Изменения на этапе становления компании

На данном этапе цели компании еще нечеткие. Бизнес-процессы протекают свободно. В компании все подчинено инициатору или собственнику компании. Коммуникации в компании легки и неформальны, так как по сути формальной оргструктуры еще нет, а фактическая структура сложилась, и она очень простая. Это централизованная система, где все потоки идут через руководителя компании. Контроль организации построен на личном участии руководителя. Проекты изменений протекают обычно быстро и незаметно. Собрались, обсудили новую идею, новый проект, произвели оценку потребности в ресурсах. Быстро подумали, кто и чем будет заниматься, и с завтрашнего дня компания работает по-другому.

Сопротивления изменениям, как правило, нет, так как нечего еще терять, статус-кво не установилось. Еще не заработали и доли долгожданной «стабильности» или «устойчивости бизнеса». Если кто-то не согласен с новыми идеями, то он просто уходит. Так как организация жестко централизована, если не получилось убедить собственника бизнеса, то сопротивляться, строить коалиции или просто тихо сидеть и делать ровно то, что попросят, не имеет смысла.

У меня был интересный пример. Как-то столкнулся со стартапом. Долго изучал их сайт, что за продукт они предлагают, кто является их целевой аудитория, как будут производить. Не понял ничего. Решил посмотреть видео, которое было записано за год до сегодняшнего дня, т. е. когда идея только зародилась. Лучше не стало, так как идея, озвученная в видеоролике, не совпадает с мыслями на сайте. Решил позвонить и спросить. Позвонил. Мне ответили: то, что на сайте, уже устарело, и мне сейчас пришлют финальную презентацию. Презентацию прислали через два дня. Видимо, что-то опять поменялось и на ходу вносили изменения. Это типичный пример стартапа. Компания, как слепой котенок, тычется носом, спотыкается и пытается нащупать свою нишу. Практически ни один стартап не приходит к финишу в том виде, каким он был описан в бизнес-плане и в инвестиционной программе.

Изменения в фазе стартапа протекают легко и непринужденно по следующим причинам:

Баланс интересов еще не установился. Как внутри компании, так и с внешним миром – поставщики, клиенты, регулирующие органы и т. д.

В компании, как правило, есть яркий харизматичный лидер или лидеры. Они же – инициаторы бизнеса. Они придумывают идеи и заражают ими остальных, увлекают за собой.

Компания не пытается ничего менять. Они придумывают, ищут, тестируют новые концепции. Устаревшие идеи просто забываются за ненадобностью.

По идее, так и должен работать механизм перемен через смену парадигм. Просто на следующих этапах жизненного цикла сделать это намного сложнее. А на этом этапе основным вызовом компании являются не внутренние процессы, а рынок. Нужно преодолеть сопротивление рынка, обновить сложившееся на рынке статус-кво таким образом, чтобы там было место и для этой новой компании. В связи с тем, что стартап, как правило, маленький и слабый, сразу ввязываться в силовой передел рынка сложно и глупо. Не нужно устраивать ценовые войны, нет смысла жестко конфликтовать с конкурентами. Не нужно убеждать клиентов в том, что ваш продукт лучше других. Чем чаще вы упоминаете конкурентов, тем сильнее их делаете. Нужно искать свою, новую нишу, которая не отрицает старого порядка и не вызывает противодействия. Нет идей для нового продукта или услуги – ничего страшного, можно старым просто дать новое название.

 

Изменения на фазе роста

Компания прошла фазу становления. Бизнес-модель более-менее устоялась. Стало увеличиваться число работающих сотрудников. Формируется базис организационной структуры. Более четко происходит разделение труда и растет специализация. Коммуникации становятся более формальными и обезличенными. Если на фазе становления компания, как слепой котенок, тыкалась носом в поисках своей ниши, то сейчас она уже занимает определенную позицию на рынке. Теперь тычется носом в поисках оптимальной внутренней структуры и своего будущего.

На данном этапе главными задачами организации являются:

Создание условий для экономического роста.

Обеспечение высокого качества товаров и услуг. Можно сказать по-другому – качеств, которые позволят дифференцировать продукт организации от конкурентов. Это может быть и качество товаров и услуг, а может быть и цена или что-то другое.

Цель бизнеса – обеспечить себе монопольное существование и максимизировать прибыль, уменьшив при этом риски до нуля. Угрозы бизнеса – это конкуренция. Именно конкуренция заставляет бизнес изменяться и адаптироваться. Когда компания работает на конкурентном рынке, у нее четкие критерии и цели. Компания при этом лучше понимает, чего хочет, и проекты идут успешнее. Когда она находится в монопольном положении, проекты зачастую увязают, как в болоте, так как в большинстве случаев нет жесткой потребности. Есть желание, понимание, миссия, цель и т. д., но в то же время примешиваются лень, конфликты интересов и куча других составляющих.

На данной стадии к компании приходит осознание своей миссии, и у нее начинает формироваться стратегия развития. Компания инициирует много проектов – от внедрения ERP-систем, оптимизации структуры управления до формулирования и пересмотра миссии и стратегии развития.

Давайте рассмотрим проблемы внедрения новых процессов и технологий на примере внедрения ERP-системы в развивающейся компании – агропромышленном холдинге, распределенном по югу России с центром в Москве.

Задача максимум – внедрение ERP-системы на всех предприятиях для улучшения контроля и повышения прозрачности бизнеса. Компания только сформировалась. В нее влились «классические» агропредприятия России, а по сути, обычные колхозы. Элеваторы, закупочно-экспортное подразделение, свиноферма и многие другие предприятия. На базе крупнейшего предприятия начали создавать современное агропромышленное предприятие, и туда были приглашены работать западные специалисты.

Собственник решил начать описание и оптимизацию бизнес-процессов с пилотного проекта на своем флагманском предприятии, где трудились западные специалисты. На начало работ в компании существовала самописная бухгалтерская система. Складской учет, по сути, велся только по бухгалтерским данным. Уровень подготовки специалистов – мягко говоря, невысокий. Заручившись поддержкой собственника бизнеса, определили бюджет и подписали договор. Собрали команду – сертифицированного менеджера проектов, консультанта по реинжинирингу бизнес-процессов и опытного программиста. И полетели внедрять ERP на этом предприятии. Согласно планам, нужно было описать и оптимизировать процессы, внедрить систему и сформировать таким образом шаблон лучших практик, которые можно было бы автоматически распространять на другие компании холдинга.

Планы всегда гладкие и ровные. А реальность почему-то оказывается более контрастной и суровой. Хоть мы и имели поддержку собственника бизнеса, генеральному директору непосредственного предприятия это было не слишком нужно. Его просто поставили перед фактом, никто ничего с ним не согласовывал и подробно не объяснял, в чем основная идея собственника бизнеса. Персонал компании бегло посмотрел на программу, которую мы планировали внедрять, позадавал вопросы, спросил, можно ли удалять проводки и делать заново, как строить отчеты. И достаточно быстро занял позицию «нам это не нужно» и «в наших условиях эта программа никогда не будет работать», «у нас все по-другому», «она хороша, наверное, там, где ее написали, а в суровых российских условиях все иначе». Нельзя отказать сотрудникам компании в последовательности – от своей позиции они не отступили, даже когда начали пользоваться новой программой.

Фактически произошло разделение на сотрудников компании и внедренцев. И если команда проекта задавала какой-то вопрос или запрашивала какие-то данные, то персонал моментально инициировал большое совещание у генерального директора – т. е. все коммуникации пошли официальным и формальным путем. Проект стал буксовать. Скандалы и взаимные обвинения нарастали. Доходило уже до собраний у собственника бизнеса, где после серии взаимных обвинений принимались жесткие кадровые решения. Все участники внедрения были предупреждены, что виноватых искать не будут, и если проект провалится, то понесут ответственность все. Таким образом пытались показать, что цели у нас общие, и нужно вместе работать, а не искать виновных.

Попутно выяснилось, что в бухгалтерии полный бардак, на складе большие недостачи, так как приходовали товар по бухгалтерским данным, а при импорте запчастей часто занижали стоимость, и количество и фактический приход отличались от того, что декларировалось. Кладовщики, водители, трактористы все это прочувствовали и, похоже, растащили часть запчастей по принципу «тащи все, что плохо лежит».

Давайте проанализируем ошибки:

Собственник хотел прозрачности бизнеса. Структурировать процессы, отчетность. Добиться стабильности работы компании и качества учета в ней вне зависимости от квалификации сотрудников.

Если изначально собственник видел свой бизнес как своеобразную паутину, некий клубок крепко запутанных процессов, слабо структурированных и во многом дублирующих друг друга, а то и просто бесполезных, то после внедрения системы он, наверное, надеялся увидеть картину, как в примере, который мне попался в Интернете.

Нидерланды, Харлем, пешеходная улица в районе Grote Markt. Магазин Jansje – продают оригинальные сувениры, дизайнерскую кухонную утварь и совершенно бесполезные, но сказочно красивые штуки. Посетители выбирают, продавцы выкладывают товар на полки, кассир выбивает чеки и отсчитывает сдачу.

Все как обычно, за исключением того, что весь персонал заведения, за исключением супервайзера, люди «особые». Или, если использовать расхожую формулировку, – люди с ограниченными интеллектуальными возможностями. Тут тебе и синдром Дауна, и задержка в развитии, и олигофрения.

Как вы думаете, чем отличался сервис в этом магазине от всех остальных на той же улице?

Правильный ответ – ничем. Сотрудники здороваются со всеми входящими, кассир (классический случай олигофрении) тщательно сканирует покупки, принимает купюры и отсчитывает сдачу. Молодая женщина с серьезной задержкой в развитии извиняется и вежливо просит посетителей, толкущихся перед полками, пропустить ее на склад.

Когда менеджера попросили рассказать, в чем успех компании и как им удается получить такой отличный сервис, работая с «особенными» людьми, получили следующий ответ:

«Наша компания уже очень давно привлекает к работе в магазинах и кафе особых сотрудников… Сегодня в обслуживании клиентов их занято 90 %. Исключение составляют только менеджеры и супервайзеры. В каждой точке (магазин плюс кафе) работает около 12–14 человек. В компании есть мини-учебный центр, где все новые сотрудники проходят двухмесячный курс подготовки. Поскольку большинство из сотрудников не могут читать, все инструкции оформлены в виде последовательных картинок. Такие „рабочие комиксы“. Каждая картинка описывает конкретное действие. Мы стараемся максимально четко объяснить нашим сотрудникам, что от них требуется, показываем, затем тренируем их и впоследствии внимательно контролируем, поощряя и одобряя каждый правильный шаг».

Не это ли покупал собственник компании, когда речь шла о реинжиниринге бизнес-процессов, внедрении ERP-системы и создании шаблона лучших практик и преднастроенной ИТ-системы, которую можно успешно копировать по остальным компаниям холдинга, что в свою очередь улучшит управляемость, даст прозрачность бизнеса и снизит зависимость качества продуктов и сервисов от индивидуальных особенностей сотрудников?

Решение о внедрении ERP-системы было принято в управляющей компании и «спущено» в низовую организацию. Никто не учел, что это уже не стартап, где все коммуникации централизованы и неформальны. Компания находится в стадии развития (еще эту стадию называют «стадией коллегиальности»). При этом никто не учел, что в компании, где фактически шло внедрение, собственный генеральный директор, который управляет и выстраивает компанию так, как он считает нужным и удобным. Спущенное сверху решение он понял и трансформировал в своем понимании как внедрение бухгалтерского и складского учета в новой программе, которая при этом очень дорогая и неудобная. Так как человек он был опытный и мудрый, то спорить и сопротивляться не стал, но не препятствовал возможности высказать свое мнение о программе на совещаниях в управляющей компании своим функциональным руководителям.

Персонал просто попал в шоковую ситуацию. Мало того, что новая программа очень сложная, а они не все еще уверенно владели компьютером, так и при внедрении моментально всплывали бы все огрехи учета и фактического бардака. Наверное, сотрудники и сами понимали, что нужно наводить порядок в учете, но категорически не приняли ситуации, когда порядок стали наводить извне, а не позволили это сделать им самим.

Полученные уроки

Новую парадигму не создали. В компании была проблема, но пошли по самому короткому пути: «Если что-то болит, то нужно купить таблетку», – отправились на конференцию и купили ERP. Собственник покупал одно, консультанты при этом продали ему не то, что ему нужно было купить и сделать, а только ту малую часть, которую они умели продавать и делать – внедрение ERP-системы. Это очень распространенная ошибка. Мы не умеем и не хотим слушать и понимать других людей. Услышав знакомые слова, мы легко решаем, что вот она, проблема, мы ее знаем и можем решить. При этом мы всегда оптимистично смотрим на будущее, и в начале проекта нам кажется, что все будет быстро и хорошо.

Принятое вверху решение нужно было «продать» вниз. Никто не занимался его рекламой и пропагандой. Необходимо было провести серию встреч, обучения, сессий мозгового штурма и совместного поиска решения для того, чтобы добиться общего понимания проблемы. Чтобы все поняли, что планируется, как планируется и у участников вместо шока сформировалось бы впечатление вовлеченности в проект и изменения. Как говорится в известной индейской пословице: «Скажи мне – и я забуду, покажи мне – и я не смогу запомнить, привлеки меня к участию – и я пойму».

Вместо формирования общего видения произошло деление компании на группы. Разделение на «команду внедрения» и «сотрудников организации» привело к большому конфликту. Коммуникации стали неэффективными и формальными. Обе группы заняли оборонительные позиции и большие усилия тратили не на совместное решение задач, а на обвинение участников другой группы. В данном конкретном случае нужно было создать общее видение перед началом внедрения, когда все сообща работают над поиском решения проблемы.

Ничто так не укрепляет уверенность в собственных силах, как маленькие успехи. Первой контрольной точкой было внедрение системы на одном из предприятий холдинга. Это оказалось очень большим шагом, фактически демотивирующим. Нужно было продумать серию маленьких успехов, особенно учитывая уровень подготовки специалистов.

А готова ли была компания к такому обновлению? Может, нужно было отложить проект на год и заняться подготовкой? Отправить персонал на обучение, провести инвентаризации и навести порядок в учете, нанять несколько толковых сотрудников с соответствующим опытом и дать им время прижиться в организации. Да, это заняло бы минимум год, но поверьте мне, на общий срок внедрения это либо не повлияло бы, либо даже уменьшило его. Не говоря про то, что уровень затраченных моральных и материальных средств был бы на порядок меньше.

 

Фаза зрелости

Период зрелости характеризуется стабилизацией роста и развития компании. Во-первых, с больших цифр тяжелее расти, но главная проблема в том, что компания становится консервативной и многие инновационные проекты оценивает как рискованные, ненужные и неэффективные. Компания занимается формализацией ролей, стабилизацией организационной структуры. Приоритетными проектами становятся те, которые делают акцент на эффективность. Как правило, небольшие проекты эволюционного характера идут в компании постоянно. Сопротивления при этом не возникает, да и компания уже понимает, какие изменения/улучшения она может внедрить, а за какие инновации/трансформации лучше не браться.

Компания становится консервативной, способность к принятию новых условий и новых знаний снижается. В таком состоянии она может просуществовать достаточно долго. Это в значительной степени зависит от того, насколько конкурентен рынок, на котором работает компания, и насколько крепкие у нее позиции. Для того, чтобы в данной фазе зрелости компания могла существовать достаточно долго, она должна научиться учиться. Стать обучающейся организацией, как писал в своей книге Питер Сенге. Но, к сожалению, готовность к критическому самовосприятию и способность обучаться у компаний появляется только в следующей фазе – фазе упадка и реструктуризации.

Пример проекта по увеличению эффективности

Крупная западная компания, входящая в список компаний «Фортуна-500», после провала проекта по внедрению ERP-системы приняла решение сначала отдельно провести проект по стандартизации и унификации процессов данного бизнес-подразделения во всех странах мира. Идея очень правильная. «Во всех странах мира данное бизнес-подразделение оказывает одинаковые услуги. Давайте проанализируем бизнес-процессы в разных странах. Выберем правильные, оптимизируем их и внедрим во всех остальных странах как шаблоны лучших практик». При этом проект абсолютно независим от той ИТ-системы, которую в дальнейшем планируется внедрять, а наоборот, формирует список реальных требований к системе.

Команду проекта собрали достаточно грамотно. Два эксперта по бизнес-процессам данной индустрии плюс сотрудник английского офиса, который проработал в компании более 15 лет и очень хорошо представляет, как должна работать компания, плюс локальный менеджер проектов. Для сотрудников это тоже не стало шоком. Все знали заранее, что такой проект планируется, что он закончился в некоторых странах и что он скоро начнется в России.

Были назначены регулярные встречи проектной команды и топ-менеджеров компании, где обсуждались выявленные различия в способах ведения бизнеса в других странах и в России. Обсуждались причины и возможность изменения процессов в соответствии с мировыми стандартами, а также вопрос, нужно для России сделать исключение. В большинстве случаев особого различия не наблюдалось, и все соглашались с необходимостью изменений.

В результате проекта консультантами была предложена новая организационная структура компании, новые процессы, даны рекомендации и требования к информационным системам, описаны контрольные точки и многое другое. Все это финально было оформлено в красивую и большую презентацию, презентовав которую, консультанты улетели.

Полученные уроки

В целом проект прошел достаточно хорошо. Явного сопротивления не было. Учитывая, что поменялась организационная структура, т. е. затрагивались вещи, касающееся власти и статуса, то можно сказать, что проект прошел даже успешно. Вовлеченность сотрудников была. Умеренно пассивная. Все, что попросили, – сделали. Все, что презентовали и аргументировали, – приняли. Это вызвано, наверное, тем, что компания большая и зрелая. Сотрудники на местах давно привыкли, что постоянно идут какие-то небольшие изменения и нет смысла им сопротивляться. Это как неизбежность. Как то, что за летом придет осень. При этом все чувствовали свою защищенность, и даже если уменьшалось количество людей в подчинении и сокращалось число функций в отделе, то на зарплату это никак не влияло.

Достиг ли проект цели?

Какую цель ставили вице-президенты компании, инициировав данный проект? Стандартизировать и упорядочить процессы компании. Получилось? В какой-то мере да. Какие-то предложения консультантов были внедрены, а какие-то… тихо и молча оставили как раньше, как удобнее самим.

Какую цель ставили консультанты?

Успешно провести проект, уложиться в сроки, в согласованный бюджет и сдать результаты работ на ура, без доработок и рекламаций. При этом еще получить рекомендательные письма и добавить к себе в базу знаний «лучших практик» еще несколько типовых процессов и историй успеха. Ну и, собственно, прибыльно реализовать проект.

Думаю, консультанты выполнили проект на 100 %, для них он был очень удачным.

Основное замечание, наверное, в том, что фактически проект прошел в силовом режиме. Явного сопротивления не было, так как в культуре компании это не принято. Все действовали в соответствии с формальными полномочиями и в рамках своих компетенций. Нужно было заканчивать проект не на фазе, когда нарисовали красивую презентацию, а тогда, когда компания реально заработала по-другому. По новым процессам. Тогда бы и всплыла эта тихая пассивность, когда люди корректно улыбнулись и сказали, что все ОК. А когда пришло время работать, тогда и стало бы понятно, что многое сотрудники просто не поняли, презентацию попросту не читали и применять не собирались. Таких проектов проходит великое множество, и результат выходит соответствующим. Как только силы, продвигавшие изменения, исчезли, все потихоньку вернулось на свои места. Если изменения небольшие и не ключевые, то такой способ внедрения приемлем, но нужно заранее продумывать механизмы фиксации результатов.

Для более-менее серьезных реформ нужно было действовать в соответствии с предложенной концепцией смены парадигм: «Создай, продай, построй точку опоры (мечту), найди рычаг (положительная обратная связь), ну и дождись удачного момента».

 

Фаза затухания

Ничто в этой жизни не вечно. Все умирает и рождается заново. Компании в какой-то момент закостеневают настолько, что перестают следить за изменением конкурентной среды, развитием технологий и потребительских предпочтений. Компании, которые отличались от конкурентов тем, что каждый раз доставали из шляпы все большего и большего кролика, как Apple, в конечном счете теряют нюх на инновации, и им сложнее становится превосходить ожидания потребителей и удерживать лидирующие позиции.

Компании, которые очень удачно монополизировали рынки, позиции которых казались просто неприступными, как «Майкрософт», не замечают развития технологий и начинают сдавать конкурентам позиции за позициями.

Зато в данной фазе у компаний возникает большая потребность в переменах. И те компании, которые смогут измениться и трансформироваться, продолжат существовать в новом статусе, в новой бизнес-модели. Например, компания IBM стала больше фокусироваться на сервисах. Компания General Electric отказалась от сегмента потребительской электроники. Компания Kodak смогла пересмотреть свою нишу и начать меняться только после объявления о банкротстве.

Компания разрослась. Она опутана крепким клубком взаимозависимых интересов – как внутри компании, так и снаружи: с клиентами, чиновниками, поставщиками. Иногда кажется, что все это похоже на пакет слипшихся пельменей: их надо или выбросить целиком, или варить так, как есть. Но самое интересное, что когда связующее звено пропадает или сильно истощается (а это не что иное, как устойчивый финансовый поток), то этот клубок распускается просто моментально. При этом абсолютно необязательно, чтобы устойчивый финансовый поток формировался прибылью: он может формироваться займами, размещением акций и облигаций на рынке и прямыми инвестициями.

Проекты на данной фазе самые сложные и интересные. Основная черта состоит в том, что на большой опыт наложилось множество стереотипов и самооправданий, задушены консервативностью попытки выдвигать креативные идеи, адаптировать их и адаптироваться самим. Но один из важных моментов – то, что система управления, как правило, коалиционная. Организация по системе управления больше похожа на политическую организацию, а не на коммерческую.

Мною подобран пример компании, которая в разгар кризиса 2008 года решила поменять бизнес-модель с классической дистрибуции на торговлю по образцам.

Компания – производитель премиальной бытовой техники столкнулась с тем, что в разгар кризиса 2008 года многие торговые точки отказывались закупать их продукцию, обосновывая это тем, что премиальная техника имеет хорошую маржинальность, но очень медленную оборачиваемость. В самый разгар кризиса кредитные возможности ограниченны, и компании бьются за стабильность финансового потока, а не за прибыльность. Оборачиваемость становится в разы важнее прибыльности. Техника с полок магазинов стала пропадать, вместо нее начало появляться больше корейской и китайской техники, которая не давала такой прибыли, но имела очень хорошую оборачиваемость.

В компании вспомнили о том, что в некоторых странах мира была опробована система торговли по образцам: в магазине стоял образец, который продолжал оставаться в собственности компании, а магазин, по сути, становился агентом. Как только приходил покупатель, магазин брал деньги от имени производителя, оформлял заявку. Саму же доставку и подключение техники осуществлял непосредственно производитель.

Данная модель решала сразу несколько важных моментов. Не надо каждому магазину держать большие склады для поддержания ассортимента. Большой ассортимент есть на центральном складе, и все, по сути, с него и торгуют. При этом не нужно замораживать собственные деньги, тратить деньги на образцы, на брак и т. д. Продажа давала чистый агентский доход. В процентах меньше, но в абсолютных цифрах прибыли возросли.

Итого мы имеем

Опробованная бизнес-модель, которая очень хорошо соответствовала условиям кризиса. В других странах есть все необходимое – от людей, которые делали этот проект, их опыт и знания, до ИТ-системы, которую нужно было создать, чтобы иметь возможность обслуживать конечных покупателей.

Нужно

Перенять опыт. Посмотреть, как он ложится на условия России. Разработать или адаптировать ИТ-систему, создать контакт-центр, преобразовать службу логистики, разработать новые коммерческие условия, согласовать все с юристами (схемы агентских платежей, налоговые риски и т. д.). Ну и «продать» данный проект партнерам-клиентам, которые становились теперь агентами.

Как шел проект?

Проект начался с большой степенью перфекционизма. Слетали всюду, где эта бизнес-модель работала, куда не слетали, тех пригласили к себе. Собрали всю возможную документацию, развернули у себя их ИТ-системы. Задали миллион разнообразных вопросов: а тут как, а там как, а тогда что? Разработали детальные бизнес-процессы. Начали продумывать коммерческие условия. Стали решать проблему с логистикой… Началось жуткое сопротивление: «Это невозможно. Наши клиенты откажутся. В России логистику так не построить». Какая-то сплошная какофония, а не слаженный процесс менеджмента.

На свой страх и риск, не дождавшись финального одобрения генерального директора, запустили пилотный проект в Казахстане. И он заработал. Клиенты согласились. Техника на прилавки вернулась.

В России же бои начались за каждую высоту. Все, что можно было придумать, было использовано для обороны старых позиций. Например, все в один голос, от коммерческого директора до финансового, утверждали, что чистую агентскую схему реализовать нельзя: мол, нужно просто давать возможность агентам брать наши деньги, проводить у себя как выручку и через некоторое время требовать возвращать ее нам. Но это было неприемлемо, так как договор заключался между нами и конечным потребителем, и если магазин не перечислит нам денег, то технику мы в любом случае вынуждены будем привезти. Закончился спор тогда, когда я пошел в супермаркет, заплатил на кассе за продукты и положил деньги на мобильный телефон. Распечатал эту схему, найденную в Интернете, и продемонстрировал на очередном совещании вместе с чеками.

Потом был бой за логистику. Мол, нельзя в России торговать с центрального склада. В Москве и Питере можно, а по всей России нельзя. Нет логистических партнеров, которые в приемлемые сроки и за приемлемые деньги смогут до дверей доставить стиральную машину в Воронеж или Ижевск. Нужно, мол, инвестировать несколько миллионов евро в нашего эксклюзивного партнера по городской доставке, чтобы он открыл филиалы в нужных нам городах. А в остальных, по сути, отдать технику на реализацию крупным сетям.

В ходе проекта выяснилось, что все партнеры равны, но каждый крупный партнер в чем-то «равнее» других. У одного партнера есть эксклюзивные модели, у другого – дополнительная отсрочка, у третьего – дополнительная скидка «за качественную экспозицию». Кто-то традиционно скупает технику с бараком, немного реставрирует ее и продает как новую дешевле на рынках. Ну и, соответственно, у всех этих «особых» схем есть корни внутри компании.

Все закончилось грандиозным скандалом. Компании пришлось уволить и обновить почти весь топ-менеджмент в России вплоть до вице-президента, отвечающего за сбыт по всему миру. Компания столкнулась с достаточно частой проблемой – амбивалентность лидера. Генеральный директор российского филиала был основным инициатором проекта, и он же выступал основным противником перемен. Как это бывает, мы рассматривали выше. На самом деле это достаточно часто происходит. Фактически изменения прошли по классической схеме Курта Левина: «Разморозь, измени, заново заморозь». Но какую цену пришлось за это заплатить? Компании пришлось срочно нанимать многих менеджеров. Был очень серьезный провал по выручке, потеряно какое-то количество торговых точек.

Можно ли было сделать проект по-другому? Думаю, что да. Все предпосылки были. Была красивая концепция – новая бизнес-модель. Было потрачено много сил на ознакомление с данной системой. Но на этом этапе все и встало. Концепция не стала желанной, не стала мечтой. Уверенность людей в том, что это нужно компании, не стала точкой опоры, и весь проект превратился в борьбу с самим собой.