— Ваша книга называется «Договаривайся, а не говори. Техники управляемых переговоров». Вы учите управлять собеседником? Это же манипуляция!

— Собеседником — нет. Собой и процессом переговоров — да.

— Хм… И как же вы это будете делать?

— Для начала разложим переговоры, как алгоритм, на этапы. А к каждому этапу дадим свои инструменты управления собой или процессом переговоров.

— Алгоритм?

— Да…

Согласны ли вы, что переговоры — это процесс коммуникации двух или более сторон с целью выгодного распределения ресурсов?

Любой процесс — это последовательная смена действий, явлений, состояний с конкретной целью.

Логично утверждать, что переговоры — это последовательность действий, которые приводят к результату — договоренностям.

Тогда возникает вопрос: почему не все переговорщики соблюдают этот процесс? Вероятно, что ответ кроется в отношении к переговорам и процессу подготовки по принципу «спустя рукава». Также есть предположение, что знают-то все, а понимают и делают единицы, так как ранее были недоступны пояснения, зачем и почему нужен каждый этап переговоров.

Давать знания просто так смысла нет. Поэтому на каждом этапе будут даны ответы на вопросы «зачем» и «почему». По нашей гипотезе, процесс управления переговорами состоит из восьми ступеней:

1) установление отношений с человеком;

2) переключение в роли переговорщиков;

3) согласование регламента переговоров;

4) изучение причин и целей встречи партнеров;

5) поиск решения;

6) заключение договоренностей;

7) закрепление деловых отношений;

8) закрепление отношений с человеком.

Чтобы доказать гипотезу о том, что переговорами можно управлять, рассмотрим каждую ступень подробно.

 

Глава 3.1. Отношения важнее дела

3.1.1 Как приветствовать, чтобы победить?

Вернемся к слову «процесс», чтобы ответить на вопрос: почему важно устанавливать отношения?

Любой процесс с чего-то начинается. Официально переговоры начинаются тогда, когда все понимают, что пришли, чтобы договориться об одних и тех же ресурсах, в рамках одного и того же события, вопроса.

Так как переговоры — процесс, в котором присутствует ярко выраженный человеческий фактор, начало должно состояться еще раньше. Важно, чтобы человек прибыл на место проведения переговоров, настроился, переключился в роль переговорщика и приступил к обсуждению. Исходя из этого, мы понимаем, что у каждого есть уникальная возможность установить отношения как с человеком, который скоро сядет по ту сторону стола, так и с оппонентом, который участвует в переговорах, чтобы добиться желаемого результата.

— А зачем устанавливать отношения?

— Во-первых, чтобы снять простое человеческое напряжение, возникающее оттого, что предстоит вести переговоры. Во-вторых, чтобы переключить внимание будущего партнера на себя. В-третьих, чтобы «стать своим», иными словами, быть понятым вашим собеседником.

В-четвертых, чтобы расширять круг контактов, связей, которые в будущем могут стать для вас незаменимым помощником в достижении целей.

Рассмотрим возможность устанавливать отношения задолго до переговоров.

КЕЙС № 10. СНАЧАЛА ХОККЕЙ, ПОТОМ РАБОТА

В следующем кейсе мы разберем пример того, как можно устанавливать отношения с будущими партнерами, заказчиками, клиентами до начала переговоров.

Тезис: важно завоевать расположение партнера или оппонента в переговорах, чтобы обе стороны получили максимальный результат.

Существует два способа установления отношений, которые важны вне зависимости от возможности их реализовать.

Разберем подробнее первый способ: установление контакта с партнером через УЧАСТИЕ В ЕГО НЕДЕЛОВЫХ ИНТЕРЕСАХ.

Ситуация: Андрей, сотрудник тренинговой компании. В 2015 году в поисках новых клиентов он изучил всех представителей нефтегазовой отрасли в регионе присутствия. Его цель — продать себя как тренинг-специалиста в компаниях данной отрасли.

До: определив потенциального клиента — Михаила, Андрей собрал о нем максимум возможной информации из социальных сетей, СМИ, у друзей. Андрей также воспользовался своими контактами, чтобы получить отзывы и мнения о Михаиле.

Во время: уже через неделю тренер приезжает на хоккейный стадион в соседнем городе, где, по изученной информации, играет в хоккей его потенциальный клиент.

После недолгого разговора с охранником, представившись болельщиком, главный герой узнает, что тренировочный матч состоится сегодня в 19:00.

В 19:15, когда хоккеисты размялись, Андрей с другом приходят в роли зрителей и на протяжении всего матча аплодируют игроку, который их интересует, и еще двум из его команды.

В конце матча хоккеисты с удовольствием разговаривают с болельщиками (как мы помним, они до сегодняшнего дня никогда не болели за хоккей и тем более не играли в него). Разговор переключается на семью, так как один из болельщиков вслух задумывается о том, чтобы отдать ребенка в секцию хоккея.

Пожав друг другу руки и обменявшись контактами, новые знакомые разошлись каждый в свою сторону.

После: через неделю Андрей приглашает на дружеский обед Михаила, где оба беседуют только о семейной жизни, хоккее и общей картине жизни. Дождавшись вопроса от Михаила: «Чем ты занимаешься?», Андрей кратко и тезисно сообщает, что профессионально обучает сотрудников под запросы руководителя и часто работает с нефтегазовым и строительным секторами.

* * *

Анализ

В случае, когда клиент нужен нам больше, чем мы ему, важно предоставить ему возможность первому с нами ближе познакомиться. Если же потенциальный клиент не уточняет у вас, кто вы и чем занимаетесь, можно привести примеры решенных вами трудностей (иногда с юмором), с которыми столкнулись знакомые. (Внимание! Они, по словам, должны занимать должности, приближенные к должности потенциального клиента.)

Например: «Мы после хоккея с другом долго вспоминали Петра Алексеевича, у которого в отделе продаж была проблема с настроем команды. Вопрос решили, но у меня возникла мысль собрать концепцию работы отдела продаж, в основе которой лежит спортивная командная игра. Что думаете?»

Вероятнее всего, последующий разговор приведет Михаила к тому, чтобы уточнить род занятий, работы Андрея. Это постоянный баланс, танец из серии «шаг вперед — два назад», когда нельзя ни передавить с назойливым желанием себя представить, ни оставить это без внимания. Именно заход через интересы оппонента помогает приблизиться к нему не с деловой, а с личной сферы жизни.

Комментарии к приему

Важно понимать, ЧЕМ именно ты ПОЛЕЗЕН, быть экологичным — и СТРЕМИТЬСЯ ИМЕННО ВЫСТРАИВАТЬ ОТНОШЕНИЯ, ВОЗМОЖНО, В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ, а не по-быстрому использовать ситуации, людей, себя. Вторая версия использования приема не сделает вам чести и даст мало результата. Вы действительно должны внутренне ЖЕЛАТЬ УСТАНОВИТЬ ОТНОШЕНИЯ с вашим собеседником: на этом и основаны стратегии win-win, управляемых переговоров и тенденций-2019. Мир становится прозрачной коробкой с тонкими стенками. Чувствительность к собеседникам в разы повысилась, низкие и грубые манипуляции выходят из моды, даже если вы очень их любите.

Теперь разберемся в том, как успешно устанавливать отношения на месте, когда переговоры вот-вот начнутся.

3.1.2 Создаем первое впечатление

«Когда я начал работать, я все контролировал. Люди думали, что я работаю по 100 часов в день. Сейчас, во сколько бы я ни появился на работе, никто не сомневается в моей занятости. Запомни: первое впечатление остается навсегда», — сказал главный герой одного из переговорных сериалов «Форс-мажоры» Харви Спектр.

Нам важно создать нужное первое впечатление для успешного проведения переговоров, которые вот-вот начнутся. Для этого будем соблюдать несколько простых и одновременно значительных рекомендаций.

Рекомендация 1. Естественность

Во-первых, базовое впечатление формируется из умения быть естественным. Иными словами, надо выполнять каждое действие так, как будто делаешь это каждый день. Мы заходим в помещение, в котором состоится встреча, так, как будто мы уже тысячу раз там были, здороваемся со всеми, кого видим, в том числе в первый раз, как будто делаем это каждый рабочий день, говорим так, как привыкли говорить.

Эксперты считают, что естественность в поведении достигается благодаря эмоциональному и физическому настрою, который мы формировали на этапе подготовки к переговорам через выполнение предложенных вспомогательных упражнений (см. главу 2).

Если же переговорщик решит надеть на себя маску, например, крутого парня, то с большой вероятностью он либо снимет ее в процессе переговоров, либо просто сорвет сделку. Это обусловлено тем, что неестественное поведение требует от человека максимума концентрации на своих действиях, чтобы они были хоть каплю логичными и обоснованными. Помимо наблюдения и оценки действий партнера или оппонента, переговорщик тратит силы и на то, чтобы контролировать свое поведение.

КЕЙС № 11. МУЖСКОЕ НАЧАЛО

Максим, главный специалист по работе с клиентами в крупной консалтинговой компании, сегодня проводит встречу с Оксаной, директором по персоналу крупной региональной компании.

Цель переговоров — заключить первичные договоренности о сотрудничестве.

«Оксана, здравствуйте», — произнес Максим, сильно понизив тембр голоса, что для него было неестественно. Максим решил так себя вести после того, как бегло изучил социальные сети Оксаны за день до встречи. Она была очень похожа на его бывшую девушку, которой, как она утверждала, нравился его мужской, почти басистый голос. «Здравствуйте, Максим», — с улыбкой произнесла Оксана. Сегодня она в ожидании.

«Вам удобнее на „ты“ или на „вы“?» — спросил Максим, сделав акцент на последнее слово. Часто, когда девушки слышат подобные интонации, они думают, что мужчина считает себя сексуальным самцом. Конечно же, о том, что это забавно и смешно, бывшая девушка Максиму не рассказала. У Оксаны пробежала волна небольшого раздражения. Работая директором по персоналу уже тринадцать лет, она встречалась с разными людьми и понимала, что каждый ведет себя по-своему. «Максим, мне удобно на „вы“, — чуть тише обычного ответила Оксана. — Я могу задать вам личный вопрос, не связанный с темой нашей сегодняшней встречи?» — ее женская интуиция подсказывала, что что-то не так.

«Да, задавайте. Если это будет уместно, я отвечу на ваш вопрос», — продолжил Максим. В этот момент он не головой, но внутренним ощущением понимал, что происходит то, чего он не планировал.

«Скажите, вы всегда так разговариваете, как сейчас, или вы это делаете специально?» — спросила Оксана, искренне интересуясь и предпочитая быть серьезной и не улыбаться, так как для нее этот вопрос важен, и она хочет работать с людьми, которым может доверять.

«Практически всегда», — быстро ответил Максим. Только позже он понял, что закрыл себе путь обратно, если вдруг что-то пойдет не так.

«Знаете, Максим, я 13 лет работаю с людьми и честно признаюсь, что мне дискомфортно разговаривать с человеком, который общается в такой форме. Ничего личного, просто я не считаю, что буду корректна в обсуждении деталей нашего сотрудничества. Можете ли вы дать мне другого человека? Повторюсь, это не относится к вам лично. Мы заинтересованы работать с вашей компанией, однако есть вещи, которые объяснить невозможно, а в жизни они меня подводили только тогда, когда я им не следовала», — произнесла Оксана и сделала паузу.

Максим не нашел что ответить, ему казалось, что прошла целая вечность, пока длилась пауза.

«Чтобы со своей стороны быть корректной, предлагаю встретиться на условиях вашей компании. Я буду готова подстроиться. Хорошо?» — уточнила Оксана, собирая блокнот, ручку и телефон и готовясь покинуть комнату переговоров.

«Хорошо», — неуверенно произнес Максим, прокручивая одновременно текущий разговор с Оксаной и не понимая, что говорить руководителю, который ожидает от него результатов уже сегодня.

Оксана вышла, а Максим еще минуту собирался с мыслями. Для него это был новый опыт и одновременно первые переговоры, проваленные в самом начале.

Анализ: когда мы вступаем в переговоры с человеком, представляющим интересы компании, в которой он работает, мы входим в зону повышенного риска. Имеется в виду, что в таком случае количество объективных и субъективных факторов, которые могут повлиять на исход переговоров, очень велико.

Выбирая неестественное поведение, мы создаем напряжение в зоне межличностных отношений, где и без того нет четкого понимания, как себя правильно вести и что делать.

Многие согласятся с тем, что четкого алгоритма поведения с конкретным человеком существовать не может, так как понять и предсказать его поведение, реакцию на наши слова невозможно.

Поэтому единственно верным решением будет выбор поведения, которое для нас является естественным. А для того чтобы наше естественное поведение работало, важно полноценно использовать модель управляемых переговоров и проводить анализ происходящего до, во время и после деловой встречи.

Рекомендация 2. Рукопожатие

Часто в переговорной среде обсуждается вопрос рукопожатий и того, как правильно их делать.

Сперва обсудим зачем.

Телесный контакт через рукопожатие в начале встречи помогает психологически настроить партнеров на будущие переговоры. Часто рукопожатие воспринимается как гарант дружественных намерений в отношении партнера и уважения друг к другу.

Существуют правила, или этикет рукопожатий, который до сих пор ценится людьми поколения Х (родившиеся в 1964–1984 годы). Если этикетом пренебречь, то у партнера может сложиться о вас отрицательное представление. Чтобы этого избежать и показать себя как профессионального коммуникатора, используйте правила этикета.

Правило 1. Из мужчин первым руку подает старший по возрасту или статусу. Младший может первым поприветствовать устно. А старший инициирует рукопожатие.

Правило 2. В коммуникации между мужчиной и женщиной мужчина первым должен протянуть руку для рукопожатия, а женщина может оставить за собой право принять положительное или отрицательное решение, пожав руку мужчине или ограничившись обычным устным приветствием.

Правило 3. В условиях представления партнеров друг другу руку протягивает тот, кому представляют другого.

Если партнер или оппонент нарушает правила этикета, проигнорируйте это и продолжите начатый процесс формирования отношений.

Кто-то считает, что важно, пожимая руку, накрывать ее другой ладонью. Такое предположение исходит из желания понравиться будущему партнеру. К сожалению, не факт, что одна сторона сможет понравиться второй благодаря такому действию. Одна из причин — интимность. Есть вероятность вызвать отторжение, негодование и удивление второй стороны, приветствуя ее таким образом. Рекомендуется не рисковать и в рукопожатии на стадии установления отношений перед переговорами использовать одну руку.

Если переговоры прошли успешно, то рассматриваемый ранее вариант рукопожатия с накрыванием руки партнера второй ладонью считается уместным, если установлены долгосрочные договоренности и в процессе переговоров обе стороны смеялись, шутили над чем-либо.

Рекомендация 3. Комплименты

Говорить комплименты — это навык, который можно легко натренировать, если практиковаться каждый день.

Владение навыком делать комплименты часто помогает снять напряжение партнера, который не знал вас до встречи и, возможно, имел негативные ожидания.

— Теперь всем нужно научиться делать комплименты?! А что, если меня от них тошнит?

— Обязательным этот навык не является, поэтому нет формулировок вроде «вы должны…». Если человеку дискомфортно принимать и/или делать комплименты, он вправе вести себя так, как считает нужным.

В некоторых компаниях комплимент во время переговоров — обязательное условие, прописанное в регламенте переговорщика.

Если сотрудник его не выполнит, он получит выговор с вероятностью последующего штрафа.

Позиция, с точки зрения управляемых переговоров, следующая: на этапе установления отношений рекомендуется делать комплимент, если это естественное и комфортное поведение для исполнителя.

Для того чтобы комплименты работали на вас, следует соблюдать несколько практических правил.

Сначала о человеке:

✓ отмечайте невербальное поведение человека. Возможно, у него красивый голос, четкая дикция, уверенный взгляд, хорошая осанка, улыбка и т. д.;

✓ отмечайте особые элементы внешнего вида, будь то бабочка, галстук, запонки, брошь, кольцо, сумочка, серьги и т. д.

Далее о будущем партнере:

✓ отмечайте то, что человек выставляет напоказ. Например, грамоты, дипломы, кубки, цветы и т. д. Скорее всего, он хочет, чтобы их заметили, иначе их бы не было;

✓ сделайте комплимент в отношении деятельности партнера, например, социальной, публичной или научной;

✓ поделитесь тем, какие отзывы вы получили об этом человеке, его компании, команде;

✓ похвалите организацию труда, вежливость и дружелюбность сотрудников.

Чтобы усилить комплименты, возьмите на заметку следующее:

✓ отмечайте то, что вам нравится;

✓ если вы часто ведете переговоры, либо используйте разные комплименты, либо чередуйте их;

✓ помните, что любой комплимент имеет дистанцию.

Учитывайте сложившиеся отношения: нулевые, дружеские, деловые, личные.

3.1.3. Поведение в условиях неопределенности с вероятно недружелюбно настроенным партнером

Рассмотрим ситуации, когда, войдя в комнату переговоров или в кабинет лица, принимающего решение по рассматриваемому вопросу, мы получаем возражение или отрицательную реакцию на предложение провести переговоры. Такие ситуации нередки, даже если обе стороны договорились о проведении переговоров и никаких предпосылок к конфликту не было.

— Вот! Наконец-то мясо!!!

— Так тоже можно сказать. Мы рассмотрим две модели поведения, которые работают в агрессивной переговорной среде.

— Агрессивной?

— Да, именно. Агрессивная переговорная среда — условия, в которых одна или более сторон отказываются от принципов дружественности, отдавая предпочтение психологическому и фактологическому давлению.

— Можно поподробнее?

— Психологическое давление (психологический прессинг) — это стиль коммуникации, когда одна из сторон не сообщает объективной информации, а концентрируется на субъективном мнении о партнерах и/или оппонентах, поданном в формате речевого нападения. Например: «Вы вообще кто такие? Проваливайте, я не собираюсь тратить время на пустышек!» Или: «Вы себя в зеркало видели? Вы еще предлагаете о чем-то договариваться?» Часто такое поведение напоминает жесткий стиль переговоров, когда у одной или более сторон есть субъективно правильная позиция и менять ее они не собираются.

— Хорошо, тогда что такое факто… фактологическое давление?

— Это объективные факты о компании, специалисте, который пришел вести переговоры, точные цифры, подтвержденная информация, также подаваемые в формате речевого нападения. Например: «Ваша компания проиграла три последних тендера из-за некомпетентности своих сотрудников, а сейчас вы приходите и предлагаете нам поработать без тендера? На каком основании я должен вам доверять?» или: «Ваша компания существует всего два года, а вы заявляете, что являетесь лучшими в своем деле. Что за хрень вы мне пытаетесь втирать?»

— Хорошо, согласен, это реальные переговорные ситуации. И что же вы предлагаете делать в таких случаях?

— Изучим первоначально три естественные реакции на возражения, негативные высказывания и речевые нападения (более подробно провальные естественные реакции на речевые нападения и манипуляции мы рассматривали в книге «Речевая самооборона»).

Реакция 1. Дать сдачи

Когда совершено нападение, инстинктивная реакция 30 % людей — немедленно дать сдачи, иными словами, как многие привыкли говорить, «клин клином вышибить» или «дать попробовать собственного лекарства».

Часто такая реакция очевидна, когда вторая сторона занимает крайнюю жесткую позицию и по ее манере поведения складывается впечатление, что уступать или идти навстречу она не намерена.

Иногда это может образумить оппонента, дав ему четко понять, что первая сторона понимает принципы игры и умеет так же жестко вести переговоры. Однако в большинстве случаев такая реакция приведет к изматывающей обе стороны конфронтации и бессмысленной трате времени, которое можно было бы инвестировать в поиск оптимального решения, выгодного для обеих сторон в рассматриваемом вопросе. «Дать сдачи» — поведение, на основании которого первая сторона предоставит нападающему оправдание или обоснование его жесткого поведения. Любой нападающий может в таком случае убедить себя: «Я так и знал, что они не будут договари-ваться. Вот и правильно, что я первый наехал на них». Как только такое же убеждение сформируется у второй стороны, деловой конфликт сразу закроется и, скорее всего, навсегда.

Нередко такие перепалки переходят в межличностные конфликты и даже войны между корпорациями, судебные иски и даже преступления.

КЕЙС № 12. О ТОМ, КАК РЕАКЦИЯ «ДАТЬ СДАЧИ» ПРИВЕЛА К УВОЛЬНЕНИЮ ОБЕИХ СТОРОН КОНФЛИКТА

Ситуация развернулась в крупной федеральной компании между руководителями двух ключевых подразделений в разных регионах.

Руководитель первого региона, Олег, был достаточно жестким и авторитарным управленцем, который всегда самостоятельно искал и принимал решения и все советы от коллег воспринимал в штыки.

Руководитель второго региона, Марина, — человек амбициозный и в то же время поддерживающий коллаборации между коллегами для достижения целей каждого участника. Генеральный директор поставил задачу Марине и Олегу открыть по одному филиалу в новом городе в регионах пребывания.

Олег, как и раньше, стал самостоятельно решать задачу и искать возможности ее скорейшей реализации. Он выбрал город, расположенный в тридцати километрах от границы региона, подвластного Марине.

Марина, получив через несколько дней после принятого Олегом решения информацию о том, в каком именно городе Олег планирует открыть новый филиал, решила, что объединить усилия будет полезно обоим руководителям.

Поэтому первое, что Марина предприняла до разговора с Олегом, — проанализировала города в своем регионе, поблизости от региона Олега. «Как минимум мы сэкономим на логистике», — подумала Марина.

«Олег, привет! У меня есть предложение объединить усилия и одновременно запустить филиалы в близлежащих городах. Так мы сэкономим на логистике и других пунктах затрат. Что думаешь?» — в позитивной форме обратилась Марина, позвонив Олегу по телефону. Заявление, которое она услышала, шокировало бы каждого.

«Не лезьте в мои проекты со своими предложениями и делайте все сами! Опять получится, что я все должен буду контролировать, иначе ничего не получится. Потому спасибо, не надо», — достаточно жестко ответил Олег, считая, что он прав, поступая именно таким образом. «Лучше я сам потрачу кучу времени и ресурсов, запуская свой филиал, нежели буду снова ждать, что такие помощники принесут мне хоть какую-то пользу, и не буду переживать, что придется тащить оба филиала на себе», — подумал Олег, вспоминая опыт прошлых коллабораций, когда ему пришлось взять на себя ответственность за двоих, так как коллега то ли специально, то ли по уважительной причине пропал и долгое время не выходил на связь.

«Знаете что, Олег! Я поставлю на собрании руководителей вопрос о вашей профессиональной пригодности!» — резко ответила Марина, сама того не ожидая.

Возможно, вы уже догадываетесь, что такая реакция только усугубила ситуацию и между коллегами возник не только деловой, но и межличностный конфликт.

После недолгого разговора коллеги разошлись в разные углы и занялись делом. А через 2 дня на собрании руководителей этот вопрос поднялся снова, и обсуждение невозможно было остановить. Коллеги поддержали Марину и подтвердили, что Олег не способен поддерживать качественные рабочие отношения, хотя, как мы заметим, речь шла о том, что у Олега ранее был лишь один отрицательный опыт в работе с партнером. На это уже никто не обращал внимания, и эффект сломанного телефона сделал свое дело. Марине сделали выговор за то, что она своими силами не урегулировала конфликт, хотя среди коллег пользуется высоким авторитетом и уважением.

Следствием собрания стала демотивация обоих руководителей. Олег еще больше замкнулся в себе и отказался от возможных проектов по обмену опытом, чтобы ему не приписали лишнего. У Марины заметно снизилась мотивация работать.

Результатом всей сложившейся ситуации стало невыполнение плана запуска филиалов в обоих регионах.

Задание:

Проанализируйте сложившуюся ситуацию и предположите:

✓ Как иначе мог ответить Олег на предложение Марины?

✓ Могла ли Марина по-другому отреагировать на слова Олега? Если да, то как?

✓ Как, с вашей точки зрения, была представлена ситуация между Олегом и Мариной на собрании руководителей?

✓ Как можно было бы представить ту же ситуацию на собрании по-другому, чтобы рационально решить возникший вопрос?

Выполните задание прямо сейчас.

После изучения технологии реагирования на подобные ситуации выполните задание снова, используя полученные знания.

Реакция 2. Разорвать…

— Надеюсь, вы не про человека говорите…

— Верно! Речь пойдет про отношения.

Одно это слово формирует понимание, что такая реакция говорит о разрыве отношений, как личных — в случаях, когда идет межличностный конфликт (например, развод супругов), так и деловых, когда клиент отказывается от услуг организации, партнеры выходят из совместного предприятия, коллега увольняется с работы, компании-партнеры перестают работать друг с другом.

Такая реакция считается распространенной в деловом мире. Нередко она себя оправдывает. Согласитесь, ведь намного проще и, возможно, лучше прекратить личные или деловые отношения, если их сохранение и поддержание в перспективе превратится в манипуляцию, эксплуатацию и нескончаемые ссоры.

Некоторые считают, что разрыв отношений может напомнить участникам конфликта о важности отношений и заинтересованности в них. Потому иногда партнеры принимают решение найти рациональный выход из сложившейся ситуации.

Обсудив поверхностно реакцию разрыва отношений, пойдем чуть глубже. Мало кто задается вопросом: сколько мы заплатим за такую реакцию? Многие согласятся, что материальная и нематериальная (эмоциональная) составляющая жизни партнеров обязательно пострадают. Решение разорвать отношения может оказаться необдуманным, поспешным, и вскоре о нем придется сожалеть.

Многим знакомы ситуации, когда люди годами не разговаривают. На работе подчиненный делает все идеально, но разрыв отношений с руководителем компании приводит к тому, что сотрудник не участвует в мероприятиях, где присутствует руководитель. В разных семьях дети и родители могут не общаться по 5, 10, 15, а то и более лет. Ключевая проблема такой реакции — закрепление. Сделав один раз, человек начинает формировать паттерн поведения, который сложно изменить. Единственным решением, которое приведет к изменению такого поведения, станет стремление понять другого человека. Пока этого стремления не будет, всегда сохраняется риск разрыва отношений.

Неужели человек готов на десятки лет, а возможно и на всю жизнь, отказаться от общения с близкими людьми из-за своей спонтанной реакции?

Реакция 3. Уступить

«Как долго вы планируете мне уступать? Я уже купил все, что только мог и не мог за свое предварительное согласие!» — такой вопрос однажды задал представитель горнодобывающего предприятия менеджеру консалтинговой компании, который пытался сделать все, чтобы заполучить клиента.

Уступка является прямой противоположностью реакции «Дать сдачи» и косвенной противоположностью реакции «Разорвать».

Первая сторона может своими действиями дезориентировать и вывести из состояния равновесия представителя второй стороны настолько, что жертва начнет уступать только для того, чтобы побыстрее закрыть это дело. Первая сторона может начать давить на вторую, формируя тем самым у жертвы убеждение, что это она затягивает процесс формирования и заключения договоренностей.

Если уступка произведена, значит, жертва взяла на себя ответственность за затягивание переговоров. Только проблема вырастает еще больше: на пострадавшую сторону накладывается ответственность за якобы подорванные отношения, упущенную выгоду, которую могли бы получить обе стороны.

Что дальше? После таких переговоров в голове часто возникает мысль: какой же я дурак, зачем на это согласился? Она преследует вас в течение минимум одного дня, максимум — всей жизни, в зависимости от серьезности предмета переговоров.

Уступку человек делает не только в тот момент, когда на него психологически давят или совершают речевое нападение. Часто уступка является следствием не до конца изученного договора, в котором мелким шрифтом прописаны условия, на которые жертва никогда бы не согласилась. Почему же тогда соглашается? Потому что представитель стороны, предоставившей договор, может специально отвлекать жертву, говорить не по делу и пытаться сбить с толку. А если сроки поджимают и начальник требует скорейшего решения по переговорам, то совокупность факторов еще больше провоцирует на предполагаемую уступку.

КЕЙС № 13. ЮРИСТ-СПАСАТЕЛЬ

— Если бы не этот профессиональный юрист, мы бы продали завод так, что остались бы должны, — поделился однажды Михаил, бывший собственник крупного завода в центральной части России. — Мы вели переговоры с зарубежными партнерами о покупке ими нашего завода. Они прислали их типовой договор для таких сделок. Наш юрист проверил, внес три правки, и мы выслали документ обратно.

— Что-то произошло?

— Да. На удивление, мы очень быстро получили от них ответ о том, что они готовы подписать договор. Это меня немного смутило, поэтому я решил поднять все свои связи и найти человека, который работает юристом на международном уровне.

— Нашел?

— Да! Лучшего из лучших, заплатил ему сумму в размере годовой заработной платы моего юриста.

— Солидно!

— Зато оправданно. Через 3 дня юрист мне вернул договор, в котором было больше тридцати комментариев и правок, представляешь? — с некоторым удивлением проговорил Михаил.

— Как отреагировали покупатели?

— После этого они приезжали два раза, и на второй мы договорились. Но суть в том, что когда я отправил договор, проверенный международным юристом покупателю, я получил в ответ вопрос: кто ваш юрист? А теперь представь: мы заплатили солидную сумму, благодаря чему сохранили своих же ресурсов в три или четыре раза больше.

— То есть нужно уволить всех своих юристов и нанять того, который тебе помог?

— Можно и так. Мне юрист сказал, что если бы мы подписали договор до работы с ним, то наши потери не являлись бы ошибкой или вымогательством. Они считались бы уступкой, которую мы осознанно сделали, чтобы продать завод.

— Да, над этим стоит серьезно задуматься…

Обычно уступка не приводит сторону-жертву к результату, которым она будет удовлетворена.

Есть очень хорошее выражение: «Нас облапошили!», которое наилучшим образом раскрывает суть уступки, совершенной под давлением второй стороны.

Велика вероятность, что жертву будут считать слабаком, которым можно манипулировать и пользоваться. Такую возможность вряд ли пропустят партнеры второй стороны, вынудившей оппонента пойти на уступку.

Помимо того что уступка неэффективна для жертвы, решение на нее пойти дает второй стороне профит или вознаграждение за деструктивное поведение. Такое поведение закрепляется, и скорее всего, уже никогда не получится изменить ситуацию к лучшему, если не проанализировать, почему вторая сторона ведет себя именно так, как ведет.

Важно усвоить, что уступка — это иллюзия разового и эффективного разрешения сложившейся ситуации.

Изучая книги коллег по переговорам, мы натолкнулись на интересное изречение, связанное с уступкой: «Умасливать партнера — это значит бросать тигру бифштексы и думать, что в конце концов он станет вегетарианцем».

Итогом текущего исследования можно считать вывод о том, что три рассмотренных типа реакции неконструктивны. Используя их, мы перекрываем возможность реализовать собственные интересы. Кроме того, в части 4 мы обсудим, какие именно речевые модули и приемы «Речевой самообороны» следует использовать ВМЕСТО неэффективных видов реакции, перечисленных выше, и обогатим свой арсенал приемов теми, которые позволяют: а) провести границу между деловыми и личными конфликтами; б) сохранить ресурсное состояние всех переговорщиков; в) выйти из любого конфликта, прессинга, давления, манипуляций, сохранив лицо.

Очень часто вторая сторона намеренно провоцирует первую на конфликт, точнее, на одну из трех изученных нами реакций. Следует знать прием «Двухходовка» для того, чтобы отслеживать, использует ли его оппонент, однако самим следует отказаться от его использования.

«Двухходовка» — прием деструктивных переговоров

Двухходовкой называют прием, цель которого — заставить вторую сторону оправдываться.

Изначально первая сторона либо повышает голос, либо выдает оценочное суждение в сторону партнеров, которые в свою очередь отвечают ударом на удар.

После получения ответной реакции первая сторона делает второй ход, в котором упрекает представителя противоположной стороны и требует обосновать его действия.

Пример:

1. Слушайте, вы так долго принимаете решения. Как ваша компания до сих пор работает вообще?!

2. Вы на себя сначала посмотрите, перед тем как о других что-то говорить.

3. Почему это вы позволяете себе разговаривать со мной в такой форме? Я разве похож на человека, с которым так можно говорить?!

Как мы видим, прием является деструктивным и может привести к разрыву отношений.

КЕЙС № 14. ОПАСНАЯ ПОТРЕБНОСТЬ

Сергей, руководитель исследовательского центра международной компании, приходит к Петру Осиповичу, генеральному директору, с целью получить финансирование на новый проект.

Ожидая очереди, он слышит, как генеральный отчитывает одного из сотрудников за размытые формулировки и непонятное предложение словами: «Вы где, дурни такие, нашлись-то! Как вас вообще на работу взяли?! Вы даже элементарно план составить не можете. Никакой конкретики, никакого обоснования, просто дай и все! Нельзя так работать. Если завтра не будет готово достойное обоснование, вылетите у меня всем отделом!» «Заходить в кабинет Петра Осиповича и сразу просить о финансировании неразумно. Переговоры завершатся не начавшись», — подумал Сергей.

В такой ситуации важно обратить внимание на слова, которые произнес агрессор. Существует гипотеза, которая подтверждалась не раз: когда человек выражает свое недовольство в бизнесе, в его речи звучит незакрытая потребность.

Задача — определить потребность исходя из слов агрессора, задать вопрос, уточняя потребность, и на основании ответа предоставить предложение, которое с большей вероятностью будет принято к рассмотрению.

Для выполнения этой задачи рекомендуется использовать технику «Я знаю, что вам важно».

Техника «Я знаю, что вам важно»

Для эффективного выполнения техники требуется соблюдать 4 условия:

Во-первых, начните фразу со слов внимания к речи говорящего: «Вам важно…», «То есть вы хотите…», «Для вас существенно…»

Во-вторых, переведите фокус внимания с себя на человека, с которым говорите. Иными словами, обращайтесь к его мнению, а не презентуйте ему свои суждения и убеждения.

В-третьих, переверните или поменяйте потребность, сказанную собеседником, из негативной формы в положительную. В данном случае негативная форма потребности — «Никакой конкретики, никакого обоснования, просто дай и все!». Позитивной формой будет считаться потребность — «Мне важно, чтобы предлагаемое решение было просчитано, конкретизировано и обосновано, как любой значимый для компании проект, в который будут инвестированы средства».

Если все сделано правильно, то последним, 4-м элементом является получение согласия собеседника — его «да».

Для этого техника приобретает форму вопроса. Пример рассмотрим далее в кейсе.

«Здравствуйте, Петр Осипович», — уверенно поприветствовал генерального директора Сергей.

«Привет, а тебе чего?» — не успев остыть, ответил Петр Осипович.

«Скажите, я правильно понимаю, что для вас важно, чтобы предлагаемое решение было просчитано, конкретизировано и обосновано, как любой значимый для компании проект, в который будут инвестированы средства?» — уточнил Сергей, используя технику «Я знаю, что вам важно».

«Да, верно. И я уже устал об этом всем говорить», — немного выдохнул генеральный директор.

«В таком случае разрешите начать презентацию нового проекта с будущих прибылей и завершить точными и обоснованными расчетами для его запуска», — с улыбкой произнес Сергей.

«Дерзай!» — позитивно ответил Петр Осипович.

Использование техники «Я знаю, что вам важно» является одним из способов эффективного решения подобных ситуаций как в бизнесе, так и в любой сфере жизни человека.

КЕЙС № 15. США vs БРАЗИЛИЯ

Цель: анализ поведения сторон в начале переговоров.

Задачи:

✓ изучите кейс, определите поведение сторон, которое может привести к разрыву отношений и/или отказу от заключения договоренностей;

✓ предложите свой вариант поведения для обеих сторон.

Банкир из США впервые прилетел в Бразилию, чтобы представить новый пакет финансовых услуг для американских компаний-филиалов в этой стране. Были назначены важные переговоры с представителем Бразилии. Диалог двух сторон начался со стандартных вопросов: о городе, что понравилось гостю, что удивило. Прошло около пяти минут отвлеченного разговора. Затем американец спросил:

— Знаете ли вы о новых услугах, которые готов предложить наш банк?

— Немного.

— Тогда я начну презентацию.

Американец открыл портфель, достал документы и начал рассказывать представителю Бразилии о новых услугах банка. Через три минуты бразилец спросил:

— Скажите, а вы смотрели игры по футболу, которые проходили недавно?

Начался оживленный диалог о футболе, американец продемонстрировал неплохие знания в этой сфере, а затем сказал:

— Давайте продолжим наш разговор о делах.

После нескольких минут делового разговора представитель Бразилии вновь изменил тему разговора, затронув интересные политические вопросы. Американец опять старался вернуть переговоры в деловое русло, он не понимал, почему бразилец постоянно отвлекается. Банкир просто не знал, что в Бразилии не положено говорить о делах на первой встрече, как в США. Бразильцы не ведут деловых бесед с теми, кого плохо знают.

По окончании встречи бразилец сказал одному из сотрудников американской компании:

— Многие американцы не знают, как вести себя в других странах. Они думают, что можно вести себя так, как они привыкли это делать в США. Они абсолютно некомпетентны.

 

Глава 3.2. В мореплавании главное — держать курс!

3.2.1. Установление регламента

Когда отношения некоторым образом установлены как между людьми, так и между партнерами, важно согласовать единый курс или регламент встречи.

Профессиональные переговорщики называют регламентом последовательность повесток и вопросов дня в процессе переговоров.

Разберемся с этими понятиями.

1. Повестка(и) дня — это перечень тем, обязательных к обсуждению. Каждая тема формулируется по следующим принципам.

«Без ожиданий » — повестка должна представлять собой формулировку, которую обе стороны воспринимают нейтрально. Любые предположения (ожидания) могут настроить сторону к переговорам как позитивно, так и негативно. Любые эмоции являются неэффективными. Положительные могут легко перейти в негативные, а негативные могут деструктивно сказаться на отношениях сторон.

«Одно слово » — рекомендуется использовать именно одно слово по той причине, что любая связка двух и более слов способна создать ожидания, которых не должно быть.

«Существительное » — используя именно существительное как часть речи, можно дать понять, о каком конкретном предмете разговора идет речь. Выбирать другие части речи нерационально, так как либо будет непонятно, о чем пойдет разговор, либо возникнут никому не нужные ожидания.

Важно учитывать, что любая повестка может работать как для вас, так и против вас. Если порядок установлен неверно, то обе стороны могут застрять надолго, разбираясь в том вопросе, который не является основным. Не каждый готов признать свою ошибку, особенно перед потенциальным партнером или клиентом. Поэтому важно готовить заранее повестку и понимать, на какой вопрос отвечает: а) она одна; б) совокупность повесток.

2. Вопрос(ы) дня — это основной (конкретный) вопрос либо серия вопросов, на которые требуется ответить, чтобы принять решение в текущей ситуации.

Любая теория легче воспринимается через практику. Поэтому мы познакомимся с тем, как согласовывать повестки и вопросы дня.

КЕЙС № 16. БЕЗ ПРАВИЛЬНОЙ ПОВЕСТКИ НИКУДА

Например, переговоры ведутся между владельцем сгоревшей на прошлой неделе дачи и застройщиком, который сдал ее месяц назад. Задача владельца — получить денежные средства на постройку дома. Его цель — поселить родителей у моря, чтобы они занимались тем, чем сами захотят. Это его благодарность в ответ на их любовь, заботу, воспитание.

Задача застройщика — закрыть вопрос без возмещения ущерба, так как в противном случае он потеряет свою репутацию и заработанные деньги. Миссия его компании — обеспечить жителей города качественными, современными домами, в которых люди будут счастливо жить не одну сотню лет.

Чтобы принять решение о последующих действиях, им важно согласовать повестку и вопрос дня.

Повестка 1: «Пожар». Вопросы: каковы причины возникновения пожара?

Любая сторона, получив повестку «Пожар», понимает, что на переговорах будет обсуждаться произошедшее событие. Эмоций такая повестка не вызывает, так как название — состоявшийся факт. Вопрос конкретизирует, что именно будет обсуждаться.

Повестка 2: «Решение». Вопросы: какое решение нужно принять, исходя из всех полученных данных? какие дополнительные условия помогут реализовать принятое решение?

Любая сторона, получив вторую повестку «Решение», понимает, что после обсуждения произошедшего события будут рассматриваться варианты последующих действий. Эмоций повестка не вызывает. Вопросы конкретизируют последовательность обсуждения.

Благодаря такой последовательности повесток и вопросов обе стороны смогут прийти к разумному решению. Это обосновывается причинно-следственной связью, т. е. аксиомой «чтобы принять правильное решение, важно сначала исследовать причины, далее изучить следствие и только потом перейти к поиску оптимального выхода».

Рассмотрим другие варианты повесток и определим, почему они не сработают.

Повестка «Причины». С одной стороны, повестка логически понятна. Однако у гостя встречи, застройщика, может возникнуть ожидание, что хозяин будет искать причины пожара, связанные с действиями застройщика.

Повестка «Ущерб». Партнеры могут подумать, что речь пойдет об ущербе, который им придется возместить. Сразу назревает конфликт.

Повестка «Следствие». Так же как и «Ущерб», вызывает предположения, что речь пойдет о том, к чему привели действия застройщика.

Именно поэтому важно составлять повестку по принципам «Одно слово», «Существительное», «Без ожиданий».

Упражнение № 8. Регламент

Цель: сформировать регламент обсуждения для предложенных ситуаций через определение повесток дня и списка вопросов.

Ситуация 1

Вы работаете над расселением коммунальной квартиры из двух комнат в старом фонде. У вас есть покупатель на эту квартиру. Комнаты в квартире: 20 м2 и 24 м2. В комнате 20 м2 есть балкон. В квартире проживают две пожилые женщины, г-жа Коровина (комната 20 м2 с балконом) и г-жа Белозерцева (комната 24 м2 без балкона). Они въезжают в квартиры своих детей и хотят получить деньги за продаваемую жилплощадь. Вы понимаете, что по законам рынка они могут претендовать на равные суммы. При этом г-жа Белозерцева настаивает на том, что ей положено больше, чем г-же Коровиной, так как ее комната намного больше. Из-за этого сделка с предыдущим покупателем квартиры у вас уже сорвалась. Ваша цель — прийти к соглашению с обеими сторонами и договориться о сделке.

Ситуация 2

Дачный кооператив. Три дня назад у Елизаветы Петровны сгорела баня. Соседка-очевидец утверждает, что зачинщиком пожара является соседский мальчик четырнадцати лет, который живет с отцом без матери.

На основании сказанного соседкой Елизавета Петровна обратилась к управляющему кооперативом с просьбой разобраться в сложившейся ситуации.

Управляющий не добился успеха, так как мальчишка и его отец отрицали причастность подростка к пожару. Узнав это, Елизавета Петровна решила подать на семью мальчика иск в суд на триста тысяч рублей.

Отец, в одиночку воспитывающий ребенка, считает его непричастным к случившемуся и решает поговорить с Елизаветой Петровной.

Женщина не намерена договариваться, так как считает, что мальчишка сделал это специально. А все дети в округе не любили Елизавету Петровну, так как она кричала на них и оскорбляла по пустякам и просто так.

Подросток рассказал отцу, что в день пожара возвращался домой с прогулки с друзьями и заметил дым из окон бани Елизаветы Петровны. Он перелез через забор, открыл дверь и понял, что уже ничем не сможет помочь, так как пожар был очень сильным.

Помогите отцу выстроить повестки встречи и договориться с потерпевшей.

Ситуация 3

Жена, профессиональный переводчик китайского языка, и муж, успешный бизнесмен, прожили в браке больше 10 лет. Сыну 12 лет, сейчас он находится у бабушки — мамы жены. Полгода назад они расстались по той причине, что жена ушла к другому. Через месяц после этого она подала на развод в попытке отсудить имущество, которое они с мужем нажили, по ее словам, общим трудом.

Муж, купивший квартиру и две машины на заработанные своим трудом деньги в течение недели после бракосочетания, намерен запретить жене разделять имущество.

Жена угрожает мужу запретом на встречи с ребенком, если тот не прекратит сопротивляться.

Муж нанимает советника по переговорам, чтобы поговорить с женой и прийти к мирному соглашению.

Как, по-вашему, какие повестки дня и в какой последовательности важно выстроить в данной ситуации мужу и его советнику?

Ситуация 4

В связи с тем что среднестатистические показатели эффективности упали на 30 %, генеральный директор дал задание исполнительному и коммерческому директорам разработать систему мотивации, которая повысит качество работы сотрудников и результаты компании в целом.

ИД считает, что его система мотивации повысит результативность всех сотрудников компании. КД, в свою очередь, выступает против единой системы мотивации, так как перед его отделами продаж — розничным и корпоративным — стоят разные задачи и, соответственно, планы. Также он считает, что отделы не должны сравнивать работу друг друга, так как у них разные целевые клиенты.

Генеральный директор устал от подобного поведения и сказал, что если в течение 3 дней исполнительный и коммерческий директора не договорятся, то им предстоит самостоятельно искать себе замену.

Первая встреча, которую директора провели вчера, не увенчалась успехом. Возник жесткий спор по поводу систем мотивации. В результате отношения стали еще сложнее.

Выберите любую сторону конфликта и спланируйте регламент, по которому пройдет вторая встреча. Важно, чтобы она прошла успешно и директора договорились.

3.2.2 Как управлять переговорами и утилизировать манипуляции, используя регламент

Управление переговорами и утилизация через регламент начинается с предложения согласовать повестки и вопросы встречи, а завершается — когда последний вопрос будет закрыт.

КЕЙС № 17. БЕЗ РЕГЛАМЕНТА В МАНИПУЛЯЦИЮ

В этом кейсе мы разберем пример того, как одна сторона манипулирует второй, желая идти не по рациональному регламенту, а по выгодному для нее сценарию, в котором, вероятно, прописаны повестки и вопросы, нацеленные на прессинг и/или формирование чувства вины у оппонента.

Марк — представитель компании, которая занимается поставкой ресторанного оборудования. По контракту они должны были привезти, смонтировать оборудование и провести тестовый запуск. Однако завершить монтаж не получилось, так как покупателем не были в достаточной мере выполнены требования надзорных организаций. Он понимает, что это сделать придется, но снова тратить ресурсы на трансфер и работу сотрудников бесплатно не хочет.

Алексей — покупатель, серийный предприниматель, который решил открыть компанию в ранее неизведанной нише. В момент заключения договора он предупредил поставщика, что это его первый проект в HORECA, и попросил заранее проверить и подсказать, что нужно, чтобы монтаж и запуск прошли успешно. Работники поставщика заверили, что все готово, можно приступать к монтажу. Однако через 3 часа после поставки оборудования и начала монтажа выясняется, что не все требования были соблюдены. Алексей хочет, чтобы сотрудники Марка за дополнительную оплату помогли реализовать все предварительные требования, а установку и запуск оборудования провели по условиям контракта — бесплатно.

«Здравствуйте, Марк. Рад снова видеть вас», — с улыбкой произнес Алексей.

«Приветствую! Надеюсь, что так», — сухо ответил Марк. «Как будете готовы приступить к разговору, скажите. Я, со своей стороны, готов буду через 3 минуты», — сказал Алексей, доставая и выкладывая на стол документы, блокнот, ручку.

«Тогда через 3 минуты приступим», — согласился Марк.

* * *

«У меня есть видение того, как мы построим сегодняшнее обсуждение. Думаю, что первой повесткой будет контракт. Основной вопрос, который предлагаю обсудить…» — начал Алексей.

«Подождите, Алексей. Да, обсуждение контракта — важная тема, — перебил Марк, — однако не соблюденные вами нормы технической безопасности и текущее положение дел намного важнее».

«Вы предлагаете начать обсуждение с этой темы?» — удивился Алексей.

«Да, а что? По-моему, этим мы должны заняться в первую очередь», — с некоторым сарказмом ответил Марк.

«Как, по-вашему, надо решать проблему: изучать общее и далее идти к частному, находя первопричины, или сразу идти в частное и предполагать, что первопричины проблемы там?» — поинтересовался Алексей.

«Знаете, скольких я повидал таких, которые задают красивые вопросы… Я пришел сюда, чтобы договориться, и намерен уйти с решением», — начал немного эмоционировать Марк.

«Марк, предлагаю начать наше сегодняшнее обсуждение с изучения контракта, условий его подписания, последовавших после этого действий с обеих сторон и на основании общей картины принять решение о том, что делать дальше», — твердо продолжил Алексей.

«Что толку обсуждать, если вы не соблюдаете требования, предусмотренные законом?» — парировал Марк.

«Марк, скажите, какая вам выгода сейчас обсуждать только этот вопрос, минуя общую картину?» — спросил Алексей. Эти слова заставили партнера призадуматься (прием речевой самообороны).

«Ладно, вы правы, Алексей, но к этому вопросу мы еще вернемся», — ответил Марк.

«Да, мы обсудим вопрос требований к помещению до монтажа в процессе сегодняшнего обсуждения, — Алексей поменял формулировку, чтобы не попадаться на предполагаемую манипуляцию и нейтрально, с точки зрения общей картины происходящего, подойти к этому вопросу. — Предлагаю начать с повестки „Контракт“. Ее вопросы звучат так:

✓ На каких условиях заключен контракт?

✓ Почему?

✓ С какой целью обе стороны его заключали?

✓ Что является причиной текущего простоя оборудования?

Далее перейдем к повестке „Решение“ и найдем выход, выгодный для обеих компаний. И если нам будет необходимо изменить регламент и обсудить какую-то тему, мы это сделаем также с обоюдного согласия».

«Согласен. С чего именно начнем обсуждать контракт?» — сказал Марк.

Очевидно, что если в начале переговоров не использовать регламент и не понимать, зачем он нужен, то можно попасть на крючок манипуляции. Часто одной из сторон выгодно навязать грамотный вопрос, который может поставить вторую сторону в менее выгодное положение, например заставить оправдываться.

Поэтому настоятельно рекомендуется заранее, до переговоров, подготовить регламент встречи из повесток и наполняющих их вопросов и согласовать его с оппонентом еще до начала переговорных раундов.

 

Глава 3.3. Как управлять своими интересами и определять интересы второй стороны?

К этапу работы с интересами и позициями в переговорах мы переходим сразу после установления и согласования регламента.

Цель текущего этапа — получить и изучить в полной мере информацию, благодаря которой можно будет прийти к взаимовыгодному соглашению.

Как было обещано ранее, мы познакомимся с различными видами активности на этом этапе: вопросами, техниками активного слушания и приемами фиксации.

3.3.1. Виды вопросов. Примеры и задачи

В профессиональном круге переговорщиков выделяют три вида вопросов:

A. Вопросы о приоритетах.

B. Вопросы об интересах.

C. Вопросы о позициях.

В первую очередь познакомимся с вопросами о приоритетах. Их используют для того, чтобы понять, что важно или наиболее важно для партнера.

Благодаря пониманию того, что важно для партнеров, мы можем найти выгодное для обеих сторон решение обсуждаемого вопроса.

Рассмотрим примеры и задачи вопросов о приоритетах:

После того как мы задали вопросы о приоритетах, важно незамедлительно изучить интересы.

Именно вопросы об интересах направлены на понимание того, почему партнеру важны эти приоритеты.

Чтобы переговоры прошли успешно, важно самим понимать, что мы можем сколько угодно искать решение приоритетных вопросов, но если выдвигаемые нами предложения неинтересны партнерам, то сделка может не состояться.

Поэтому перед торгом или обменом предложениями важно понять интересы партнеров в приоритетных для них вопросах.

Для этого используется два ключевых типа вопросов.

Практический опыт показывает, что вопросы, вскрывающие интересы, эффективны в переговорах с любыми партнерами. А вопросы, предполагающие интерес, рекомендуется использовать, когда в решении приоритетных вопросов у нас достаточно опыта.

Переходя далее, мы предполагаем, что изученные нами интересы могут стать ключом к пониманию ключевых позиций партнеров.

Задачи вопросов о позициях заключаются в том, чтобы получить максимально подробную информацию о том, чего на самом деле хочет вторая сторона.

Вспомните систему подготовки от первого предложения до сигнального и последнего. Есть определенная уверенность в том, что большинство участников переговоров готовят только одно предложение, однако найдутся те, кто имеет в арсенале два и более предложений. Они качественно это скрывают, чтобы получить максимальную выгоду.

Если мы изначально задали регламент и определили приоритеты партнеров, то можем направлять ход переговоров в сторону вскрытия позиций обеих сторон.

Благодаря регламенту переговорщикам приходится проявлять гибкость, идти навстречу партнеру. В противном случае возникает ощущение того, что партнер не готов договариваться.

Гибкость и совместное изучение позиций не являются первичным поведением переговорщика. Иными словами, регламент не является единственным фактором, инициирующим такие действия. Наоборот, это вторичное поведение, которое демонстрирует вторая сторона после того, как первая показала свою готовность быть гибкой и участвовать в поиске решений. Поэтому многие переговорщики искусственно вскрывают свои позиции, предполагая, что вторая сторона последует их примеру.

— Разве нет исключений?

— Есть, но они крайне редки. Обратитесь к своему опыту и сопоставьте количество встречных переговоров, когда вторая сторона после согласования регламента предложила быть гибкими и работать на общую выгоду, с общим количеством проведенных вами переговоров.

Важно для себя зафиксировать, что надеяться на благоразумие второй стороны на переговорах невыгодно. Важно самостоятельно управлять переговорами на всех этапах. Чтобы управлять переговорами на текущем этапе, нужно владеть как вопросами о позициях, так и вопросами-организаторами.

Вопросы о позициях

Вопросы о позициях проясняют основные потребности или условия, которые готова обсуждать вторая сторона. Выше приведены базовые примеры вопросов. Часто у переговорщиков есть пул своих вопросов, которые они нашли, придумали, сформулировали и активно используют. Поэтому ограничиваться приведенными примерами не имеет смысла.

Вопросы-организаторы

Именно благодаря таким вопросам мы сможем управлять процессом изучения интересов и потребностей сторон. Однако одни только вопросы не столь эффективны, как вопросы, дополненные фиксацией полученной информации.

3.3.2. Техники активного слушания и приемы фиксации информации.

Примеры и задачи

Часто в переговорах возникают ситуации, когда одна из сторон произносит важные фразы, упустив которые можно затянуть переговоры, уйти в сторону или даже провалить встречу.

Чтобы такого не произошло, рекомендуется ежедневно учиться нескольким инструментам-техникам, дополняющим друг друга.

Во-первых, важно вспомнить технику «Повтор дословно», практикуя которую можно замечать даже самые мелкие детали в речи собеседника в любой обстановке. Во-вторых, для фиксации ключевых слов можно применять «Эхо-технику».

Ее суть в том, чтобы в устной форме повторить сказанное собеседником, начиная со слов: «Верно (правильно) ли я услышал, что…».

Часто такие фразы создают неопределенное напряжение у собеседников, которые пытаются что-то скрыть или планируют манипуляцию.

Для тех, кто участвует в переговорах, чтобы взаимовыгодно договориться, такая техника станет подтверждением внимательности к словам партнера и заинтересованности в результате.

В-третьих, важно применять технику «Эхо-фиксация».

Задача — произнести ключевые слова второй стороны, прибавить: «Хорошо!» и зафиксировать письменно на бумажном или электронном носителе.

Кто-то скажет, что записывать что-то в процессе переговоров — значит тратить время впустую.

Однако вспомним важное высказывание, которое развеет все сомнения и предрассудки: «Самый тупой карандаш лучше острой памяти».

Иногда технику немного переформулируют, чтобы увидеть реакцию партнера, определив тем самым его позитивные или манипулятивные цели. Под такую задачу говорят следующее: «Так-так-так, я услышал, что вы сказали…, ну хорошо (ну ладно)». В этом случае также фиксируются произнесенные слова.

Перед тем как рассказать о четвертой технике, важно обратиться к имеющемуся опыту.

Нередко в процессе изучения интересов сторон возникают ситуации, когда вторая сторона произносит фразу со словами «а кстати», например: «А кстати, было бы чудесно, если бы ваша компания предоставила нам кредитное плечо».

Прием «А кстати…» считается манипулятивным, так как склоняет вторую сторону к выполнению дополнительных условий. Согласившись, она попадает в так называемую засаду, когда договоренности являются деструктивными либо не являются договоренностями вовсе. Далее мы все объясним.

Чтобы понять смысл деструктивности, вдумайтесь в формулировку манипуляции: «А кстати, было бы ЧУДЕСНО, если бы ВАША КОМПАНИЯ ПРЕДОСТАВИЛА кредитное плечо».

Под деструктивностью подразумевается неравный обмен. Первая сторона, использовавшая технику «А кстати…» предлагает за некое «ЧУДЕСНО» выполнить конкретное действие. К сожалению, на практике происходит так: первая сторона сманипулировала, вторая сторона взялась за выполнение обязательств, не обговорив условия. Когда большая часть работ сделана, первая сторона будет снижать стоимость работ или оказанных услуг до минимума, ссылаясь на то, что изначально считала это подарком и не планировала за него платить.

Поговорим о том, что такая манипуляция может вовсе не являться договоренностью. Давайте снова проанализируем фразу «А кстати, было бы чудесно, если бы ваша компания предоставила нам кредитное плечо».

Только теперь зададимся вопросом: какую задачу поставила первая сторона перед второй?

Ответ — никакую. Данная манипуляция является лишь предположением о том, как было бы чудесно, если бы вторая сторона сделала что-то. Однако точной задачи не поступало, а соответственно, и выполнять ее не имеет смысла.

И снова, к сожалению, многие переговорщики ведутся на такую манипуляцию, выполняют просьбу, а в ответ после завершения работ получают вопрос: «На основании чего вы решили, что нам это нужно?»

В голове сразу возникает мысль: «Сказать, что они сами поставили такую задачу, будет неправильно, потому что конкретных договоренностей не было. Да и технического задания тоже нет».

В таком случае остается одно — принять капитуляцию в текущем проекте, выполненном, скорее всего, задаром. Однако если знать прием «…но если хотите…», то можно легко уйти от манипуляции.

Суть четвертого приема в том, чтобы изменить рассуждение-манипуляцию на конкретный вопрос. Положительный ответ даст понять, чего именно хочет ваш собеседник, а отрицательный покажет, что никаких действий предпринимать в таком случае не нужно.

Приведем пример с той же манипуляцией:

— А кстати, было бы чудесно, если бы ваша компания предоставила нам кредитное плечо.

— Ранее мы этого не планировали делать, но, если вы хотите, мы готовы пойти вам навстречу взамен таких-то условий с вашей стороны.

Благодаря этому ответу на манипуляцию «А кстати…» мы поймем, что делать дальше.

Пятый прием, рекомендуемый к применению как в любой ситуации неопределенности, так и при наличии полной информации — «Скажите, правильно ли я понял, что вы имеете в виду…».

Суть данного приема в том, чтобы предположить либо зафиксировать конкретное предложение, логический вывод, сделанный партнером в его речи.

Например:

— Алексей, мы не можем поставить вам дополнительное оборудование, пока не выполнены основные условия технической безопасности на вашем предприятии.

— Дмитрий, правильно ли я понимаю, что вы имеете в виду, что нужно заземлить все оборудование, которое ранее вы нам предоставили, чтобы получить дополнительное оборудование?

— Да. Только помимо этого необходимо, чтобы ваш сервисный специалист сдал отчет о готовности основного оборудования к запуску.

Независимо от того, в какой ситуации используется прием, его суть не меняется.

Задача каждого приема, каждой техники, приведенных в этой главе, — устно и/или письменно зафиксировать ключевые тезисы, слова партнера.

Благодаря такой фиксации обе стороны дважды подумают, прежде чем что-то еще говорить.

Фиксацию важно использовать с момента изучения интересов сторон до этапа заключения сделки включительно. Зафиксированная информация уже не потеряется, что обеспечит успех в поиске и заключении взаимовыгодных договоренностей.

 

Глава 3.4. Решение всегда найдется

Главное — правильно выстроить процесс

По отзывам переговорщиков, этап поиска решений — самый активный с точки зрения манипуляций, психологического и фактологического прессинга.

Часто деструктивное поведение является следствием того, что стороны начинают бороться за ресурсы. Однако борьба тоже является следствием. Кнопка включения такого поведения нажимается в тот момент, когда переговорщики переходят к торгу, пренебрегая рациональным процессом обмена предложениями.

Именно процесс обмена является структурой, стоящей над участниками переговоров.

Управление процессом начинается с принятия решения о том, какое поведение вы приветствуете — деструктивное или рациональное.

Так как книга нацелена на передачу знаний о том, как управлять переговорами, чтобы обе стороны выиграли, а также сохранили отношения, то разбирать на примерах мы будем рациональное управление процессом обмена предложениями (РУПОП).

РУПОП представляет собой поочередное выдвижение предложений участниками переговоров.

На практике чаще всего происходит иначе: одна сторона выдвигает свое первое предложение, а вторая, нацеленная на деструктивное поведение, требует изменить условия, иными словами, перейти ко второму предложению, в то время как сама вторая сторона не внесла никакого предложения.

Такой прием называется «Кранч». В большинстве случаев такое поведение стороны — намеренное. Реже участники переговоров, не понимая всех своих действий, неосознанно манипулируют партнером.

Чтобы не допустить подобной или иной манипуляции, рекомендуется согласовать правила торга:

1. Обозначьте вслух, что переговоры переходят к обмену предложениями.

2. Предложите обмениваться предложениями по очереди. 3. Договоритесь, что в том случае, если одна сторона не понимает предложения второй, она вправе задать уточняющие вопросы, чтобы узнать и/или понять обоснование предложения.

4. Договоритесь, что обмен будет проходить в открытом и честном формате без сокрытия важной для обеих сторон информации, отсутствие которой может привести к потерям с одной или обеих сторон в будущем.

5. Договоритесь, что каждая сторона имеет право на неограниченное количество перерывов для уточнения важной для нее информации и принятия рационального решения.

6. Уточните, желает ли ваш партнер первым начать обмен. Принципиального значения это не имеет, однако такой вопрос поможет вашему партнеру принять правильное решение и с готовностью приступить к процессу обмена предложениями.

Переговорщику трудно будет озвучить все правила сразу, поэтому их можно вводить постепенно, утилизируя манипуляции партнера или предлагая дополнение к текущему формату переговоров.

КЕЙС № 18. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ

В текущем кейсе будет показано, как первая сторона (закупщик) выстраивает управляемый формат обмена предложениями в ответ на КРАНЧ и другие манипуляции второй стороны (поставщика).

Максим, успешный предприниматель, решил продать свое производство деревянных изделий. Процесс производства отлажен, штат полностью укомплектован, квалификация рабочих высокая, показатели завода в норме. Однако если не внедрить изменения в номенклатуру производимых изделий либо не перепрофилировать завод, то производство может остаться без продаж, так как рынок меняется. Максим решил, что ему пора заняться новым, ранее неизвестным, но интересным для него направлением — производством спортивной одежды.

Игорь, владелец сети мебельных магазинов, решил купить завод Максима и перепрофилировать его под свои задачи. Партнеры встречаются уже в третий раз. Все документы изучены, все возможности для сотрудничества есть, но… один из партнеров не привык вести переговоры рационально, он обучен манипуляциям и давлению.

«Игорь, перейдем к обсуждению конкретных предложений. Формат взаимных предложений максимально практичен, думаю, что выгодно использовать его. В процессе будут возникать уточняющие вопросы или необходимость сделать перерыв — предлагаю сразу договориться о возможности каждого этим воспользоваться. Согласны?» — начал Максим.

«Согласен, Максим! Мы еще раз изучили документы и оборудование. Моя команда считает, что завод действительно можно заточить под наши задачи, однако есть некоторые нюансы, например изношенность, кривизна и другие дефекты, которые потребуют нашего внимания и ресурсов, если мы его у вас купим», — сделал первый шаг Игорь, пытаясь заставить партнера выдать сразу более выгодное предложение.

«Понимаю ваше беспокойство, по этому вопросу есть оценка от независимых экспертов. Опираясь на нее, предлагаю нам договориться о покупке за двадцать девять миллионов», — сказал Максим.

«Максим, вы меня за дурака держите? Вы максимум можете запрашивать сейчас двадцать семь миллионов с учетом всех нюансов, которые имеются на заводе!» — возмутился Игорь…

Анализ: важно заметить, что Игорь пытается получить второе предложение от партнера, не предлагая ничего.

Такое поведение, как мы помним, называется «КРАНЧ» — умышленное влияние на партнера с целью получения более выгодного предложения без торга.

Отметим, что фраза «с учетом всех нюансов» — абсолютно пустая и ничем не подкреплена.

В такой ситуации предлагается либо уточнять, что имеет в виду партнер, либо настаивать на получении от него нового предложения.

Помните: ПРЕДЛОЖЕНИЕ СОПРОВОЖДАЕТСЯ КОНКРЕТНЫМИ ЦИФРАМИ.

«Игорь, предлагаю опускать личностные комментарии (прием речевой самообороны). Правильно ли я вас понял, что вы готовы уже сегодня подписать договор купли-продажи на двадцать семь миллионов?» — парировал Максим.

Ответ Максима может показаться манипулятивным. Однако цель вопроса — получить первое предложение от партнера, который пытается сбить цену.

«Нет, это завышенная стоимость. Соглашусь, если мы договоримся на двадцать два миллиона, а в дополнение ваша команда передаст всю работу моей и обучит необходимым навыкам», — продолжил Игорь.

«Скажите, а по каким критериям вы решили, что завод стоит двадцать два миллиона?» — спросил Максим.

Игорь понимает, что немного сглупил, назвав необоснованную сумму, и решает выкрутиться из ситуации: «Я имел в виду, что, заключая договор о полной оплате в течение 6 месяцев, мы готовы договариваться на двадцать два миллиона и обучение нашей команды». Импровизация удалась.

Готовясь внести свое второе предложение, Максим достает документы, в которых указана стоимость предприятия согласно независимой оценки: «Двадцать девять миллионов и двести тысяч — текущая стоимость завода. Это независимая оценка, и ваши коллеги ее подтвердили. Раз вы готовы договориться по сроку оплаты в 6 месяцев, то мы, со своей стороны, готовы пойти вам навстречу и снизить стоимость до 28 миллионов. И это обосновано тем, что наши деньги не будут заморожены на долгий срок».

«Слушайте! — повысил голос Игорь — Я не готов вести переговоры в таких условиях! Мы либо договариваемся на двадцать два миллиона, либо не договариваемся вовсе! Я не намерен терпеть то, что вы манипулируете моими словами».

Подобные приемы часто используются в отечественной практике с целью заставить партнера оправдывать свою позицию либо выбить более выгодное предложение, иными словами, активно применяя КРАНЧ.

«Игорь, предлагаю вернуться на шаг назад. Мы согласились, что проведем переговоры в формате взаимного обмена предложениями. Вы внесли свое предложение, где прозвучал срок в шесть месяцев, далее я пошел вам навстречу, предложил решение с учетом ваших возможностей. Повторюсь: если нам что-то непонятно, давайте задавать вопросы. Так мы будет максимально открыты и честны друг с другом, и о манипуляциях речи больше не пойдет». Максим возвращает партнера к изначально установленным правилам торга, тем самым обеспечивая ПРОЦЕССУ ПЕРЕГОВОРОВ контроль над действиями обеих сторон.

«Где вы научились этим умным словечкам, разговаривайте со мной как нормальный человек!» — еще больше возмутился Игорь, чувствуя, что отчасти перестает управлять своими эмоциями и проваливается в неконтролируемое поведение. Он понимает, что либо продолжит эмоционировать и переговорам конец, либо нужно успокоиться и рационально решать вопрос. «Простите, сегодня много нервничал. Давайте сделаем перерыв в пять минут. Благодарю вас», — сказал он. «Хорошо», — мягко ответил Максим.

Если вы чувствуете, что эмоции овладевают вами и уже не поддаются контролю, рекомендуется сделать перерыв. Выпейте воды, выполните ряд физических упражнений (отжимания, приседания) либо дыхательных практик с гудением в груди.

Вернувшись в комнату переговоров, Игорь продолжил: «Максим, вы правы. Мы можем договориться на срок оплаты до шести месяцев. Дело в том, что вложить в проект больше двадцати пяти миллионов без привлечения сторонних средств мы не можем. Что думаете, можем мы как-то решить этот вопрос?»

«Игорь, понимаю вас. В то же время и у нас есть минимум в двадцать семь миллионов, с которым мы можем совершить сделку. И это при том, что мы отказываемся от двух миллионов оценочной стоимости производства, — пошел навстречу Максим. — В таком случае предлагаю нам совместно найти возможности совершить эту сделку».

«Максим, вы сказали, что вы готовы пойти на сделку с рассрочкой в шесть месяцев. Это максимальный период? И если да, почему?» — проговорил Игорь, чувствуя, как голос продолжает немного дрожать после эмоционального напряжения.

«Хороший вопрос. Дело в том, что я планирую запустить новое производство, но уже спортивной одежды, а для этого потребуется в ближайшие шесть месяцев инвестировать сумму, чуть выше объявленной», — ответил Максим.

«А не пытаетесь ли вы сбагрить свое производство?» — снова завелся Игорь.

«Игорь, вы спросили — я ответил. Это мое принципиальное решение заняться другим делом, основанное на внутреннем желании», — произнес Максим.

«Понимаю, я по той же причине занялся продажей мебели и хочу ее теперь производить. Давайте подумаем, что моя компания может для вас сделать на сумму от двух миллионов, чтобы мы смогли перекрыть вашу потребность в этих деньгах?» — предложил Игорь.

Часто переговоры заходят в тупик, и компании просто не могут договориться. Обратитесь к модели «трехфакторная торговля». Она демонстрирует ситуации, в которые могут попасть компании во время торга, и возможности выхода из них.

«Только что об этом подумал. Мы рассматриваем сейчас помещение недалеко отсюда. Можем туда съездить, посмотреть. Введу вас в курс наших планов. Надеюсь, мы вместе найдем возможности для реализации вашей идеи!» — поддержал предложение Максим.

«Согласен», — ответил Игорь.

Результат переговоров — заключенные договоренности. Потребовалась еще одна встреча, чтобы сформировать условия, выгодные обеим сторонам.

Модель «Трехфакторная торговля»

Обмениваясь предложениями, компании чаще всего торгуются в рамках двух ресурсов (факторов).

На практике возможны только две ситуации, в которые могут попасть компании при торге.

Ситуация «А» — сигнальные предложения компаний пересекаются.

В такой ситуации компании могут легко найти решение, которое устроит обе стороны. Это обусловлено тем, что никто не заходит за границы сигнального предложения. Поле торга — территория распределения обсуждаемых ресурсов, на которой заключаются договоренности, выгодные для обеих компаний.

Ситуация «В» — сигнальные предложения компаний не пересекаются.

Ситуация, в которой образовалось «поле компромисса», формирует деловой конфликт. Ни одна из сторон не готова идти навстречу второй в рамках обсуждаемых ресурсов. Такое расположение сигнальных предложений требует от компаний принять одно из трех решений:

РЕШЕНИЕ 1

Компании отказываются от сделки, и переговоры завершаются на данном этапе. Если компании заинтересованы друг в друге, то они могут возобновить переговоры как на этапе торга, так и начать с этапа выявления потребностей и первых предложений.

РЕШЕНИЕ 2

Одна из сторон может воспользоваться расположением либо слабостью второй стороны и склонить партнера на уступки. В таком случае одна сторона будет, в прямом смысле этого слова, победившей, а вторая — проигравшей. В результате возникает риск несоблюдения договоренностей, разрыва отношений и негативного влияния на репутацию манипулирующей стороны.

РЕШЕНИЕ 3

Обе стороны выражают намерение найти решение, что в конечном счете приводит их к тому, что требуется привлечь третий ресурс, например связи, материальные ценности, перспективные соглашения и т. д. Благодаря такому решению создаются прочные и, возможно, долгосрочные отношения и повышается репутация обеих компаний.

Ключевым инструментом управления переговорами на этапе торга является последовательность выдвижения предложений и их оценка.

Путем управления предложениями «Я — Вы — Я — Вы…» любой переговорщик сможет определить:

✓ готовность второй стороны договариваться;

✓ запланированные второй стороной манипуляции;

✓ какие действия следует предпринять после получения или выдвижения нового предложения.

В случае если вторая сторона начинает манипулировать, мы всегда можем утилизировать нападение, поставив на чашу весов взаимовыгодные условия и утраченные отношения. Тогда станет очевидно, готов ли партнер искать и принимать решение, выгодное обеим сторонам.

Ведь когда мы найдем решение, нам важно будет его оформить в договор, подписать и в будущем исполнить. А это требует доверия, которое можно сформировать путем управления переговорами на всех этапах, в том числе и на этапе заключения сделки. Итак, мы плавно подошли к теме, как грамотно поставить условия для соблюдения договоренностей.

 

Глава 3.5. Причаливаем!

Ставим условия для соблюдения договоренностей

3.5.1. До того как договоримся…

— Заключение сделки — это самый важный момент в процессе ведения переговоров. Все это знают. И тут ничего особенного нет.

— Хм, интересно. Теперь представим, что так считают обе стороны в однодневных переговорах. Как, по-вашему, о чем они будут думать во время переговоров?

— Скорее всего, о том, что нужно правильно заключить сделку.

— Если переговорщик сконцентрирован на сделке и способе ее оформления, он может упустить в процессе что-то важное?

— Логично, что да. Он может быть настолько вовлечен в размышления о результате, что прослушает все сказанное второй стороной.

— Тогда какие риски влечет за собой такое поведение?

— Как минимум — срыв сделки, как максимум — прекращение каких-либо отношений с потенциальным клиентом или партнером.

— Опишите такую ситуацию в деталях.

— Зачем мы сейчас это делаем? Все же и так понятно. Нельзя считать этап завершения сделки самым важным в переговорах.

— Этот вывод — только часть понимания, которое нам важно сформировать. Дело не в этапе заключения сделки, а в фокусе внимания в целом. Если мы примем решение о том, что один или несколько этапов самые важные, то будем:

1. Ожидать до и во время переговоров наступления приоритетного этапа. Опыт любого переговорщика подтверждает, что такое поведение приводит к недопониманию между сторонами. Мы элементарно можем упустить что-то важное на этапе изучения интересов, что приведет к нежелательному ответу на предложения, которые мы в будущем выдвинем второй стороне, если будем ждать торга, пренебрегая всем остальным.

2. Ожидать, что конкретные действия, ранее нами спланированные, являются единственно верным способом коммуникации со второй стороной. В данном случае рассмотрим пример.

КЕЙС № 19. ЗА ФОКУС ВНИМАНИЯ ПРИХОДИТСЯ ПЛАТИТЬ

Алексей, руководитель проектов в группе компаний, подготовился к встрече с представителем руководства, от которого зависит будущее перспективного проекта.

Целью Алексея является получение инвестиций на реализацию проекта, который в будущем станет основой для выхода компании в новую сферу производства.

В компании Алексей считается лучшим специалистом по проведению бизнес-презентаций. Потому, зная свои сильные стороны и предполагая, что выделенные им аргументы повлияют на руководство, Алексей сфокусировал внимание на этапе презентации.

В процессе переговоров Алексею хотелось побыстрее показать руководству, какие сильные аргументы он нашел, презентовать проект и победоносно выйти из комнаты переговоров.

Однако все пошло не по плану, когда на этапе определения интересов Алексей заметил, что руководство ожидает совсем другого результата от текущего проекта. Выхода два. Либо признать, как говорили в компании, капитуляцию, либо идти до конца.

К счастью или к сожалению, Алексей принял решение презентовать проект в формате, ранее им заготовленном. Представитель руководства дал четко понять, что проект не соответствует целям и интересам компании на данном этапе ее развития.

Больше двух месяцев плодотворной работы, ролевые предзащиты, диалоги с коллегами — все это за долю секунды «пролетело» мимо Алексея.

«Хорошо, я понял, мы изменим проект в ближайшее время под текущие задачи компании», — не сдавался Алексей. «В такой срочности нет необходимости, Алексей, — ответил представитель высшего руководства, — квартал подходит к концу, и через три дня мы выберем на финансирование один из оставшихся проектов. У вас есть три месяца на то, чтобы его доработать и в следующий раз презентовать на совете директоров».

«Три месяца — слишком много. Мы потеряем время, и проект будет уже неактуален. Давайте я завтра представлю его вам в иной форме», — настаивал Алексей.

«У нас есть регламент, и ему надо следовать. Поэтому я вынужден тебе отказать и предложить продвинуть твой проект через три месяца», — твердо сказал руководитель.

«Но…» — не успел договорить Алексей;

«Мы закончили. Пригласи Максима Игоревича», — завершил диалог представитель высшего руководства.

Анализ: из-за торопливости, чрезмерной сфокусированности и надежды на то, что сработает запланированный план действий, проект, который мог открыть компании новые возможности, не получил финансирования.

Мотивации работать над проектом не оставалось, так как уже через месяц он перестал быть актуальным.

В результате обе стороны проиграли — компания так и не смогла выйти в новую сферу производства, Алексей, не реализовав проект, отказался от своих идей.

Описанная ситуация произошла в ноябре 2014 года. На данный момент Алексей уже три года работает в другой компании, где успешно внедряет инновационные проекты, учтя предыдущие ошибки и четко анализируя каждый этап переговоров.

— Хотите сказать, что, выбирая какой-то этап в качестве ключевого, мы загоняем себя в ситуацию безысходности?

— Об этом говорит практика, и многие переговорщики согласятся с этим утверждением.

— А что делать, если у меня сегодня переговоры и я уже считаю, что в них есть ключевой этап?

— Перестаньте ждать, что какой-то этап переговоров является ключевым, и будьте включены в переговоры от их начала до завершения.

— И как же это сделать?

— Тренироваться в позиции «Должен ждать».

— Что это?

— Для ответа на этот и другие вопросы об эффективности переговоров обратимся к теории ожидания.

3.5.2. Теория ожиданий

Данная теория является представлением о поведении человека по отношению к каким бы то ни было действиям. Предполагается, что, ставя перед собой некую цель, человек определяет пул действий, которые помогут ее достичь. Когда сформировано оптимальное количество действий, человек обрисовывает свои ожидания относительно того, какое действие даст желаемый результат.

Рассмотрим абстрактный пример на основании ниже приведенной таблицы.

Предположим, что для достижения цели Y человек может использовать три действия. Для того чтобы сэкономить время либо ускорить процесс достижения цели, он принимает решение, что действие номер 2 даст желаемый результат. В данном примере мы рассматриваем действие номер 2 только потому, что это действие номер 2. Разница между действиями в абстрактности не имеет значения.

Добавим, что каждое действие имеет результат, который будет либо положительным, либо отрицательным. Под результатом понимается соответствие факта и плана, то есть поставленной цели.

Чтобы видеть картину шире, предположим, что человек эмоционально реагирует на полученный результат. Назовем такую реакцию эффектом.

Итак, наш герой выбирает действие 2 в качестве ключевого и начинает думать в следующем формате: «Я жду, что действие 2 даст мне результат», или: «Я жду, что, выполнив действие 2, я получу результат».

В таком случае фокус внимания сосредоточен на втором действии. Тогда первое и третье действия уходят на второй план и не получают внимания, а соответственно, будут субъективно рассмотрены только после выполнения второго действия. Поэтому на момент принятия решения действие номер 2 будет выбрано для реализации, а действия 1 и 3 выполняться не будут.

Теперь зададимся вопросом: что произойдет, если наш герой окажется прав или ошибется?

В случае успешного достижения цели, получив положительный результат, человек будет радоваться тому, что его ожидания подтвердились.

Если же он ошибется и результат будет отрицательным, то и настроение будет соответствующим.

Получается, что когда мы выбираем «ждать чего-то», мы загоняем себя в ловушку, где наше состояние зависит от результата, которого мы достигнем.

Скорее всего, не многим понравится такая перспектива, поэтому нужно найти способ думать и принимать решения иначе.

Самое первое, что приходит в голову, — нужно не ждать. Представим на аналогичном примере ситуацию с теми же целью, действиями, но с решением «не ждать».

Итак, наш герой выбирает не ждать, что действие 2 даст результат. Тогда есть ли смысл его выполнять? Рационально мы понимаем, что всегда есть смысл использовать все возможности, однако действуем на основе своих решений.

Решив не ждать, человек отказывается от выполнения действия 2. В таком случае появляется эффект безысходности — цель достигать надо, а одна возможность уже отсечена. Поэтому принимается решение выполнить либо одно из оставшихся действий, либо оба, первое и третье. Если, выполнив оба действия, человек получит положительный результат, то он будет радоваться, потому что не потратил лишнего времени на действие 2.

Если же результат будет отрицательным, то есть вероятность появления чувства сожаления о том, что возможность упущена либо впустую потрачено драгоценное время.

Можно сделать вывод, что решение «не ждать» и влияние результата на эмоциональное состояние человека аналогично решению «ждать».

Получается, что мы загоняем себя в дуальную зависимость от результата, если осознанно ждем или не ждем чего-то.

За три года презентации нами этой теории на публичных выступлениях при подготовке переговорщиков, руководителей и менеджеров по продажам многократно повторялся один и тот же инсайт: «выбирая „ждать“ и разочаровываясь в своем выборе, человек перестает ждать и уходит в позицию „не ждать“ до того момента, пока не разочаруется и в ней. Разочарование от каждого из таких выборов ведет к противоположному выбору, и так по кругу до бесконечности».

Получив множество подобных мнений от участников мероприятий, мы сделали вывод: требуется выход из такой ситуации. Нужен новый формат решений, благодаря которому мы станем намного эффективнее.

Вероятнее всего, таким решением станет выбор «я должен ждать». Это означает, что человек не будет «ждать» и не будет «не ждать». Иными словами, он говорит себе: «Я должен ждать, что выполняемые мной действия дадут результат, однако при этом я не „жду“ и не „не жду“».

То есть наш герой, как и любой другой человек, не привязывается к конкретному действию и свободен делать все возможное, чтобы достигнуть поставленной цели.

Пребывая в позиции «Должен ждать», человек относится к каждому действию как к возможности, реализовав которую можно что-то получить.

— Но тогда исчезает ответственность за выполняемые действия. Когда мы «ждем» или «не ждем», то выбираем нести ответственность за выполняемые действия. В случае когда мы «должны ждать», мы расслабляемся и делаем как попало!

— А это уже субъективное решение каждого человека. Предлагаю согласиться с тем, что если жизнь предоставляет нам хоть малейшую возможность, только от нас зависит, насколько ответственно мы к ней отнесемся.

— Допустим…

— Не привязываясь к конкретному действию, человек реализует каждую возможность для того, чтобы она просто была реализована.

И раз мы выполняем действия ради действия, то полученный результат из позиции «Должен ждать» не подвергается эмоциональной оценке и не вызывает каких бы то ни было эмоций.

Это значит, что позиция «Должен ждать» показывает в сухом остатке тот результат, который получил человек, выполнив определенные действия.

На данный момент такая модель поведения является эффективной, так как предполагает возможность последующего саморазвития.

Для закрепления повторим основные тезисы теории ожиданий:

1. Выбирая ждать, что конкретное действие даст результат, мы фокусируем на нем максимум внимания и упускаем возможность реализовать другие действия.

2. Выбирая не ждать, что конкретное действие даст результат, мы осознанно отказываемся от его выполнения и попадаем в ситуацию безысходности, в которой приходится выполнять оставшиеся действия.

3. Когда мы говорим, что должны ждать, что конкретное действие даст результат, то не привязываемся к нему и не отказываемся от его выполнения. Наоборот, мы осознанно выбираем выполнять все возможные действия, которые есть в нашей картине мира, для достижения цели и осознанно выбираем уровень ответственности по отношению ко всем этим действиям.

— Ладно, теория понятна. Как быть на практике и как это использовать в переговорах?

— Вы согласны, что пока мы не выполним действие, не узнаем результат?

— Да.

— Согласны с тем, что уровень ответственности за выполняемое действие может повлиять на результат?

— Да.

— Тогда отвечу на оба вопроса по порядку.

Что делать на практике:

1. Выберите любые три односложных действия, которые вы запланировали выполнить завтра. Односложное действие выполняется в 1–2 шага: позвонить, написать, отправить сообщение и т. д.

2. Представьте, что эти действия нужно выполнить для того, чтобы они были выполнены, и не для чего иного.

3. Выполните их в заранее выбранное время.

4. Оцените уровень своей эмоциональной заинтересованности в результате. Предполагается, что вы выполните действие без радости или сожаления и на этом оно завершится.

Ежедневно занимаясь выполнением действий ради действия, вы сможете научиться осознанной независимости от принимаемых решений. Это не значит, что ответственность исчезнет. Наоборот, отсутствие эмоциональной вовлеченности позволит взглянуть на результат и оценить его без лишних красок в сухом остатке.

Как это применимо к переговорам?

Ответ напрашивается сам: если мы в переговорах эмоционально не заинтересованы, то наши действия дадут тот результат, на который мы способны на выбранном нами уровне ответственности.

Под ответственностью в данном случае понимается полноценное выполнение действия от начала до конца.

Если выполнять действия в формате «Должен ждать», появляется возможность оценить реальные результаты, не смешивая их с эмоциями.

В дальнейшем результативность действий можно повысить, задаваясь вопросом: что я еще могу сделать или как можно это сделать по-другому, чтобы получить лучший или конкретный результат?

Ответ на такой вопрос даст варианты действий, а повторное решение из позиции «Я должен ждать» позволит продолжать выполнять действия, совершенствуя свои навыки, знания и умения.

На основании вышеизложенного можно выдвинуть гипотезу, что переговорщики, владеющие навыком ведения переговоров в формате «Я должен ждать», с каждым разом становятся эффективнее и результативнее самих себя, так как выполняют действия и оценивают результаты без эмоциональной вовлеченности.

Теперь, когда мы знаем, как управлять фокусом внимания, и эмоционально не привязаны к результату наших действий, мы готовы к заключению взаимовыгодной сделки на переговорах.

3.5.3. Заключение договоренностей

Для многих переговорщиков этап заключения ассоциируется с сильными переживаниями и страхом сделать что-то не так либо договориться о том, что в дальнейшем не будет выполнено.

Поэтому важно заключать договоренности в три шага. Каждый далее предложенный шаг является самостоятельной структурной единицей текущего этапа. Потому можно менять количество шагов в переговорах, исходя из субъективных представлений о необходимости их использования.

Шаг 1. Анализ принимаемого решения

В практике ведения переговоров в нашей стране часто встречаются ситуации, когда стороны не анализируют принимаемые ими решения на момент заключения договоренностей.

На это есть две причины:

Во-первых, стороны пришли к договоренностям, которые одна из сторон просчитала заранее на этапе подготовки. Подобные ситуации чаще встречаются у опытных переговорщиков и реже у новичков.

Во-вторых, текущие переговоры носят срочный характер. Это значит, что есть четкие сроки, в которые сторонам необходимо прийти к договоренностям либо от них отказаться.

Обе причины, совпадение плана с фактом и срочность переговоров, не являются условием для отказа от предварительного анализа зафиксированных договоренностей. Если переговорщик понимает, что поспешные выводы о том, что договоренности выгодны, могут оказаться ловушкой, ему стоит обратиться к квадрату Декарта как к инструменту принятия решений.

Квадрат Декарта является достаточно простой техникой, которая не требует большого количества времени. С ее помощью можно быстро установить наиболее значимые критерии выбора, чтобы оценить последствия сформированных договоренностей.

Для того чтобы использовать квадрат Декарта, необходим минимальный набор инструментов: листок бумаги, ручка или карандаш и договоренности, ранее сформированные. Задача — письменно ответить на четыре базовых вопроса о рассматриваемом решении.

Зафиксируем правила, благодаря которым квадрат Декарта станет максимально полезен:

1. Отвечайте на вопросы последовательно. Сначала закончите с одним вопросом и только тогда переходите к следующему.

2. Давайте максимально развернутый ответ на каждый вопрос. Если возникает мысль: «Это я запомню», откажитесь от нее и продолжайте фиксировать все варианты ответов.

Вопросы в квадрате Декарта следующие.

Вопрос 1: «Что будет, если это произойдет?». Для переговоров: «Что будет, если заключить такие договоренности?» Вопрос 2: «Что будет, если это не произойдет?» Для переговоров: «Что будет, если не заключать такие договоренности?»

Вопрос 3: «Чего не будет, если это произойдет?» Для переговоров: «Чего не будет, если заключить такие договоренности?»

Вопрос 4: «Чего не будет, если это не произойдет?» Для переговоров: «Чего не будет, если не заключать такие договоренности?»

Каждый вопрос мы далее разберем на примере человека, который решил освоить новую профессию или специальность и анализирует эффективность будущего решения, следуя вопросам квадрата Декарта.

«ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ?»

Вопрос нацелен на поиск положительных эффектов от реализации задуманного. Часто из-за того, что этот вопрос очевиден, фиксируются ответы, лежащие на поверхности. Поэтому вспоминаем правило № 2.

Итак, вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.

Если я освою новую профессию, то:

✓ сделаю первый шаг к своей мечте;

✓ буду заниматься тем, что нравится;

✓ смогу в будущем работать на себя;

✓ смогу в скором времени заниматься чем-то новым;

✓ перестану переживать о том, что занимаюсь не своим делом;

✓ получу новый инструмент, чтобы заработать больше денег;

✓ подтвержу свою решительность, в которой ранее сомневался, и т. д.

«ЧТО БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ?»

Вопрос нацелен на поиск положительных эффектов при отказе от реализации задуманного. Отвечая на этот вопрос, старайтесь записывать все выгоды и преимущества текущего положения дел.

Вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.

Если я не освою новую профессию, то:

✓ мое свободное время останется свободным;

✓ мой образ жизни останется стабильным;

✓ мне не нужно будет отчитываться за новые знания;

✓ смогу еще раз обдумать, какие профессии мне интересны, и т. д.

«ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО ПРОИЗОЙДЕТ?»

Вопрос нацелен на поиск отрицательных эффектов от реализации задуманного. Иными словами, ответы на этот вопрос — та самая цена, которую придется заплатить за принятое решение.

Вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.

Если я освою новую профессию, то:

✓ не смогу насладиться отдыхом в то время, которое сейчас свободно;

✓ у меня не будет возможности откладывать какие-то дела на завтра;

✓ мне придется отказаться от того образа жизни, который я веду сейчас;

✓ не останется времени на просмотр любимых сериалов;

✓ не смогу играть в футбол так часто, как сейчас, и т. д.

«ЧЕГО НЕ БУДЕТ, ЕСЛИ ЭТО НЕ ПРОИЗОЙДЕТ?»

Вопрос нацелен на поиск отрицательных эффектов при отказе от реализации задуманного. Ответы на вопрос — условия, которые мешают реализовать принятое решение.

Вот что ответит человек, решив освоить новую профессию.

Если я не освою новую профессию, то:

✓ не пожертвую своим свободным временем;

✓ не переключусь на новое направление и не потеряю наработанные навыки;

✓ не появится возможностей зарабатывать больше;

✓ не буду уважать себя;

✓ не буду уверен в своих словах и решениях;

✓ не смогу смотреть в глаза тем людям, перед которыми дал себе обещание освоить новую профессию.

В переговорной практике работа с квадратом Декарта занимает от 5 до 60 минут максимум. В таком случае можно в процессе торга использовать перерывы, чтобы оценить решения, на которых вы остановились.

Если пропустить анализ принимаемого решения, то появляется вероятность допущения как маленького просчета, так и ошибки, которая может стоить карьеры.

Поэтому рекомендуется проводить анализ принимаемого решения, используя либо квадрат Декарта, либо любой другой инструмент, которому доверяет переговорщик.

Шаг 2. Заключение договоренностей

На втором шаге важно не только заключить договор и подписать его с обеих сторон, но и уточнить уровень рациональной и эмоциональной удовлетворенности проведенными переговорами и заключенной сделкой.

Когда этап торга завершился, выбранное решение проанализировано и согласовано обеими сторонами, важно подтвердить, что результат удовлетворяет всех участников переговоров.

В первую очередь предлагается оценить по шкале от 0 до 10 уровень эмоциональной удовлетворенности проведенными переговорами и согласованным решением. Благодаря такому подходу к заключению договора, обе стороны могут открыто поделиться теми эмоциями, которые испытывают.

Если оценка эмоций у обеих сторон от 7 до 10, то считается, что переговоры проведены эмоционально успешно. Однако нередко встречаются ситуации, когда эмоции оказываются на уровне до 7.

В таком случае правильно и корректно будет:

1) уточнить, что конкретно сторона имеет в виду, указывая, например, цифру 5;

2) что, по мнению второй стороны, все участники переговоров могут сделать, чтобы цифра выросла на 2–5 пунктов.

Ответы на эти вопросы — ключи к долгосрочным отношениям между сторонами, если только вторая сторона не пытается манипулировать своей оценкой, что происходит крайне редко.

— А в чем же здесь принцип управления переговорами?

— Хороший и справедливый вопрос. Мы управляем переговорами на этапе заключения договоренностей только тогда, когда изучаем удовлетворенность обеих сторон процессом и результатом.

— Хитро.

— Да. Однако никто не исключает того, что вторая сторона откажется от предложения оценить удовлетворенность переговорами. В таком случае мы можем применять нижеприведенные вопросы:

Итак, если мы знаем уровень удовлетворенности переговорами, то сможем принять дополнительные решения, которые укрепят отношения между сторонами.

Если вторая сторона пытается воспользоваться предложением оценить удовлетворенность, чтобы начать манипулировать, то лучше всего воспользоваться методом утилизации.

Когда все вопросы будут закрыты и обе стороны будут удовлетворены, можно подписывать документы либо выполнить шаг 3, который может оказаться не менее полезным, чем первый и второй шаги.

Шаг 3. Заключение соглашения о соблюдении договоренностей

В отечественной переговорной практике часто встречаются ситуации, в которых требуются условия, дополняющие те договоренности, которые зафиксированы.

— Что значит «дополняющие»?

— Условия, благодаря которым повышается мотивация выполнить договоренности, зафиксированные в результате переговоров.

— И как же их сформировать, такие условия?

— Во-первых, уточните у своего партнера, насколько он заинтересован в том, чтобы договоренности были соблюдены с обеих сторон своевременно и качественно. Если вторая сторона заинтересована в этом, то можно предположить, что у партнеров высокий уровень ответственности. В таком случае будет уместно предложить заключить дополнительное соглашение, повышающее интересы обеих сторон не только в сделке, но и в развитии отношений между компаниями.

Если вторая сторона начинает увиливать от конкретного ответа, то можно уточнить, какие сложности могут возникнуть в результате реализации договоренностей. Такая реакция свидетельствует о том, что заданный вами вопрос является катализатором для проверки ответственности партнеров. Такой ответ требует либо определения сложностей в выполнении договоренностей, либо пересмотра принятых решений, либо обязательного заключения дополнительного соглашения.

Во-вторых, предложите заключить дополнительное соглашение, которое представляет собой условия, сформулированные сторонами при ответе на следующие вопросы:

1. Какую дополнительную выгоду получат обе стороны, если договоренности будут выполнены качественно и в срок?

2. Какие санкции возьмет на себя сторона, которая не выполнит либо некачественно выполнит свои обязательства по заключенным договоренностям?

Как условиями, так и санкциями могут выступать:

1) ресурсы, в рамках которых заключается договор;

2) дополнительные ресурсы, не входящие в состав договоренностей;

3) третьи лица, связи, союзы;

4) отношения, их срочность и хрупкость и т. д.

Во многих крупных компаниях третий шаг на этапе заключения договоренностей происходит перед непосредственным подписанием документов, но после формирования основных положений.

Именно такой формат является максимально продуктивным для принятия правильного решения, определения сложностей, которые могут возникнуть в процессе выполнения договоренностей, и для предварительной проверки отношения второй стороны к составленному договору.

Итак, в данной главе мы с вами:

✓ изучили 3 шага на пути к заключению договоренностей;

✓ определили, что важно отказаться от ожиданий и тренировать позицию «Я должен ждать».

Два этих компонента позволят не только заключить взаимовыгодную сделку, но и сформировать качественные отношения для будущего сотрудничества.

 

Глава 3.6. Сборка маршрута

Полный процесс управляемых переговоров

Мы прошли интересный путь от подготовки до договоренностей.

— И что? Все так легко?

— Конечно же нет, дорогой друг. С этого начинается, как говорит моя жена, полный замес.

— Чего?

— Понимай как хочешь: как только ты начинаешь использовать технологию управляемых переговоров, так сразу начинаешь замечать паттерны в своем поведении и действиях других людей. И с этого момента ты как будто в другой вселенной, где не просто борьба или поддавки, а комбинации действий, приемы, разные штучки, которыми люди пользуются каждый день и сами этого не понимают.

— Сложно, не находишь?

— Это сложно? А тебе не кажется, что человек настолько может себе усложнить жизнь, что только система поможет ему выбраться наружу и стать в какой-то мере свободным от того поведения, которое он начинает осознавать? Пока тебя не поместят в новые условия, ты не узнаешь свои модели поведения. Пока ты их не узнаешь, в жизни мало что изменится. Система, оформленная в технологию управляемых переговоров, предназначена для того, чтобы договариваться. А по-настоящему договориться могут только люди, которые готовы прийти к соглашению с самими собой, поэтому рекомендую тебе прочитать эту книгу второй раз, чтобы подготовиться к разговору с самым важным человеком в твоей жизни. И когда ты проведешь мысленно или вживую переговоры с самим собой, как будто играя в шахматы в одиночестве, тогда и поймешь всю глубину технологии, помогающей договариваться.

Неважно, сегодня или завтра, с самим собой, с партнером, оппонентом, коллегой или руководителем ты будешь вести переговоры, главное — управляй процессом.

Сначала подготовься к назначенным переговорам:

1. Изучи тему, цели компании, позиции сторон.

2. Получи как можно больше информации о второй стороне. Узнай ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

3. Определи, есть ли в будущих переговорах межличностный конфликт. Если есть хоть малейшая вероятность наличия такого конфликта, настройся через упражнение «Мое пространство», выгрузи мысли в «Дневник эмоций», проведи медитацию и подыши по формуле 4–2–4.

4. Проложи маршрут переговоров, начиная с результата, к которому хочешь прийти. Сформулируй первое, второе, сигнальное, последнее и другие предложения.

Теперь проведи их с умом:

1. Установи выгодные для предстоящих переговоров отношения.

2. Создай правильное и нужное первое впечатление.

3. Договорись о регламенте встречи и предложи следовать ему.

4. Изучи интересы второй стороны здесь и сейчас.

5. Внимательно слушай своего партнера или оппонента. В его речи могут быть очень важные для этих и будущих переговоров слова.

6. Выстраивай процесс обмена предложениями и управляй им.

7. Поставь условие соблюдать будущие договоренности. 8. Заключи договоренности, изначально проанализировав их.

МЫ ЗНАЕМ, ТЫ ДОГОВОРИШЬСЯ!