На этом этапе проведения анализа потребуется: а) сформулировать проблемы с помощью Схемы анализа заинтересованных сторон; б) определить причинно-следственные связи; в) построить «дерево проблем».
ЧТО ТАКОЕ «ПРОБЛЕМА»?
Теперь поговорим о самом понятии «проблема». Согласно толковому словарю, «проблема – это сложный вопрос, требующий изучения, разрешения». Описание проблемы выражает негативное отношение к сложившейся ситуации. Мы анализируем проблемы для того, чтобы выделить основную проблему, понять причины ее возникновения и вызываемые ею последствия, а в дальнейшем четко определить последовательность действий по решению проблемы, что и будет являться планом действий проекта.
Проблемы формулируются с использованием уже построенной схемы анализа заинтересованных сторон. Глядя на ее составные элементы и связи между ними, участники обсуждения – заинтересованные стороны – должны сказать, какие проблемы (конечно, имеющие отношение к рассматриваемой теме) реально существуют у каждого из элементов, а какие мешают либо способствуют существованию связей между ними.
То, что говорят участники, сразу же обсуждается. Формулировка должна отвечать определенным требованиям (о них немного позже) и быть одобренной ВСЕМИ участниками обсуждения. Если кого-то из участников она не устраивает, надо уточнять формулировку без потери того смысла, который автор вложил в нее, пока она не устроит всех. Роль ведущего в этом процессе исключительно важна. Далее формулировка записывается на карточку и крепится около соответствующего элемента схемы анализа заинтересованных сторон.
Роль ведущего: как можно помочь аудитории «собрать материал»?
Начать с простого вопроса: «Какие есть проблемы?». Если аудитория не отзывается, стоит обратиться к конкретным элементам схемы: «А как можно усилить эту связь?», «Эта связь является желаемой – что мешает ей осуществиться?», «Что мешает этой стороне работать лучше?»
Если, наоборот, проблем слишком много, надо обозначить степень их важности, самые «мелкие» проблемы не рассматриваются, однако вопросы, которые, по мнению аудитории, являются принципиальными для осуществления проекта, обязательно анализируются.
К следующему этапу по построению «дерева проблем» нельзя переходить до тех пор, пока ВСЕ участники обсуждения не будут согласны с формулировками проблем. Ведущий задает вопрос: «Если мы решим все эти проблемы, то можем ли дать гарантию, что основная проблема исчезнет?» Если аудитория отвечает «нет», то обсуждение надо продолжить, и ответы на вопросы: «Почему? Что нам мешает это сделать? Что мы забыли?» – помогут ликвидировать оставшиеся недочеты.
КАК ПРАВИЛЬНО СФОРМУЛИРОВАТЬ ПРОБЛЕМУ?
Этот вопрос очень важен, поскольку неправильно сформулированные проблемы могут привести к очень общим заключениям или к очевидным выводам. Основываясь на таких формулировках, будет невозможно провести анализ.
Так какой же должна быть формулировка проблемы?
1. Проблема должна быть существующей – не той, «которая предположительно у нас появится после прохождения этапа X», а той, которая есть уже сейчас. На следующем этапе работы предлагаемая проблема будет переформулирована в гипотетическую цель, условия для достижения которой сейчас отсутствуют, а внешние условия могут измениться, и запланированная таким образом работа окажется ненужной.
В качестве иллюстрации вспомним детское стихотворение про рыбака [2] , который, собираясь на рыбалку, попытался предусмотреть все осложнения, которые могли бы возникнуть в процессе ловли рыбы, и взял с собой массу ненужные вещей (кровать, самовар) и в придачу собаку,
«чтоб все охраняла». В результате лодка перевернулась, а коллеги, неделю вылавливавшие из реки вещи, объясняли незадачливому организатору проекта: «Послушай, чудак, ты, кто угодно, но не рыбак. Ведь для хорошего для рыбака удочка только нужна и река!»
2. Формулировка должна быть конкретной и реальной: лучше избегать общих слов и постараться дать понять заинтересованным сторонам, почему сложившаяся ситуация вас не устраивает и что вы намерены (и действительно можете) изменить.
Например, формулировка «низкий уровень жизни целевой группы» – не самая удачная для постановки проблемы. Если вы действуете в масштабе страны и распределяете бюджетные средства так, чтобы этот самый уровень жизни повысился по всем показателям – то это просто замечательно! А если ваша задача – «на общественных началах» вырастить поле картошки и раздать урожай малообеспеченным семьям, проживающим в вашем районе, то в такой ситуации формулировка «представители целевой группы плохо обеспечены продуктами питания» звучит, конечно, скромнее, но зато соответствует действительным возможностям по решению проблемы. Также неправильно формулировать проблему «целевая группа голодает»: в таком виде это простая констатация факта. К тому же, не совсем ясно, как будет устраняться причина голода.
– Не стоит использовать формулировки вида «нет чего-то» или «отсутствие чего-то» этим вы даете понять, что вам важнее не решение проблемы, а получение материальных ценностей.
Сами по себе слова «нет», «отсутствие» не являются запретными – нецелесообразно лишь их употребление в контексте «нет инструмента». Если слово «нет» участники обсуждения пытаются заменить словами «недостаточно чего-то (инструмента)», «отсутствие чего- то», эти попытки ведущий должен пресекать.
Формулировки типа «нет денег», «нет компьютера», «нет транспорта» являются некорректными. Тем не менее, формулировка «нехватка времени» вполне приемлема, потому что время не является инструментом, используемым для достижения цели. Опять же, «нет еды» – приемлемая формулировка, в отличие от «нет автомобиля».
Если же наличие какого-то инструмента – действительно необходимое условие для решения проблемы, ведущий должен побудить аудиторию переформулировать проблему. Наводящим вопросом может быть такой: «Какая проблема решится с появлением этого инструмента?»
3. Избегайте слишком общих, глобальных проблем («бездуховность общества», «глобальное потепление» и т.п.).
4. В формулировке должна присутствовать только одна проблема. Распознать тот факт, что формулировка содержит в себе несколько проблем, можно по словам «потому что…» или «для того, чтобы.».
Пример: «Дети не хотят играть во дворе, потому что там нет детской площадки» надо разбить на две проблемы: «дети не хотят играть во дворе» и «во дворе нет детской площадки».
5. Избегайте излишней детализации. Не стоит записывать проблемы каждого из многочисленных членов целевой группы – наш проект в какой-то мере универсален (направлен на всю группу) и долгосрочен.
6. Проблемы не должны дублироваться. Если две проблемы близки по смыслу, их надо объединить вместе либо, если участники обсуждения не согласны, уточнять формулировку до тех пор, пока не станет очевидным различие между проблемами. Следить за отсутствием «дубликатов» – обязанность ведущего.
Пример: Две проблемы: «Дети летом предоставлены сами себе» и «Летом детьми никто не занимается». Если участники не соглашаются объединить проблему в одну, то стоит предложить переформулировать их в «равнодушное отношение к происходящему во дворе со стороны прохожих и жителей дома» и «родители не уделяют должного внимания ребенку в семье».
Качественно провести этап формулирования проблем помогут ответы на следующие вопросы:
• В чем состоит проблема с точки зрения целевой группы?
• Почему необходимо осуществление планируемой деятельности с точки зрения целевой группы?
• В чем состоят причины возникновения проблемы с точки зрения каждой из заинтересованных сторон?
• Какие могут быть последствия существования проблемы с точки зрения каждой из заинтересованных сторон?
• Почему целевая группа не может решить проблему самостоятельно? Что мешает это сделать? Почему необходима помощь? Какой она должна быть?
• Какие организации уже занимались этой проблемой?
Роль ведущего. Не только на этом, но и на остальных этапах анализа ведущий должен периодически напоминать группе участников о той цели, ради которой они собрались: «Мы – это те люди, которые лучше всех знают основную проблему, поэтому именно мы можем все вместе, усилиями всей группы ее описать». Если это не так, то мы допустили ошибку на этапе анализа заинтересованных сторон, и составленный перечень надо срочно пересмотреть.
Если в процессе обсуждения окажется, что надо добавить одну или более «забытых» заинтересованных сторон – сделайте это незамедлительно: это повлияет на ход анализа только положительным образом.
Однако стоит постараться избежать ситуации, когда большая часть собравшихся имеет отдаленное представление об основной проблеме (зато с ними приятно пообщаться), и вы медленно, но верно понимаете, что в перечне заинтересованных сторон надо заменить большую часть.
Часто участники обсуждения «зависают» на одной из проблем, утверждая, что ее решение невозможно либо, наоборот, вместо того, чтобы предложить формулировку проблемы (например, «отсутствие условий для игр детей»), предлагает в той или иной форме варианты ее решения («нет детской площадки», «надо поставить детскую площадку»). Ведущий должен побудить участников переформулировать эти утверждения, задавая вопросы вида «Какую проблему это решит?» либо, в самом худшем случае, отдельно фиксировать такие утверждения для того, чтобы позже к ним вернуться и еще раз попытаться переформулировать их или использовать при определении других проблем.
Если проблем высказано слишком мало, надо идти по пути детализации проблем (естественно, в разумных пределах).
Теперь вернемся к участникам обсуждения. Они описывают стоящие перед ними проблемы, которые, возможно, решит либо, наоборот, обострит планируемая деятельность. Сейчас участники должны учитывать только свои собственные интересы либо интересы сторон, которые они представляют. Напомним, что все проблемы записываются на карточках (одна проблема на одну карточку) и крепятся около соответствующих заинтересованных сторон либо связей на Схеме анализа заинтересованных сторон. В процессе сформулированные проблемы обсуждаются, корректируются (в случае необходимости), группируются однотипные проблемы.
Затем карточки снимаются и размещаются на подготовленном пространстве – на стене, полу или большом листе бумаги.
В случае с нашим примером, список проблем может быть таким:
• Дети не могут играть во дворе дома.
• Родителям приходится далеко ходить с детьми.
• Дети уходят далеко от дома.
• Детей тяжело контролировать.
• Во дворе негде играть.
• Во дворе запарковано много машин.
• Во дворе ездит много машин.
• Детям опасно играть во дворе.
• Грязный воздух.
• Двор загрязнен строительным и бытовым мусором.
• Нет зеленых насаждений.
• Детская площадка быстро пришла в негодность.
• Играть на площадке опасно.
• Двор грязный.
• Поступает много жалоб в ЖЭС на то, что детям негде играть.
• Подростки собираются в подъездах.
• Подростки мусорят в подъездах.
• Двор загрязнен собаками.
• Двор загрязнен алкоголиками.
• В подъездах темно.
• Подростки бьют лампочки.
• Кто-то выкручивает лампочки в подъездах.
• В темный подъезд страшно заходить.
• Участковому поступают многочисленные жалобы на подростков.
А вот как будут выглядеть карточки с формулировками проблем, сгруппированные в соответствии со Схемой анализа заинтересованных сторон (Рисунок 3) относительно каждой из групп интересов:
Рисунок 4. Пример размещения проблем на схеме анализа заинтересованных сторон
Теперь, когда все проблемы сформулированы, можно перейти к этапу анализа – построения причинно-следственных связей и «дерева проблем».
КАК ПОСТРОИТЬ «ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ»?
Напомним, наша задача – сформулировать проблемы и установить причинноследственные связи между ними. Что такое причинно-следственные связи? Если одно событие является следствием другого (например, прошел дождь – асфальт мокрый), то между этими событиями существует причинно-следственная связь. Так же и с проблемами.
Например, растет уровень преступности среди молодежи, потому что в этом районе города нет ни спортивного клуба, ни внешкольные программ по развитию и образованию, не развита соответствующая инфраструктура. Между этими проблемами существует причинно-следственная связь: отсутствие инфраструктуры причина, а рост преступности – следствие.
На «дереве проблем» причины располагаются ниже, следствия – выше (см. Рисунок 5 на стр.52). Между ними прорисовываются причинно-следственные связи в виде стрелок, направленные от причины – к следствию.
Рисунок 5. Принцип построения дерева проблем
Здесь позволим себе небольшое отступление, касающееся дальнейшей логики нашей работы. Во многих руководствах по ЛСП следующим шагом является выделение центральной проблемы. Тем не менее, мы склонны утверждать, что трудно определить центральную проблему без построения «дерева проблем». Поясним, почему это так.
Из чего состоит дерево? Не гипотетическое «дерево проблем», а обычное живое дерево. Правильно – из корня, ствола и кроны. Наша модель («дерево проблем» является моделью проблемной ситуации) также состоит из корня, ствола и кроны. Корень – это «корни» проблемы, причины, по которым она возникла и которые обуславливают ее существование. Если обрубить корни, дерево умрет. Если устранить причины, проблема исчезнет. Ствол – это собственно описание проблемы или та центральная проблема, которую предлагается найти в самом начале. А крона – это те последствия, к которым приводит ее существование. Если мы обрубим крону дерева (устраним последствия существования проблемы), то ствол все равно будет стоять на виду (проблема на исчезнет), а потом и вовсе пустит новую поросль (устраненные последствия возникнут вновь). Иными словами, если мы сразу выберем центральную проблему, обозначим ее в качестве ствола, то сильно ограничим себя в проведении анализа. Очень часто бывает, что наше видение центральной проблемы ошибочно: то, что мы считали «самой главной проблемой» оказывается одним из следствий или всего лишь одной из причин более глобальной проблемы.
Составленное в результате качественно проведенного анализа дерево проблем должно выглядеть примерно так, как показано на Рисунке 6. Здесь серым цветом обозначены причины («корень»), желтым – сама проблема («ствол»), и зеленым – следствия проблемы («крона» дерева). Стрелками показаны причинно-следственные связи. Если вы не нашли корней, то не сможете решить проблему. Если не нашли ствол, то, в сущности, так и не поняли, какая именно проблема стоит перед вами. Если у вашего «дерева» отсутствует крона – это говорит о том, что либо вы не сможете оценить эффект от проделанной работы (то есть проблема вроде бы решена, но кому нужно ее решение и что оно даст непонятно), либо у вас есть свои, не совсем ясные причины скрывать от окружающих критерии эффективности вашей деятельности.
Рисунок 6. Примерная структура «дерева проблем»
Теперь давайте посмотрим на наше дерево немного с другой стороны. Представим его себе как разрезанную на множество кусочков картинку. Многие из читателей наверняка развлекались сами, собирая подобные головоломки в детстве (теперь это называется паззлы). Вычленение центральной проблемы, имея на руках множество кусочков – отдельных проблем, ее описывающих, похоже на нахождение в груде частичек картинки самого главного с точки зрения сюжета картины кусочка. Пока мы не соберем всю картинку, наверняка не сможем сказать, какой из кусочков нас интересует.
Другая сложность состоит в том, что, выбрав основную проблему заранее, мы сконцентрируемся на ее решении, в то время как основной проблемой может оказаться совсем другая! И выяснить это мы можем только в результате проведенного анализа.
Вспомним «медицинский» пример: если у вас болит живот, совсем не обязательно причиной боли является несвежий салат, поданный в кафе. В животе находится множество различные органов, и трехдневная диета из сухарей и жидкого чая может не только не устранить боль, но и в значительной степени поспособствовать вашему попаданию на операционный стол.
Еще об одной причине проведения подобного анализа мы говорили в главе «ЛСП- рабочий инструмент, а не готовое решение проблемы» Если вы уже решили, что и как будете делать, какие ресурсы вам нужны и откуда вы их возьмете, то зачем вам проводить анализ? Ведь все и так уже известно и определено заранее. Даже если вы решите провести анализ, все равно ничего нового не узнаете, и полученные результаты не будут отличаться от первоначально заданных условий. Проект теряет свою инновационность, перестает быть уникальным продуктом и превращается в процесс: мы будем следовать стандартному набору действий, взятому «с конвейера», который может оказаться далеко не самым эффективным решением проблемы. Согласитесь: если отбросить стереотипный подход и начать искать что-то новое, то вы, по большому счету, ничего не потеряете – ведь всегда можно вернуться к известному заранее стандартному, типовому пути решения проблемы. Однако в процессе поиска вы приобретете очень много: активность заинтересованных сторон, дополнительные важные аспекты проблемы, свежие идеи по их решению. Стоит попробовать!
СТРОИМ «ДЕРЕВО ПРОБЛЕМ»
Теоретические знания вы уже получили, теперь можно приступать к построению «дерева».
• Для начала произвольно выбираем одну или несколько проблем.
• Затем снимаем по одной карточке с проблемами и пробуем выстроить между ней и уже размещенными карточками-проблемами причинно-следственную связь. Если две проблемы не связаны между собой – разместите их рядом. Если одна проблема явно является причиной другой (пусть не очевидно, но все же связанной с ней) проблемы – опустите ее ниже, если следствием – поднимите выше.
• Если логическая связь не очевидна, попробуйте сформулировать и добавить между причиной и следствием еще одну карточку-проблему, с появлением которой связь станет ясна.
• Если вы видите, что проблема «не подходит» – временно отложите ее в сторону.
• Карточки еще не закончились? Берите следующую карточку-проблему и поступайте с ней по описанному алгоритму.
• Если проблемы закончились – выберите одну из «ветвей» и попробуйте рассмотреть вопрос более детально: поискать «причины причин» или «следствия следствий». Задайте вопрос: «А только ли эти две (три, четыре…) причины являются основными для данного следствия? Есть ли еще другие?» Добавьте недостающие.
Постепенно ваше «дерево» будет обрастать «кроной», а «корневая система» укрепляться, добавляя все новые и новые «корни».
Для нашего примера картинка будет примерно такой, как показано на Рисунке 9. Пример результата подготовки к построению «дерева проблем». Попробуем предположить, как в этом случае шел бы ход обсуждения.
Сначала могли взять слово «разгневанные сложившейся ситуацией родители»:
Рисунок 7. Подготовка к построению «дерева проблем» – шаг 1
Далее подключаются «бездетные» жильцы и пенсионеры, ход обсуждения мог пойти таким образом:
Рисунок 8. Подготовка к построению «дерева проблем» – шаг 2
После окончательного размещения проблем, картина примет такой вид (см. Рисунок 9.):
Рисунок 9. Пример результата подготовки к построению «дерева проблем»
Теперь осталось только прорисовать причинно-следственные связи.
После их прорисовки и некоторой оптимизации схемы (передвинуты некоторые карточки с причинами и следствиями) в нашем примере, дерево проблем будет выглядеть примерно так, как показано на Рисунке 10. Дерево проблем. Цветом выделены причины («корни») – серым, основная проблема («ствол») – желтым, следствия («крона») – зеленым.
Рисунок 10. Дерево проблем
Для нашего примера очевидно, где находится ствол дерева и центральная проблема
«Дети не могут играть во дворе дома».
Дерево должно содержать как минимум 4-5 уровней. Если же получился «саженец» (ни корней, ни побегов), «куст» (большая крона, маленькие корни) или «мертвое дерево» (крона отсутствует), то анализ надо продолжить – «откапывать корни» и «растить ветви».
После построения дерева надо внимательно проверить, прослеживается ли логика построения по любой из цепочек от корня к вершине кроны. Если это не так, то «нелогичную» цепочку надо пересмотреть, возможно, переформулировать проблемы, а если это не удается – разорвать ее в месте, где логика нарушается, либо, наоборот, добавить недостающие элементы в логическую цепочку. Возможно, у вас появится несколько деревьев, не связанных между собой. Тем лучше, круг нашей работы сужается, не влияющие на основную проблему факты отошли в сторону сами собой.
Если неясно, какая из сформулированных проблем является следствием, а какая – причиной, надо постараться достичь согласия в группе по этому вопросу. Следует либо переформулировать проблемы в более общие, либо, наоборот, детализировать их так, чтобы все участники были согласны с прорисованной связью и понимали, почему она выглядит именно так. Часто приходится заменять одну проблему несколькими или добавлять новые формулировки проблем, которые были изначально упущены.
Процесс построения дерева можно считать завершенным тогда, когда ВСЕ участники обсуждения согласны с его структурой и причинно-следственными связями, прорисованными между элементами. Это требование является общим при завершении всех трех этапов аналитической фазы: все участники должны видеть одну и ту же картину, и толкование ее также должно быть единым.
Дерево проблем – ключевой элемент аналитической фазы. Оно является источником информации для проведения следующего этапа – анализа целей. На его выполнение чаще всего тратится до 50% всего времени на разработку проекта. Мы уверены, что вы уже понимаете, почему это так. Если дерево проблем построено качественно – дальнейшие шаги по разработке проектов будут проходить значительно быстрее, и для их выполнения надо будет лишь действовать по описанным ниже алгоритмам.
Итак, этап анализа проблем проводится группой, состоящей из ведущего и представителей заинтересованных сторон.
Сам процесс анализа состоит из:
• формулировки проблем на основе Схемы анализа заинтересованных сторон;
• определении, какие из них являются причинами, а какие – следствиями;
• построении «дерева проблем»;
• проверки логики его строения и окончательной корректировки.
При проведении анализа надо соблюдать требования, предъявляемые к формулировке проблем. Очень важна роль ведущего – фасилитатора, которая состоит в оживлении и направлении дискуссии в нужное русло, отслеживании и исправлении ошибок в формулировках проблем и логике построения дерева.