаимоотношения.

Моя клиентка Бэт была самой высокопоставленной дамой в компании из списка «Fortune 100». Руководство относилось к ней очень хорошо, подчиненные тоже. А вот у некоторых рав­ных по положению коллег она не вызывала симпатии. Проведя опрос, я выяснил, что особо взрывоопасные отношения сложи­лись у Бэт с Харви, консервативным и неуступчивым начальни­ком отделения. Молодую, умную, знающую и энергичную Бэт пригласили для того, чтобы расшевелить компанию. А Харви считал ее заносчивой и равнодушной к истории и традициям компании. Перманентная война с Харви выявила худшие черты характера Бэт: злопамятность и мстительность. Мы пришли к выводу, что ей нужно менять поведение.

Я предложил Бэт начать с извинений перед Харви. Она приняла мой план в штыки. Тогда я сказал: «Если это вам не по силам, вы не сможете стать лучше. Пользуйтесь тем, что я здесь. Я вам помогу». Но сама мысль об уступе Харви была ей настолько неприятна, что мне пришлось в буквальном смысле написать текст извинения. Я хотел заранее нейтрализовать все опасения и колебания, способные испортить акт примирения и смазать его эффект. К чести Бэт, она исполнила все точно.

Вот ее слова: «Знаете, Харви, я много слышала здесь о себе, и должна вам сказать, что в основном со всем согласна. А еще я хочу сказать, что в некоторых отношениях постараюсь испра­виться. Я, видимо, не проявляла достаточного уважения к вам, к компании и ее традициям. Прошу принять мои извинения. Я не ищу себе оправданий и...»

Тут Харви прервал ее. Бэт взглянула на него с тревогой, ожидая упреков, но заметила, что у него на глазах слезы. Хар­ви сказал: «Знаете, Бэт, дело не только в вас, но и во мне. Я вел себя с вами не как джентльмен. Я понимаю, вам было нелегко решиться на этот разговор, и повторяю: проблемы у нас общие. Мы можем стать лучше вместе».

В том-то и суть волшебства: стоит вам признать свою зави­симость от окружающих — и они, как правило, пойдут вам на­встречу. И в то время как вы меняетесь в лучшую сторону, они меняются вместе с вами. Так меняются люди, крепнут коллек­тивы и подразделения, компании выходят в мировые лидеры.

Теперь вы знаете, почему извинение столь действенно. А о конкретных приемах и способах мы подробнее поговорим в главе 7.

 

Привычка №16: невнимание

Одна из самых частых жалоб, какие я слышал в своей про­фессиональной жизни. Может статься, люди вытерпят любую невоспитанность, а вот невнимание заденет их особенно силь­но — потому, вероятно, что внимание считается вещью само собой разумеющейся. В конце концов, разве так уж трудно вни­мательно слушать, смотреть и молчать?

Если вы не слушаете, то посылаете массу негативной ин­формации. По сути, вы сообщаете своему собеседнику:

— Мне нет до вас дела.

— Я вас не понимаю.

— Вы не правы.

— Вы говорите глупости.

— Вы впустую тратите мое время.

— Все, вместе взятое.

Просто удивительно, как люди еще к вам обращаются.

Любопытно, что невнимание — в большинстве случаев не­броский, невыразительный акт. В нем редко заметен умысел. Вы можете быть невнимательны из-за усталости, рассеянности или потому, что заняты обдумыванием ответа — и никто не

Единственный случай, когда сразу видно, что вы не хотите слушать, — это открытое проявление нетерпения. Вы торопите собеседника поскорее добраться до сути. Люди фиксируют такое поведение и, естественно, не относят его к числу ваших досто­инств. Бывает, вы раздраженно требуете: «Дальше, дальше!»

Подобную проблему я констатировал, когда работал с груп­пой менеджеров из высшего руководства одной из самых ав­торитетных в мире научно-исследовательской организации. Их занятие: привлечение молодых талантов. Их изъян: все руководители приобрели неприятную привычку постоянно по­сматривать на часы во время презентаций, подгонять молодых ученых и повторять: «Следующий слайд. Следующий». В этой привычке и был камень преткновения.

Как вы бы себя чувствовали, если бы на презентации руко­водитель ворчливо понукал вас? Но именно в такой ситуации находились молодые сотрудники организации.

Следовательно, задача руководства — терпеливо слушать младших коллег.

Причину нетерпеливости боссов понять легко. Все они люди талантливые, все имели ученые степени Массачусетско­го технологического института и Гарварда. Естественно, они с трудом выслушивали младших по званию, поскольку а) зара­нее знали, что те скажут, и б) сами додумывали любое рас­суждение раньше, чем оно было полностью изложено. Когда я поведал эту историю руководителю другой фармацевтической компании, он со вздохом признался: «Я вел себя еще хуже. Вместо „следующий слайд" я требовал: „Последний. Давайте последний"».

Мои клиенты понимали, что им нужно меняться: ведь и мир меняется. В прежние годы молодые специалисты крупной корпорации почти не располагали альтернативными возможно­стями для трудоустройства. Им приходилось выбирать между своей большой компанией и другой такой же.

Видя, как их организация теряет талантливых сотрудников, мои клиенты осознавали: настает другое время. Сейчас моло­дые ученые могут работать в небольших новых фирмах или создавать собственные предприятия. Они перестали быть за­ложниками кучки чопорных господ в строгих костюмах. Они могут ходить на работу в джинсах, а по пятницам устраивать вечеринки с пивом. У них немало шансов разбогатеть уже в молодые годы.

Для лидеров всех формаций реальность такова: если в преж­ние годы талантливые люди поневоле мирились с неуважи­тельным отношением к себе, то в будущем они не потерпят его и уйдут.

Если вы замечаете, что нетерпеливо барабаните пальцами по столу (в фигуральном или буквальном смысле), когда другой говорит, немедленно остановитесь. Запретите себе проявлять нетерпеливость в любой форме. Прекратите говорить (или ду­мать): «Дальше, дальше!» Это не только некрасивая и непри­ятная привычка, но и очевидный повод для ваших сотрудников поискать другого начальника.

 

Привычка №17: неблагодарность

Дейл Карнеги говорил, что самые приятные слова в английском языке — это имя и фамилия человека. По его мнению, обиль­ное использование этих слов в беседе — лучший способ нала­дить контакт и привлечь человека. Всякому приятно слышать свое имя из чужих уст.

Позволю себе не согласиться с Дейлом. На мой взгляд, два самых приятных слова — «благодарю вас». Они звучат рас­полагающе, а главное, позволяют избежать многих проблем. Подобно извинению, благодарность — волшебная «палочка-вы­ручалочка» в любых отношениях. Когда вам нечего сказать по существу, произнесите их — и они никому не покажутся непри­ятными.

Сделать это легче легкого: ваши губы складываются опреде­ленным образом, голосовые связки чуть напрягаются, из ваших уст вылетают два коротких слова, готовые коснуться призна­тельного слуха любого в пределах досягаемости.

Тем не менее многим трудно выполнить столь элементарную операцию. Они не знают, как реагировать в ответ на полезное предложение, непрошеный совет или комплимент. Слишком уж много вариантов. Можно возразить, задать вопрос, уточнить, переформулировать, покритиковать, развить и так далее. И они используют практически все мыслимые варианты, кроме пра­вильного: «Благодарю вас».

Наверное, вам знакома такая ситуация. Вы (неважно, муж­чина вы или женщина) на вечеринке. Ваша соседка эффектно одета. Вы говорите: «Отлично выглядишь, Барбара. Потряса­ющее платье».

Вместо того чтобы поблагодарить, она начинает жеманиться: «Это старье? Да это просто тряпка, так, завалялась в шкафу».

Вы замолкаете. Она продолжает толковать о платьях, а вы смотрите и думаете: вот ведь, ей сделали комплимент, а она возражает! Истинный смысл ее слов: «Вы ошибаетесь, если ду­маете, что это моя лучшая вещь. Ее и сравнить нельзя с други­ми нарядами. Если бы вы были догадливее, то сообразили бы, что этот хлам не имеет ничего общего с моим тонким вкусом

одежде».

Конечно, даже про себя она не формулирует мысль столь резко. Но она вас не поблагодарила, и этого уже не исправить. Так мы создаем проблемы на пустом месте.

Я учу клиентов: если вы не знаете, что сказать, на любые слова отвечайте «спасибо».

Однажды я смотрел, как гольфист Марк О’Меара играет на турнире «Skins Game» со своим приятелем Тайгером Вудсом. Матчи «Skins Game» организованы в манере телешоу: игроки снабжены микрофонами, и все, что они говорят, идет в эфир. Гольф — игра с определенным этикетом. Гольфисты постоянно обмениваются словами «отличный удар». И всякий раз, ког­да они были обращены к О’Меара, тот отвечал: «Благодарю. Весьма признателен». Он произносил это не задумываясь и за время матча повторил, наверное, раз пятьдесят.

Дело понятное. О’Меара получал позитивную обратную связь от партнеров. Что еще он мог сказать? Но даже если бы ему делали неодобрительные замечания («Слишком сильно, Марк!»), я рекомендовал бы отвечать: «Спасибо. Учту в следу­ющий раз».

Не знаю, многие ли к этому готовы: ведь нужно пересилить в себе желание победить любой ценой, всегда быть правым, вставлять веское слово по любому поводу и так далее.

Мы должны слегка перестроить нашу реакцию на слова других. Мой друг Крис Каппи, специалист по обучению ру­ководителей, следует правилу, которое меня многому научило. Вне зависимости от того, что ему говорят, он напоминает себе: «Я не буду знать меньше». Смысл таков: выслушав чужие идеи и предложения, вы либо приобретете дополнительное знание, либо не приобретете ничего. Но вы не утратите знания. Бе­седа с другим человеком не сделает вас глупее. Поэтому просто поблагодарите его за желание помочь.

Присмотритесь повнимательнее — и вы поймете: почти лю­бой ответ на предложение, кроме «спасибо», чреват проблемой. Намеренно или ненамеренно вы провоцируете конфликт с со­беседником.

Типичная проблемная фраза, на которую я всегда обращаю внимание (поскольку это хитрый и нечестный ход), — «Знаете, вы меня смутили». Вам она знакома? Допустим, вы спрашивае­те начальника: «Вы когда-нибудь рассматривали такую возмож­ность?» — и слышите в ответ: «Знаете, вы меня смутили».

Босс не имеет в виду, что сам сбит с толку. Он говорит другое: это вы сбиты с толку — или, иными словами, «вы ошибаетесь».

А ему следовало бы сказать: «Спасибо. Мне это действи­тельно не приходило в голову». И совершенно неважно, вспом­нит ли босс о вашем предложении еще хоть раз. Главное вот в чем: «спасибо» побуждает людей обращаться к вам; отсутствие «спасибо» побуждает их молчать.

Мы чувствуем это инстинктивно. Чуть ли не с пеленок нам внушают: «пожалуйста» и «спасибо» — азы этикета. Поэто­му поистине достойно удивления, как часто люди забывают о могуществе благодарности. Еще удивительнее, почему мы от­кладываем благодарность. Мы хотим дождаться подходящего момента — словно лишь в какой-то торжественной обстановке наша благодарность прозвучит достаточно убедительно. Беда в том, что идеальный момент очень трудно подгадать. Подобная позиция совершенно непродуктивна.

Как-то раз я беседовал с одним из моих клиентов об утра­ченном искусстве благодарности.

Он утверждал, что хорошо владеет этим искусством, и в доказательство поведал историю, главным героем которой была его жена.

Мой клиент давно хотел домашний кабинет с библиотекой, но ему не хватало ни времени, ни энергии, чтобы заняться рабо­тами, необходимыми для значительной перепланировки дома. И тогда за дело взялась жена.

Она заказала архитектору проект пристройки, наняла под­рядчика, взяла кредит в банке, провела нелегкий процесс со­гласований в местном управлении строительства, а затем тща­тельно следила за каждым этапом работ: как пробивали стену, клали фундамент и возводили пристройку.

— К чему вы мне все это рассказываете? — спросил я.

— К тому, что помещение почти готово, а я еще не благо­дарил ее. Вот когда полностью закончат, я и поблагодарю ее дорогим подарком.

— А почему не сейчас?

— Хочу дождаться нужного момента. Когда сделают рабо­ту, это будет выглядеть более естественно и эффектно.

— Что ж, может быть, и так, — сказал я. — Но разве ва­шей жене будет неприятно, если вы поблагодарите ее сейчас, а после окончания работ еще раз и уже с подарком? Неужели ей не понравится, если ее поблагодарят дважды?

В благодарности трудно переусердствовать. И все же по раз­ным причинам мы расходуем благодарность экономно и даже скупо, словно редкое вино, которое подают только в особых случаях. Но благодарность не является ограниченным ресурсом и не требует больших затрат. Она доступна, как воздух. Мы вдыхаем ее и забываем выдыхать.

Из всех поведенческих недостатков, разбираемых в этой книге, неблагодарность лечить проще всего. Найдите повод для благодарности, найдите «виновника» и скажите ему или ей: «Спасибо». Сделайте это сейчас.

Все прочее, что нужно знать о благодарности, вы найдете в главе 10.

 

Привычка №18: «наказание вестника»

«Наказание вестника» — это сочетание худших проявлений не­благодарности, приписывания себе чужих достижений, укло­нения от ответственности и склонности к деструктивным замечаниям, замешанное на гневе.

Эта привычка дает о себе знать и в большом, и в малом.

Мы можем, например, несправедливо наказать человека, который сообщил нам важные, по его мнению, сведения, или гневно отчитать сотрудника, говорящего то, что нам неприятно слышать.

Сюда относятся и повседневные реакции на мелкие неудоб­ства или неприятности. И если нам не укажут на нее, мы не заметим, как «наказываем вестников» день за днем.

Мы недовольно фыркаем, когда секретарша сообщает, что босс не может принять нас сегодня. Это не ее вина, но наше недовольство она отнесет на свой счет.

На совещании мы не можем удержаться от возмущенного восклицания, когда слышим от подчиненного, что сделка не со­стоялась. Следовало спокойно спросить: «А почему?» — и все встало бы на свои места. Сотрудник рассказал бы, что произо­шло, и все присутствующие получили бы нужную информацию. Но наша гневная вспышка посылает противоположный сигнал: не хочешь разозлить босса, не сообщай плохие новости.

Но речь идет не только о плохих новостях. Всякий раз, как окружающие предупреждают нас с благими намерениями - скажем, мы едем на красный свет или собираемся выйти из дома в разных носках, — мы впадаем в раздражение и корим их за попытку помочь нам.

Верный способ отучить людей снабжать вас какой бы то ни было информацией — прослыть «палачом вестников».

А если вы хотите избавиться от этой привычки, вам нужно просто говорить «спасибо».

Я, например, в разъездах почти каждую неделю, но считаю своим священным долгом быть дома по выходным. Поэтому в воскресенье вечером или в понедельник утром я, как правило, опять еду в аэропорт. Я уже так привык к этому режиму, что автоматически откладываю выезд до последней минуты и, ес­тественно, несусь в страшной спешке. Однажды, когда я ехал в аэропорт, моя жена Лида сидела рядом со мной, а дети — Кел­ли и Брайан — сзади. Я, по обыкновению, опаздывал, гнал на полной скорости и думал: только бы успеть. Вдруг Лида (в довершение всех бед она еще и профессиональный клиниче­ский психолог с ученой степенью) воскликнула: «Осторожно! Красный свет!»

Будучи специалистом по проблемам поведения, человеком, который объясняет другим, как важно поощрять желание по­мочь, я, разумеется, накричал на нее: «Сам вижу! Не слепой! И вожу не хуже тебя!»

Когда мы приехали, Лида почему-то отказалась от обычного ритуала: не поцеловала на дорогу и вообще не произнесла ни слова. Она просто обошла машину, села за руль и уехала.

Н-да, подумал я, неужели она на меня рассердилась?

За шесть часов полета до Нью-Йорка я провел анализ затрат и прибылей. Я спросил себя: «Трудно ли сказать „Осторожно!

Красный!"? Пустяки. А выигрыш? Что можно этим спасти? Очень многое — мою жизнь, ее жизнь, жизнь детей, жизнь прохожих».

Когда нам предлагают нечто потенциально очень полезное и притом совершенно бесплатное, годится только один ответ: «Спасибо».

Самолет приземлился в Нью-Йорке. Ощущая вину и стыд, я тут же позвонил Лиде, рассказал ей о моем анализе и по­обещал:

— В следующий раз, когда ты мне поможешь на дороге, я скажу только «спасибо».

— Ну уж конечно! (Сарказм бесплатно.)

— Посмотрим. Я действительно исправлюсь.

Прошло несколько месяцев. Я уже забыл об этом случае. И вновь мчался в аэропорт, думая, как бы успеть. И Лида опять воскликнула: «Осторожно, красный!» Я побагровел. Ды­хание мое резко участилось. Лицо перекосилось. И я рявкнул: «Спасибо!»

Я далек от совершенства. Но все-таки я исправляюсь!

В следующий раз, когда кто-нибудь предложит вам совет или «поможет» на дороге, не наказывайте его. Не говорите ни­чего. Забудьте обо всем, кроме «спасибо».

 

Привычка №19: перекладывание ответственности

Перекладывание ответственности — тоже «крепкий коктейль». Щедро отмерим потребность побеждать и потребность на­ходить оправдания. Добавим нежелание извиняться и отказ признавать чужие заслуги. Сбрызнем наказанием вестника и гневливостью. И получим горючюю смесь: склонность пори­цать других за наши ошибки.

Наличие или отсутствие этого недостатка — важный кри­терий, по которому мы оцениваем наших начальников. Он (в плане отрицательном) значит не меньше, чем положитель­ные качества: ум, решительность, находчивость. Если человек склонен перекладывать ответственность на других, вряд ли мы слепо пойдем за ним. Мы инстинктивно усомнимся в его надеж­ности, верности нам. И, соответственно, будем сторониться его

Если большинство перечисленных выше недостатков можно замаскировать умелой риторикой, то уклонение от ответствен­ности — привычка нескрываемо неприятная: вроде рыгания на публике. Оно всем заметно — и всем неприятно. Кто и когда говорил вам: «Вы замечательный начальник, потому что мы в восторге от вашей способности перекладывать все на чужие плечи» или: «Мне казалось, что вы часто ошибаетесь, но я из­менил свое мнение, когда вы свалили ответственность на друго­го и убедили меня, что виноват он».

Избегание ответственности — это вывернутая наизнанку склонность приписывать себе чужие заслуги: мы не лишаем других заслуженной славы, а, наоборот, сваливаем на них по­зор нашей неудачи.

Этот недостаток отличается особым свойством. Если прочие наши изъяны мы, как правило, сами не замечаем, то в данном случае все знаем и без посторонней помощи. Мы сознаем, что обязаны нести ответственность, но нам не хватает духа. И ищем козла отпущения.

Иначе говоря, мы понимаем, что совершаем межличностное «преступление», но не можем ничего с собой поделать.

Именно так стоял вопрос, когда я индивидуально работал с медиадиректором по имени Сэм. В своей компании он считался восходящей звездой, но глава компании (он меня и пригласил) полагал, что в лидерских качествах Сэма есть какой-то изъян. Я должен был выяснить, почему люди не стремятся работать под его руководством.

Опросив коллег Сэма, я быстро понял, что к чему. Сэм безошибочно распознавал таланты. Он в совершенстве владел искусством общения и умело налаживал контакты с труднодо­ступными продюсерами и сценаристами. Удача сопутствовала ему во многих проектах. Казалось, он не способен на ошибку. А ему самому нравилось поддерживать ауру непогрешимости. Именно этот образ и способствовал его стремительному взлету в компании. В Сэме видели победителя, человека, который да­леко пойдет.

Но вера в собственную непогрешимость была его ахилле­совой пятой. Тот, кто считает себя не способным на ошибку, естественно, никогда не признает свою неправоту. Я выяснил, что Сэм мгновенно устранялся от дел, как только возникали трудности или проблемы. Насколько искусно он находил та­ланты, настолько же искусно сваливал вину на других, подо­брав подходящую кандидатуру.

Такова была его манера перекладывания ответственности. Нечего и говорить, что подобное поведение не возвышало Сэма в глазах подчиненных.

Когда я предложил обсудить результаты опроса, он сказал:

— Не стоит. Я и так все знаю. Вам сообщили, что я не люб­лю брать на себя ответственность.

— Верно. Ваши люди считают, что вы перекладываете ее на других. В результате теряете их уважение. При такой установке вы не подниметесь на самый верх ни в этой, ни в другой компа­нии. Как же получается, что вы все о себе знаете и тем не менее повторяете одну и ту же ошибку?

Сэм не ответил. Даже теперь, когда результаты опроса ле­жали перед ним на столе, он не мог заставить себя признать неправоту. Но в кабинете были только мы с ним, и ни одного козла отпущения.

Я осмотрелся, увидел многочисленные бейсбольные релик­вии и решил облегчить разговор с помощью бейсбольных ана­логий.

— Никто из нас не совершенен, — начал я с банальности. — Никто не может все время быть прав. В бейсболе на миллион с лишним игр высшей лиги вряд ли наберется 30 идеальных. Ни ударов, ни проходов, ни мячей на первую базу. Даже в лучшие свои годы такие великие игроки, как Тай Кобб или Тед Уильямс, отбивали только 60% подач. Вы считаете себя более совершенным, чем Тед Уильямс?

— У меня потребность быть совершенным. А все несовер­шенное я отношу на счет кого-нибудь еще.

Следующий час мы говорили о том, какую злую шутку сыг­рало с Сэмом чувство собственной непогрешимости: он думал, что сохраняет безупречную репутацию мастера удачных реше­ний, а люди обращали внимание прежде всего на его ошибки и стремление избежать ответственности. Малопривлекательная черта характера сводила на нет все достоинства Сэма.

А потом, непогрешимость — это миф. Никто и не ждет ее от нас. Но когда мы ошибаемся, от нас ожидают признания ошиб­ки. В определенном смысле ошибка дает шанс показать, что мы представляем собой как люди и как лидеры. Репутация компа­нии в глазах клиентов зависит не столько от качества предостав­ляемых ею услуг (потребители на это рассчитывают), сколько от того, каким образом компания ведет себя в случае ошибки. Так и на рабочем месте. Признание ответственности производит куда более сильное впечатление, чем демонстрация успехов.

Когда Сэм понял, что уклонение от ответственности грозит его карьере, начался процесс изменения. Задача была не из сложных, но потребовала времени. Сэм принес извинения кол­легам за прошлые проступки и обещал не повторять их впредь. Он попросил помогать ему советами и сообщать о любом слу­чае, когда он, по мнению других, уклоняется от ответственно­сти. Он благодарил за замечания, даже если не считал их спра­ведливыми. Сэм неукоснительно придерживался этой линии, понимая: один провал — и все усилия пойдут насмарку. Через некоторое время упорство Сэма принесло первые плоды: люди понемногу стали забывать о прошлом. Полтора года спустя я вновь опросил коллег Сэма: его репутация ответственного чело­века была близка к идеалу.

Если подобная проблема стоит перед вами, значит, вы почти наверняка знаете, в чем ваш недостаток. Моя задача — помочь понять другое: вам не удастся никого провести (кроме, может быть, самих себя), и даже если вы думаете, что спасаете свою репутацию, на самом деле вы ее губите.

 

Привычка № 20: чрезмерное желание оставаться «самим собой»

Каждый из нас обладает комплексом устойчивых поведенческих особенностей (позитивных и негативных), которые мы назы­ваем «я». Эти черты составляют, как мы считаем, неизменную основу нашей личности.

Если, например, мы решительно не способны подобающим образом отвечать на звонки — потому что перегружены, или просто недостаточно вежливы, или считаем, что тот, кому это действительно надо, сумеет до нас дозвониться, — то в каж­дом подобном случае даем себе мысленную индульгенцию: «Ну вот такой уж я. Принимайте меня таким, какой есть». Изменить эту черту характера — значит пойти наперекор своему «подлин­ному я». Это значит перестать быть «самим собой».

Если мы хронически откладываем все на последний момент и подводим других людей, то делаем это из чувства верности нашему «я».

Если мы постоянно вылезаем со своим мнением, когда окру­жающим оно неприятно или безразлично, отстаиваем таким об­разом наше право быть «самим собой».

Мы сами не замечаем, как в какой-то момент переступаем грань и начинаем выдавать свои пороки за добродетели, просто потому что недостатки составляют неотъемлемую часть нашего «я». Превратно понятая верность собственной натуре — чрез­мерное желание оставаться «самим собой» — одно из трудней­ших препятствий на пути к позитивным переменам в нашем поведении. Его необходимо устранить.

Несколько лет назад я работал с руководителем, чьим глав­ным недостатком формально являлась неспособность призна­вать чужие заслуги.

Изучив результаты опроса, я сказал ему:

— Превосходно. Редко приходится видеть такие высокие оценки, как у вас, по семи ключевым позициям. Только в одной сфере — умение признавать чужие заслуги — никто не оценил вас положительно.

— И что же прикажете делать? Хвалить тех, кто этого не заслуживает? Не хочу притворяться.

— Значит, в этом причина? Не хотите притворяться?

— Да, именно так.

Мы остановились на этой теме. Он упорно объяснял, поче­му получил плохую оценку. Он предъявляет высокие требова­ния, и люди не всегда им соответствуют. Он не любит хвалить попусту, потому что это уменьшает ценность поощрения, ког­да оно заслужено. Он считает, что необъективное отношение к людям ослабляет команду. Монолог, хитроумно сочетавший софистику и рациональные доводы, затянулся надолго.

Наконец я прервал его:

— Что бы вы ни говорили, я не верю, что ваша проблема в том, что вы скупитесь на похвалы. Она и не в том, что вы не хотите притворяться. Дело в другом: вы скованы жесткими представлениями о собственной личности. Для вас притворст­во — это то, что не имеет никакого отношения к вашему «я»! И когда вы хвалите, вам кажется: «Это не я».

И мы стали искать ответ на вопрос: «Почему это не я?»

Оценки показывали: у моего клиента много позитивных ка­честв, и он считает их «своими». Я хотел изменить его вос­приятие: он должен понять, что может добавить себе еще одно достоинство — руководителя, способного ценить заслуги под­чиненных. Я спросил:

— Разве это качество не может быть «вашим»? Это что-то аморальное или недозволенное?

— Нет.

— Люди ведь почувствуют себя лучше, если их похвалят?

— Да.

И станут работать еще усерднее?

— Возможно.

— Это поможет вашей карьере?

— Вероятно.

— Так почему же вы этого не делаете?

— Потому что хочу быть самим собой.

Наступил предвестник перемен — момент осознания. Мой клиент понял: упрямая приверженность стереотипному само- восприятию — пустое тщеславие. Если он сможет подавить желание «оставаться самим собой», то не будет считать себя притворщиком, перестанет думать о себе и начнет заботиться о чувствах других.

Как только мой клиент освободился от чрезмерной предан­ности своему «я», все прочие доводы, естественно, отпали. Он начал воспринимать подчиненных как способных, трудолюби­вых людей, которые действительно заслуживают регулярной похвалы. И убедился: если он поздравит человека, похлопает по плечу, отметит чьи-то достижения на совещании, напишет на отчете «Хорошая работа» (пусть даже она устраивает его и не на 100%), это нисколько не повредит его репутации тре­бовательного руководителя. А выигрыш от повышения настрое­ния и производительности — огромный. Через год оценка его способности признавать чужие заслуги стала такой же высокой, как остальные. Причина одна: он подавил чрезмерное желание быть «самим собой».

И это парадоксальным образом сказалось на нем самом. Чем меньше он думал о себе и чем больше — о настроении подчи­ненных, тем больше пользы получал. Его авторитет руководи­теля возрос, карьера пошла в гору.

Любопытное уравнение: «меня» меньше, «их» больше, а вы­игрывают обе стороны.

Вспомните о нем, если обнаружите, что противитесь пере­менам из ложно понятой или бессмысленной верности своему «истинному я». Важно не то, что это — вы. Важно то, что дру­гие думают о вас.