Я не без причин посвящаю этой привычке отдельную главу. Одержимость целью сама по себе — не порок и, в отличие от перечисленных выше двадцати недостатков, не является межличностным актом, то есть действием, направленным на другого человека. Но порой именно в ней берут начало многие виды неприятного поведения. Одержимость целью превращает нас в тех, кем мы не должны быть.
Это одна из тех парадоксальных черт характера, которые мы считаем двигателем нашего успеха, сила, побуждающая нас доводить дело до конца вопреки любым препятствиям и как можно лучше.
Качество в принципе ценное. Трудно порицать человека за стремление сделать все на 100% правильно (особенно при наличии более удобной альтернативы). Но если это стремление гипертрофировано, оно может привести к провалу.
В большинстве случаев одержимость целью заявляет о себе тогда, когда мы настолько зациклены на достижении цели, что готовы добиваться своего в ущерб более значительным задачам.
Главный источник — превратное представление о том, чего мы хотим от жизни. Мы думаем, что станем по-настоящему счастливыми (или, по крайней мере, более счастливыми), если заработаем много денег, похудеем на тридцать фунтов или получим собственный кабинет. Мы неустанно стремимся к этому и лишь задним числом осознаем ошибку. В погоне за деньгами мы забываем о любимых и близких, то есть о семье, ради которой, собственно, и работаем. Снижая вес беспощадными диетами, мы приносим здоровью больше вреда, чем пользы. Желая повысить свой служебный статус, мы пренебрегаем коллегами, чья верность и поддержка могут понадобиться, чтобы сохранить этот кабинет или получить еще более престижный. Мы начинаем путь, четко представляя себе маршрут, но оказываемся не в том месте.
Еще один источник — превратные представления о том, чего хотят от нас другие. Вот босс ставит задачу: поднять уровень годовых доходов на 10%. Когда выясняется, что задача вряд ли выполнима, одержимость целью заставляет нас прибегать к сомнительным, нечестным приемам при решении проблем. Иначе говоря, достойное уважения стремление к поставленной перед нами трудной цели превращает нас в обманщиков. И на самом деле мы одержимы не десятипроцентным ростом; наша истинная цель — ублажить босса. Одна беда: мы либо не видим этого, либо не хотим себе признаться. Ничего удивительного, что мы теряем ценностные ориентиры. Одержимость искажает наши представления о дозволенном и недозволенном.
Неистово преследуя цель, мы перестаем себя контролировать. Мы хороши с теми, кто нам полезен, а бесполезных бесцеремонно отталкиваем. И, сами того не желая, можем стать эгоистичными интриганами.
Однажды я работал с Кэндейси, директором по маркетингу. По всем меркам она была образцом успешности: 38 лет, счастливый брак, двое очаровательных детей. Она отличалась такой энергией и работоспособностью, что компания назначила ей двух личных секретарш. Коллеги восхищались ее творческими идеями, уверенностью в себе и потрясащими результатами: она всегда делала больше, чем обещала. Кабинет Кэндейси украшали дипломы «Маркетинговый директор года» и вырезки из отраслевых журналов. Руководитель компании прочил ее на свое место.
Что же не так? У Кэндейси были проблемы с сотрудниками. Многие просили перевода в другие отделы или просто увольнялись. Мне поручили выяснить, почему люди не хотят работать с таким блестящим руководителем.
Я опросил сотрудников. Никто не упрекал Кэндейси за честолюбие. Напротив, все хвалили ее за умение ставить задачи самой себе. Она хотела быть суперзвездой в своем деле и упорно шла к этой цели. Но одержимость целью повлияла на поведение Кэндейси — человека по натуре отзывчивого и веселого. Она обращалась с подчиненными все более отчужденно и холодно. По словам одного сотрудника, «ее сердцем можно охладить шестибаночную упаковку пива».
Я вник в ситуацию поглубже и выяснил: главная претензия к Кэндейси состояла в том, что она стремилась быть в центре любого успеха. Она переводила все внимание на свою персону. Нельзя сказать, что она не умела хвалить и поощрять. Если сотрудник приходил к ней с хорошей маркетинговой идеей, он получал все похвалы сполна. Но когда Кэндейси докладывала об успехе руководству, все заслуги она приписывала себе.
Вот в этом и был ее изъян: одержимость целью побуждала Кэндейси приписывать себе все достижения, даже незаслуженные.
Если я смогу убедить Кэндейси, что она неверно выбрала цель — стать звездой, а не эффективным лидером, все прочее наладится само собой. Она перестанет с такой жадностью присваивать себе успехи коллег и подчиненных, привыкнет к мысли, что их достижения тоже служат доказательством ее достоинств как руководителя.
Еще раз напомню, почему я отвел одержимости целью особое место: она не порок, а источник пороков. Она способна до такой степени исказить наши лучшие способности и намерения, что они ни у кого не будут вызывать одобрения.
Преследовать мечту позволительно — если только в пылу погони мечта не превращается в кошмар.
Возьмем известный фильм «Мост через реку Квай». Главного героя, полковника Николсона, сыграл Алек Гиннесс (этот фильм принес ему приз Киноакадемии за лучшую мужскую роль). Действие разворачивается в Бирме. Николсон в плену у японцев. Ему приказывают возглавить группу пленных и строить мост. Николсон — человек собранный, предельно ответственный, отличный организатор — привык доводить любое дело до конца. Он не просто строит мост: он строит красивый мост. В конце фильма возникает драматическая ситуация: Николсон мешает своим товарищам взорвать мост и перекрыть движение японских составов. Потом у него наступает просветление, и перед самым взрывом он произносит знаменитые слова: «Что же я наделал?» Он был так сосредоточен на конкретной задаче — построить мост, что забыл о главной: выиграть войну. Это и есть одержимость целью. Стремление добиться успеха во что бы то ни стало может принести больше вреда, чем пользы, нашим организациям, семьям и нам самим.
Каньоны Уолл-стрит изобилуют жертвами одержимости. Как-то я спросил одного вечно занятого дельца:
— Майк, почему ты столько работаешь?
— А ты как думаешь? Уж не потому, что мне тут нравится. Просто я хочу много заработать.
— А тебе и правда нужно столько денег? — продолжил я расспросы.
— Именно что нужно, — скривился Майк. — Я только что в третий раз развелся. Когда получаешь три счета на алименты в месяц, тут уж не до жиру.
— А почему ты опять развелся?
Он тяжело вздохнул:
— Все три жены упрекали меня, что я все время работаю. Знали бы они, как денежки достаются!
Над этим классическим случаем одержимости можно было бы посмеяться, если бы не печальная ирония (или, вернее, неспособность оценить эту иронию) ситуации.
А самые парадоксальные результаты принес «Добрый самаритянин» — тест, проведенный Дарли и Бэтсоном в Принстоне в 1973 году; потом на него часто ссылались. Была отобрана группа студентов-теологов. Каждому сообщили, что он должен пойти через весь кампус в часовню и произнести проповедь на тему притчи о добром самаритянине. Некоторым студентам сказали, что времени осталось мало и нужно поспешить, так как люди будут их ждать. Дарли и Бэтсон заранее наняли актера, который изображал несчастного больного, попавшегося студентам на пути в часовню. Почти 90% спешивших студентов Принстонской семинарии не обратили никакого внимания на беднягу и его просьбы. Как сказано в отчете, «в ряде случаев студенты, торопившиеся рассказать о добром самаритянине, в буквальном смысле слова перешагнули через „страждущего"».
Я думаю, вряд ли кто из этих студентов отличался жестокосердием. Скорее всего, они, подобно полковнику Николсону, были исполнены благих намерений и свято верили, что нужно помогать ближним. Но одержимость целью заставила их забыть
Что же произошло с Кэндейси, полковником Николсоном, Майком и студентами?
Они преследовали цель. У них горели сроки! Они страшно спешили! Они хотели сделать нечто очень важное! От них зависели другие люди!
Все это — типичные предпосылки одержимости. Огромная энергия. Строжайшая дисциплина. Грандиозная цель. Ложная цель.
Дорога в никуда.
Кэндейси взбиралась к вершине по головам окружающих. Полковник Николсон думал о мосте, а не о победе. Майк зарабатывал деньги, но терял жен. Студенты-теологи успели в часовню, но не сделали того, о чем собирались проповедовать.
Решение простое, хоть и нелегкое. Остановитесь, переведите дыхание, оглянитесь вокруг и постарайтесь понять, почему вас влечет к ложной цели.
Спросите себя: когда вы бываете замотаны до предела? Или спешите? Когда делаете нечто исключительно важное? Когда от ваших действий зависят другие люди?
Возможный ответ: постоянно. Значит, налицо типичные симптомы одержимости целью. Они проявляются каждую минуту, каждый день. И не исчезают. В таком случае особенно важно проанализировать нашу деятельность и оценить, насколько она соответствует тому, чего мы хотели бы от жизни. Нужно понять: «Что я делаю?» и «Зачем я это делаю?»
Спросите себя: «Не происходит ли так, что я выполняю конкретное задание и при этом забываю о главной цели моей организации?»
Может быть, вы зарабатываете деньги для семьи, а самой семье забываете уделить внимание?
Или произносите проповеди — и забываете делать то, о нем проповедуете?
Вряд ли вы хотите, чтобы ваши усилия и высокий профессионализм завели вас в такой тупик, где останется только сказать: «Что же я наделал?»