Позитивный подход

А всегда ли перемены несут в себе негатив? Например, руководство компании приняло решение увеличить зарплату сотрудникам. Вызовет ли это волну сопротивления в компании? Думаю, что вряд ли. Скорее всего, все пройдет или нейтрально – если зарплату повысили ниже ожидаемого уровня, – или позитивно. Так, может, в этом и есть секрет успеха и все рассмотренные выше теории можно отложить в сторону? Просто нужно делать так, чтобы все заинтересованные стороны это устраивало? Возможно ли это?

Хорошо, рассмотрим еще раз тот же пример с зарплатой. Компания еще не приняла решения повысить зарплату, так как это существенно увеличит ее расходы и снизит прибыль. Всё, с позитивным подходом можно уже попрощаться? На самом деле нет – еще есть шанс найти вариант, при котором все стороны выигрывают. Можно попробовать расширить горизонт анализа расходов и показать руководству затраты на привлечение новых сотрудников, их обучение и удержание, а также убытки, связанные с уволившимися сотрудниками. Это могут быть и ушедшие вместе с ними клиенты, а могут быть просто вынужденные простои и нарушения сроков сдачи работ. Проанализировав ситуацию более комплексно, можно найти вариант, при котором планируемые изменения не ухудшают существующее состояние дел.

Данный феномен называется эффективностью по Парето. Это такое состояние системы, при котором значение каждого частного показателя, характеризующего систему, не может быть улучшено без ухудшения других. Таким образом, по словам самого Парето: «Всякое изменение, которое никому не приносит убытков, а некоторым людям приносит пользу (по их собственной оценке), является улучшением». Таким образом, получается, что система не будет сопротивляться изменениям, которые не приносят никому дополнительного вреда. Можете назвать это позитивным подходом или придумать собственное название. Но этот подход в моем личном блокноте по управлению проектами идет под номером один. В первую очередь я анализирую ситуацию и пытаюсь понять, чьи условия ухудшаются. Если ситуацию можно приблизить к варианту win-win, когда все стороны выигрывают, то следующим важным вопросом будут коммуникации. Людям нужно еще правильно подать, или, можно сказать, продать новшества. Первое впечатление дважды не создать, а оно очень важно, так как формирует личное отношение, позицию по данному вопросу. Если сотрудники сформировали негативное отношение (а это они могут сделать моментально) на первых минутах презентации, то переубедить их, заставить поменять свое мнение будет намного сложнее.

Хинт 1. Проект улучшений, а не изменений – вот к чему надо стремиться. Искать решение, при котором заинтересованные стороны или выигрывают, или, как минимум, их условия не ухудшаются.

В теории кажется, что все просто и понятно. Если у людей ничего не ухудшается, то это автоматически обозначает, что они будут сторонниками или по меньшей мере не будут сопротивляться. Хорошо бы так, но на самом деле все хуже.

Люди достаточно часто не принимают перемен, которых не ждут, которые не были желанными, даже если они положительные или нейтральные. А тем более, если это требует хоть минимальных, но затрат времени или усилий с их стороны.

Как-то был у меня проект, одной из задач которого являлось автоматизированное формирование договоров с клиентами. Когда менялись договоры или некоторые юридические формулировки в них, то новые версии договоров рассылались менеджерам по продажам. Начальник отдела выкладывал новый шаблон в общую папку на сервере и еще раз напоминал всем использовать данный договор. Но фактически с этим возникали постоянные проблемы: кто-то брал шаблон из почты, кто-то – сохраненную локальную копию. При этом чаще всего сотрудники просто брали последний заключенный договор, меняли реквизиты клиента и график поставок и передавали в юридический отдел. Юридический отдел вычитывал сотни однотипных договоров и регулярно находил ошибки: то старый шаблон, то забыли поменять данные предыдущего клиента и т. д. В итоге решено было с этими договорами разобраться.

Изменения вроде как позитивные со всех сторон. Все, по идее, только выигрывают от них. Но что-то пошло не так, и менеджер по продажам начал сопротивляться, явно пытаясь оставить все как было. Я начал было подозревать, что менеджеры вносят какие-то небольшие правки без согласования с юристами и руководством – возможно, они лишаются некоторой степени свободы? Выборочно проанализировал старые договоры и ничего подозрительного не заметил. Но какое-то вялотекущее сопротивление было. На письма не отвечали, на просьбы протестировать не реагировали. Даже, наверное, это напоминало не сопротивление, а полное отсутствие интереса, на грани с игнорированием. Я уже не знал, что делать, но на мое счастье из штаб-квартиры компании поступило распоряжение подготовить отчет, что было предпринято для улучшения операционной деятельности и общих результатов. Я быстро подготовил краткую презентацию с описанием системы договоров и представил красивые скриншоты договоров с штрихкодами коммерческому директору. Он использовал этот проект в своей презентации, получил позитивный отклик от своего руководства, и по возвращении из командировки мы завершили проект буквально за пару дней. Когда я его потом спросил, что мешало изначально, он честно мне ответил, что просто не просил никого это делать, хотя проект хороший. Просто на том этапе ему было лень им заниматься – и так дел полно.

Хинт 2. Улучшения – это хорошо, но недостаточно. Они должны быть желанными. И любые, даже минимальные усилия должны быть вознаграждены, хотя бы дружеским похлопыванием по плечу.

Иногда что-то может пойти не так. Люди могут начать сопротивляться, вроде бы на ровном месте. И статус-кво вроде не нарушается, и все стороны остаются в выигрыше. Может, сказывается негативный опыт предыдущих проектов, может, причина в неудачной презентации, подпорченное первое впечатление. Часто бывает, что весь проект уже разработан. Все сделано, нужно просто взять и начать работать по-новому. Но все начинает утопать в каком-то болоте, бесконечные совещания и переговоры. А воз и ныне там. Но что-то делать нужно, проект ведь необходимо продолжать. Вместо примера я приведу старинную китайскую легенду, авторство которой приписывается Сунь Цзы.

Император и его штаб спланировали наступательную операцию. Первый этап операции предполагал массовую переброску войск морским путем. Войска были мобилизованы, необходимый флот построен. Но сразу после отплытия флота разыгралась буря, и флот был возвращен. Император был напуган и после первой неудачной попытки всячески задерживал новое отплытие, поскольку боялся возможной непогоды. Время шло, необходимо было что-то предпринимать. Штаб решил заманить императора на корабль обманным путем. Был построен корабль, замаскированный под обычный дом. Император, ничего не подозревая, вошел в дом, где начался небольшой банкет, и обнаружил, что находится на корабле, когда он сам и его войско находились уже в пути. Император видел привычную картину – обычный дом, в котором его ждали обычные события. Шаблон восприятия обычного дома никак не связан с морскими путешествиями. В действительности вместо дома оказался корабль, более того, одновременно с отплытием дома-корабля в путь тронулось все его войско.

Хинт 3. Иногда без «военных хитростей» не обойтись.

Таким образом, от позитивного, идеалистичного подхода, постулирующего, что нужно управлять не изменениями, а улучшениями, необходимо искать вариант, при котором все стороны выигрывают. Мы пришли к выводу, что улучшения не только должны быть желанными, но и получать признание и поддержку руководства. Но иногда даже для продвижения позитивных и желанных улучшений требуется применить немного хитрости. В итоге мы подошли к разговору о силовых способах реформирования.

 

Влияние: управление без полномочий

Даже если проект и был инициирован и горячо поддержан генеральным руководством компании, то исполнение, скорее всего, будет возложено на внутреннего менеджера проекта или привлеченного консультанта. Кто-то из топ-менеджеров может возглавить управляющий комитет, выделить огромное количество времени в своем расписании на улаживание различных вопросов и принятие решений по ходу реализации работ, но большинство задач находится на оперативном уровне, да к тому же на пересечении интересов разных подразделений. Поэтому и назначают отдельного руководителя, который, с одной стороны, равноудален от всех задействованных подразделений, а с другой стороны – он как министр без портфеля. Руководитель, который ничем не руководит. Финансами – финансовый директор, сбытом – коммерческий, складами, транспортом и таможенным департаментом – директор по логистике, и лишь один менеджер проектов за все отвечает, но ничем не распоряжается. В такой ситуации мне доводилось бывать достаточно часто, так как это очень распространенный вид организации работ.

Проводя в очередной раз проектное совещание в классической форме словесной трясины, когда все вопросы многословно, громко, активно, с эмоциями обсуждаются, но ничего не решается, а все вязнет как в болоте, я часто вспоминал выражение Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я поверну Землю». Но фактическими моими полномочиями была возможность пожаловаться руководству. Обычно во время отчета перед руководством о ходе выполнения работ можно было заикнуться о задачах и их исполнителях, которые не выполнили работу в срок. Руководство внимательно выслушивало доводы проштрафившихся, журило все виновные стороны и строго-настрого наказывало относиться к работе серьезнее и наверстать упущенное время. Но такой подход не очень продуктивен по очень простой причине – это добавляет еще и конфликтности в без того сложную обстановку. После нескольких таких жалоб можно начисто потерять контакт с исполнителями, и работы начнут буксовать, а то и просто встанут. С каждым витком конфликта стороны все больше и больше ожесточаются и меньше друг друга слышат, соответственно теряется способность совместно работать. Таким образом, получается, что та часть власти, которой обладает менеджер проектов, – инструмент одноразового использования. Я даже думал в сердцах, что единственный реальный способ проводить такие проекты – осуществлять их с позиции лидера организации, с позиции силы. Но позже мы внимательно рассмотрим силовые методы и поймем, что они тоже не универсальны. Так что навыки влияния без полномочий – ключевые для руководителя проектов.

Формирование личного отношения к предмету

Тема формирования человеческого мнения, а в дальнейшем – его изменения под давлением обстоятельств или других факторов – очень обширная. Существует множество психологических теорий по этому поводу. Андерсон в 1971 году предложил информационную теорию интегрирования (Information Integration Theory) (Anderson, 1971, 1981), которая предлагает использовать математическую модель для оценки, как новая информация интегрируется, накладывается поверх накопленного опыта и сформировавшегося мнения. Есть теории, утверждающие, что нужно разделять внутреннюю позицию, имплицитное мнение и внешнее выражение – эксплицитную позицию (Fazio, 2001). Внешнее, эксплицитное отношение к предмету находится в той части памяти, которую мы называем сознанием, а внутреннее отношение идет из подсознания.

Внутренние убеждения нельзя поменять, а с внешней, эксплицитной позицией можно работать рациональным путем – с помощью предоставления фактов, информации, проведения тренингов и т. д. Для того чтобы не углубляться в эту тему, попробую рассказать основное простым языком.

Наши суждения – это механизм принятия решений. Мы видим незнакомый фрукт, информация накладывается на сложившиеся шаблоны, которые уже живут в подсознании, и мы моментально можем вынести наше мнение по данному предмету. Во-первых, что это, скорее всего, фрукт, во-вторых, что с большой вероятностью съедобный, особенно если он лежит на прилавке продуктового магазина и т. д. На основании множества накопленных шаблонов, или опыта, можно сказать, что мы способны очень быстро формировать свою позицию по требуемому вопросу. Проходя вечером мимо веселой компании, мы можем моментально оценить степень угрозы. Увидев фотографию незнакомого человека – сразу же составить мнение о нем, красивый или нет, умный или не очень. Когда нас внезапно созывают на собрание, чтобы объявить нечто важное, мы, скорее всего, заподозрим что-то нехорошее, так как обычно хорошие начинания не делаются в секрете и не объявляются внезапно. Самое важное для нас то, что мнение формируется моментально, а вот изменяется очень сложно (Maio & Olson, 1999). Если на первом этапе ошиблись, дали возможность сотрудникам сформировать отрицательное мнение, то исправлять придется, работая индивидуально с каждым. Если сформировать мнение люди могут массово и моментально, допустим, во время анонса проекта, то вот менять свою позицию они будут наедине с самими собой. При этом набор информации, который потребуется человеку, да и время, которое на это уйдет, тоже очень индивидуальны.

Когда будем рассматривать популярные подходы по управлению проектами, обратите внимание, как много внимания уделяется этому фактору. Самый красивый, наверное, подход я называю «игра в демократию». При этом топ-менеджеров собирают на отдельное мероприятие, обычно увозя за город, в какой-то пансионат, и они там совместно и открыто обсуждают проблемы и ищут их решение. Во-первых, выходит, что они вроде как сами решили что-то менять. Во-вторых, на общем фоне такого мини-отпуска обычно формируется позитивное первое впечатление.

Мнения окружающих и социальное давление

Соломон Аш (Asch, 1956) провел серию экспериментов. Студентов приглашали по одному в комнату, где уже сидели другие студенты – «подсадные утки». Им показывали линии и просили ответить, какая линия короче других. Те студенты, которые играли роль «подсадных уток», давали заведомо неправильные ответы. В результате эксперимента 75 % испытуемых ответили неверно, подчиняясь мнению большинства. На Ютьюбе выложены видеоролики, записанные во время эксперимента, и там наглядно видно, как неловко себя чувствует испытуемый и как потом он расслабляется, когда начинает отвечать в соответствии с большинством. На видео есть один испытуемый, который выглядит как хиппи того времени. Отвечая на вопросы, он сказал, что ему не нравится находиться в установленных рамках, что он бунтарь и ему комфортно идти не в ногу с общественным мнением. Продержался он недолго – достаточно быстро стал давать неправильные ответы, такие же, как и большинство.

Этот феномен также помогает объяснить, как люди формируют свое мнение, когда они попали в затруднительное положение и не знают, как относиться к предмету. Они оглядываются по сторонам и занимают позицию большинства. Достаточно часто можно наблюдать ситуацию, когда большинство отдела заняло неконструктивную позицию по отношению к внедряемой системе, а те немногие, которые поначалу сотрудничали с командой внедрения, в какой-то момент заняли позицию большинства и отстранились от работ по проекту. Именно по этой причине во многих теориях и методиках особо отмечается, что нужно набрать критическую массу сторонников. Если этого не произойдет, велика вероятность, что и немногие ваши сторонники поменяют свою позицию в соответствии с большинством.

Этот инструмент очень простой и достаточно сильный. Можно, например, пригласить несколько ключевых сотрудников, линейных менеджеров, в компанию, где этот проект уже завершен и пользователи довольны. Они походят, посмотрят, услышат, что все работает, удобно, да и работать стало проще, и, скорее всего, уедут с позитивным отношением к данному проекту. Таким образом, маленькими группами можно набрать ядро сторонников, которое потом перерастет в критическую массу. Позже мы рассмотрим примеры и увидим, как этот феномен используется в методиках консультантов.

Обязательства и последовательность

Вторым по частоте использования после социального доказательства я считаю механизм, с помощью которого можно вынудить человека добровольно взять на себя какие-либо обязательства, которые он будет стараться выполнить из-за внутренней потребности в гармонии, из-за присущего человеку стремления быть последовательным в своих суждениях и действиях. Этот механизм очень широко используется в корпоративном мире, да и не только. Как родители убеждают ребенка делать уроки? Простой способ – это уговоры и угрозы. «Пока не сделаешь – играть не пойдешь. Опять двойку получил, сейчас папа придет – ремня тебе всыплет». Но в некоторых семьях с детьми пытаются разговаривать. «Когда ты вырастешь, кем ты хочешь стать? Космонавтом? А для этого нужно быть не только сильным (заниматься физкультурой), но и хорошо разбираться в физике и прочих науках». Когда ребенок становится старше, механизм остается тем же, но немного меняется контекст. «Это же твое решение было – поступать на физтех (хотя неизвестно, кто на самом деле больше хотел поступить). Да, ты знал, что будет трудно. Всем трудно, но мы же смогли выучиться, и ты выучишься». Эти примеры, наверное, не самые наглядные, так как здесь действуют и другие механизмы влияния: и родительский авторитет, и благорасположение («Мы же с тобой по-хорошему»), и социальные установки. Есть такая поговорка: если человека долго называть свиньей, то он рано или поздно захрюкает. Этот же механизм часто используется и в позитивном направлении – ребенка часто хвалят и называют способным в каких-то науках, и он начинает показывать лучшие результаты по этим предметам.

Один из самых наглядных примеров использования механизмов обязательства и последовательности описан в книге Роберта Чалдини «Психология влияния» (Cialdini, 2009). Во время вьетнамской войны попавших в плен американских солдат просили написать их собственное мнение по поводу плюсов и минусов капиталистического и коммунистического строя. Это эссе было абсолютно добровольным. Те, кто решался написать свое мнение, вне зависимости от текста, который они писали, получали незначительное вознаграждение. Это могли быть несколько сигарет или фрукты. Если задуматься, в любой ситуации можно найти какие-то плюсы. Соответственно, в коммунистическом строе тоже могут быть найдены какие-то положительные качества. Вьетнамские офицеры выбирали некоторые эссе и просили солдат прочитать вслух то, что они написали. Выбранные части этих записей потом проигрывались во всех бараках через громкоговорители, с указанием авторства. Таким образом, постепенно некоторые солдаты начинали полностью поддерживать действия красных командиров, при этом прокоммунистические убеждения у некоторых стали такими крепкими, что они сохранили их и по возвращении из плена в мирное американское общество.

Описанные выше механизмы в значительной степени пересекаются с теорией когнитивного диссонанса, предложенной Леоном Фестингером. В 1959 году Фестингер с коллегами провели эксперимент (Festinger & Carlsmith, 1959). Они пригласили испытуемых и попросили их выполнить нудную и абсолютно бессмысленную работу. Одни при этом получили за свои услуги нормальное вознаграждение, а другие – чисто символическое. Те испытуемые, которые были вознаграждены очень условно, в интервью после эксперимента говорили, что работа им понравилась и что эксперимент был интересным. Те, кто получил нормальное вознаграждение, говорили, что работа скучная и глупая, т. е. описывали ситуацию как есть. Из этого было сделано предположение, что человек стремится к психологическому комфорту, к уменьшению диссонанса. В случае формирования пропасти между его убеждениями и фактической ситуации индивид будет стараться всеми силами уменьшить степень несоответствия. В случае с социальным осуждением – это попытка привести свои убеждения в соответствие с общественным мнением для уменьшения внутреннего дискомфорта. В случае же с обязательствами – это попытка привести в соответствие свои слова и поступки, чтобы самому себе казаться целостным и логичным.

Психология влияния – это наука, которая изучает различные механизмы, работающие в человеческом обществе. Да, это можно называть технологией манипулирования или «оболванивания», но это всего лишь инструмент – как молоток, например. Если этот механизм использовать во благо, то из него получится один из инструментов развития организации или воспитания детей. Если этим механизмом пользоваться для достижения каких-то личных – корыстных или властных – целей, да еще в огромных масштабах, то это становится разрушающим орудием, которое может привести к ужасным последствиям. В любом случае консультанту по управлению изменениями нужно обязательно знать эти механизмы, уметь их применять и понимать все негативные последствия, которые с этим связаны. Я рекомендую, как минимум, прочитать следующие книги: Роберт Чалдини «Психология влияния» (Cialdini, 2009), учебник по социальной психологии Майерса (Myers, 2014), книгу Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы» (Тарасов, 2014) и книгу «36 китайских стратагем» (Савин).

Самоорганизующиеся группы

Теория самоорганизующихся групп берет начало в 40-х годах XX века, когда Левин основал Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте. Результатом работы в этих группах и стала хорошо известная теория силовых полей и трехступенчатая методика управления изменениями: «Разморозь, Измени, Заморозь». После внезапной кончины Курта Левина эти исследования были продолжены в рамках группы Тависток, которая по сей день оказывает образовательные и консалтинговые услуги. В рамках этих групп изучались концепции взаимозависимости членов команды и как это отражается на способностях команды к саморегулированию.

Идея самоуправляемых, саморегулируемых групп стала очень популярной и получила существенное развитие. Основной ее посыл состоит в том, что контроль за рабочими процессами необходимо передать от менеджеров, от формальных руководителей, непосредственно членам команды. По правде сказать, эта идея не нова.

Вспомните, например, такой простой пример самоорганизующейся команды, как совместный поход на природу, на шашлыки. Каждый сам находит себе место в соответствии со своими предпочтениями и навыками. Кто-то берет листок бумаги и записывает список покупок, а кто-то едет в магазин закупать мясо. Кто-то маринует мясо, разводит костер, жарит и т. д. Такая группа показывает просто чудеса самоорганизации и максимально эффективного использования ресурсов и навыков каждого члена, не имея при этом формального лидера. Напротив, при появлении человека, который будет явно претендовать на формальное лидерство, данная группа может распасться или переложить все заботы на организатора, т. е. вся самоорганизация моментально пропадет.

Или рассмотрим пример организации труда во времена рабовладельческого строя и переход к современной добровольной форме задействования трудовых ресурсов. Жесткое формально-силовое лидерство, построенное на принуждении к труду, потерпело крах именно по причине плохой производительности. Добровольные системы показали свое явное преимущество и получили массовое распространение.

Самоорганизующиеся группы – это некое продолжение развития идеи перехода от принудительного труда к добровольному. Эта тенденция хорошо прослеживается и в теориях лидерства. Если сравнительно недавно была популярна теория транзакционного лидерства, где менеджер добивается от своих подчиненных выполнения поставленных задач методом кнута и пряника (Burns, 1978), то сейчас стала более популярна теория трансформационного лидерства, где менеджер поднимает моральный дух и производительность сотрудников с помощью различных механизмов – от мотивации до помощи в саморазвитии (Bass, 1985; B. Bass, 1990; Bass, 1997; B. M. Bass, 1990). В концепции самоорганизующихся групп менеджер уже рассматривается не как командир, дающий приказы, а как старший и опытный наставник. Мне доводилось управлять командами разработки в высокотехнологичных компаниях, где приветствуется такой подход. Это необычайно тонкий и сложный механизм. Иногда, в сердцах, я называл себя нянькой в детском саду, который выслушивает кучу воодушевляющих идей, а потом еще большее количество историй, из которых следует, что все это невозможно сделать. С другой стороны, когда взаимопонимание найдено, когда команда вдохновилась и поверила в свои силы, она может выдавать потрясающие результаты. Работа при этом начинает напоминать грандиозное совместное приключение с множеством необычайных открытий. Более подробно об этом можно прочитать в статье «Успешные самоорганизующиеся команды и планируемые изменения» Заватского и Нормана (Zawacki & Norman, 1994).

Приводя этот пример в своей книге, я хотел еще раз акцентировать внимание на том, что большинство методик так или иначе построены на использовании техник влияния. В данном случае широко используется техника обязательств и последовательности, которую мы рассмотрели выше на примере влияния красных командиров на пленных американских солдат во Вьетнаме. Кроме того, в данном примере используется техника благорасположения: обычно мы относимся хорошо к тем, кто хорошо относится к нам. Проявление высокого уровня доверия, благорасположения к сотрудникам вызывает у них чувство востребованности, и они стремятся в свою очередь отблагодарить хорошими результатами труда.

Парадигма позитивных перемен

Метод позитивной оценки ситуации (английское название – Appreciative Inquiry) является современной формой исследования действием (Action research). Впервые упоминание об исследовании действием появилось в рамках работы Курта Левина по изучению групповой динамики. Суть этого эксперимента в том, что исследователи и испытуемые – фактически одни и те же люди. Компания регулярно проводит исследование, оценку текущей ситуации, планирует корректирующие действия, и через некоторое время оценивает эффективность. Эта идея лежит в основе хорошо известной сотрудникам крупных компаний идеи регулярного сбора и предоставления обратной связи – как от начальника подчиненным, так и от подчиненных руководству. Похожую идею высказывал Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина», когда говорил о системах и положительной и отрицательной обратной связи. Получается, что ядро этой идеи не новое, а хорошо известное, многократно описанное и часто применяющееся.

Концепция метода позитивной оценки ситуации формулируется очень красивыми образными английскими словами: constructionist, simultaneity, poetic, anticipatory, positive. Прямой перевод на русский язык затруднителен, получается что-то типа: Конструктивная интерпретация, Совместная работа, Лаконичность, Заблаговременность и Позитивность. Процесс позитивного воздействия разделен на четыре основных этапа: Определение проблемы, Совместный поиск решения, Формирование общей картины идеальной ситуации (мечтание) и Реализация. Шаги сами по себе классические, они встречаются во многих других подходах, но появляется новый для нас элемент – Мечтание, о котором мы подробно поговорим позже.

Авторы данной методики прямо говорят, что основная задача – это пересмотр сложившегося статус-кво. Ничего не вспоминается? Да, так оно и есть, мы опять вернулись к базовой теории. Вся наука управления изменениями, по сути, может быть выражена вот этим словосочетанием «пересмотр статус-кво». Как просто звучит, какая простая теория, описывающая данное явление, а как сложна в реализации! В данном случае я вижу использование техник влияния «Благорасположение» и «Последовательность» с целью максимально быстро и незаметно пройти фазы отрицания и депрессии, которые мы рассматривали в теории принятия изменений Кюблер-Росс.

При правильном применении парадигма позитивных перемен позволяет быстро и незаметно пройти негативные фазы и сразу начать работать с фазы вовлечения, с фазы поиска новых решений и идей. Данная техника может применяться как в рамках больших групп, так и в небольших рабочих коллективах.

Выездные сессии стратегического планирования

Предлагаю рассмотреть еще одну очень популярную технику планирования и реализации изменений. В английской литературе данная техника называется «Future Search», в русскоязычной литературе обычно используется прямой перевод – «Поиск будущего», но на практике эта техника многим известна под названием «Сессии стратегического планирования».

В классическом варианте это происходит следующим образом. Достаточно большую группу менеджеров, не только высшее руководство, а и линейных руководителей, а иногда и целиком отделы, вывозят на несколько дней в пансионат или загородный отель. Минимум это мероприятие занимает полтора дня, а иногда и три. После сложного первого дня делается перерыв на банкет и на сон, после которого на второй день уже отдохнувшими и успокоившимися можно планировать новые шаги. Основной идеей в данном случае является попытка снять барьеры в коммуникациях между различными подразделениями. Поместить сотрудников из различных отделов, а иногда, можно сказать, и из различных противоборствующих лагерей, в комфортную и доброжелательную обстановку, ассоциирующуюся с мини-отпуском, и попробовать совместно найти выход из ситуации.

Программа встречи может быть приблизительно следующая: анализ прошлых заслуг компании, истории, как и благодаря чему образовалась организация и получила конкурентные преимущества; анализ текущей ситуации, угрозы и тренды рынка; обсуждение текущих действий в ответ на вызовы рынка и по обеспечению конкурентоспособности. На этом этапе могут возникнуть не очень конструктивные разговоры, агрессивные обвинения друг друга, какие-то пессимистические высказывания и упаднические настроения. В этом месте лучше сделать перерыв и после вскрытия «гнойника проблем» перейти к позитивной повестке, банкету или каким-то спортивно-релаксационным мероприятиям. Наутро программа начинается уже с обсуждения идеальной картины, идеального варианта, как должно было бы быть, чтобы компания достойно отвечала новым вызовам. После обсуждений и совместного мечтания плавно переходим к процессу планирования конкретных шагов с фиксированием ответственных лиц и сроков.

Основной фокус не на поиске виновных, не на «что делать?» и «кто виноват?», так как это неконструктивно, а на создании условий, при которых проблемные ситуации не повторятся. Задача не улучшить отдел, не воспитать конкретного человека, а создать условия, при которых подобные вопросы будут решаться автоматически и своевременно.

Ничего не напоминает? Да, все те же техники, но немного в другом варианте. Определили проблему – это привело к поиску виноватых, к отрицанию, конфликту, депрессии. Сгладили все это слоем благорасположения в дополнение к самой расслабляющей обстановке, а наутро «поймали всех на слове», постарались сделать так, чтобы люди сами предложили решение, сами добровольно взяли на себя обязательство предпринять определенные шаги. Техника влияния – «Обязательства и последовательность». За исключением, наверное, только акцента на поиск институционального решения, на изменение условий, а не на тактические оперативные решения. Недаром сессия называется «стратегического планирования», а не «летучка» или «оперативное совещание менеджеров».

Краткое резюме по техникам влияния

Таких техник насчитывается огромное множество – только в научной библиотеке, среди часто цитируемых техник я насчитал более 20 подробно описанных методик. Если рассмотреть еще сферу практического применения – то, что используют консалтинговые компании, например, – то их окажется несчетное множество. У каждой консалтинговой компании – да что там, у каждой крупной компании – может оказаться «своя уникальная разработка». Обзор основных теорий и методик в управлении изменения, я надеюсь, дал вам понимание того, что должно быть сделано. Приведенный выше обзор техник влияния и конкретных подходов по развитию организаций показывает примеры, как этим можно управлять, как можно воздействовать. К сожалению, в данной области нет, или пока нет, какого-то великого знания, какого-то лайфхака, при помощи которого можно как по мановению волшебной палочки открывать новые возможности для компании. Эта область знаний скорее лежит в сфере практических навыков, а не красивых теорий. Но для того, чтобы развить у себя необходимые навыки, очень полезно обладать пониманием механизмов групповой динамики.

Кто-то, может быть, заметил, что описанные выше примеры рассматривают воздействие на ситуацию со слабой позиции. Так или иначе, техники влияния можно назвать приемами манипуляции. Про моральную сторону данного вопроса мы говорили выше. Инструмент – а в особенности инструмент изначально гражданского назначения – по определению не может быть аморальным. Может ли быть аморальным, к примеру, молоток? Это просто инструмент, который обычно служит для созидания или ремонта. Но в руках преступника он вполне может стать грозным орудием. А может быть, есть прямые техники? – спросите вы. Механизмы непосредственного действия, как говорится, чтобы с открытым забралом? Да, такие механизмы есть, я отношу их к категории силовых методик, к управлению с позиции силы. Мы их подробно рассмотрим в следующих разделах, но они тоже не идеальны. У всего есть свои плюсы и минусы, как у любого лекарства есть сфера его применения и побочные эффекты.

 

Создание условий: управление с позиции силы

Грамотные проекты по реинжинирингу бизнес-процессов помимо моделирования идеальных процессов разрабатывают также и механизмы контроля. Хорошо отлаженная система должна быть построена так, чтобы в ней все работало в определенном порядке. Система отчетности, функции и полномочия менеджеров, ИТ-система, натуральные показатели – все это и называется комплексной системой управления. Продавец не может дать команду на отгрузку товара, пока бухгалтерия не разнесет платежи или пока коммерческий директор вместе с финансовым не утвердят кредитный лимит. Система просто не позволит провести такой документ. Бухгалтерия при этом не может тянуть с разноской платежей до конца месяца, так как уже на следующий день прибегает менеджер по продажам и умоляет прямо сейчас отразить платежи в системе, а то машина уже стоит на погрузке, а система не позволяет сделать документы. При хорошей организации проекта получается такой вот самоконтроль, эффект конвейера. Каждый последующий процесс контролирует и подгоняет предыдущий. На тренингах в качестве идеальной модели я часто показывал ролик, в котором фермеры надели на овец светодиоды и, командуя собаками, добивались потрясающих результатов. В ролике крупным планом снято поле, по которому собаки гоняют светящихся овец, и издалека все это кажется игрой в футбол. Потрясающая координация действий менеджеров-собак и исполнителей-овец.

Эта идеальная картина и после трех лет проекта, после безумных денег, потраченных на него, так и не получалась. Идея правильная, все вроде верно, но, может, реализация хромает? Или, может быть, менеджеры не собаки, а люди не бараны? Особенно в высокотехнологичных компаниях. Отдел разработки больше похож на лежбище котов, нежели на боевую единицу. Как ни зайдешь, они сидят и просто за чем-то наблюдают в мониторе своего компьютера. Именно неудачи внедрения и заставили меня всерьез заняться темой управления изменениями, результатом чего и стала эта книга.

Компания как-то работает, баланс сил сложился, статус-кво установлено. Да, может быть, компания работает не идеально, со скрипом. Может быть, не успевает за конкурентами и понимает, что нужно что-то менять. Нанимают консультантов. Допустим, консультанты оказались гениями и придумали идеальную организацию работы. Но волшебной палочки не существует, и надо как-то перейти из текущего состояния в новое. Если вспомнить теории, описанные выше, то нужно изменить текущий баланс сил. Необходимо добиться, чтобы ситуация «разморозилась», что даст возможность начать изменения, и потом опять установился новый баланс сил, который уже «заморозит» ситуацию. Что делает консультант: идет к самому высокому начальнику и пытается заручиться его поддержкой. Получив сильного руководителя в сторонники, консультант, конечно же, нарушает баланс сил. Но ситуация пока не «размораживается», пока начинаются «качели». Решительный и стремительный шаг вперед, потом тихие и незаметные два шага назад. Так может продолжаться достаточно долго. Через некоторое время – допустим, через год – под воздействием постоянной борьбы ситуация «размораживается». Ключевая проектная веха пройдена. Высота взята. Идем к следующей проектной точке и… теряем предыдущие достижения. Военная наука учит перед началом атаки думать не только о том, как взять высоту, как не попасть в котел, как обеспечить тылы и резервы, но и о том, как и какими ресурсами можно будет потом удержать высоту.

Силовой подход хорош тем, что не нужно много внимания уделять человеческому фактору, кривой принятия изменений, анализу силовых полей. Главное – заручиться поддержкой самой могущественной коалиции и «продавить», в буквальном смысле слова, свои изменения. Силовое продавливание может и разморозить ситуацию, потом изменить ее и, как ни странно, сразу же заморозить. Только давить нужно будет до «стокгольмского синдрома» – состояния, когда жертва начинает сильно симпатизировать агрессору. Или можно привести ассоциацию с прессом. Пресс должен быть достаточной массы, чтобы вызвать нужную трансформацию и закрепить ее. Другой вариант – это фиксация на всех маленьких промежуточных этапах. Дошли до контрольной точки, взяли высоту – закрепились. Реализовали заранее продуманный набор мер, который не позволит откатиться назад. Подход, напоминающий работу домкрата. Каждый виток не очень большой, выполняется без прикладывания сверхсилы, но сразу становится безвозвратным. Что-то защелкивается и не дает откатиться назад.

Хинт 4. При силовом подходе нужно или действовать в режиме домкрата – изменил, зафиксировал, – или давить как мощный пресс, чтобы сразу и изменить, и зафиксировать перемены.

Минус такого подхода в том, что он требует очень больших усилий – как для достижения результата, так и для его поддержания. При этом подход лишен какого-либо механизма самосовершенствования. Будучи крайне консервативной, компания становится неповоротливой и негибкой. Да, и производительность труда не будет блестящей. Наверное, можно сравнить с рабовладельческим строем. Затраты на поддержание порядка огромные, а производительность труда низкая.

 

Лидерство

Часто мы слышим достаточно распространенное клише: «С приходом нового СЕО в компанию Х, компания прошла через путь серьезных преобразований, и ей удалось улучшить результаты». Или так: «Возвращение Стива Джобса подарило компании вторую жизнь». Очень часто серьезные перемены ассоциируются с приходом нового харизматичного лидера. На это принято возлагать очень большие надежды, да и вообще теме лидерства уделяется большое внимание. Ожидается, что хороший лидер может поменять организацию, и считается, что если реформы буксуют, то нужно менять руководителя.

Часто новый руководитель появляется в организации, когда кризис уже стал настолько глубоким, что ситуация разморозилась. С приходом нового директора баланс сил окончательно поменялся, и новому начальнику остается только выстроить компанию под себя и наслаждаться несколько лет триумфом – как минимум, до наступления очередного кризиса, с которым он уже не справится.

Когда я только начал разбираться с темой перемен, прослушав очередной курс, пришел на работу. Радостно достал из портфеля этот очередной секретный план из энного количества шагов и попробовал его реализовать. Реальность быстро расставила все по своим местам. Чудес не случилось. Проанализировав свои неудачи, я тогда записал себе в блокнот: систему может поменять только тот, кто контролирует ее.

Для того чтобы понять, какова реальная власть лидера и его возможность влиять на перемены, предлагаю немного отвлечься на краткий экскурс в теорию харизматичного лидерства.

Харизматичный лидер

Понятие харизматичного лидера как индивидуума, наделенного загадочной возможностью влиять на других, ввел Макс Вебер (Weber, Henderson, & Parsons, 1947), когда исследовал типы власти. Согласно его классическому определению, «харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается, как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям». Определений харизмы существует множество – от «божественного дара», «искры» до «оставляет сильное впечатление о себе». Интерес же к феномену харизматичного лидера вызван его способностью вести за собой людей и изменять ход истории. При этом харизматичными лидерами могут быть признаны как лидеры, приведшие к серьезным бедам, так и к позитивным изменениям.

Феномен харизмы отмечается, в основном, в рамках больших и малых групп и в период экстремальных ситуаций. В момент, когда группа переживает серьезные потрясения, может появиться лидер, который найдет правильные слова и будет услышан группой, предложит выход из ситуации, и за ним пойдут. Получается, что этот феномен заложен самой природой и обеспечивает выживание группы в период кризиса. Перед лицом какой-то угрозы, например, для защиты своей территории, нужны совместные, сплоченные действия всех членов группы – таким образом, группа либо погибнет, либо сплотится вокруг какого-то лидера.

Мое мнение, что это всего лишь социальная роль, которую, так или иначе, кто-то займет – скорее всего, тот, кто сможет войти на начальном этапе в эмоциональный резонанс с группой и продемонстрирует личную смелость и готовность взять на себя персональный риск и ответственность. Таким образом, происходит обмен, сторонники принимают лидера и его власть и добровольно следуют за ним. Это позволяет группе сплотиться и стать сильнее и эффективнее, что и требуется для отражения внешних угроз. По моему мнению, вся загадочность такой сильной и безальтернативной власти лидера и способности осуществлять кардинальные перемены кроется именно в природных механизмах выживания в критических ситуациях. В рамках, в которых происходит добровольное признание власти лидера и следование за ним сторонников ради сплочения группы и, соответственно, выживания.

Дальнейшие механизмы хорошо изучены социальной психологией. Происходит деперсонализация членов группы. Персональная идентичность замещается групповой идентичностью. Повышенная сплоченность приводит к уменьшению критического восприятия. В западной литературе этот феномен называется групповым мышлением (groupthink): группа может единогласно принимать иногда очень даже неразумные решения (Janis, 1972), иногда даже очевидно глупые, и при этом никто не остановится и не скажет: «стоп, что мы делаем». В России даже есть поговорка: «У дураков мысли сходятся».

Группа может действовать как единое целое, но направление действия при этом определяется лидером. Лидер же такой группы, ведомый потребностью доминирования (McClelland, 1961), жаждой власти, получает максимально возможное удовлетворение данной потребности и фактически «наркоманскую» зависимость. При этом не нужно думать, что сторонники лидера – это такие несчастные личности, которых обманули и жестоко эксплуатируют. Они находятся в выгодной для себя ситуации. Встроившись в выстроившуюся иерархическую систему, они получают удовлетворение своим потребностям в доминировании, управляя теми, кто стоит ниже в иерархии. При этом они еще и удовлетворяют свою потребность в безопасности, так как деперсонализация позволяет снять с себя персональную ответственность. Какая может быть личная ответственность, если нет личной идентичности? Есть групповая идентичность, а значит, и групповая ответственность.

С точки зрения эмоционального комфорта сторонники лидера имеют большое преимущество перед самим лидером.

Благодаря этим механизмам замочек и защелкивается. Удовлетворяются взаимные интересы, и группа становится стабильной и сильной. Всех такая ситуация начинает устраивать, и хочется дальнейшей стабильности и пользоваться преимуществами сильной, сплоченной и безопасной в личном плане для участников группы. Хочется и дальше бесконечно поддерживать стабильность группы, и начинается «рост дозировок»: с каждым годом нужен все больший кризис, для того чтобы сплоченность не пропадала. Нужно понимать, с чего все началось. А все началось с того, что группа сплотилась перед лицом очередной угрозы. Что все началось с экстремальной и опасной ситуации, ради разрешения которой группа консолидировалась вокруг лидера.

Хинт 5. Успех харизматичного лидера обусловлен во многом кризисом, благодаря которому он пришел к власти и который обеспечил возможность перемен.

Так что в данном случае налицо сложившаяся «революционная ситуация», после чего на броневик торжественно влезает очередной харизматичный вождь, а в нашем случае – заходит в кабинет и усаживается в удобное кресло. Хорошо, с новыми реформаторами разобрались. Да, удачное стечение обстоятельств плюс хороший опыт управления бизнесом и умение формировать команду в кратчайшие сроки позволяют быстро консолидировать компанию и выбраться из кризиса. При этом руководитель вполне заслуженно может получить свою долю признания. Но при этом ровно этот же заслуженный и так хорошо показавший себя руководитель может не справиться с очередными вызовами рынка. Возможна ли ситуация, когда текущий собственник или топ-менеджер принял волевое решение и трансформировал свою компанию? Короткий ответ: да, может, но на практике сделать это сложно. Есть некоторые факторы, которые этому очень часто мешают. Давайте посмотрим на них на примере личностных перемен.

Лидерство как социальная роль

С харизматичным лидерством как неким экстремальным выражением власти лидера и сплоченности команды мы разобрались. Давайте теперь поговорим об обычном, линейном феномене руководства. Сама теория лидерства очень многогранна, четко сложившейся парадигмы нет. Многие исследования лидерства сводятся к тому, что рассматривают вопрос влияния лидера на подчиненных. Да, это важный вопрос – почему лидер может влиять на подчиненных, но методики обучения лидеров и все возможные школы лидеров, по сути, обучают влиянию, механизмы которого мы подробно рассмотрели выше. Лично я предлагаю провести черту между лидерством и влиянием. Эти феномены связаны, но лучше их рассматривать по отдельности.

Для того чтобы понять феномен лидерства, я предлагаю посмотреть несколько серий из фильма «Обезьяны-воришки», показанного по телеканалу National Geographic.

В фильме показывается стая обезьян под предводительством лидера – Тарека. При внимательном рассмотрении оказывается, что Тарек решает, где и когда стая обезьян будет добывать корм, станет ли стая сражаться с другими или отойдет на запасные позиции. Лидерство его признается. В фильме есть и второй герой – бунтарь Замир. Он начинает набирать авторитет тогда, когда явно демонстрирует свои возможности лучше других добывать корм, а его физические характеристики позволяют побеждать в схватках с другими обезьянами. Получается, что обезьяны просто следуют за тем, кто лучше других умеет добывать корм и защищать территорию. Да, в этом есть некоторая инертность, и текущий лидер может сильно сдать, а его стая продолжит ходить за ним и отвергать бунтаря, но принцип это не меняет. Может ли в данном примере лидер – Тарек – провести реформы в организации? Ну, например, повести команду в другое место для добывания корма? Да, конечно, может. Если его лидерство стабилизировалось, если на авторитет никто уже не покушается, то такие перемены практически не вызовут сопротивления. Если же кто и начнет сопротивляться, то команда примет его за бунтаря, и он или смирится, или будет вынужден покинуть банду.

В компаниях все точно так же. Когда общество или организация находится в состоянии смятения, разочарования и фрустрации, люди остро нуждаются в лидере, который возьмет на себя ответственность за поиск корма и защиты территории. Сама же власть лидера основывается на той социальной роли, которую он занял волей случая и которая была признана его сторонниками. В моей теории, лидерство – это социальная роль. Такая организация позволяет социуму лучше удовлетворять свои функции – как в поисках пропитания, так и защиты. Лидером в естественно формирующихся группах обычно становится тот индивид, который может своими знаниями и навыками усилить положение группы. Лидер получает удовлетворение своей потребности во власти, а члены команды получают удовлетворение в снятии с себя ответственности при увеличении общего достатка всех членов группы. Получается обоюдно выгодная ситуация, которая отвечает интересам всех.

В корпоративном мире это правило работает нечасто. Нужно также принимать во внимание неочевидность реальных интересов группы, которые должен помогать реализовывать руководитель. Может оказаться, что реальным интересом группы является не достижение лучшей производительности труда и определенных корпоративных целей, а сохранение режима тихой заводи, умение отпихивать от команды работу и ответственность – т. е. удерживать статус-кво и не давать хода никаким изменениям. Может ли такой лидер возглавить перемены?

Наглядный пример такого естественного лидерства можно наблюдать в бизнес-стартапах. Один или два естественных лидера собираются вместе, упорно ищут свое место в конкурентном мире бизнеса и как только находят свою нишу, то сразу начинают обрастать сотрудниками-сторонниками. Могут ли руководители стартапа резко изменить, например, основной набор предлагаемых на рынок услуг? Да легко – компания автоматически последует за ними. Мы подробно рассмотрим этот феномен в главе, посвященной разбору реальных примеров. А сейчас важно добавить еще одно уточнение: все это характерно для плоской одноуровневой системы управления. А если компания большая и система многоуровневая? Начинает работать эффект испорченного телефона. Топ-менеджмент искренне захотел перемен и с криками «Урраа!!» повел свою команду, круг своих замов. Замы же, последовав за лидером, уже кричат «Рааа?!!!?» и вроде как идут в нужном направлении, но не очень хорошо понимая, куда и зачем. Линейный же менеджер вообще ничего не понял и с криками «аааа!» побежал в обратном направлении.

Помните, я говорил о своем первом ощущении – что систему может поменять только тот, кто ее контролирует? Это верно с некоторыми ограничениями, которые мы рассмотрим позже, но нужно понимать, что крупная организация состоит из множества подсистем. Каждый менеджер фактически может полноценно контролировать только свой уровень, а не на три-четыре уровня вниз. Поэтому и получается, что крупные структурные реформы проходят только тогда, когда их поддерживают в компании на всех уровнях. А для этого кому-то нужно обладать как развитыми коммуникационными навыками, чтобы корректно передать информацию на все уровни, так и хорошим пониманием процессов, проходящих при трансформировании организации.

 

Меняем свою жизнь к лучшему

Сам Левин формулировал свою идею так: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Но, как мы обсудили в предыдущей главе, очень часто трансформация целого возможна только при изменении частного. Изменение системы плотно связано с процессами, которые протекают внутри человека. С его эмоциями, страхами, переживаниями. Для успешной реализации некоторых начинаний нужно добиться, чтобы люди сами поменялись. Как минимум это бывает связано с новыми знаниями и навыками, а зачастую нужно добиться и изменения поведения, убеждений, привычек. Так что хочешь или нет, но нужно немного понимать динамику личностных преобразований.

Начнем вроде бы с самого простого вопроса.

Допустим, вы страдаете от лишнего веса. Кто является самым заинтересованным в похудении лицом? Разумеется, это не владельцы супермаркетов, которые могут потерять рынок сбыта. Очевидно, что самый заинтересованный в переменах человек – это вы сами. А кто при этом больше всего сопротивляется переменам? Кто придумывает миллион логических конструкций типа «утром можно есть все, что угодно, оно успеет сгореть, а после шести есть нельзя» или «да я мало ем, у меня просто обмен веществ замедленный». И кто при этом идет ночью к холодильнику, чтобы доесть последний кусочек тортика со словами «завтра на диету»? По идее, у вас максимально возможные полномочия в части принятия решений в отношении самого себя. Ни одному руководителю и не снилась такая власть! Но в чем же дело, почему мы не можем так легко измениться?

Данный пример хорошо демонстрирует амбивалентность лидеров. Я сталкивался с такой проблемой неоднократно, когда топ-менеджер, с одной стороны, был инициатором реформ, а с другой – самым ярым противником. При этом эти две сущности очень легко и непринужденно уживались в нем самом, прямо как в примере с кусочком тортика. Как быть, какими методами можно справиться с амбивалентностью лидеров? Для того чтобы понять это, давайте рассмотрим две распространенные методики.

В США очень эффективным способом расстаться с алкогольной зависимостью считается вступление в сообщество «Анонимные алкоголики». Мужчины и женщины объединяются с одной целью – помочь себе и другим бросить пить. Вы, наверное, видели в фильмах, как работает сообщество анонимных алкоголиков, но давайте внимательно рассмотрим их программу. Она называется «12 шагов анонимных алкоголиков» и начинается с признания алкоголиком самого себя. Где-то мы видели что-то похожее? Да, точно, в модели АДКАР это первый шаг и называется «Осознание необходимости изменений». У Коттера это тоже первый шаг и называется «Создать атмосферу безотлагательности действий».

Следующий шаг анонимных алкоголиков: «Я не могу бросить пить сам». И что получается? Человек признает, что у него есть проблема и что у него недостаточно сил справиться с этой проблемой самостоятельно. Он идет в группу к таким же, как он, помогать друг другу решать одинаковые проблемы? Получается, что вы отказались от собственных полномочий распоряжаться своей жизнью и передали их, например, жене: «Если бы жена не потакала, то я бы не пил»? Нет, никто кроме самого себя тебе не поможет. Система работает по-другому.

Сначала создается мечта: человек на примере рассказов других понимает и убеждается, как хороша жизнь без алкоголя. Потом, как только он сам будет к этому готов, как только настроится – он бросает пить. А сообщество анонимных алкоголиков дает ему позитивную обратную связь, поддерживающее и усиливающее его стремление к трезвой жизни. Сами перемены как были мучительными и тяжелыми, так и остались. Глобально тут ничего не меняется. Поменялось следующее – сначала помогли создать видение, мечту, цель. Потом совместно, многократно проговаривая, помогли перетянуть чашу весов, внутреннее статус-кво в сторону трезвой жизни и в конце дали необходимую поддержку принятия неизбежности перемен. С точки зрения теории силовых полей получается, что сначала создали виртуальный новый баланс, новое статус-кво в мечтах, а потом путем социального влияния помогали не скатиться назад на пути к этому новому балансу. Опять мы видим техники влияния – социальное одобрение, благорасположение, последовательность и позитивную обратную связь. Без нее стабилизирующая сила противодействия будет нарастать пропорционально росту усилий. Чем сильнее зависимый человек будет бороться с алкоголем, тем сильнее будет желание сорваться.

Давайте рассмотрим еще один популярный пример. Несколько лет назад Аллен Карр (Carr, 2011) написал книгу под названием «Легкий способ бросить курить». Книга получила огромное распространение и была переведена на множество языков. Многие успешно бросили курить после прочтения этой небольшой по объему книги. Если вы не читали, то я рекомендую вам это сделать. Займет это немного времени, но даст хорошее понимание, как этот механизм работает. Аллен Карр не был ни психологом, ни доктором, он работал обычным бухгалтером. Он интуитивно нащупал этот механизм в отчаянных попытках бросить курить.

Его методика строится на следующих шагах. Первое – это отказ от всех иллюзий о том, что «мне нравится курить», «курение помогает мне расслабиться», «я не могу сосредоточиться без сигареты» и т. д. Очень похоже на первый шаг в сообществе анонимных алкоголиков. Карр убеждает читателя в том, что ощущение расслабления после выкуренной сигареты – это всего лишь восстановление состояния организма с плохого, под действием синдрома отмены, до нормального. Это одна из форм принятия безотлагательности перемен. Следующим шагом является моделирование новой картины мира, мечтание, как будет хорошо без сигарет. Можно будет спокойно сидеть не совещаниях по несколько часов, не нужно будет страдать в самолетах и аэропортах, где нельзя курить. Восстановится обоняние, и мир покажется таким ярким, таким насыщенным запахами. Следующий этап – это соответствующий настрой. Желание должно созреть, человек должен почувствовать, что он готов бросить курить, что он может, хочет и страстно этого желает. И после того, как человек бросил курить, необходимо поддерживать себя фокусированием на преимуществах нового образа жизни, открывшейся красоты запахов, отсутствии страха, что сигареты кончатся и т. д. Буквально через несколько дней начинает возвращаться обоняние, уже не нужно ерзать на совещании в ожидании перекура. Правильно сформулированные и поданные преимущества некурящего образа жизни и дают эту необходимую обратную связь. Ну и мысль о необратимости перемен, что сигарет больше не будет никогда в жизни, что нет смысла переживать и хотеть курить, помогает перестать страдать и начать радоваться новому состоянию. Фактически человек не бросает курить, – это не программа «Антитабак», – а учится новой парадигме – жизни, свободной от вредной привычки.

Один мой хороший знакомый, большой руководитель в крупной холдинговой компании, как-то посетовал, что он алкоголик, который пьет «впотай». Когда выпадал день, на утро которого ничего важного не было запланировано, он провожал жену на работу, открывал свой сейф, выпивал – обычно водки, – потом отдыхал, спал. А к нужному сроку, например, к бизнес-встрече в 16:00, срочно приводил себя в порядок, мылся, чистил зубы, заедал чем-то, чтобы не было запаха, и как ни в чем не бывало прибывал на переговоры.

Я долго не мог понять, в чем смысл такого алкоголизма. Это же какое-то бессмысленное преодоление. Ну ладно там выпить вечером, погудеть всю ночь, а потом утром приводить себя в порядок, но зачем пить с утра? Тем более это не тяжёлое похмельное утро, а обычное.

Также мой приятель очень любил устраивать разнообразные вечеринки, встречи, праздники, и делать это заблаговременно, с очень внимательной подготовкой, вплоть до создания рабочей группы и управляющего комитета по подготовке к мероприятию. Несколько раз до часа икс все встречаются, обсуждают малейшие детали: меню, ресторан, программу и т. д. Естественно, при такой подготовке и организационных навыках мероприятия получались восхитительные. Сначала я думал, что таким образом он пытается оправдать свой алкоголизм. Мол, пить нельзя, а вот в праздник можно. Поэтому больше праздников, хороших и разных. Но вскоре понял, что ошибался.

В то время мы также очень любили путешествовать на мотоциклах. Подход к путешествиям у моего приятеля был точно такой же, как к вечеринкам, – заблаговременное планирование, очень тщательное, детальное, с проработкой малозначительных обстоятельств. Если зайти к нему домой за неделю до поездки, то можно увидеть, как в одной из комнат все вещи разложены тонким слоем в ожидании упаковки в сумки. Меня это тоже очень удивляло – если, к примеру, выезжать с утра, я обычно брал сумку с вечера, ходил по квартире и запихивал в нее все, что нужно. А тут такая скрупулезность… При этом в самом путешествии я наслаждался дорогой, поездкой, тем, как мимо протекают люди, города, страны, культуры, а мой приятель в поездке был, как правило, недовольным, тревожным, занятым одной мыслью: «Побыстрей бы доехать».

Значительно позже я понял, что у моего друга не алкогольная зависимость, а дофаминовая. Гормон дофамин начинает вырабатываться тогда, когда мы чего-то сильно хотим, ждем, надеемся, мечтаем. А когда это ожидаемое случается, само событие становится спусковым крючком: мы просто получаем накопленную дозу гормона радости в кровь. Соответственно, удовольствие мой приятель получал не от поездки, а от подготовки, не от вечеринки, а от процесса планирования и обсуждения. Ну и с алкоголизмом «впотай» точно такая же ситуация. Удовольствие копилось от ожидания, когда в рабочем графике возникнет такой момент, что можно будет остаться дома утром и… тихо самому с собой выпить, чтобы через несколько часов с огромными усилиями приводить себя в порядок. Вот до чего может быть сладок запретный плод, даже в такой необычной форме.

Ну и в завершение давайте рассмотрим вот какой пример. Молодая женщина становится мамой. С момента беременности ее жизнь начинает меняться кардинально. Меняется весь ее образ жизни – она больше не может ходить по ночным клубам и развлекаться с друзьями, как минимум, в прежнем объеме. Часто меняется рацион питания, ежедневные обязанности. С рождением ребенка вообще очень многое, если не всё, становится по-другому. Но почему эти перемены проходят обычно мягко и незаметно? В чем секрет этих перемен? Может, есть секретная формула, раскрыв которую можно любые изменения проводить так же легко и естественно? В чем секрет – в желанности? В неизбежности? В щедрой компенсации сложностей перемен позитивными эмоциями и удовольствием? В отличие от предыдущего случая дофаминовой зависимости, счастливая женщина будет получать позитивные эмоции на всем протяжении роста ребенка – радуясь общению с ним, наблюдая, как он растет, развивается, гордясь его успехами.

Вывод: помимо накопленного ожидания, сформировавшейся мечты, ощущения готовности к переменам нужно еще иметь механизм постоянной поддержки перемен радостью от маленьких успехов на этом пути.

 

А можно ли вас разубедить?

Центральной проблемой теории сопротивления изменениям является противодействие персонала. Можно найти примеры успешных инноваций, когда перемены были желанными, компания с воодушевлением занималась созданием нового продукта или услуги. Сам процесс преобразований фактически был таким же трудным, как и в случае с классической ситуацией, но в связи с тем, что сотрудники приняли эти реформы, все прошло быстро и достаточно гладко. А вот если что-то пошло не так и после объявления новшеств сотрудники заняли негативную позицию, что-то поменять уже крайне сложно. Учебники говорят, что нужно учить сотрудников, тратить еще больше сил и времени на коммуникации и обучение персонала, но так ли это? Чаще всего после нескольких безуспешных попыток и после очередного скандала проект переходит в силовой режим, изменения просто «продавливаются».

Сколько раз приходилось мне сталкиваться с ситуацией, когда я вижу ярко и отчетливо, что оппонент заблуждается, и никак не получается его переубедить. Такая ситуация наблюдалась и на корпоративных совещаниях, просто с коллегами, да и дома, в семье. Ваш собеседник вроде как вас слушает, даже, может быть, признает вас экспертом в этом вопросе, вы не находитесь в конфликте, но что-то у него в голове щелкнуло – и всё: чем больше пытаешься его переубедить, тем крепче он укрепляется в своем мнении. Это очень простой механизм. Ваш оппонент сформировал свое мнение по данному вопросу. Он уже не прислушивается к вам и окружающим, не взвешивает факты, процесс закончен. Приговор окончательный и обжалованию не подлежит. Попробуйте переубедить верующего человека, что Бога нет. Не получится: чем больше будете спорить, тем сильнее окажется его уверенность в своей правоте. В обратную сторону все работает точно так же – попробуйте убежденного атеиста убедить в существовании Бога.

Начнем с разговора о том, что такое наши убеждения, для чего этот механизм создан и как используется. Большинство научных статей на тему формирования нашего отношения и переубеждения (attitude and attitude change) уходят в дискуссию о когнитивных особенностях нашего мозга, в рассуждения о том, что есть сознание и подсознание, есть оперативная память, а есть долговременная. Это вызвано потребностью отделять не выраженные явно, скрытые отношения от явных, выраженных позиций. Считается, что глубинные, имплицитные убеждения нельзя изменить. Соответственно, идет попытка объяснить все это, опираясь на теорию работы сознания и подсознания и виды человеческой памяти. Чем сильнее погружаешься в эти теории, тем сложнее становится их понять, начинаешь замечать, что суть ускользает.

Наше подсознание – фактически весь наш приобретенный опыт и знания, это огромное хранилище шаблонов, которые нужны для сверхбыстрого принятия оперативных решений. Когда мы видим собаку, наш мозг моментально сопоставляет полученный образ с выработанными шаблонами и дает свое заключение: да, это собака, скорее всего домашняя, похоже, что не агрессивная. Можно не бояться, идти дальше. Наше подсознание способно таким образом обрабатывать огромнейшие массивы данных, классифицировать их и выдавать очень точные определения, базируясь иногда на еле заметных факторах. Когда мы сталкиваемся впервые с чем-то незнакомым, мозг судорожно пытается это классифицировать и сформировать позицию по данному вопросу, наше отношение. Если это что-то для нас важное, существенное, то это будет потом спущено в долговременную память, в наше подсознание, и рискует стать теми убеждениями, которые мы не в состоянии потом поменять.

Давайте посмотрим на классический психодиагностический тест для исследования личности, опубликованный в 1921 году швейцарским психиатром и психологом Германом Роршахом.

Если вы с этим тестом незнакомы, то посмотрите недолго на картинку, что это вам напоминает? Какая была ваша первая мысль? Что вы увидели? Долго разглядывать не нужно. Смысл именно в том, чтобы проанализировать ваше первое мнение, ваше сиюминутное отношение к этой картинке.

Если вы увидели бабочку или летучую мышь, что-то обычное и привычное, результат теста будет считаться нормальным. Это значит, что вы отвечаете, как и большинство других протестированных, и можете быть признанным нормальным. Если вы увидели что-то необычное, агрессивного демона, который расправил крылья с целью уничтожения планеты, то, скорее всего, тестирующий заподозрит вероятность некоторых психических заболеваний. Как работает этот тест? Да очень просто. Ваше подсознание пытается сформировать ваше отношение к этой картинке и подбирает наиболее подходящий шаблон из долговременной памяти. У здоровых людей долговременная память заполнена обычными житейскими вещами: реальными животными, людьми, событиями и т. д. У психически нездорового человека подсознание заполнено грезами, страхами, несуществующими событиями и т. д. Соответственно, и незнакомая картинка моментально будет соотнесена с несуществующим шаблоном.

Насколько крепки наши убеждения? Все зависит от того, насколько они важны для нас. Чем важнее рассматриваемый объект для нас, тем быстрее он будет перемещен в длительную память и тем быстрее мы сможем пользоваться новым опытом на уровне подсознания. Чем чаще используется новый опыт, чем чаще повторяется информация – например, произносится вслух, – тем крепче становится наше убеждение. Становится настолько крепким, что люди готовы идти на смерть ради своей веры. Сколько история знает религиозных мучеников: христиан, мусульман, иудеев? Религиозные убеждения никого не удивят, а как вам воспоминания Василия Михайловича Блохина, который возглавлял расстрельную команду ОГПУ во время сталинских репрессий и, по разным оценкам, лично расстрелял от 10 до 15 тысяч человек? Часть из тех, кого приговорили сталинские чрезвычайные тройки при НКВД, шли на расстрел во имя Сталина и прославляя Сталина в своих последних речах. Получается, что пропаганда сталинизма, частота упоминаний и важность была такая, что она вбилась в подсознание как глубокое убеждение, как вера, и человек, приговоренный этим режимом, шел на смерть, как мученик во имя своей веры.

Можно ли разубедить человека, если он готов пожертвовать самым главным для себя – своей жизнью? Стандартная техника переубеждения учит тому, что нужно подобрать набор аргументов, достаточный для того, чтобы человек поменял свою точку зрения. Что это процесс обучения, нужно научить его, как жить по-другому. С верой и религией мы уже разобрались выше – похоже, что это практически невозможно. Хорошо, а можно ли с помощью этой техники убедить человека бросить курить? А бросить пить? Нельзя? Возможно, причина в том, что желание должно идти изнутри человека, и пока сам человек не захочет бросить пить или курить, то его невозможно переубедить. А что тогда по поводу похудания? Обычно похудеть хочет сам худеющий, никто его не заставляет. Механика процесса такова, что чем больше борешься с чем-то, тем сильнее это становится. Чем сильнее мы хотим похудеть, чем строже контролируем свою диету, тем больше хочется есть, и тем чаще мы срываемся или незаметно набираем вес. Победить убеждения контраргументами, лобовой атакой невозможно. Такие действия только усиливают позицию переубеждаемого человека. Какими бы сильными и яркими ни были аргументы, мозг сопротивляющегося всегда подберет им объяснения и оправдания. Даже если они кажутся вам нелепыми, эти аргументы будут для вашего оппонента намного убедительнее ваших доводов.

Так устроена природа, такова групповая динамика. Антисемитизм позволил сохранить еврейскую идентичность, а израильско-палестинский конфликт привел к формированию палестинской идентичности. Борьба правительства Януковича с оранжевыми революциями привела к Майдану и свержению режима. Этот феномен называется групповая поляризация – социально-психологический феномен, возникающий как результат групповой дискуссии, в ходе которой разнородные мнения и позиции участников не сглаживаются, а оформляются к концу дискуссии в две полярно противоположные позиции, исключающие любые компромиссы. Поэтому борьба жены с мужем-алкоголиком приводит к еще большему алкоголизму мужа. Эта поляризация может проходить и внутри человека, в примере с безуспешными попытками похудения мы видим похожую динамику.

Грубо говоря, наше подсознание работает по принципу, сходному с интернет интернет-поисковиком, таким, например, как Гугл. Чем больше встречается ссылок на некоторую страницу с информацией, тем релевантнее считается данная страница в Интернете. Чем чаще пользователи в поисковой выдаче выбирают эту страницу, тем еще выше в списке она показывается. Если говорить обобщенно, то подсознание выстраивает систему своих шаблонов, похожую на систему ключевых слов поисковика, и чем чаще упоминается данный феномен – в нашем примере похудение и связанное с этим чувство голода, – тем сильнее становится голод. Попробуйте из поисковика убрать ложную информацию, опубликовав множество опровержений. Например, новостные сайты по ошибке выдали ложную новость об известном политике. Даже если эти же сайты выдадут опровержение, то волна обсуждения новости поднимет ее релевантность еще выше. Чем больше опровержений, тем громче скандал. Что в этом случае делать? Как бороться с ложными убеждениями? Помните первое правило «Бойцовского клуба» из одноименного фильма? Первое правило «Бойцовского клуба»: не упоминать о «Бойцовском клубе».

Борьба с коммунизмом только усиливала коммунизм и весь социалистический лагерь. Но как развалился Советский Союз? Простой сменой парадигм. Горбачев предложил идею перестройки. Лозунги и идея перестройки зазвучали везде по стране и стали новой, актуальной парадигмой. Старая при этом («социализм») не упоминалась и не отвергалась. При этом перестройка вроде как была логичным продолжением социализма и никоим образом не являлась борьбой с коммунизмом – просто эту новую, модную, увлекательную идею так активно и массово повторяли из всех громкоговорителей, что ее подхватили массы. Так вот в России в XIX веке царизм сменился на коммунизм, потом плавно, незаметно для всех – на социализм, потом – на перестройку, во времена Ельцина все были поглощены строительством демократии и т. д.

А что делать, если ситуация черно-белая и не допускает других толкований, нет возможности отвлечь или переформулировать проблему? В этом случае ее нужно решить именно по разлому мнений. Кто-то должен под напором фактов, условий окружающей среды и т. д. поменять свое мнение. Что в этом случае происходит? Возможно ли это?

Для того чтобы лучше понять, что происходит в таком случае, предлагаю ознакомиться со следующим экспериментом. В 1921 году Н. Р. Шенгер-Крестовникова в лаборатории И. П. Павлова получала экспериментальный невроз у собак. Собакам показывали изображение окружности и закрепляли положительный рефлекс подкормкой. При демонстрации эллипса прикормку не давали. Собаки быстро обучались и при изображении круга начинали демонстрировать радость и возбуждение, когда как к изображению эллипса не проявляли интереса. Через какое-то время соотношение диаметров эллипса уменьшали, приводя его к виду круга. При соотношении 9:8 собаки переставали различать изображения эллипса и окружности и впадали в депрессию. Эксперимент показал, что собаки очень тяжело переносили состояние, в котором накопленный ими опыт не давал понимания ситуации. Это нервное напряжение приводило к стрессу. Они теряли интерес ко всему происходящему, у них пропадал аппетит, они забывали изученные команды и приобретенные рефлексы. Типичная картина состояния депрессии. Ничего не напоминает? А как же наша любимая теория Курта Левина «Разморозь, Измени, Заморозь»?

Получается, что если вы хотите переубедить человека, то подумайте, для чего? Чтобы он еще крепче закрепился на своих позициях? Если для себя, чтобы самому укрепиться в своей позиции – тогда да, конечно, переубеждайте. Критика, споры, конфликты как раз для этого и созданы. Если же ваша цель – предложить новую идею, новый путь, новое понимание, – предлагайте. В принципе, можно новую идею насадить по жесткому силовому сценарию, крестовыми походами или сталинскими репрессиями, но это же не наш путь, правда? Не нужно никого убеждать и переубеждать. Сделайте свою идею вдохновляющей, полезной, чтобы люди сами ее распространяли и передавали. Тогда и произойдет смена парадигм, и старая потихоньку опустится в категорию архивных знаний и никому уже мешать не будет. Как сейчас живут в современных демократических государствах миллионы людей, в свое время искренне убежденных в превосходстве коммунизма, и это им ничем не мешает, и никакого дисбаланса не возникает.

 

Управление изменениями через смену парадигм

Фактически все методики реформирования можно разделить на два типа – это революционные перемены и эволюционные. Революционные вызывают быстрые и радикальные перемены, часто выполняются силовым путем или под управлением харизматичного лидера. Но их основной недостаток – это нестабильность результатов. Часто после революции идет контрреволюция, которая может закончиться по-разному: либо вернуть все в первоначальное положение, либо, что происходит чаще всего, привести к какому-то новому, неожиданному результату. Причина очень проста – любое действие вызывает противодействие. Когда вы силовым способом меняете сложившееся статус-кво, то по законам природы появляется сила, вызывающая противодействие. Поступательный процесс перемен превращается в маятник. Шаг вперед, два назад. Это очень хорошо видно на примере попыток бросить курить. Чем сильнее стараешься не курить, тем сильнее хочется. Попробуйте отказаться от алкоголя: чем больше будете с собой бороться, тем сильнее сформируется зависимость. То же самое характерно и для диеты: чем строже диета, тем невыносимее становится чувство голода, вернее, аппетит. Чем активнее правительство борется с оппозицией, тем сильнее она становится. Победить можно, только переломив ситуацию многократным преимуществом сил, но и это может оказаться временным состоянием: старые порядки, старое статус-кво способно незаметно вернуться, как только ослабнет давление. По большому счету, это путь в никуда.

Намного сложнее с ситуациями, когда нет однозначного решения. Например, стремление похудеть. Можно на силе воли сбросить десяток килограммов, но чуть что – вес тут же возвращается. Получается, всю жизнь надо проявлять силу воли. Я лично неоднократно наблюдал пример с алкоголем. На корпоративных мероприятиях в кругу успешных топ-менеджеров принято употреблять алкоголь. Нужно периодически выпивать с сотрудниками, с клиентами, с партнерами. Очень сложно, будучи топ-менеджером крупной компании, полностью отказаться от алкоголя. Это может вызвать много вопросов. Хотя на моей памяти был пример, когда американец, руководитель подразделения в крупной международной компании, отказался пить и открыто признался в том, что не может этого делать, так как он алкоголик. Когда я впервые увидел эти колебания сильных и влиятельных руководителей, по сути, ничем не отличавшиеся от слабоволия обычного человека, то был немного удивлен. С явным усилием воли человек держится и растягивает несколько бокалов вина весь вечер, а после мероприятия, в лобби-баре в гостинице, в более ближнем кругу, добавляет к этому еще пару даблов виски, запив напоследок кружкой пива. Я называю это качелями. Это обратная сторона медали силовых революционных преобразований. Компания, как и человек, вынуждена продолжать жить в режиме этих качелей или, как наркоман, постоянно нуждается в увеличении дозировок. Помните, чем заканчивается методика Коттера? Закрепить результаты – вдохновлять на еще большие победы и институализировать победу – постоянно поддерживать усилия.

Эволюционный вариант подразумевает плавные, постепенные перемены. Скорость изменений должна быть такая, которую не замечает человек за ворохом рутинных дел и проблем. С одной стороны, он успевает к этим изменениям адаптироваться, с другой – не успевает их заметить и, соответственно, не может им сопротивляться. Тут очень уместно вспомнить известную дилемму – можно ли сварить лягушку заживо, чтобы она не выпрыгнула из открытой кастрюли. Если воду нагревать быстро, то лягушка заметит увеличение температуры и выпрыгнет из кастрюли. А вот если воду нагревать медленно, очень медленно, то лягушка не заметит и в какой-то момент сварится заживо. Данный подход существует, очень активно применяется для крупных преобразований. Есть даже методика влияния под названием «Серия очень маленьких шагов». Но в реальности серьезные преобразования требуют годы, а то и десятки лет. Всегда ли есть такое количество времени? Ну и возвращаясь к дилемме вареной лягушки: правильный ответ – нет. Лягушку не получится сварить при таких условиях, так как ей надоест сидеть в открытой кастрюле, и она выпрыгнет. Закрыть крышкой, не дать ей выпрыгнуть? Тогда зачем долго ждать, включили полный газ да сварили.

Так какое же решение у этой проблемы? Какая методика позволит легко и эффективно претворять начинания в жизнь? Существует более сотни известных подходов, у каждого свой, и ни одного эффективного? Может быть, вопрос в большом разрыве между теорией и практикой, между знаниями и навыками? Да, в управлении трансформационными проектами навыки очень важны, что не отменяет потребности в хорошем понимании процесса. Мы с вами подробно рассмотрели основные теории и подходы, и теперь вы можете сформулировать ваш личный план действий.

А может быть, проблема в том, что при той формулировке, при фокусе внимания на процессе мы и получаем методику, позволяющую вечно бороться с ветряными мельницами, с сопротивлением, которое сами и создаем своими действиями. А что если поменять угол зрения? Зачем нам что-то менять? Помните, мы говорили об убеждениях, об отношении. Нет механизма корректировки убеждений, есть механизм снижения актуальности «архивирования» старых понятий и убеждений.

Понятие «смена парадигмы» было введенно Томасом Куном (Thomas Kuhn) в его работе 1962 года «Структура научных революций» (The Structure of Scientific Revolutions). Согласно этой важной концепции, ученые видят свой предмет в определенных рамках, называемых «парадигмой». Парадигмы лежат в основе нашего понимания реальности. Если факты не вписываются в парадигму, их обычно игнорируют или отбрасывают. Кун рассматривает историю науки и показывает, как в ходе научных революций парадигмы сменяют одна другую, как произошло в физике с переходом от Аристотелевой к Ньютоновой модели мира, а потом к Эйнштейновой. В нашем же случае ситуация очень похожая. Сложившееся статус-кво – это как научная парадигма, и все, что не входит в этот баланс интересов, ожесточенно отвергается, вызывает сопротивление изменениям. Согласно Канту, «всякая смена (последовательность) явлений есть изменение», которое предполагает один и тот же сохраняющийся субъект – субстанцию. Форма последовательности состояний может быть установлена априорно, в соответствии с законом причинности и условиями времени. Изменение есть «соединение противоречаще-противоположных определений в существовании одной и той же вещи». Получается, что сложившаяся парадигма, статус-кво, с одной стороны отторгает, сопротивляется всему, что не попадает в привычное понимание, а с другой стороны – что-то новое может быть удивительным образом интегрировано в старую парадигму, каким бы нелогичным и причудливым это не казалось со стороны. Вспомните пример с перестройкой на закате Советского Союза, или период новой экономической политики (НЭП), оборвавшейся с резким ухудшением здоровья ее инициатора – Ленина, или пример китайского капитализма.

Не хотите получить сопротивление на своем проекте – интегрируйте сложившиеся порядки и предлагайте новую идею, концепцию, парадигму, опирающуюся на сложившееся статус-кво, как бы причудливо это ни выглядело со стороны.

Мой секрет в том, что нужно не управлять изменениями, а планировать их. Нужно планировать и прорабатывать новую ситуацию, новую парадигму. Все очень просто – необходимо сделать пять шагов для создания новой парадигмы. При удачной предварительной работе сам проект сложится просто, как пазл.

Создание новой парадигмы

Как в примере с алкоголиками, которые начинают с признания проблемы, так и в случае с бросанием курить – человек признается себе, что ему это нужно. Если алкоголик будет конструировать новую картину мира в виде «мир без алкоголя», то он тем самым еще больше усилит свою зависимость, постоянно вспоминая о ней. А если он создаст яркую картину мира, в которой будет утренний подъем без головной боли, вечерняя пробежка без одышки, то шансы на успех в разы возрастают. В сообществе анонимных алкоголиков друг друга поддерживают рассказами про свою трезвость, про то, как люди увидели мир заново, насколько хорош этот мир трезвости. В варианте корпоративных перемен это тоже нулевой цикл, это фундамент, без которого не обойтись.

Нужно создать новую вдохновляющую концепцию, которую полюбят, в которую поверят.

Социализм сменился перестройкой. Хоть это слово «перестройка» и несла в себе упоминание о переменах, но она нисколько не подразумевала борьбу с советским прошлым. Была предложена позитивная концепция развития и модернизации, условно остававшаяся на том же идеологическом фундаменте. Пропаганда и агитация включились на полную мощность, и общество приняло эти новые веяния. Никто же не пытался оспорить старые убеждения? Просто была предложена новая модная тема.

Придумайте свою перестройку, дайте ей хорошее запоминающееся имя, простое и ясное понимание, зачем это нужно и что даст. Пусть это будет построено на старом фундаменте – никакой борьбы, никакого отрицания, пересмотра и т. д. Ну и включайте маркетинг, начинайте продавать этот продукт сотрудникам.

Рекламируйте свою идею

У вас появилась гениальная идея, вы придумали, как компания должна преобразоваться? Это хорошо, но один в поле воин только в американских боевиках. В корпоративном мире слаженная коллективная работа пока еще ценится очень высоко. Вам нужны сторонники, вам нужна команда, а самое главное, что вам нужно, – это создать ядро, коалицию перемен. Можно назвать их бунтарями, и в этом тоже будет правда, а можно назвать их ранними последователями. Во время работы в российском представительстве компании «Майкрософт» я отвечал за вывод на рынок новых версий продукта. Мы тогда активно вовлекали в свои преобразования новаторов и ранних последователей, а их, по оценкам Джеффри Мура, порядка 15 %. Мы давали бета-версии на тестирование, проводили обучение, интересовались их мнением и интересные нам отзывы пускали в маркетинговые коммуникации, приглашали выступить на конференциях, спрашивали их мнение. Напоминает механизмы влияния, которые мы рассматривали выше? Включайте весь свой талант маркетолога, навыки социального влияния, заставьте людей говорить об изменениях и обсуждать их. Если попадаются негативные высказывания, то нужно найти хоть немного позитивных, если нет, то попросить их сделать: «Но есть в этих преобразованиях хоть что-то положительное для вас?» Позитивные высказывания и слова поддержки потом можно транслировать с указанием авторства. Да, так работает пропаганда: много, эмоционально, персонально. Но это всего лишь инструмент, и если вы его используете во благо, то это положительные методики. Чем чаще и больше люди высказываются положительно о новой идее, тем крепче их убеждения. Чем больше человек увидел фактов, подтверждающих данную концепцию, тем больше он найдет их сам и в самых неожиданных местах.

Сформировать видение

Новая концепция должна стать мечтой. Помните, мы говорили про позитивный подход? Про то, что это должен быть проект не изменений, а желанных перемен. Именно желанных. Оказывается, механизм получения удовольствий не такой линейный, каким мы обычно его представляем. Кажется, что мы получаем удовольствие во время приема вкусной пищи, вина, отпуска и т. д. На самом деле нет. Удовольствие в виде гормона дофамина начинает накапливаться, когда мы чего-то хотим, страстно желаем. Почему самые приятные путешествия – те, которые долго планировались и трудно достигались? Даже простой выезд на шашлык может быть незабываемым, если вся компания заранее начинает готовиться, планировать, делить обязанности, закупать провиант.

Тот же принцип работает для анти-желаний. Чем больше мы хотим не курить, не пить, меньше есть, тем желаннее становится сигарета, тем слаще будет внезапный срыв.

Сам факт получения желанного – это выброс накопленного дофамина в кровь. Чем больше хочется, тем больше дофамина, тем легче переносятся тяготы и лишения переходного периода. Это ключевой секрет, почему с рождением ребенка жизнь женщины так сильно меняется и так плавно и незаметно это происходит. Впрочем, это верно только тогда, когда ребенок желанный. Женщина не пытается изменить свою жизнь, она хочет ребенка, а образ жизни при этом сам подстраивается под новые условия.

Нужно сформировать мечту. Должно прийти разделяемое сотрудниками понимание нового состояния. Новой картины мира. Идеальной ситуации. Это позволит не бороться со сложившимся статус-кво, не устраивать качели, а заменить его целиком, со сменой парадигмы.

В компании или у человека в какой-то период получается два стабильных состояния. Одно – текущее, а другое – желаемое. Чем сильнее мечта, тем больше разрыв между реальностью и желаемым состоянием и тем сильнее начинает работать сила притяжения, так как природа не любит пустоты.

К сожалению, все иррациональное не поддается измерению инструментами рационального мира, и невозможно в точности определить, сколько должно пройти времени от формирования мечты до ее реализации. Иногда должно смениться несколько поколений, а то и тысячелетий.

В еврейской традиции слова «Лешана абаа бирушалаим!» («В следующем году – в Иерусалиме!») завершают текст Пасхальной Агады, то есть – рассказа об исходе евреев из Египта. При невозможности реализовать свои устремления в тот период времени евреи сохранили мечту, закрепив ее в Пасхальной Агаде и пронеся через тысячелетия до ее реализации.

Путь от мечты до реализации непредсказуем и очень плохо изучен. Я думаю, что секрет в том, что если мечты глубинные, они активируют подсознание. В отличие от сознания, наше глубинное мышление работает намного быстрее и точнее, и когда появляется возможность, мы ее моментально замечаем. Как говорят про алкоголиков: «Он буквально чувствует, где наливают».

Усиливающаяся обратная связь

Нет смысла карабкаться в горку, если ты постоянно скатываешься вниз. Это не движение, а Сизифов труд. Если, конечно, катание камня туда и обратно не есть ваша цель, например, вместо походов в спортзал. Нужно перед движением вверх продумать, как фиксировать прогресс. Может, стоит задуматься о ботинках с нескользящей подошвой перед началом восхождения?

В корпоративном мире это могут быть описанные Питером Сенге механизмы положительной обратной связи. Больше продаж – больше бонус продавцов, это стимулирует больше стараться. Этот пункт, наверное, один из самых сложных и очень индивидуальный, варьирующийся от проекта к проекту. «Дайте мне точку опоры – и я переверну мир». Помните это выражение Архимеда? Так вот мечта – это точка опоры. Четкое, твердое понимание будущей картины мира даст возможность не расплываться мыслью по древу во время движения к цели. А вот положительная обратная связь – это и есть тот самый рычаг, при помощи которого можно будет совершить все преобразования. Фиксирование маленьких побед работает, как домкрат. Каждое небольшое продвижение фиксируется позитивным моментом, небольшой радостью. Каждая пройденная контрольная точка должна давать еще больше уверенности в правильности пути и невозможности повернуть назад. Только еще раз хочу отметить – никакой борьбы, никакого упоминания о прошлом, иначе ситуация рискует вернуться в режим качелей. Необходимо фиксироваться на самих новшествах. Система стала показывать остатки сразу во всех филиалах – отпразднуйте этот успех. Попросите людей самих придумать, какие преимущества это даст бизнесу и поможет в их работе.

Дождаться момента

Неожиданное проявление оппортунистического подхода? Столько говорили о влиянии, руководстве, управлении, контроле – и тут раз, последним пунктом все это перечеркиваем и говорим, что нужно дождаться, когда ситуация созреет. При этом благоприятная ситуация может сложиться через бесконечно большое время. В примере с Пасхальной Агадой из еврейской традиции это заняло несколько тысяч лет. Как на рынке акций, нужно не только понять направление движения, вверх или вниз пойдет рынок, а нужно еще правильно найти точку входа и точку выхода. Время и направление должны пересечься. В нашем же случае лучше иногда отложить перемены, прокрастинировать, чем измотать себя ни к чему не приводящими действиями. Не все и не всегда возможно. Точнее сказать, перемены возможны, но возможны ли они прямо сегодня?

Я лично, в отличие от большинства моих друзей, бросал курить только один раз в жизни. Когда друзья пробовали бросать и уговаривали меня, я говорил, что не готов. Как только почувствовал в себе силы бросить курить, сделал это раз и навсегда. Эту книгу я задумал написать восемь лет назад. Можно было все это время при помощи силы воли по капле выдавливать из себя слова и главы, но я потратил восемь лет на знакомство с чужими методиками, на анализ своего опыта и ошибок. В итоге эта книга была написана меньше чем за месяц. Но тогда, когда ситуация окончательно созрела. Когда все кусочки пазла сложились в завершенную картину у меня в голове.

Современный менеджмент подвержен болезни под названием «Всемогущий контроль», очень хорошо описанной Нэнси Мак-Вильямс в ее работе по психоаналитической диагностике (McWilliams, 2011). Может, хватит воспринимать себя как центр вселенной и воспитывать в себе «всемогущего менеджера»? На самом деле культивируемое нами ощущение всемогущего контроля, как и в детстве, защищает нас от ощущения беззащитности, неспособности контролировать свою жизнь. Иногда нужно признать, что не все в этой жизни возможно, как минимум здесь и сейчас.