Многофакторная система подготовки к переговорам
Выходить в море уже скоро. Как перед переговорщиком, так и перед мореплавателем встает вопрос: готовиться — или как пойдет?
КЕЙС № 2. БЕЗ ДРОВ БАНЮ НЕ ИСТОПИТЬ
Петр Иванович, руководитель отдела закупок, нанял на работу активного, целеустремленного и подающего надежды менеджера, Алексея. Стажировка показала, что Алексей — перспективный сотрудник, который может вывести отдел на новые, выгодные для бизнеса показатели. Петр Иванович каждый день наблюдал, как Алексей готовился к переговорам по телефону с 9 до 10, а после звонил практически без остановки.
Количество звонков в день Алексей делал больше, чем работавшие на тот момент сотрудники. Количество сделок и их рентабельность были на уровне коллег.
Дав Алексею «полную свободу», Петр Иванович не подозревал, что через полгода большинство контрактов с уже имеющимися партнерами начнут приносить убытки.
Когда показатели отдела упали, Алексей первым был у руководителя на ковре. Два часа конструктивного разговора (не без эмоций) указали на причины провала.
Опытные менеджеры работали так:
✓ с вечера планировали график звонков на следующий день;
✓ за 20 минут до звонка изучали историю партнера, с которым предстоит разговаривать;
✓ фиксировали основные тезисы и факты из истории;
✓ на каждый звонок отводили 8–10 минут;
✓ звонили, используя изученную информацию, чтобы получить те же условия, что и раньше, либо более выгодные;
✓ и так до 17:00, после чего подводили итоги и планировали следующий день.
Алексей работал немного иначе:
✓ с 9:00 до 10:00 составлял список партнеров, которым будет звонить;
✓ на каждый звонок отводил 15 минут без перерывов;
✓ начинал звонить ровно в 10:00;
✓ делал перерыв на обед с 14 до 15;
✓ с 15 до 17 проводил еще ряд звонков;
✓ с 17 до 18 подводил итоги.
Оказалось, что Алексей практически не готовился к переговорам, за исключением уточнения контактного номера, названия компании и ФИО лица, принимающего решения.
Изучив статистику, Петр Иванович сделал вывод: готовясь к переговорам заранее, менеджер закрывает то же количество сделок, но с большей выгодой, чем коллега, который игнорирует подготовку и максимум времени уделяет процессу переговоров.
Из кейса можно сделать вывод: ГОТОВИТЬСЯ НУЖНО!
Однако если мы возьмем 10 менеджеров по продажам или закупкам из разных компаний, то заметим, что каждый готовится к переговорам по-разному. Несомненно, среди них будут присутствовать один высокоэффективный и один низкоэффективный переговорщик.
Задача этой части — презентовать и в полной мере передать читателю систему многофакторной подготовки к переговорам, которая приведет нас к результатам высокоэффективных переговорщиков.
Глава 2.1. Без причины в море не идут! Изучайте тему, цели компаний и позиции сторон
Как же все-таки готовиться к переговорам, чтобы… что? Быть успешным? Грамотно вести переговоры? Многие до сих пор не понимают, зачем ведут переговоры. Просто приходят на работу, выполняют ее, продают себя, свои компетенции, услуги, возможности, но не смотрят на переговоры как на инструмент.
— Инструмент чего?
— Достижения целей.
— Каких?
— Поставленных представителями сторон до предложения провести переговоры.
— То есть переговоры — инструмент достижения целей, например, получить больше товара за меньшую цену?
— Почти. Сравним переговоры с мореплаванием. Судно идет в рейс, чтобы, например, перевезти груз, провести спасательную операцию, показать пассажирам удивительные морские и прибрежные пейзажи. И это задача, которую судно выполняет из раза в раз. Цель имеет больший масштаб — например, знакомить людей со всего мира с историческими маршрутами, дабы передавать знания об открытии Америки и Индии следующим поколениям. Так же важно относиться к переговорам. Получить больше товара за меньшую цену — задача или позиция, которую выбирает сторона. А цель у каждой компании своя. И успешен тот переговорщик, который помогает обеим компаниям реализовывать их цели, выполняя поставленные задачи, так как позиции в процессе переговоров могут меняться.
— Я никогда не смотрел на переговоры с такой стороны…
— Поэтому вы, скорее всего, никогда по-настоящему не выигрывали вместе с партнером, когда оба довольны с моральной и ресурсной точек зрения, а компании продвинулись на шаг вперед к намеченным целям.
— Такой принцип подготовки распространяется только на переговоры, которые ведутся между компаниями?
— На компании в том числе. Если переговоры идут между бывшими супругами, то у каждого также есть основная цель, которую он хочет достигнуть, и задача, которую нужно решить в текущей ситуации.
— Как готовиться к переговорам, чтобы достигать поставленных целей?
Вероятность, что такой диалог может состояться, у большинства переговорщиков есть.
Итак, в первую очередь важно ответить на следующие вопросы:
✓ Какую именно цель стремится достигнуть моя компания (сторона)?
Зная цель (вспомним подробно расписанный критерий № 1), переговорщик понимает, как и куда вести переговоры. Важно отметить, что целью может являться миссия компании, не сформулированная по технике SMART, с которой мы познакомились в начале книги, и представляющая собой общее видение. Например, вспомните, какой компании принадлежит миссия «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей».
Если переговоры ведутся между физическими лицами, то цель важно сформулировать по технике SMART.
✓ Какую задачу нужно выполнить в переговорах, чтобы компания продвинулась к своей цели?
Поставьте цель и задачи при помощи техники SMART. Это помогает на переговорах удерживать фокус внимания и не уходить в сторону.
✓ Что хочет получить вторая сторона? Какая у нее задача, позиция?
✓ Зачем ей это нужно? Для достижения какой цели?
Зная ответы на эти вопросы либо предполагая их, переговорщик может построить мысленно модель переговоров и быть готовым к будущим аргументам, вопросам и предложениям.
Предлагаем закрепить знания путем выполнения заданий-кейсов.
УПРАЖНЕНИЕ 5. «ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ»
Предположите и сформулируйте цели и задачи обеих сторон в описанных ситуациях.
Ситуация 1
На горнолыжном курорте в Сочи билет на весь день стоит 4000 рублей, билет же на полдня стоит 2500 рублей. Турист, который купил билет на весь день, срочным звонком был вызван на важные деловые переговоры. Он опытный переговорщик и не хочет просто так терять деньги. У входа на курорт он встречает человека, который хочет купить билет на полдня. Он предлагает договориться.
Ситуация 2
Руководитель консалтинговой компании Иван купил у застройщика дачу за 3 000 000 рублей.
Застройщик Алексей выполнил все обязательства по договору.
В течение 3 дней после подписания акта приемки-передачи к договору купли-продажи дом сгорел.
Иван был в командировке, а бригада Алексея выполняла дополнительные монтажные работы на соседнем участке. Экспертиза показала, что поджог не является причиной возгорания.
2.1.1. Море бывает разным.
Что важно знать о себе и о второй стороне?
Тот капитан хорош, который знает, кому и какую задачу поставить. Если никто, кроме него, с задачей не справится, то он самостоятельно ее решит.
В первую очередь, заранее, тщательно изучите себя, своих коллег и подчиненных.
✓ Кто должен вести переговоры с первой (нашей) стороны?
✓ Почему именно этому человеку вы доверяете?
Проведите SWOT-анализ каждого участника как переговорщика:
1. Мои (его) сильные стороны.
2. Мои (его) слабые стороны.
3. На что и как я (он) могу (может) влиять в переговорах?
4. Что и как влияет на меня (на него) в переговорах?
Только эта информация поможет выбрать лучшего переговорщика под конкретную задачу компании.
КЕЙС № 3. ТРУДНЫЙ ВЫБОР
Сегодня перед Анатолием встал вопрос выбора. Либо отправить на переговоры Михаила, который уже 10 лет работает в компании, но только месяц назад переведен в отдел по работе со стратегическими партнерами, либо отдать приоритет Евгению, эксперту в вопросах стратегического партнерства, работающему в этом отделе с момента его основания. За 3 года в должности руководителя отдела Анатолий усвоил правило: лучше потратить время на подготовку, чем ресурсы компании на исправление вероятных ошибок и проблем.
Поэтому с прошлого года ежеквартально его команда проводит SWОT-анализ для переговоров. Такая практика уже не раз позволяла нужному сотруднику провести переговоры с партнером, который своими ресурсами, опытом и отработанными стратегиями может «подмять» под себя большинство переговорщиков.
В этот раз таким партнером будет Людмила, руководитель головного офиса банка N в Красноярске. Бизнес-леди, завоевавшая доверие собственников банка более 14 лет назад, создала одну из самых сильных банковских команд в России, получает, по мнению окружающих ее людей, то, что хочет и когда хочет. Умеет вести переговоры с сильными бизнесменами, имеет правило 10 минут («Больше не дам»).
Неделю назад получила через секретаря предложение в формате анимационного ролика, в котором за 2 минуты передается вся важная для нее информация. Вопрос партнерства с заводом-производителем решила взять на себя, так как понимает его ценность для банка и экономики в целом.
Анатолий осознает, что сам не будет вести с ней переговоры, так как морально не готов. К тому же Людмила очень похожа на его бывшую жену, что рискует сделать шатким критерий «Управление эмоциями». Решено перестраховаться.
Логично отправить на переговоры Евгения. У него больше опыта, много успешных кейсов. Но вот незадача. По SWOT-анализу он не проходит. И смеяться тут не над чем. Опасность заключается в том, что ключевая стратегия Евгения в ведении переговоров — «Захват столицы».
Стратегия переговоров «Захват столицы» предполагает быструю, четкую, точную, самую сильную аргументацию из возможных с целью «загнать зверя в угол», показывая, что предлагаемое решение самое выгодное. Вместо приема «Цейтнот» («Сейчас или никогда») используется открытие пути. В Средневековье многие города захватывались путем осады, которая завершалась успешно благодаря тому, что вовремя открывались ворота, через которые защитники могли без дополнительных потерь покинуть город, сдав его завоевателям. Ворота открывались в тот момент, когда шансов на спасение у защитников практически не было, единственный вариант — биться насмерть. Открытые в этот момент ворота переключали внимание с обороны на отступление.
Прием «Цейтнот» («Сейчас или никогда»). Суть приема в том, что у второй стороны нет времени на обсуждение. На этапе поиска решений первая сторона выполняет отвлекающее действие. Например, поступил срочный звонок или пришло неожиданное сообщение. После этого незамедлительно выдвигается условие: «Нужно решать сейчас в течение n-го количества минут. К сожалению, возможности обдумать решение нет». Или: «Так, решаем сейчас или не решаем вообще. Это единственный вариант, который устроит обоих».
Попадая в такую ситуацию и не ожидая подобного сценария событий, вторая сторона принимает поспешное решение, которое чаще всего выгодно первой стороне и невыгодно второй.
Часто этот прием используется, чтобы отвлечь внимание от какой-то важной темы, к которой подошли обе стороны в процессе обсуждения условий сотрудничества.
Реже целью приема является установление отношений «я первый — ты догоняющий».
Таким образом часто поступают в переговорах. Сначала давят аргументами, а в нужный момент предлагают отсрочку на несколько часов или целый день. В результате вторая сторона в большинстве случаев, не меняя переговорщика, соглашается на предложенные условия.
«Боюсь, что это не сработает с Людмилой и только поломает отношения», — подумал Анатолий.
(Вероятно, уже тогда он задумывался об универсальной методике ведения переговоров, которая полноценно раскроется в этой книге ☺)
Остается Михаил. Анатолий до этого подмечал, что Михаилу легко удается вести серьезные переговоры с женщинами. В SWOT-анализе зафиксировано: «Персональный образ простроен на женщин, вызывает у них доверие, способен влиять на мнение женщины как в ее естественной роли, так и в роли руководителя. Важно усиливать аргументами, фактами, прецедентами».
Вероятнее всего, Анатолий выберет именно Михаила, опираясь на его персональный SWOT-анализ, учет характеристик Людмилы как руководителя и задач компании.
УПРАЖНЕНИЕ 6. «SWOT-АНАЛИЗ»
Цель — проанализировать своих коллег и подчиненных при помощи SWOT-анализа.
Задачи:
1. Субъективно выберите лучших переговорщиков среди своих коллег, партнеров, подчиненных.
2. Распределите их по порядку, например от 1 до 10, где 1 — самый лучший переговорщик, 10 — переговорщик, которому нужно учиться и учиться. Количество участников не ограничено.
3. Анализируйте по порядку с начала и с конца списка, например: 1, затем 10, потом 2, 9, 3, 8 и т. д. Такой подход поможет увидеть дополнения, рекомендации, которые вы могли бы дать всем анализируемым переговорщикам. Давать рекомендации необязательно, однако, прописав их к SWOT-анализу, вы расширите либо укрепите свои навыки, способности и возможности переговорщика.
4. Когда по всем участникам вашего списка будет сделан SWOT-анализ, ответьте на вопрос: «Кого я отправлю на переговоры с (конкретный человек, с которым вы сами уже вели переговоры)?»
Многие возразят, что опираться только на SWOT-анализ неразумно.
Так же думает капитан любого судна. Знать свою команду — одно. Знать, в какое море идешь, что от него можно ожидать и какой экипаж в этом случае нужен — другое. Поэтому важно изучить представителя второй стороны.
✓ Кто будет вести переговоры со второй стороны?
✓ Почему именно этот человек их ведет?
В предыдущем кейсе мы познакомились с кратким представлением о Людмиле.
Чтобы понять своего партнера, важно изучить его более подробно:
✓ С кем представитель второй стороны уже вел переговоры? Неважно, в вашей компании или нет. Необходимо получить обратную связь о манере и поведении этого человека на переговорах. Профессионалы могут использовать до трех стратегий в переговорах с разными людьми. Поэтому важно задействовать все связи, чтобы изучить будущего партнера.
✓ Найдите его в социальных сетях. Зафиксируйте основные темы, которыми человек интересуется. Это может стать хорошим способом установить контакт и создать доверительные отношения.
✓ Откуда человек родом? Порой такая информация помогает понять партнера и выстроить с ним переговоры, например, в ресторане, где подаются его национальные блюда.
✓ Есть ли у него семья, питомцы? Большинство историй про успешные переговоры связаны с тем, что первоначально были установлены отношения через общие интересы либо внимание к интересам партнера. Например, через корм для собак высокого качества, который когда-то подарили будущему партнеру, зная, что у него на тот момент была собака, про которую он часто рассказывал.
Далее важно вжиться в роль этого партнера.
✓ Представьте, что вы и есть этот человек, основываясь на полученной обратной связи. Попробуйте на 2–3 минуты представить, что вы ведете переговоры от его имени — как это может выглядеть? Погружение в такую визуальную картинку помогает увидеть новые способы договориться и включает процесс самообучения, когда мы накапливаем модели ведения переговоров, понимаем их и можем влиять на них.
✓ Ответьте на вопрос: «Если бы я таким образом вел свои социальные сети, каким бы человеком я мог быть?» Такая практика натолкнет на инсайты, которые помогут как в переговорах, так и в общении в целом.
✓ Где бы вы встретились с таким человеком? Где бы провели переговоры? Почему?
Только пройдя 2 шага узнавания и понимания представителя второй стороны в переговорах, мы можем завершить этот этап подготовки.
Каждая деталь в подготовке к переговорам — на вес золота.
2.1.2. Готовьте переговоры по людям и проблемам в отдельности
Предлагаю обратиться к введению, в котором мы обсуждали позиционные и рациональные переговоры. Как уже говорилось в книге, рациональный вид более привлекателен для современного переговорщика, который устал от противоборства, имеет меньше времени на переговоры и в целом ищет возможности прийти к обоюдовыгодному решению.
Однако нередко, желая договориться при помощи объективных критериев, люди сами являются частью проблемы, которую требуется решить. Формирование и развитие проблемы зависит полностью от поведения человека, его личных качеств и природы отношений этого человека с партнером или оппонентом в переговорах. Вероятно, многие согласятся, что большинство переговорщиков приносят с собой целый чемодан разных эмоций. И непонятно, какие действия приведут к открытию этого чемодана. Если он откроется в ходе переговоров, то процесс достижения нужного результата осложняется.
Информация, приправленная эмоциями, считается искаженной. Посолите такую информацию враждебным настроем — и договориться уже будет практически невозможно.
Поэтому в процессе переговоров рекомендуется переключать внимание с человека и его поведения на проблему и ее решение.
— Но мы же пока на этапе подготовки! Зачем нам сейчас нужно это знать?
— Верно. Нам крайне важно морально и рационально подготовить себя к тому, что, скорее всего, придется разводить в стороны эмоционального человека и проблему. Если проблема связана лично с участниками переговоров, например при разделе имущества по причине развода, то так называемая эмоциональная боль может лишить человека рассудительности и здравого смысла.
КЕЙС № 4. ЧЕЛОВЕК ОСТАЕТСЯ ЧЕЛОВЕКОМ
Григорий, известный в городе медиатор социальных конфликтов, часто работает с вопросами развода, когда бывшие супруги, с одной стороны, делят имущество, а с другой — выясняют отношения.
Алевтина, будучи бизнес-леди, прекрасно понимает, что ее задача — разделить имущество. Однако признается Григорию, что как только видит бывшего мужа, сразу перестает управлять эмоциями и начинает вовлекаться в конфликт, который сама создает.
— Алевтина, как по-вашему, для чего вы вовлекаетесь в конфликт?
— Точно не ради того, чтобы разделить имущество. Ответ прозвучал с оттенком скрытого раздражения.
— А какую цель вы тогда преследуете?
— В большей степени насолить этому негодяю и разорить его…
— А какова основная цель ваших встреч сейчас?
— Да, вы правы, нам нужно разойтись мирно. С одной стороны, если я не смогу управлять собой, это подорвет мой авторитет у сотрудников. А с другой стороны, если мы мирно договоримся, я не выдержу этого и эмоционально сорвусь на кого-нибудь из тех же сотрудников.
— Вот это интересная мысль, давайте ее развернем. Почему есть только такие варианты решения?
— Просто я очень долго терпела всю эту тиранию и подавление, все держала в себе и в какой-то момент не выдержала. Я даже рада, что у нас не было детей. Скорее всего, им прилетело бы от меня за то, что их отец со мной так разговаривает. А я ведь ничего плохого ему не делала и не желала. Да, я не готовила, да, приходила поздно — вместе с ним зарабатывала. Но я была ему хорошей поддержкой, а он это использовал против меня, выплескивая все свои эмоции. Мне казалось, что все хорошо, так и должно быть. Мужчина в семье главный, он знает, как нужно и правильно во благо семьи. Однако это переросло в необоснованное и грубое поведение, из-за которого мы с вами, Григорий, сегодня разговариваем.
— Скажите, вовлекаясь в конфликт, чего вам больше всего хочется, помимо разорения вашего бывшего супруга?
— Высказаться. Мне просто нужно высказаться. Я не могла этого сделать 7 лет, а сейчас мне это совершенно необходимо! Иначе, как я уже сказала, отхватят другие люди.
— Как по-вашему, что еще вы можете сделать в ближайшие дни, чтобы высказаться?
— Подумаю.
Кому-то покажется, что Григорий в этой ситуации выступал как коуч, а не медиатор, он ни разу не сказал слов поддержки.
Почему он так поступал? Ответ на этот вопрос содержится в технологии медиации, погружаться которую мы не будем.
Встреча с Михаилом прошла менее эмоционально. Бывший супруг Алевтины сказал, что не понимает ее поведения и каждый раз старается говорить по делу. Но безуспешно. Как показали предыдущие встречи, основной вопрос, который пытается решить Алевтина, — это ее претензии к бывшему мужу.
Михаил признает, что срывался дома и элементарно не просил за это прощения.
Практическое наблюдение
Получив ответы от Алевтины и Михаила, Григорий решил выписать ключевые мысли, которые, по его мнению, очень важны в ситуациях, когда конфликт затрагивает личность и создает эмоциональную вовлеченность сторон:
1. Эмоционально вовлеченный человек не всегда осознает цели, которые преследует.
2. Цели, сформированные эмоциями, всегда отличаются от объективных.
3. Если эмоционально вовлечена только одна сторона, то вторая, нацеленная на достижение объективной цели, не понимает, что делать: решать эмоциональный конфликт или двигаться к достижению договоренностей по объективной цели.
4. В случае, когда одна или больше сторон вовлечены в эмоциональный конфликт, теряется конструктив, а ход обсуждения может стать хаотичным и неконтролируемым.
Вывод: готовим переговоры по всем пунктам, во-первых, рассматривая их с позиции делового конфликта, во-вторых, с позиции личного (эмоционального) конфликта. И готовимся переводить один тип в другой и уметь самостоятельно проводить между ними границы, не допуская хаоса и беспорядка. Как это сделать — читаем дальше.
Глава 2.2. Как владеть ситуацией в любом месте и любых условиях?
Факторы влияния
Не раз на практике переговорщики замечали, что вместо речевых нападений, жесткого прессинга или угроз оппоненты использовали пространство, ограничения во времени или другие ФАКТОРЫ позиционной борьбы, напрямую не связанные с речевыми модулями и/или приемами.
Есть несколько дополнительных факторов, которые могут влиять на эмоциональное состояние переговорщика и знать о которых просто необходимо.
Фактор 1. Окна в помещении
«Петр, скажите, насколько вы готовы двигаться в цене? Для нас это принципиальный вопрос», — уверенно начал Аркадий, принимая в переговорной комнате потенциального партнера.
Вопрос явно заставил Петра понервничать, так как заготовленного ответа у него не было. Каждая секунда раздумья казалась десятью минутами.
«Наверно, процента на 3, может, на 4», — немного колеблясь, ответил Петр.
«А почему вы не можете нам сделать скидку в 15 процентов?» — продолжил Аркадий…
Переговоры завершились со счетом 0:0. Потенциальные партнеры не смогли договориться. Петр не был эмоционально готов к тому, что переговоры пройдут в узком, по его мнению, кабинете, да еще и без окон. Если бы Петр был готов, то Аркадий не вернулся бы к себе в кабинет в разочаровании от того, что приходится вести переговоры со слабаками, которые не могут ответить на простые вопросы.
— В чем опасность ведения переговоров в пространстве без окон?
— Тебе некуда сбежать.
— Я же веду переговоры, зачем сбегать? Какой смысл?
— Сбежать — значит расфокусироваться, успокоиться, а потом снова вернуться к переговорам. Это занимает от одной секунды до пары минут.
— То есть человек, эмоционально не готовый к переговорам, в помещении без окон обречен?
— В большинстве случаев да. Многие переговорщики опираются на свой жизненный и профессиональный опыт. Кому-то везет, а кому-то нет.
— Ладно. Как тогда эмоционально подготовиться к отсутствию окон?
— Окна — лишь один из основных факторов. Давайте рассмотрим остальные, а потом научимся управлять эмоциональным состоянием.
— Хорошо.
Фактор 2. Вода
Многие исследования доказали, что глоток воды без газа помогает снять напряжение и перенастроиться в любой ситуации.
Если переговоры будут длиться больше 10 минут, то вода послужит инструментом поддержания душевного равновесия.
Отсутствие воды может отрицательно сказаться как на ментальном состоянии («устал мозг»), так и на эмоциональном, вплоть до агрессии, истерики, если переговорщик не владеет навыком управления эмоциями, и т. д.
Фактор 3. Положение в пространстве
Распространена практика манипуляции, когда принимающая сторона изначально выбирает более выгодные условия в пространстве по отношению к партнеру или оппоненту.
КЕЙС № 5. МАНИПУЛЯЦИИ НА МЕСТАХ
Андрей готовился к переговорам. Если ему удастся заключить контракт с партнерами, то он получит солидную премию и, возможно, повышение.
Он обратился к своему руководителю для качественной подготовки:
— Петр Семенович, скажите, что на переговорах может быть такого, чего я могу не предвидеть?
— Вопрос трудный. Я всегда думаю о пространстве, в котором буду вести переговоры. За двадцать лет практики я повидал немало, например:
✓ Представители обеих сторон сидят на одинаковых стульях. Однако по уровню глаз принимающая сторона выше за счет помоста (кафедры). Представители второй стороны будут минимум в неудобном положении, максимум — под жестким давлением.
✓ Гости садятся на заранее подготовленный партнерами мягкий, проваливающийся диван. А партнеры сидят на удобных и твердых, по сравнению с диваном, стульях. Гостям будет очень трудно принять взвешенное решение, особенно если переговоры пройдут без перерывов.
✓ Не исключено, что в кабинете принимающая сторона сидит в офисном кресле во главе стола, а гости — на барных стульях. Но это еще ничего по сравнению с партнерами, которые осознанно усаживают гостей на маленькую, узкую и крайне неудобную табуретку, а сами остаются в том же офисном кресле.
✓ Существует практика, когда гостя усаживают в дальний угол кабинета и перекрывают доступ к остальному пространству своим присутствием.
✓ Не исключено, что партнер предпочтет стоять во время переговоров. Есть специальные узкие комнаты с высоким столом для переговоров. Это кажется странным. Некоторые специально этому учатся. Попробуй с любым из наших коллег — пройдет полчаса-час, и неудобство вызовет недопустимые для переговоров эмоции.
И так далее.
Подобных манипуляций много. Я назвал базовые.
— Нужно для каждого варианта иметь свое решение?
— Не переживай. Есть три варианта действий в подобных ситуациях:
1. Отказаться от проведения переговоров либо предложить смену обстановки, проговорив, что текущие условия для вас некомфортны.
2. Самостоятельно переместиться на другое место в пространстве, используя риторический вопрос: «Вы позволите?»
3. Спокойно провести переговоры, заранее подготовив свое ментальное и эмоциональное состояние (рекомендации см. в конце главы).
Возможно, с практикой у тебя выработается своя модель поведения, отличная от предложенных. Используй ее, чтобы договориться, сохранив отношения.
ФАКТОР 4. БИЗНЕС-ФЛИРТ, ИЛИ «ПЕРЕГОВОРЫ ПО-ЖЕНСКИ»
КЕЙС № 6. ОХ УЖ ЭТИ ЖЕНЩИНЫ
Кирилл сегодня в ударе. Уже 30 минут он ведет переговоры с Вероникой, руководителем крупного муниципального унитарного предприятия. По его мнению, предлагаемые им ресурсы крайне необходимы Веронике. Понял он это по ее ответам на «проникающие» вопросы.
Вероника, видя молодого, вероятно, перспективного мальчика на побегушках, внимательно его слушает, корректно отвечает на вопросы и открыто говорит об интересах МУП к ресурсам компании, в которой работает Кирилл.
«Предлагаю перейти к цифрам и возможным договоренностям, — продолжает Кирилл, — мы готовы передать в аренду наше оборудование на 3 года за 120 000 у.е. в месяц. Считаю, что это выгодно для вас».
«Понимаете, Кирилл… — чуть наклоняясь вперед, демонстрируя декольте и протягивая гласные буквы отвечает Вероника, — мы — муниципальное предприятие, и у нас есть регламентированный бюджет. Ни шагу налево (пауза), ни шагу направо», — продолжает она, зная, что так она точно выбьет нужную компании скидку.
Кирилл закрыл глаза на секунду, чтобы успокоиться…
Перед Вероникой ему не устоять. Стесняясь и немного колеблясь, он произнес: «Понимаю, потому готов сделать вам скидку в 3 %».
Прошел час. Вероника поняла, что скидку больше чем 7 % Кирилл не сможет сделать. Поэтому она вернулась к своему первоначальному поведению и завершила словами: «Благодарю, Кирилл. Пришлите мне сегодня договор, счет и сопутствующую документацию. Через 7 календарных дней мы внесем первый платеж и далее как договорились». «Хорошо, Вероника. Спасибо вам», — завершил переговоры Кирилл и направился в офис, понимая, что он не смог договориться на выгодных для его компании условиях.
Через 2 месяца после заключения договора его уволили, так как передоговориться не смогли и отказались отдавать клиента конкурентам в ущерб компании.
* * *
Кирилл открыл глаза, легко вздохнул и проговорил: «Вероника, позвольте сделать комплимент: вы очаровательная девушка! Очень приятно вести переговоры с такой обворожительной бизнес-леди». Таким образом он легализовал поведение представительницы второй стороны и возможность переходить на личное. Это позволило ему расслабиться и, минуя стеснение, конструктивно продолжить переговоры: «Понимая то, как работает ваша компания, я заранее подготовил ряд сопутствующих предложений…»
Итоговая скидка в 4 %, предложенная Кириллом, оказалась выгодной и для его компании, и для муниципального предприятия. На работе его похвалили. А с Вероникой они создали долгосрочные партнерско-дружеские отношения.
Легализация аналогичного поведения женщин помогает вернуться к конструктивным переговорам. Прием предполагает подкрепления поведения соответствующим фактом. Чаще всего мужчины акцентируют внимание на костюм и аксессуары, реже — на глаза, руки и бюст. Сразу после легализации поведения рекомендуется вернуться в конструктивный диалог. Любое продолжительное внимание к женской красоте может сыграть злую шутку, в том числе вторую манипуляцию, типа «Не ведите себя как извращенец! Почему вы, придя на переговоры, такое себе позволяете?!»
Фактор 5. Ограничение во времени
Давайте согласимся, что вечно переговоры длиться не могут. Любое ограничение во времени придает диалогу внутреннее напряжение. Профессиональные переговорщики, например, приветствуют ограничения во времени, а новички боятся не успеть договориться. В такой ситуации верх берет тот, кто лучше владеет собой и достаточно тонко реагирует на изменения в состоянии партнера и/или оппонента. Часто ограничение во времени становится расслабляющим фактором. Чем больше времени истекло, тем более покладистой может стать та сторона, которая ведет переговоры с целью продажи своих товаров и/или услуг, а также нацелена на сохранение и развитие отношений с партнером. Если же вопрос отношений не важен, то на смену покладистому поведению придет жесткий прессинг. Рассмотрим варианты развития событий в возможных для одного кейса ситуациях.
КЕЙС № 7. КАК СЕБЯ ПОВЕДЕШЬ!
Александр купил квартиру в новостройке в другом городе и уже переехал в нее жить. Тех денег, которые у него были, оказалось достаточно, чтобы оборудовать квартиру необходимой мебелью. Однако для дополнительных расходов по благоустройству интерьера требуется сумма, которую Александр получит при продаже своей квартиры. Поскольку Александр перевез в новую квартиру жену и полуторагодовалого ребенка, то деньги нужны в ближайшую неделю, так как здоровье, а также самочувствие жены и ребенка напрямую зависят от благоустройства квартиры.
Ситуация 1
Покупатель — Михаил, лучший друг Александра. Они общаются с детства и дружат семьями. Александр по-дружески рассказал Михаилу, что деньги требуются уже в течение недели, и достаточно мягко попросил сделать все возможное, чтобы это произошло. Для усиления просьбы Александр пошел на уступку и сбросил стоимость квартиры на 250 000 рублей.
Михаил, понимая Александра, пообещал, что найдет деньги, так как для него условия покупки выгодные.
Каждый день друзья были на связи, и обсуждение одной и той же темы никого не раздражало, так как оба понимали важность решения вопроса и сохранения отношений.
В результате Александр получил половину суммы через неделю, благодаря чему уже занялся работами по благоустройству квартиры. А вторую часть получил еще через неделю, чему был несказанно рад.
Вопрос решился, отношения сохранились.
Анализ
Вероятнее всего, такой результат разрешения ситуации был достигнут благодаря дружеским отношениям и стремлению Александра решить вопрос, сохранив отношения. Возможно, если бы Александр надавил на Михаила и в жесткой форме сказал, что ему срочно нужны деньги и иного варианта быть не может, то переговоры о купле-продаже квартиры могли бы закончиться фразой Михаила: «Нет, спасибо, из-за квартиры и денег портить отношения я не собираюсь. Давай лучше закроем этот вопрос. Я найду другую квартиру и куплю в удобные для меня сроки, а ты найдешь другого покупателя и продашь ему в течение этой недели». Если бы такой ответ не удовлетворил потребности Александра, тогда можно было бы ожидать конфликта между друзьями.
Ситуация 2
Покупатель — Сергей, не известный Александру человек, которого привел агент по недвижимости.
Агент в курсе того, что Александру требуется продать квартиру в течение недели. Потому он предупредил потенциального покупателя о том, что для совершения сделки купли-продажи есть неделя.
Ранее Александр не работал с агентами по недвижимости и поэтому не имел представления о том, как с ними взаимодействовать.
Прошло два дня из семи после встречи с агентом и потенциальным покупателем. Никаких звонков и новой информации не поступало.
Александр решил поговорить с агентом, не дожидаясь его звонка. В ходе разговора агент пообещал, что уточнит в ближайшие часы наличие или отсутствие решения о покупке у потенциального клиента. На этом разговор был завершен.
На третий день к обеду информация от агента так и не поступила. Чем дольше Александр находился в неизвестности, тем большее напряжение он испытывал.
Вечером Александр, находясь в раздраженном состоянии, перезвонил агенту и первым делом высказал свое негативное мнение относительно его работы.
Агент успокоил Александра и достаточно ясно дал понять, что клиент думает и ему нужно время, чтобы принять решение. Александру такая ситуация не очень нравится, тем более что других потенциальных покупателей на эту квартиру нет. Потому он назначает агенту и его клиенту встречу в квартире на пятый день из семи под предлогом того, что снизит цену на солидную сумму. Какую именно сумму, Александр не уточнил. Встретившись на пятый день все вместе, участники переговоров сразу начали обсуждать скидку, на которую намекнул Александр.
— Сколько вы готовы скинуть от текущей цены? — спокойно уточнил Сергей.
— Я отвечу иначе, вопросом. Если я вам дам скидку в сто пятьдесят, вы готовы заключить договор и провести оплату в течение двух дней? — уверенно ответил Александр. Агент, внимательно следя за разговором, решил не вмешиваться, если не возникнет ситуаций, требующих его участия.
— Мне интересно, но двух дней мало.
— Хорошо, тогда минус двести тысяч, подписываем договор и два дня на передачу денег.
— Не пойдет. Я не смогу найти такую сумму за два дня.
— Захотите купить квартиру, найдете. Согласны на двести?
— Александр, вы меня простите, но, по-моему, вы свои интересы ставите выше моих, а я хочу поставить свои рядом с вашими и договориться.
Анализ
К такой ситуации Александр привел сам, создавая напряжение в работе с агентом и общении с потенциальным покупателем.
Выхода два:
1. Продолжить в том же формате разговаривать с покупателем. Такие действия могут привести к тому, что Сергей откажется от покупки, даже если для него эта квартира является лучшим предложением на рынке. Есть маленькая доля вероятности, что Сергей согласится на условия Александра. Произойдет это в том случае, если такая квартира с ее характеристиками является единственной подходящей Сергею, и больше нет ни времени на поиск, ни вариантов, которые могут заинтересовать.
2. Предложить Сергею договориться на выгодных для обоих условиях. Для этого он решит рассказать о том, сколько требуется денег сейчас и сколько он может предложить в рассрочку, уточнить позицию и интересы Сергея, совместить информацию с обеих сторон и найти взаимовыгодное решение.
Как бы вы поступили в ситуации 1 и в ситуации 2? Какие шаги и действия вы бы предприняли? Чем бы вы руководствовались при принятии решений?
Фактор 6. Информация
Наличие информации — чуть ли не главный компонент переговорного процесса. Во время переговоров стороны нередко стараются подменить или скрыть свои интересы и позиции. Зачастую уводят в сторону — в темы, которые никак не связаны с текущими вопросами, либо связаны, но очень косвенно. Поступают так переговорщики потому, что считают, что информация — это сила, инструмент влияния в том числе, когда партнеры и/или оппоненты доверяют или не доверяют друг другу.
Часто переговорщики утверждают: «Если сторона не хочет раскрыть свои позиции и интересы, то договориться с ней очень сложно».
На самом деле все проще. Большинство переговорщиков и просто участников переговоров не готовят конкретных речевых модулей, фраз и слов в ответ на вопросы второй стороны. И потому вероятность их ошибки очень велика. Под ошибкой подразумевается произнесение ключевого слова либо фразы, за которые вторая сторона может зацепиться, начать задавать уточняющие вопросы, внимательно слушать и развязывать тот самый узел, который завязал партнер или оппонент в надежде сокрыть свои интересы и свою позицию.
О том, как извлекать информацию, понимать смыслы и позиции человека, мы поговорим позже, когда перейдем к этапам ведения переговоров.
Сейчас мы познакомимся с рекомендациями, которые помогут усилить действия любой стороны.
1. Тренируйтесь внимательно слушать коллег, партнеров, друзей, родных. Для примера используйте технику «Повтор дословно».
Суть этой техники в том, чтобы мысленно повторять сказанное собеседником. Для этого необходимо утилизировать отвлечения во время слушания, настроиться на диалог, быть способным разобраться как в простой, понятной, доступно изложенной, так и в путанной речи и мысли собеседника.
Для тренировки достаточно следующей схемы:
1) слушайте собеседника и с задержкой в 1–2 секунды мысленно повторяйте все, что он говорит. Для усиления можно представить, что вся его речь формируется слева от вас в виде некоего прозрачного шара, или ба́бла, в котором вы представляете образы, картинки, логику его мысли;
2) во время повторения информации постарайтесь выделить основные, ключевые слова, детали, тезисы, обороты;
3) удерживайте фокус внимания на ключевых деталях. Для этого можно представить, как основные смыслы формируют бабл справа, в котором прослеживается четкая связь между выделяемой вами информацией;
4) после выполнения вышесказанных действий повторите вслух собеседнику то, что вы услышали в его речи, начиная со слов: «Если я тебя правильно услышал, ты говоришь, что…» Далее следуют ключевые мысли, детали, тезисы и т. д., выделенные вами из речи собеседника.
2. До начала переговоров постарайтесь получить или предположить информацию о проблеме, ее влиянии на вас и вторую сторону, а также о представителях второй стороны, их позициях, интересах, финансовых возможностях, готовности вести диалог, психологических особенностях, степени их подготовки по необходимым, правовым и техническим граням проблемы.
Эту тему мы более подробно разберем в следующих главах.
Фактор 7. Неожиданность
Во введении мы обсуждали, почему рациональные переговоры, столь полезные и удобные всем сторонам, зачастую невозможны.
Одна из ключевых причин — фактор неожиданности.
Если бы поведение людей всегда соответствовало нашим ожиданиям либо правилам рациональных переговоров, то этот фактор никогда бы не рассматривался в книгах и на семинарах, лекциях и тренингах.
Стороны чаще всего пытаются играть по своим правилам. Некоторым удается вести переговоры вообще без каких бы то ни было правил.
Поэтому с точки зрения процесса переговоров можно выделить следующие неожиданности:
1. Неожиданные идеи и предложения;
2. Неожиданные реакции и сопротивление;
3. Неожиданное сотрудничество или партнерство;
4. Неожиданные ходы и вводные, ранее неизвестные.
Важно понимать, что практически любое поведение второй стороны может являться неожиданным. Потому необходимо помнить, что решение всегда найдется, независимо от того, какие действия были совершены.
Чтобы быть готовым к неожиданностям, важно научиться управлять собой, своим состоянием, о чем мы поговорим ниже, а также помнить, что на любое действие второй стороны вы можете отреагировать вопросом. Для того чтобы сформулировать или вспомнить вопрос, важно выдержать паузу, которую никто никогда и никому не запретит.
Список полезных для переговорщика вопросов мы изучим в пункте 3.3.1.
Фактор 8. Ожидание, или «Стратегия высокомерного»
КЕЙС № 8. ВЫСОКОМЕРИЕ В МОДЕ
Андрей продолжал сидеть в приемной, пока Петр Иванович заканчивал свои дела. Прошло уже 15 минут с того момента, как должны были начаться переговоры.
Андрею было неудобно в третий раз спрашивать у секретаря, скоро ли освободится Петр Иванович, но он ничего не мог с собой поделать, так как успех в этих переговорах может обеспечить ему солидную премию, которую он вложит в бюджет на новый автомобиль.
«Петр Иванович сейчас заканчивает планерку. Немного подождите. Может быть, вам еще чаю?» — ответила секретарь.
«Спасибо, мне пока хватит», — ответил Андрей, чувствуя, что напряжение начинает нарастать.
Секунда ожидания казалась целым часом. Пошла двадцатая минута. Гость настолько извелся, что не сдержал эмоции и выплеснул: «Все, с меня хватит! Я не могу больше ждать, у меня тоже есть важные дела. Через 3 минуты я ухожу…»
Секретарь, работавшая с Петром Ивановичем уже 7 лет, знала, в какой именно момент нужно гостя пустить в «золотой кабинет», чтобы выгодно договориться. Потому в ответ на слова гостя она еле заметно улыбнулась и сказала: «Петр Иванович как раз освободился, проходите».
…Переговоры завершились успешно для Петра Ивановича, который уже несколько лет использует «Стратегию высокомерного» — не допускать к переговорам партнера или оппонента до того момента, пока он не начнет нервничать. Эмоции отчасти смещают фокус внимания «жертвы» от первоначальной цели, вследствие чего на нее проще повлиять в переговорах.
Андрею казалось, что все прошло великолепно. Однако его фантазии развеял руководитель, который спросил с него в формате «План — Факт», в результате чего стало понятно, что план не достигнут и премий никто не получит. Утешало только то, что компания, в которой работает Андрей, не понесет убытков.
* * *
«Интересно, — подумал про себя Андрей, читая эту статью в интернете, — почти точь-в-точь моя ситуация». И с этими мыслями он спокойно продолжил ждать, когда освободится Петр Иванович. Он знал, что нужно делать, если попадаешь в такое положение.
1. Предупредите секретаря, что у вас есть определенное количество времени либо дедлайн ровно до конкретной минуты.
2. В период ожидания займитесь любым делом, никак не связанным с будущими переговорами и не вызывающим у вас лишних переживаний. Например, популярный метод — заполнять «блокнот наблюдателя», в который фиксируется все интересное, что вы видели, слышали, поняли в течение последней недели.
3. После получения приглашения возьмите паузу в 3–5 минут, чтобы снова повторить цели и задачи, с которыми вы пришли на переговоры. Можно использовать ответ: «Хорошо, буквально 3–5 минут, и я зайду в кабинет».
4. Поблагодарите принимающую сторону за оказанное вам внимание в период ожидания. Это сразу утилизирует возможную манипуляцию со стороны хозяина, если таковая была.
Встреча планировалась на 10:00, а началась в 10:24. Но это никак не повлияло на Андрея, который с уверенностью и готовностью взаимовыгодно договариваться вошел в кабинет Петра Ивановича и поблагодарил за оказанное внимание в период ожидания…
Перечисленные выше восемь факторов являются базовыми для переговорщика любого уровня. Возможно влияние иных факторов, не представленных в этой книге, однако часто присутствующих в вашем жанре и виде переговоров. Просто заведите «Блокнот переговорщика», в который вы будете вносить все случавшееся с вами и отмечать это как ФАКТОРЫ переговоров, ПРИЕМЫ, СТРАТЕГИИ и т. п. Одна из задач данной книги — пробудить интерес к исследованию ваших повседневных кейсов и ситуаций, в которых вы, дорогой читатель, будете обращать внимание на все аспекты подготовки и проведения переговоров. Теперь вернемся к основному тезису, вытекающему из разбора факторов и кейсов:
ЧТОБЫ УПРАВЛЯТЬ ПЕРЕГОВОРАМИ И ВЛАДЕТЬ СИТУАЦИЕЙ, ВАЖНО НАУЧИТЬСЯ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ.
Для управления собой и своим состоянием во время переговоров важно ежедневно выполнять следующий комплекс упражнений:
ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ УПРАЖНЕНИЕ № 1.
«МОЕ ПРОСТРАНСТВО»
Займите в пространстве больше места, чем обычно, на 3–5 минут, и вы станете увереннее, спокойнее и уравновешеннее в ближайшие 2 часа. Доказано, что человек занимает пространство, соразмерное его уверенности в себе. Стеснительный и скромный человек будет немного сжиматься. Уверенный в себе человек расправит плечи и будет более расслаблен. Когда мы волнуемся или чувствуем опасность, наш организм вырабатывает большое количество адреналина. Проверенный способ сохранять уверенность в себе в стрессовых, волнительных ситуациях, в том числе на переговорах, — вырабатывать больше тестостерона, гормона смелости.
Человек вырабатывает нужное количество тестостерона, когда, например, к привычному поведению добавляет упражнение «Мое пространство».
Выбрав удобное место (в автомобиле, в переговорной комнате, в своем офисе и т. д.), где никто вас некоторое время не побеспокоит, рекомендуется:
Вариант А: поставить ноги шире уровня плеч, руки развести в стороны и слегка согнуть в локтях, словно обнимая пространство между руками.
Вариант Б: выполнить то же самое, только сидя.
Через 20 секунд вы почувствуете, что состояние приближается к спокойному, нейтральному. Напряжение в мышцах будет раз за разом все меньше, и ежедневное состояние придет в равновесие.
ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ УПРАЖНЕНИЕ № 2.
«ДНЕВНИК ЭМОЦИЙ»
Дневник эмоций — это инструмент тренировки эмоционального интеллекта, который предполагает прежде всего осознание того, какую именно эмоцию мы сейчас испытываем и почему она возникла.
Инструкция к упражнению следующая: в блокноте или в тетради отмечайте в течение дня, какую эмоцию вы испытали в те или иные моменты коммуникации с другими людьми или даже в полном одиночестве. Кратко указывайте вероятную причину возникновения данной эмоции. Для того чтобы легче идентифицировать эмоции, используйте любую классификацию эмоциональных состояний. Со временем вам станет не нужна письменная версия дневника и вы научитесь за несколько секунд определять свое состояние и его причину. На любой телефон и гаджет также можно скачать электронные версии дневника эмоций (IMood, Moodify и другие приложения, строящие графики эмоций по дням, неделям и месяцам).
ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ УПРАЖНЕНИЕ № 3.
«МЕДИТАЦИЯ»
Медитацию предлагается рассматривать не в восточном понимании, цель которой — просветление, а в западном, цель которой — анализ, спокойное присутствие, размышление, взвешивание.
Для чего западные переговорщики ее используют?
1. Сбросить волнение и переживание после проведения переговоров.
2. Сменить фокус внимания, перенастроиться или переключиться с проведенных переговоров на текущие задачи.
Если мы чувствуем переживание после проведенных переговоров, то внимание будет концентрироваться на состоявшемся опыте, а не на будущих действиях. Необходимо переключить внимание на поиск решений, благодаря которым получится усилить или повернуть текущие результаты переговоров в лучшую сторону.
Пример медитации «ИМПЕРАТОР»
Сядьте на стул или табурет на половину его глубины. Равномерно распределите тяжесть на ступни ног и ягодицы. Для этого необходимо выпрямить спину, ноги расположить чуть у́же ширины плеч параллельно друг другу, колени должны быть согнуты под прямым углом, а живот чуть-чуть выпячен вперед, так, чтобы мышцы поясницы были напряжены.
Руки должны быть полурасслаблены, левая рука должна лежать (если вы мужчина) открытой ладонью на том месте, где обычно бывает пряжка брючного ремня, а правая на ней (для женщин наоборот).
После того как вы замрете в наиболее устойчивом положении, на одну-две минуты закройте глаза и постарайтесь почувствовать все поверхности тела, которыми вы соприкасаетесь с полом и стулом (это называется «найти контакт с троном»). Затем мысленно пройдитесь снизу вверх по всем мускулам, от ступней до плеч, попеременно напрягая и расслабляя их.
Закончив медитацию, выберите точные задачи, которые хотите решить, и приступайте к их выполнению.
ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ УПРАЖНЕНИЕ № 4.
«ДЫХАНИЕ 4–2–4»
Это упражнение не требует много времени или уединения и позволяет быстро успокоиться.
✓ Сделайте вдох на 4 счета.
✓ Задержите дыхание на 2 счета.
✓ Сделайте выдох на 4 счета.
Проделайте последовательность два-три раза.
Выполняя ежедневно от 1 до 5 предложенных упражнений, вы легко сможете управлять своим состоянием практически в любых стрессовых ситуациях, в том числе на переговорах. Добавляйте свои примеры любимых практик на концентрацию и управление своим состоянием.
ЧТОБЫ УПРАВЛЯТЬ ПЕРЕГОВОРАМИ И ВЛАДЕТЬ СИТУАЦИЕЙ, ВАЖНО НАУЧИТЬСЯ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ.
Глава 2.3. Прокладывайте курс, начиная с порта прибытия
Прокладывая курс с порта отправления, капитан может не учесть стратегически важных точек, достигая которые важно заново провести оценку ситуации. Так же и в переговорах.
КЕЙС № 9. ГОТОВЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ — ПОЧТИ ПОБЕДА
Сегодня важный день для Алены. Она проходит комиссию на должность заместителя исполнительного директора. Последнее испытание — экзамен в формате переговоров. Задача серьезная. Нужно договориться с независимым советником, который консультирует управленческую команду по ведению переговоров и утилизации конфликтов. С ним никто из кандидатов на должность не вел переговоры, но все знают, что это трудно.
Есть только 10 минут, чтобы подготовиться. Алена сформулировала три предложения, последнее из которых она планирует использовать в случае необходимости, однако понимает, что компания заработает меньше ожидаемого. На переговоры — 15 минут. Время пошло. Партнеры обмениваются предложениями, задавая вопросы, выдвигая гипотезы, аргументируя свои позиции.
На восьмой минуте Алена приходит в замешательство. Она в тупике. Все три предложения озвучены. Советник выдвигает контрпредложение и ждет ответа. Делать нечего, придется импровизировать. Далее напряженные 5 минут, высокая скорость принятия решений, расчетов, все перемешалось в голове. Остается 2 минуты, партнер протягивает руку: «ДОГОВОРИЛИСЬ!»
Комиссия фиксирует что-то в оценочных листах. Советник молча встает и уходит из кабинета.
«В должности заместителя исполнительного директора Алене Игоревне К. сегодня отказать», — стоя объявляет председатель комиссии.
«Но почему?! Я выполнила все задания, а на переговорах мы договорились меньше чем за 15 минут!» — расстроилась Алена.
«Алена Игоревна, как бы вам это сказать. Вы либо слишком богаты, чтобы платить из своего кармана сотрудникам за работу, либо хотите разорить компанию. Условия, на которых была заключена договоренность, требуют, чтобы наша компания 10 дней работала бесплатно и без компенсации».
«В чем была моя ошибка?» — недоумевала Алена.
«Об этом вам расскажет советник, когда будет вас готовить к переговорам. По всем остальным критериям вы подходите на должность. Переговоры мы проведем снова в следующий понедельник», — ответил председатель комиссии и, не дожидаясь ответа, обратился к своим коллегам…
Всего 5 дней, чтобы подготовиться. Цель в виде новой должности уже близка.
Тренировки в формате «Подготовка — Переговоры» шли каждый день. Алена отлично владела навыками ведения переговоров, но ее слабым местом оказалась подготовка предложений. Чтобы получить должность и успешно вести переговоры, она освоила несколько важных правил:
1. Подготовка начинается с последнего предложения. «Последнее предложение» — это условия, в которые переговорщик может вступить только в самом крайнем случае, когда для достижения договоренностей требуется идти на уступку или дополнительный обмен.
2. Далее определяется сигнальное предложение. «Сигнальное предложение» — это условия, в которых рассматриваемая сторона получает минимально возможную выгоду от текущих переговоров.
3. После этого создается череда последовательных предложений, от сигнального до первого. Критериями выбора каждого последующего «предыдущего предложения» являются выгода и рациональность.
4. «Выгода» — это количество ресурса, получаемое компанией в рамках текущего предложения.
5. «Рациональность» — это соотношение стоимости и количества предлагаемой продукции, которое вторая сторона не воспримет как манипуляцию (необоснованное завышение цены).
Не с первого, но со второго раза Алена добилась повышения. После своего назначения она выдвинула инициативу — готовить всех сотрудников, которые ведут переговоры, по единому стандарту.
Визуально данный стандарт Управляемых переговоров оформлен следующим образом:
Это помогает переговорщику сформировать так называемое поле предложений, по которому он будет передвигаться в процессе их обсуждения. Большинство ситуаций в переговорах анализируются быстро и спокойно, так как каждое предложение было заранее просчитано и обосновано.
Благодаря такому формату подготовки предложений переговорщик заранее утилизирует возможные риски, которые могут возникнуть в связи с поведением второй стороны.
Например, вторая сторона подготовит 10 предложений, каждое из которых будет отличаться от предыдущих и последующих. В таком случае представитель первой стороны, заготовив заранее минимум 4 предложения, будет двигаться в формате «Уступка — Сближение» к выгодным для обеих сторон договоренностям. Разница в количестве предложений может зависеть от нескольких факторов: дистанцирование, опыт, ответственность.
Все три компонента одинаково сильно влияют на количество предложений.
Профессиональные переговорщики формируют максимальное количество предложений с минимальной дистанцией между ними. В ходе переговоров они принимают решение, с какой скоростью двигаться, исходя из поведения партнера. Трудно сформулировать точную зависимость дистанции между предложениями партнера с его поведением. Это скорее вывод из практических наблюдений и анализа проведенных переговоров.
Если партнер достаточно быстро двигается от одного предложения к другому, то либо у него много предложений (тогда стоит обратить внимание на дистанцию между ними и рациональность первого предложения, которое может быть завышено), либо он недостаточно опытен, чтобы максимально долго и тщательно заниматься изучением позиции и предложений первой стороны и потому очень быстро перескакивает между своими предложениями.
Если же партнер тянет время, задает много вопросов, уточняет позицию первой стороны, погружается в детали и неохотно переходит к следующему предложению, то либо у него больше нет предложений, и тогда работает эффект якоря, описанный во введении, либо количество предложений невелико, так как каждое из них тщательно просчитано и аргументировано.
В какой бы ситуации ни оказалась первая сторона на переговорах, подготовка предложений от первого до сигнального и последнего будет полезна.
Для тренировки формирования последовательного списка предложений и последующего ведения переговоров для самоанализа своих действий выполните следующее упражнение.
УПРАЖНЕНИЕ 7. «КАК ДОСТИЧЬ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И УСТАНОВИТЬ ДОБРЫЕ ОТНОШЕНИЯ»
Цель: сформировать список предложений для обеих сторон. Если вы можете провести переговоры по данному упражнению с коллегами, изучайте только одну сторону. Для каждой стороны информация, находящаяся у партнера, конфиденциальна и не подлежит разглашению до момента завершения переговоров.
Условия: участники делятся на продавцов и покупателей. Каждый получает общую информацию и свой собственный — только свой собственный — список доходов. Каждой группе дается несколько минут на подготовку к переговорам. Сам процесс переговоров проходит с глазу на глаз, и каждый из двух участников действует по собственному усмотрению.
Продолжительность: около 15 минут. Покупатель представляет на переговорах крупный магазин, продавец — фабрику.
Оба имеют давно устоявшиеся деловые отношения друг с другом.
Цены выражены буквами от А до I. Сделка будет считаться заключенной, если по каждому представленному наименованию стороны договорятся о цене. Надо помнить, что кроме цен, выраженных буквами, все остальные характеристики товара уже оговорены: количество, цвет, модификации, сроки доставки. Помните, что цены, о которых вы договоритесь, должны быть выражены в буквах.
Не показывайте ваш список цен и прибылей партнеру по переговорам.
Список цен и прибыли для покупателей
Список цен и прибыли для покупателей
Ход упражнения:
1. Распределите роли — кто из участников станет покупателем, а кто продавцем.
2. В течение 10 минут проведите подготовку в командах, составив список предварительных предложений.
3. После подготовки переходите к переговорам. Распределитесь в пары (продавец — покупатель) и проведите переговоры.
4. Проведя переговоры, по очереди предоставьте друг другу обратную связь в формате «Что мне понравилось в действиях партнера? Что я рекомендую сделать по-другому?»
В результате выполнения упражнения могут быть сформулированы ключевые выводы — рекомендации по усилению переговорных навыков.
Фиксируйте все выводы и планируйте дальнейшее развитие на их основе.
Итак, рассмотрев максимально тщательно этап подготовки, можно сделать вывод, что без него управлять переговорами будет достаточно трудно.
Осознание важности и необходимости проведения подготовки к переговорам является ключом к мотивации на выполнение описанных в этой части действий.
Только теперь, когда мы понимаем, что готовиться важно, а также знаем, как это сделать, мы можем успешно управлять любыми переговорами, которые скоро начнутся…