На разных ступенях уровня зрелости ИТ в штате ИТ подразделения должны трудиться разные люди по уровню профессионализма в разных областях информационных технологий.

Эффективная команда ИТ-специалистов, поддерживающая существующие бизнес-процессы и ИТ-сервисы, может не являться таковой при решении задач уровня «Расширение» и «Создания», т. к. на разных уровнях решения задач от ИТ-специалистов планируется получать максимальную эффективность при соблюдении баланса: цена, время, качество; поэтому требования к руководителям ИТ-подразделений и ИТ-сотрудникам на разных уровнях зрелости неодинаковы.

На первом уровне сложности решения задач (уровень зрелости ИТ процессов 0 и 1 по модели CobiT, см. главу) нужны специалисты с хорошими техническими знаниями, умеющие оперативно искать проблемы в существующей ИТ-инфраструктуре или быстро реагирующие на текущие потребности пользователей, обеспечивая надежное функционирование ИТ-сервисов. На данном этапе руководителю ИТ достаточно иметь техническое образование (конечно же, лучше профильное) и понимать, что делают его сотрудники. При приеме на работу в подобное ИТ-подразделение, на этапе отбора персонала, в большей степени, необходимо обращать внимание на наличие профессиональных сертификатов, подтверждающих технические навыки. В наше время, при условии наличия и использования Интернета, существует масса программ сертификации практически по всем областям современных ИТ-технологий, что существенно облегчают процедуру подбора специалистов.

На втором и третьем уровне зрелости ИТ-процессов и при решении задач сложности «Улучшение» руководитель ИТ-подразделения должен понимать, в лучшем случае знать, бизнес-процессы предприятия, чтобы искать пути их улучшения и оптимизации. Сотрудники же ИТ-подразделения должны уметь общаться с представителями Заказчика и транслировать их пожелания в Стратегические инициативы в области информационных технологий. Согласно практики не все ИТ-сотрудники и ИТ-руководители, успешно зарекомендовавшие себя на нулевом и первом уровне зрелости ИТ-процессов, способны работать и руководить ИТ-процессами на втором и третьем уровне зрелости процессов. В этом случае на помощь приходят программы развития личностных компетенций и оценка сотрудников по комплексным показателям (если таковые существуют на предприятии), что способствует качественному скачку развития персонала и является стартовой площадкой для перехода на следующий уровень без невосполнимых потерь. На данном этапе руководителю предприятия необходимо сделать выбор: или развивать компетенции у потенциальных претендентов или искать им замену на рынке труда. С точки зрения обеспечения решения задач «Поддержки», при текущем уровне зрелости ИТ процессов, возможно привлечение в штат ИТ-подразделения молодых специалистов не имеющих опыт работы, но с потенциалом, т. к. именно при текущем уровне зрелости ИТ – процессов выполнено основное условие – описаны почти все внутренние бизнес-процессы и в штате ИТ есть персонал способный корректно передать накопленный опыт «молодому поколению». Применение такого подхода на нулевом и первом уровне зрелости ИТ процессов также возможно, но за результат и полученную эффективность от такого сотрудника в данном случае будет отвечать непосредственно руководитель ИТ подразделения и от его опыта и жизненной интуиции будет зависеть корректность/точность выбора кандидата на должность.

На четверном и пятом уровне зрелости ИТ процессов для руководителя ИТ подразделения наличие бизнес-образования (Master of Business Administration; Магистр экономического управления или магистр бизнес-администрирования) становится критическим, т. к. на данном этапе зрелости ИТ-подразделение меняет свой статус центра затрат на центр прибыли. Руководителю ИТ необходимо понимать возможные стратегии развития компании на основе динамично изменяющихся внутренних и внешних факторов, понимать технологии маркетинга и управления поставками, а также уметь считать возврат от инвестиций в ИТ-проекты и инициативы, а в случаях развития автоматизации в производственном цикле выпуска продукции – хорошо знать производственный процесс. ИТ-руководитель должен (!) общаться с руководством предприятия на одном языке – языке бизнеса. Техническая грамотность ИТ-сотрудников уходит на второстепенный план, так как большинство ИТ-проектов выполняется с помощью внешних подрядных организаций; они же (внешние подрядные организации) берут на себя и последующую поддержку внедренного/реализованного решения. Существуют компании, в которых функции первой, второй и третей линий поддержки переданы на аутсорсинг; за предприятием остается функция концептуального и стратегического построения ИТ. Наиболее часто встречается ИТ-аутсорсинг поддержки пользователей и некоторых простых ИТ-сервисов. На данном этапе зрелости ИТ процессов на первый план выходят личностные компетенции сотрудников, их готовность постоянно обучаться и расширять кругозор. Специалисты ИТ становятся генераторами идей, позволяющих бизнесу покорить новые высоты. Они (ИТ-специалисты) зачастую выступают как методологи построения бизнес-процессов предприятия и в совершенстве владеют менеджерскими компетенциями, например: убедительная коммуникация, готовность работать в изменяющихся условиях, принятие решений. Таким образом, целеустремленность и способность принимать решения приобретают первостепенное значение для найма ИТ-сотрудников в отдел.

В целях снижения издержек, независимо от того, на каком уровне зрелости находится ИТ-подразделение, по такому показателю, как количество сотрудников ИТ-подразделения в некоторых Российских и зарубежных компаниях, имеющих на территории страны несколько структурных подразделений, применяют следующие подходы к построению ИТ-подразделения:

Централизация процессов ИТ. Обслуживание географически распределенной компании одним или несколькими ИТ-подразделением, входящим в состав организационной структуры компании. Это позволяет существенно сократить количество ИТ-сотрудников, исключить дублирование функций в разных отделениях компании, провести процессы централизации обслуживания и предоставления ИТ-сервисов на новый уровень – создание центров компетенций по тому или иному направлению (бухгалтерия, продажи, закупки и т. п.). Основной задачей при централизации является сохранение ИТ-сервисов на приемлемом уровне качества, т. к. существует незначительное ограничение – отсутствие ИТ-специалиста на месте: затруднен механизм коммуникации Заказчика и Исполнителя.

Виртуализация процессов ИТ. Создание эффективной команды ИТ-специалистов, географически распределенной, но работающей под единым руководством и отвечающих за четко ограниченный спектр ИТ-процессов, например: виртуальный центр разработки программного обеспечения, проектный офис и т. п. При применении данного подхода, актуальным вопросом становится наличие в компании средств коммуникации и совместной деятельности виртуальной команды ИТ-специалистов. Основной эффект от применения такого подхода – использование ИТ-сотрудников в экономически более «выгодных» регионах, где стоимость (заработная плата, налоги, аренда) ниже. Реализация такого подхода требует построения эффективной системы управления всеми распределенными частями команды, при минимизации рисков воздействия внешних и внутренних факторов.

В настоящий момент принципы подхода централизации используют большинство крупных компаний имеющих территориально распределенную структуру. За виртуализацией – несомненно, будущее, при условии развития качественных и недорогих средств телекоммуникации на территории Российской Федерации.

Общая схема построения работы ИТ-руководителя понятна: любое функциональное направление или его часть должны нести в себе для ИТ-руководителя информацию о функционировании всего процесса в целом. Большее внимание должно быть уделено неэффективности персонала в любом ее проявлении. Подобный подход обеспечивает не только развитие уровня зрелости ИТ процессов, но и позволяет более эффективно принимать управленческие решения по корректировке заданного курса развития предприятия.

Для того, чтобы разобраться, что происходит в ИТ-подразделении и ответить на вопрос как функционируют ИТ-процессы на предприятии, руководитель может проанализировать проблемы, связанные со штатом подразделения, например рассмотреть следующие ключевые аспекты в управлении персоналом ИТ-подразделения:

– требуется ли расширение штата ИТ и почему;

– какие ИТ-специалисты требуется и почему;

– как давно существует необходимость расширения штата и почему;

– какие ИТ-процессы планируется (функции) «закрывать» требующейся вакансией;

– кто и как выполняет функции требуемых ИТ-специалистов в настоящее время;

– каков процент недавно нанятых на работу;

– какова текучесть персонала в ИТ-подразделении за последние несколько лет;

– удовлетворены ли ключевые ИТ-сотрудники подразделения заработной платой и если нет, то почему;

– существует ли текучесть ключевых ИТ-сотрудников и если да, то каковы причины их ухода;

– как давно пересматривались уровни оплаты труда ИТ-специалистов и если пересматривались, то почему.

Одной из отличительных особенностей ИТ-специалистов, при трудоустройстве на новое место работы является – длительный процесс адаптации персонала. При уровне зрелости ИТ-процессов от третьего (по модели CobiT) и решения задач уровня сложности «Улучшение» длительность процесса адаптации сотрудников варьируется от трех до шести месяцев. Следовательно, стоимость сотрудников в период адаптации высокая: еще нет от сотрудника отдачи, а на его адаптацию расходуется время более высококлассных ИТ-специалистов подразделения (возможно и не одного); также, возможно, для вливания в коллектив, потребуется обучение внутренним стандартам предприятии, а это привлечение других специалистов смежных подразделений – это еще дополнительные затраты. По мере начала получения конкретных результатов от нового ИТ-специалиста, стоимость адаптации сходит на нет. Но это ситуация, когда наем сотрудника осуществлен планово, т. е. увеличение штата оправдано бизнес-задачами и целями, и текучесть персонала стремиться к нулю.

Совершенно обратная картина наблюдается когда в ИТ-подразделении большая текучесть и персонал не задерживается более трех месяцев. В этом случае чаще всего происходит следующее: новые вакансии открываются быстро, имеют плохо продуманные обязанности и функции, появление все новых и новых людей усугубляет положение ИТ-подразделения и это приводит к тому, что ИТ рано или поздно будет неспособно справиться с текущими задачами, не говоря уже о стратегии. Таким образом, текущий уровень проблем ИТ отражается на бизнесе, что приводит к увеличению времени прохождения решения в условиях, когда организация должна максимально быстро реагировать на изменения ситуации, а иногда и к полному или частичному прекращению поддержки некоторых ИТ-сервисов и процессов. Квалифицированные ИТ-сотрудники, которые приносят эффект от своей деятельности, постоянно должны тратить время на «наставничество» и это, в конечном итоге, приводит к сокращению эффективной отдачи от них в рамках достижения поставленных целей. Положение ухудшается, и это не может не быть замечено руководством предприятия, которое, как правило, быстро выявляет источник проблемы и прогнозирует, к чему это может привести. Чаще всего это приводит к оттоку лучших кадров, а это в свою очередь приводит к тому, что надо набирать новые кадры и адаптировать их к работе, что в свою очередь тянет за собой новые расходы на адаптацию и еще больше снижает среднюю способность ИТ-подразделения выполнять задачи. Ситуация неуклонно ухудшается.

В описанном выше случае показан механизм неправильного управления ИТ-подразделением и ИТ-процессами в целом. Причина текущего положения в ИТ-подразделении – не явная и ее корни скрыты под «поверхностью», но без понимания ее причины руководству предприятия не получить требуемой и достаточной эффективности подразделения для достижения заданных показателей.

Вывод: на разных ступенях уровня зрелости ИТ-процессов предприятия в штате ИТ подразделения должны трудиться разные люди по уровню профессионализма в разных областях информационных технологий. Чтобы разобраться в том, что происходит в ИТ-подразделении в отношении управления коллективом, а также управлении ИТ-процессами необходимо однозначно определить текущий уровень зрелости ИТ-процессов, а исходя из этого применять те или иные метрики управления.

 

4.1. Структура ИТ подразделения и органы управления ИТ предприятия

Когда руководству уже известен уровень зрелости ИТ-процессов, определена Стратегия развития информационных технологий на среднесрочный период, а также однозначна и понятна цель ИТ – подразделения, то на первый план выходит вопрос: какая же должна быть оптимальная структура ИТ подразделения?

Для ответа на данный вопрос руководитель ИТ-подразделения, при непосредственном участии руководства предприятия, должен сформулировать основные задачи, которые будет решать подразделение.

Далее предлагаю рассмотреть пример, приближенный к реальной жизни, на котором построим оптимальную структуру ИТ подразделения. Для этого введем несколько ограничений: предположим, что предприятие является достаточно крупным с численностью персонала 1001 человек и владеет (случай аренды тоже вписывается в модель, но с определенными ограничениями) офисными зданиями, а также производственными мощностями. В производственном цикле выпуска готовой продукции активно применяются средства автоматизации. На предприятии функционируют все необходимые структурные подразделения, покрывающие своими функциями все аспекты хозяйственной деятельности Юридического Лица. Также предположим, что для организации внутренних коммуникаций между сотрудниками на предприятии успешно функционирует автоматическая телефонная станция по кабельным линиям связи, принадлежащим предприятию.

Дополнительным ограничением определим, что уровень зрелости ИТ-процессов третий, по модели CobiT, и выше. Уровень сложности решения задач ИТ-подразделением от «Улучшение». Таким образом основная цель ИТ – подразделения может быть сформулирована следующая: целью работы подразделения Информационных Технологий является предоставление информационных услуг с гарантированным качеством, закрепленным соглашением по уровню качества обслуживания ИТ-сервисов в соответствии с потребностями Заказчиков по эффективному ведению и развитию бизнеса, с учетом формализации бизнес задач.

На основе поставленных нами ограничений, а также в соответствии с определенными целями ИТ-подразделения зафиксируем следующие задачи:

– Реализация концепции разработки, обеспечение исполнения планов и графиков работ по разработке, внедрению и сопровождению ИТ-сервисов Заказчиков.

– Сопровождение, администрирование, ввод в эксплуатацию и техническая поддержка ИТ-сервисов Заказчиков.

– Обеспечение бесперебойной работы технических средств Заказчиков.

– Диспетчеризация систем автоматизированного управления производством, информационных технологий, телефонии.

– Совершенствование системы управления предприятием за счет применения современных информационных систем и информационных технологий, компьютерного и телефонного оборудования.

– Выполнение работ по внедрению и модернизации действующих систем управления технологического оборудования на базе современных технических средств управления, контроля, визуализации, сбора, передачи и хранения данных.

– Разработка, внедрение и поддержание в работоспособном состоянии программного обеспечения средств автоматизации технологических процессов и технологического программного обеспечения, обслуживание которого закреплено договорными обязательствами с Заказчиками.

– Выполнение проектно-конструкторских работ по разработке электротехнической документации, необходимой для построения и модернизации автоматизированных систем управления технологическими процессами на базе управляющих программируемых устройств предприятий Заказчиков.

– Участие в процессе формирования технических заданий (далее по тексту – ТЗ) при заказе технологического оборудования содержащего в своем составе автоматизированную систему управления в рамках выполнения бизнес задач Заказчиков. ТЗ должно включать в себя подробные требования к технологической, механической, электрической и программной составляющей

– Осуществление приемки от сторонних производителей технологического оборудования полного пакета сопровождающего его технологического программного обеспечения.

– Подготовка договоров на разработку программного обеспечения сторонними организациями, контроль за ходом их выполнения, участие в приемке готовых разработок в рамках задач Заказчиков.

– Выявление резервов по повышению эффективности ИТ-сервисов.

– Выполнение и контроль выполнения проектов в области.

Как только круг задач формализован, возможно приступить к формированию функций. И уже на основе полученного результата руководитель может перейти к следующему этапу – формированию структуры ИТ-подразделения.

Исходя из вышеописанных задач можно выделить следующие направления деятельности ИТ-подразделения:

– Сопровождение ИТ-сервисов;

– Разработка и внедрение ИТ-сервисов;

– Поддержка и развитие инфраструктуры предприятия;

– Обеспечение бесперебойной работы АТС и линий связи;

Рисунок 3. Структура ИТ-подразделения по направлениям деятельности

– Материально техническое обеспечение;

– Разработка, внедрение и сопровождение систем управления технологическими процессами.

Таким образом, на основе приведенной выше градации по направлениям деятельности возможно представить структуру ИТ-подразделения графически (см. рисунок 3).

Но эта структура не является типовой, т. к. мы в самом начале вводили некоторые ограничения. Так, например, на основе ограничения в численности сотрудников предприятия более 1001 человек, с применением метрики для определения численности ИТ-специалистов (3,5 %, см. раздел) получаем, что численность ИТ-подразделения должна быть в районе 35 человек. Конечно же, определенная нами численность является ориентиром и для более точного расчета руководство ИТ подразделения должно владеть дополнительными параметрами, например: численность парка персональных компьютеров; количественный и качественный состав периферийной техники; количество абонентов АТС; количество объектов Автоматизированной Системы Управления Технологическим Процессом (далее по тексту – АСУТП); объем и качество (доморощенные системы или готовое комплексное программное обеспечение) программных ИТ-сервисов; сколько и каких моделей картриджей тратится предприятием за период и т. п.

Схема, представленная на рисунке выше является функциональным способом организации подразделения (результат развития линейной структуры). Линейный – наиболее простой способ организации. Используется в небольших компаниях или на начальных этапах развития ИТ. Как правило, в этом случае выделяется должность руководителя отдела, в непосредственном подчинении которого находятся несколько ИТ-специалистов.

Также существует дивизиональный способ организации. Функциональной структуры может оказаться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов. В этом случае использование централизованной функциональной структуры может замедлить скорость решения задач отдельных филиалов.

Как правило, решением становится использование дивизиональной структуры ИТ-подразделения. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ-подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руководитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функциональная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса.

Минусом такой организационной структуры является увеличение руководящего состава в ИТ-структуре, усложнение администрирования распределенных информационных систем, так как получается, что за различные части этой системы отвечают сотрудники разных «дивизионов». Чтобы частично разрешить второй недостаток, используются также смешанные структуры, где основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию, например, служба поддержки, организованная в центральном офисе, является единой для всех филиалов. Другие типы дивизиональных структур – по клиенту или по услуге – в ИТ применяются значительно реже. Примером дивизиональной структуры по продукту может служить выделение отделов в ИТ-подразделении по отдельным крупным информационным системам (отдел сопровождения ERP-системы, например).

Кому же подчиняется ИТ-подразделение, думаю, что каждый руководитель предприятия задавал себе такой вопрос? Для ответа на поставленный вопрос предлагаю внимательному читателю вспомнить: какие задачи решает ИТ-подразделение на разных уровнях зрелости ИТ-процессов:

– если это задачи уровня сложности «Поддержка», то вариантами подчинения ИТ-подразделения могут быть: технический директор, финансовый директор, директор по развитию;

– на уровне «Улучшение» список вариантов подчинения зависит от основных направлений оптимизации и улучшения бизнес процессов, выбранных руководством предприятия, но в большинстве случаев: финансовый директор, директор по развитию;

– на уровне сложности задач «Расширение», с учетом значимости задач для бизнеса и влияния их результатов на бизнес цели: директор по развитию, директор по операционной деятельности, генеральный директор/ директор предприятия;

– при решении ИТ-подразделением задач самой повышенной сложности «Создание» единственный ответ о подчиненности – генеральный директор/ директор предприятия.

В целях более продуктивного функционирования ИТ – подразделения, при условии, что уровень сложности решения задач не ниже «Расширение», а также повышения уровня вовлеченности в процессы автоматизации предприятия необходим орган управления, в котором участвуют все руководители по направлениям. Основная цель создания такого органа – это информационное обеспечение процесса разработки и внедрения информационных технологий предприятия, контроля и координации действий специалистов подразделений предприятия для достижения результатов обозначенных в Стратегии ИТ, а также корректировка текущих планов повышения уровня автоматизации предприятия. Название такого органа руководитель предприятия может выбрать любое, например: Совет по информационным технологиям, Комитет по информационным технологиям или Координационный комитет по информационным технологиям и т. п., при этом основные задачи этого органа останутся неизменными.

Далее, для удобства изложения материала, остановимся на названии такого органа управления как – Комитет по ИТ.

Возглавляет Комитет ИТ Председатель Комитета ИТ – Генеральный Директор/ директор предприятия. Членами Комитета ИТ могут являться генеральный директор, директор по экономике, директор по финансам, директор по персоналу, директор по общим вопросам, главный бухгалтер, директор по производству, главный инженер, руководитель подразделения ИТ. Количественный и персональный состав Комитета ИТ, утверждается приказом генерального директора по предприятию. На собрание Комитета ИТ могут быль приглашены любые другие руководители подразделений или сотрудники для решения или для взвешенного всестороннего обсуждения конкретного вопроса по автоматизации того или иного бизнес-процесса. Собрания Комитета ИТ созываются по мере необходимости и/или по инициативе любого из его членов, но не реже одного раза в квартал.

Основными задачами Комитета по ИТ могут являться:

– Координация работ по проектам разработки и внедрения информационных технологий предприятия для успешного выполнения поставленных задач автоматизации в установленные сроки

– Разработка концепции и планов внедрения информационных технологий, не противоречащих Стратегии ИТ и их утверждение на Комитете.

– Внесение изменений под влиянием внешних или внутренних факторов на бизнес в целом в Стратегию по ИТ.

– Формирование и утверждение перспективных и текущих планов работ по разработке и внедрению информационных технологий.

– Осуществление контроля выполнения текущего плана работ по разработке и внедрению информационных технологий предприятия.

– Обеспечение необходимыми ресурсами для реализации проектов в области информационных технологий, составление и утверждение плана их обеспечения.

– Вынесение решений по качеству предоставляемых ИТ-услуг по всем направлениям деятельности ИТ подразделения предприятия.

– Разработка и организация необходимых мероприятий по обучению и проведению консультаций персонала по используемым ИТ-сервисам на предприятии.

– Координация действий служб в ходе процесса работ по проектам в области информационных технологий, решение спорных вопросов, возникших в результате работ по их реализации.

– Организация правильной технической эксплуатации и бесперебойной работы комплекса технических и программных средств – элементов функционирующих ИТ-сервисов предприятия. Обеспечение своевременной установки дополнительного оборудования и системного и прикладного программного обеспечения при расширении функционала и возможностей ИТ-сервисов.

– При необходимости, организация проведения предварительных испытаний работы новых разработанных или приобретенных ИТ-сервисов предприятия в рамках повышения уровня автоматизации конкретных бизнес-процессов или других целей.

Таким образом Комитет по ИТ является тем коллегиальным органом, который однозначно оценивает эффективность ИТ подразделения и ИТ-процессов предприятия по всем направлениям хозяйственной деятельности или направлений применения информационных технологий.

Определившись со структурой ИТ-подразделения, его подчинением и создав орган по управлению ИТ необходимо, с такой же тщательностью, подойти к вопросу организации планирования работ ИТ-подразделения.

Переходя к следующему разделу необходимо помнить и понимать, что «плох тот план, который нельзя изменить».

 

4.2. Планирование и организация работы

В самом начале раздела предлагаю разделить понимания текущего планирования деятельности ИТ-подразделения, направленного на выполнение Заявок пользователей поддерживающего требуемый уровень качества ИТ-сервисов и планирования, обеспечивающего выполнение задач, определенных основным документом по информационным технологиям – Стратегией ИТ. Далее рассмотрим оба направления планирования деятельности ИТ-подразделения.

4.2.1. Стратегические инициативы в области автоматизации

Когда Стратегия переводится на уровень действий и инициативы по достижению заданных значений показателей эффективности образуют план мероприятий, а стоимость тех или иных мероприятий отображается в бюджете компании, создается ситуация, когда бюджет отображает действия предприятия по достижению стратегических целей в краткосрочном периоде. В том числе и в области затрат, гарантируя тем самым целевое расходование ресурсов предприятия.

Стратегические инициативы – это не что иное, как способ достижения намеченного результата по поставленным задачам. Между текущим состоянием и тем положением, которое предприятие стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими инициативами (проектами), обеспечивающими проведение изменений, ведущих предприятие к намеченной цели.

Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках функционирования предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Стратегические инициативы формируются следующим образом:

– выявление «узких мест» в цепочке стратегических задач;

– разработка стратегических инициатив;

– определение приоритетов и отбор стратегических инициатив;

– организация и контроль выполнения стратегических инициатив.

В общем виде модель управления стратегическими инициативами представлена в таблице 4.

Далее рассмотрим более детально каждый этап модели управления, а также определим зоны ответственности за их выполнение, сроки и т. п.

В целях формирования перечня Стратегических инициатив в области автоматизации по всем направлениям деятельности предприятия возможно применить следующую схему:

Подразделение ИТ подготавливает документ, с предложением подать инициативу (-ы) в области автоматизации на планируемый период и проводит его рассылку по всем руководителям структурных подразделений предприятия (согласно всем действующим правилам, описанных во внутренних нормативных документах), устанавливая срок предоставления ответа. Запрос ИТ подразделения структурирован и содержит необходимые и достаточные пояснения к заполнению его (запроса) разделов. Пример структуры запроса приведен в таблице 5.

После получения обратной связи от структурных подразделений, ИТ-подразделение выполняет первичную оценку предлагаемых инициатив. На данном этапе из сформированного перечня инициатив уходит в текущий план по поддержанию требуемого уровня качества ИТ-сервисы и/ или отвергается по причине несоответствия стратегической линии развития автоматизации на предприятии. Оставшиеся инициативы проходят процедуру ранжирования.

Следующим шагом для формирования портфеля Стратегических инициатив является ранжирование и установка порядка реализации СИ в планируемом периоде. Ответственными исполнителями данного этапа являются сотрудники ИТ-подразделения с привлечение сотрудников Заказчика по критериям 1, 2, 7 из ниже следующего списка.

Для получения взвешенной оценки по каждой СИ рассматриваются семь критериев:

Соответствие стратегии предприятия – критерий, позволяющий оценить корреляцию представленной СИ со Стратегическим планом развития предприятия. Оценка выполняется экспертным путем.

Предполагаемая ценность инициативы – оценивается ценность СИ и ее влияние на улучшение процессов хозяйственной деятельности Предприятия в целом или в его направлениях. Оценка выполняется экспертным путем (при отсутствии расчета экономического эффекта от реализации задачи).

Время на реализацию/ внедрение – данный критерий позволяет оценить срок реализации стратегических инициатив, а также выявить потенциальные работы, которые возможно определить как проекты, для дальнейшей работы над ними, согласно действующих процедур на Предприятии. СИ со сроком реализации более 12 месяцев являются потенциальными Проектами в области автоматизации.

Общие затраты на внедрение (оборудование, работы по реализации) – критерий позволяет оценить совокупные инвестиции (затраты). СИ с суммарными затратами более 1,5 млн. рублей являются потенциальными Проектами в области автоматизации.

Проектная команда – при анализе инициативы необходимо четко понимать наличие ресурсов для ее реализации. Данный критерий позволяет экспертно оценить на этапе планирования наличие ресурсов как внутренних, так и привлекаемых.

Проектные риски – критерий позволяющий оценить наличие и глубину рисков, сопутствующих реализации инициативы. Оценка выполняется экспертным путем по десятибалльной шкале.

Глубина и масштабность изменений – дополнительный критерий, позволяющий оценить насколько реализация инициативы будет влиять на действующие бизнес-процессы как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений. Оценка выполняется экспертным путем.

Таким образом, по окончании процедуры сбора потенциальных инициатив к реализации, каждая оценивается по вышеуказанным критериям по десятибалльной шкале с умножением на вес критерия, т. е. ранг СИ может принимать значения от 0 до 90 баллов. На основе полученных рангов формируется портфель инициатив и предлагаются приоритеты к выполнению на рассмотрение членов Комитета по ИТ предприятия.

После выполнения процедуры ранжирования поступивших заявок на реализацию стратегических инициатив в области автоматизации, на очередном заседании Комитета ИТ, обычно в 3 квартале текущего календарного года, происходит утверждение портфеля стратегических инициатив на планируемый период.

Члены Комитета ИТ предприятия вправе изменить порядок и очередность и перечень выполнения работ по реализации СИ предприятия.

Необходимое и достаточное финансирование портфеля СИ закладывается в операционный бюджет ИТ предприятия на планируемый период.

Далее издается приказ по предприятию с приложением утвержденного портфеля стратегических инициатив на следующий календарный год, а также заданием на заполнение более детальных форм для проработки и создания технических требований к утвержденным инициативам.

4.2.2. Текущее планирование деятельности ИТ-подразделения

Поступающие Заявки пользователей в ИТ-подразделение, а также Стратегические инициативы, намеченные к реализации в планируемом периоде – составляют основу текущего планирования деятельности ИТ-подразделения.

В целях эффективного управления ресурсами, ИТ-руководитель может построить систему текущего планирования, согласно действующим внутренним нормативным документам предприятия, но период планирования не должен быть более одного квартала.

Текущий план деятельности ИТ-подразделения должен быть формализован и утвержден его руководителем.

Зачастую, план состоит из следующих разделов (в зависимости от закрепленных функций за подразделением) или укрупненных видов работ ИТ-подразделения:

– Поддержка (сопровождение) пользователей;

– Техническое обслуживание;

– Администрирование;

– Работы по сопровождению и поддержки телефонии и линий связи;

– Разработка и внедрение ИТ-сервисов;

– Сопровождение средств АСУТП;

– Разработка и внедрение средств АСУТП;

– Регламентные работы по поддержке ИТ-сервисов;

– Прочее.

Необходимо дополнительно отметить, что каждый раздел отражает плановую трудоемкость выполнения. Глубина планирования может ограничиваться направлением деятельности (функцией) или детализироваться вплоть до сотрудника ИТ-подразделения. Пример оформления текущего плана работ ИТ-подразделения представлен в

Исходя из названия разделов плана, нетрудно догадаться какие работы и к какому виду работ они должны быть отнесены, но на двух разделах мы остановимся подробнее. Это: регламентные работы по поддержке ИТ-сервисов и прочее.

В разделе плана «регламентные работы по поддержке ИТ-сервисов» указываются регламентные работы, выполняемые ИТ-специалистами подразделения и плановая трудоемкости по ним. Целями проведения запланированных регламентных работ могут быть: обновление конфигураций предоставляемых ИТ-сервисов, внесение изменения в программное обеспечение функционирующих ИТ-сервисов, проведение реструктуризации и/ или переиндексации базы данных ИТ-сервисов, выгрузка и создание архивных копий баз данных, резервное копирование баз данных ИТ-сервисов и другие.

Для выполнения вышеуказанных работ может потребоваться доступ в монопольном режиме к ИТ-сервисам, т. е. когда доступ к базам данных или программному обеспечению разрешен только одному пользователю – администратору. Такой период времени называется «Регламентный перерыв» и в это время, определенное регламентом, в течение которого информационные системы или другие ИТ-сервисы недоступны для работы пользователям.

Запланированные регламентные перерывы целесообразно проводить в течение рабочего дня в строго отведенное для этих работ время, что позволит обеспечить требуемое качество предоставляемых ИТ-сервисов.

Периодичность и время проведения плановых регламентных перерывов по всем информационным сервисам устанавливается регламентом проведения регламентных работ.

Раздел плана «Прочее», может содержать следующие работы:

– Совещания внешние

– Совещания внутренние

– Работа с организационно-распорядительной документацией

– Переписка с партнерскими организациями

– Подготовка финансовых документов

– Договорная деятельность

– Сканирование, печать документов

– Подготовка отчетов

– Обучение, повышение квалификации

– Прочие работы, сложно учитываемые по времени – работы не вошедшие не в один раздел

– Отсутствие специалистов (простои, отпуска, отгулы, административные, больничные)

После того, как все поступившие Заявки пользователей распределены по разделам и определено плановое время по разделам «регламентные работы» и «прочее», ИТ-руководителю становятся доступны «свободные» часы по направлениям деятельности (функциям ИТ-подразделения) – время, которое может быть израсходовано на выполнение поступающих Заявок пользователей в планируемом периоде. В случае, если планирование трудоемкости выполнения уже поступивших задач в ИТ-подразделение выполняется по каждому сотруднику, то руководитель ИТ-подразделения видит «свободные» часы по каждому сотруднику, что в свою очередь позволяет более точно оценить возможности ИТ-подразделения для выполнения сверхплановых задач.

Подготавливать текущий план слишком заранее не следует, т. к. он не будет содержать актуальную картину по планируемой трудоемкости, т. к. заявки от пользователей могут поступать в независимости от времени года. Целесообразнее всего подготовить документ за 7—10 рабочих дней до начала планируемого периода.

В любом случае, при формировании текущего плана работ по ИТ-подразделению не стоит забывать, что все задачи включенные в план должны соответствовать принципу SMART:

– Конкретность (S),

– Измеримость (M),

– Достижимость (A),

– Значимость (R),

– Соотношение с конкретным сроком (T)

Если же у ИТ-руководителя есть автоматизированный инструмент планирования работ и фиксации факта по выполненным работам с возможностями формирования отчетов в различных разрезах, то это замечательно, т. к. если в штате более 100 человек, то обработать такие объемы информации в ручную – непростая задача.

 

Ранее рассматривался вопрос формирования плана по ИТ-подразделению на основе поступивших Заявок от пользователей ИТ-сервисов. Возникает вопрос: как сделать процесс сбора Заявок эффективным? Это один из вопросов, который необходимо решить руководителю ИТ-подразделения в целях оптимизации времени на реагирование ИТ-подразделения на текущую потребность пользователя. Другими словами, завтра «раки по пять рублей» уже не нужны – они нужны сегодня и по «три рубля», а может и наоборот: завтра «раки даже по три рубля» не нужны, они нужны сегодня пусть и по пять.

Наиболее подходящее решение – это применение аппаратно программного комплекса (далее по тексту – АПК), позволяющего обрабатывать Заявки пользователей и накапливать статистику по выполненным Заявкам в различных разрезах. Применение АПК существенно сокращает время прохождения запроса от момента его инициации до принятия в работу конкретным ИТ-специалистом. Также при применении АПК наблюдается экономия расходных материалов таких как: офисная бумага, картриджи и/ или тонер, при условии заправки картриджей силами ИТ-подразделения. При появлении истории обработки (выполнения) Заявок, появляются возможности проведения аналитических исследований и формирования базы знаний предприятия. Отдельным плюсом необходимо отметить перераспределение нагрузки на ИТ-персонал, например: программист должен программировать, а не «срочно» отвечать на вопрос пользователя, который пришел к нему и ждет очереди (из других таких же пользователей), когда тот освободится! Для подобных вопросов организована первая линия поддержки и, в случае, если оператор HelpDesk или группа внедрения и сопровождения не смогла предоставить ответ пользователю, вот тогда идет обращение на второй и третий уровни поддержки (согласно принципов методологии ITIL (IT Infrastructure Library, библиотека инфраструктуры информационных технологий)). Стоит отметить, что и пользователь не тратит свое время в пустую, зная, что на его запрос поступит ответ в заранее обговоренное и согласованное время.

Таким образом применение АПК позволит не только построить эффективное взаимодействие с Заказчиком – конечным потребителей ИТ-услуг, но и будет способствовать повышению качества предоставляемых ИТ-сервисов пользователям. В общем случае, схема взаимодействия потребителей ИТ-услуг (пользователей ИТ-сервисов) и ИТ-подразделения представлена на. Стоит отметить, что внедрение АПК, на уровне зрелости ИТ-подразделения от нулевого до второго (согласно методики оценки уровня зрелости ИТ по CobiT), является Стратегической целью развития ИТ на предприятии.

Вариантов программного обеспечения на рынке достаточно и каждое предприятие может выбрать решение, которое удовлетворяет всем его запросам и потребностям. Также никто не запрещает разработать и внедрить собственное решение, но всегда нужно помнить об эффективности и трезво оценивать окупаемость инвестиций.

На представленной ниже схеме взаимодействия, приведено логическое разделение на первую, вторую и третью линии поддержки пользователей; организационно каждое направление (функция ИТ) может быть выделено в самостоятельную группу, так например: в рассмотренном примере ранее служба технической поддержки или техподдержка (Technical support, Helpdesk, Service desk) – сервисная структура отдела поддержки пользователей, разрешающая проблемы пользователей с компьютерами (как аппаратным, так и программным обеспечением) и периферийным оборудованием. Данная служба является единым центром приема Заявок пользователей и их дальнейшей обработки (назначение ответственных, сроков выполнения и т. п.).

Рисунок 4. Схема взаимодействия структурных подразделений предприятия и ИТ-подразделения

В последующем разделе рассмотрим общую схему взаимодействия более подробно.

 

5.1. Организация взаимодействия

Для удобства дальнейшего изложения материала, аппаратно-программный комплекс, используемый для приема, регистрации заявок, контроля за выполнением работ, а также для получения статистики по Заявкам будем называть – HelpDesk, а специалистов, отвечающих за прием и распределение Заявок – менеджерами HelpDesk.

Согласно приведенной схеме на., основанием для выполнения работ сотрудниками ИТ-подразделения является Заявка Заказчика в специализированное программное обеспечение – Система регистрации заявок HelpDesk. Данное программное обеспечение становится единой точкой входа/выхода информации для ИТ-подразделения, следовательно исключительную важность в организации взаимодействия играет бизнес-процесс обработки Заявок пользователей.

Далее кратко рассмотрим бизнес-процесс работы с Заявками с применением программного обеспечения HelpDesk, состоящий из нескольких основных шагов.

Шаг первый – прием Заявки пользователя.

При поступлении новой заявки менеджеру HelpDesk приходит оповещение на электронную почту. Менеджер HelpDesk проводит первоначальный анализ заявки. В следующих случаях, когда нет возможности выполнить заявку по одной из следующих причин:

– Дублирующая заявка

– Не входит в компетенцию ИТ-подразделения

– Заявка снята Заказчиком

– Не согласовано с СБ и/или Руководителем по направлению

– Ошибка/неисправность не обнаружена

– Отсутствует техническая возможность

– Не запланирован бюджет

– Нет ТМЦ в наличии (по возможности не рекомендуется применять, а использовать механизм перенесения сроков, по договоренности с Заказчиком на более поздний период)

– Не поддерживаемый ИТ-сервис (отсутствует в списке SLA)

– Недостаточно информации для выполнения Задачи

– Незаинтересованность пользователя

– Другое (необходима расшифровка)

применяется инструмент «Мотивированный отказ».

Шаг второй – назначение Исполнителя работ по Заявке.

Если заявка принята в работу, возможны следующие варианты назначения Исполнителя:

Менеджер HelpDesk назначает исполнителем по заявке себя в случаях, если работы будут выполнены менеджером HelpDesk, если в заявке недостаточно исходных данных. Менеджер HelpDesk добавляет комментарий в заявку о необходимости предоставить дополнительную информацию. Если запрашиваемые данные по истечении трех дней не предоставлены, делает мотивированный отказ с указанием его обоснования.

При поступлении новой заявки по программному ИТ-сервису, требующей изменения программного обеспечения, Исполнителем назначается руководитель отдела разработки и внедрения информационных систем или руководитель подразделения АСУТП, который затем назначает Исполнителя из сотрудников своего отдела или передает заявку в работу сторонним организациям, осуществляющим третью линию поддержки по данному ИТ-сервису.

В прочих случаях Исполнитель по заявке назначается в соответствии с ИТ-сервисом.

Для обеспечения выполнения выше представленной схемы менеджер HelpDesk должен владеть следующей информацией:

Действующий каталог ИТ-сервисов предприятия – обычно перечень ИТ-сервисов закрепляется SLA;

Матрицей распределения ИТ-сервисов за ИТ-сотрудниками с указанием исполняемых функций по ИТ-сервису.

Утвержденный каталог выполняемых работ специалистами ИТ-подразделения.

Действующий регламент управления изменениями на предприятии, отражающий последовательность действий, в случаях внесения изменений в программное обеспечение, инфраструктуру, связь, АСУТП и т. п.

Шаг третий – установка плановых сроков выполнения работ Исполнителем работ по Заявке.

Минимальный срок выполнения работ по Заявке устанавливается три дня.

В случае если менеджер HelpDesk не может самостоятельно определить срок выполнения работ по заявке, он согласовывает сроки с конечным исполнителем по Заявке.

Шаг четвертый – выполнение работ Исполнителем работ по Заявке.

Далее, Исполнитель проводит окончательный анализ поступившей заявки. Руководствуясь регламентирующими документами по ИТ-сервису, наличием или отсутствием технической возможности реализации заявки, Исполнитель принимает заявку в работу или делает «Мотивированный отказ» с указанием его обоснования.

При приеме заявки в работу Исполнитель оценивает плановую трудоемкость работ, текущую загруженность по ранее поступившим заявкам и, при необходимости, изменяет сроки работ с помощью инструмента «Изменить сроки» с обязательным указанием обоснования. Этим инструментом также можно воспользоваться в ходе выполнения работ по заявке. Но, всегда при перенесении сроков выполнения работ по Заявке, Исполнитель должен согласовывать этот перенос с Заказчиком.

При необходимости привлечения других Исполнителей к выполнению работ по Заявке, или в случае выполнения работ по разным позициям каталога работ ИТ-подразделения, создается связанная заявка от имени автора (Заказчика) основной заявки. Причем, о всех происходящих действиях по Заявке, Заказчик уведомляется посредством электронной почты.

В случае, если работы по заявке будут выполнены позднее по объективным причинам, такие как отсутствие технической возможности до конкретного срока, задержка финансирования, приостановка проекта и т. п., Исполнитель может использовать инструмент «Отложить заявку» с обязательным указанием обоснования.

В ходе выполнения работ по заявке для уточнения возникающих вопросов, в программном обеспечении должен быть предусмотрен механизм коммуникации Исполнителя и Заказчика, который используется для фиксации переписки по Заявке, а также предоставляет возможность прикладывать к Заявке дополнительные файлы.

В случае необходимости, заявка может быть переведена в состояние «Изменение» в соответствии с действующим регламентом управления изменениями на предприятии. Ответственность за выполнение работ по изменениям возлагается на руководителя подразделения, в чью функциональную обязанность входит предоставление того или иного информационного сервиса.

Шаг пятый – завершение выполнения работ Исполнителем работ по Заявке.

После выполнения всех работ по заявке, Исполнитель оценивает фактическое время, затраченное на выполнение работ по заявке, фиксирует его и завершает работы с предоставление краткого отчета о выполненных работах.

Шаг шестой – принятие работ по Заявке Заказчиком.

После завершения работ Исполнителем по Заявке, Заказчик получает оповещение о смене статуса Заявки. При необходимости проверки качества выполнения, пользователь тестирует (проверяет) полученный результат. В регламенте взаимодействия должен быть жестко описан срок, за который Заказчик выполняет необходимые действия со своей стороны для принятия решения о закрытии Заявки. Если претензий к качеству и полноте реализации Заявки Заказчик не имеет, то он закрывает Заявку (программное обеспечение должно иметь функционал, позволяющий зафиксировать эту операцию). Ели у Заказчика возникают вопросы и /или не удовлетворенность результатом, то Исполнитель выполняет устранение замечаний в строго отведенный срок и наоборот, если в течении отведенного времени (согласно регламента взаимодействия, обычно не более трех рабочих дней) от пользователя нет обратной связи, то ИТ-подразделение оставляет за собой право закрытия работ по Заявке. И только после этого работы считаются завершенными в полном объеме.

Программное обеспечение HelpDesk, является стандартным программным обеспечением, устанавливаемым на все рабочие места пользователей без дополнительных согласований и разрешений.

Конечно, при этом не отменяются традиционные методы обращения в ИТ-службу, но приоритет выполнения Заявок обязательно должен быть закреплен внутренним регулирующим документом по предприятию, например, регламентируемыми методами создания Заявки пользователем ИТ-сервиса ИТ-подразделению (в порядке убывания приоритета исполнения последним) могут быть:

– Заявка в специализированное программное обеспечение – Система регистрации заявок HelpDesk;

– Письменное обращение по установленной форме;

– Электронное письмо;

– Телефонное обращение;

– Личное обращение к специалистам ИТ-подразделения.

Во всех иных случаях обращения Заказчика к Исполнителю не рассматриваются как Заявка, и ИТ-подразделение не несет ответственности за результат обращения пользователя. При этом любое обращение в ИТ-подразделение отличного от создания заявки в HelpDesk должно быть, в последствии, отражено в вышеуказанном программном обеспечении.

Так, как программное обеспечение HelpDesk играет ключевую роль при организации взаимодействия ИТ-подразделения и пользователей, то для удобства пользователей, должна быть разработана подробная инструкция по созданию, порядку обработки и выполнению заявки в Системе регистрации заявок HelpDesk, которая должна быть введена в действие по правилам внутренней нормативной документации.

Вышеописанный пример приведен для Заявок, не требующих никаких согласований и/ или приобретения ТМЦ, другими словами в регламенте взаимодействия должны быть описаны все возможные варианты видов взаимодействия ИТ-подразделения и пользователей, что будет способствовать пониманию установленной последовательности действий, при появлении соответствующих потребностей у Заказчика.

Например, виды взаимодействия между Заказчиком и ИТ-подразделением могут быть определены следующими схемами:

– Сопровождение информационных сервисов, не требующих дополнительного разрешения контролирующих служб;

– Сопровождение информационных сервисов, требующих участия контролирующих служб/лиц;

– Внесение изменений в функционирующее программное обеспечение предоставляемых ИТ-сервисов предприятия;

– Техническое обслуживание компьютерной техники и периферийного оборудования;

– Техническое обслуживание телефонной связи и/ или корпоративной телефонной связи;

– Консалтинговые услуги;

– Расширение действующего функционала обслуживаемых ИТ-сервисов;

– Создание нового ИТ-сервиса предприятия включая автоматизацию производственных процессов;

– Расширение/модернизация физической топологии ЛВС Заказчика и другие.

Бывают случаи, когда общих схем взаимодействия, закрепленных в регламенте недостаточно или необходима детализация для конкретных ИТ-сервисов. В таких ситуациях руководством предприятия издается приказ по введению детализации к схеме взаимодействия с определением порядка и ответственности сторон. Ярким примером может служить предоставление доступа к программному обеспечению, содержащего персональные данные работников (ФЗ-152).

 

5.2. Внутренние и внешние регулирующие документы

В предыдущем разделе достаточно подробно был рассмотрен один из основных внешних регулирующих документов ИТ-подразделения – регламент взаимодействия ИТ-подразделения и структурных подразделений предприятия. Для эффективного функционирования данного регламента, руководитель ИТ-подразделения должен разработать и утвердить Соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement – SLA), информация и данные из которого лежит в основе всех последующих внутренних документов по ИТ-подразделению.

Целью документа Соглашение об уровне сервиса является: определение используемых сервисов, установление уровня обслуживания обозначенных сервисов, а также определение зон и мер ответственности сторон Соглашения как для потребителя ИТ-услуг – Заказчика (пользователей ИТ-сервисов) в рамках выполнения работ по предоставлению ИТ-услуг, так и для Исполнителя работ.

Обращения в службу HelpDesk Исполнителя обрабатываются в порядке их поступления. Максимальный срок реакции на обращение определяется установленным уровнем поддержки (SLA) по информационному сервису.

Также Соглашение отражает все тонкости и нюансы обработки обращения с высоким уровнем критичности, требующие экстренного вмешательства или консультации специалистов технической поддержки. К таким обращениям, прежде всего, относятся вопросы восстановления работоспособности. При этом вопросы, которые не могут быть решены с использованием существующего функционала продукта и/или аппаратного комплекса, передаются для решения специалистам для анализа и последующей разработки/изменения, с последующим выпуском обновления программного продукта и/или изменения технических характеристик аппаратного комплекса. Сроки выпуска обновления/изменения определяются в процессе диагностики проблемы и в соответствии с общим планом разработки программного продукта и/или закупки (модернизации) парка компьютерной техники. Время решения обращения может зависеть от критичности обращения, сложности решаемой проблемы и необходимости доработки и/ или модернизации ИТ-сервиса.

Все обращения классифицируются на различные уровни обслуживания. Уровни обслуживания отличаются временем реакции на обращение (и другими параметрами) и зависят от категории проблемы. Все уровни обслуживания должны быть определены и зафиксированы в Соглашении.

В документе должен быть отражен такой критерий как время реакции ИТ-подразделения на Заявку, который определяется общей загрузкой технической поддержки Исполнителя и может быть меньше заявленного в Соглашении об уровне обслуживания. В некоторых случаях решение вопросов может производиться практически сразу же (мгновенно) по получении вопросов или дополнительной информации от пользователей информационных сервисов (потребителей ИТ-услуг). Реакция сотрудников службы технической поддержки Исполнителя на поступление дополнительной информации может быть дольше, но не больше максимального времени реакции, определенного для данного уровня технической поддержки информационного сервиса.

Соглашение должно предусматривать предоставление Исполнителем услуг с уровнем качества, определяемым и контролируемым набором показателей качества.

Качество работы, а также мера выполнения взятых на себя обязательств Исполнителем, может быть измерено соответствующими методиками, закрепленными в Соглашении, на основании анализа опросов удовлетворенности пользователей Заказчика и/или основании статистических данных из HelpDesk Исполнителя. Должна быть определена периодичность опросов, но не реже одного раза в квартал.

В Интернете или печатной литературе можно отыскать множество примеров построения основной таблицы SLA – уровень обслуживания и доступность ИТ-сервисов. Одни варианты более сложные, другие менее. Предлагаю читателю рассмотреть собственный вариант построения представления данной таблицы, опробованный на крупных предприятиях химической промышленности РФ, в котором отражены:

– Номер ИТ-сервиса по порядку

– Наименование информационного сервиса

– Назначение сервиса

– Детализация сервиса

– Количество пользователей

– Критичность сервиса

– Скорость реакции на неисправность (неработоспособность)

– Время предоставления информационного сервиса

– Время предоставления поддержки информационного сервиса

– Максимальное время неработоспособности в месяц

Шаблон таблицы SLA «уровень обслуживания и доступность ИТ-сервисов» представлен в приложении 2.

Хочу отметить, что логичным дополнением к таблице «уровень обслуживания и доступность» станет формирование перечня «Список готового (приобретенного) программного обеспечения в рамках предоставления ИТ-сервисов предприятия» со следующей структурой:

– Номер по порядку

– Наименование программного обеспечения

– Версия программного обеспечения

– Назначение программного обеспечения

– Количество лицензий

Подведем промежуточный итог: ИТ-подразделением уже подготовлены и внедрены следующие внешние регулирующие документы:

– Положение по подразделению.

– Должностные инструкции на каждую должность ИТ-подразделения.

– Приказом по предприятию организован Комитет по ИТ и разработано положение о Комитете по информационным технологиям.

– Приказом генерального директора/ директора предприятия введен в действие «Регламент обращения Стратегических инициатив в области автоматизации».

– Разработан регламент взаимодействия ИТ-подразделения и структурных подразделений предприятия. Регламент введен в должность приказом по предприятию.

– Согласовано и утверждено «Соглашение об уровне сервиса (SLA)».

– Разработан и внедрен «Регламент проведения регламентных работ».

Теперь ИТ-руководитель может приступить к формированию пакета внутренних регулирующих документов по подразделению, таких как:

– Регламент оформления технической документации.

– Регламент управления изменениями.

– Регламент взаимодействия исполнителей по выполнению заявок пользователей в Системе регистрации Заявок HelpDesk.

– Регламент предоставления и изменения прав доступа к программным ИТ-сервисам.

– Регламент разработки документа «Техническое задание».

– Функциональная матрица ответственности по ИТ-сервисам.

– И другие внутренние документы, например: Управление конфигурациями, Управление релизами.

Рассмотрим кратко основные аспекты, которые отражены по внутренних регулирующих документах.

Регламент оформления технической документации – основная цель данного документа вытекает из его названия: внедрение шаблона оформления технической документации для всех видов документов ИТ-подразделения: техническое задание, аналитическая записка, инструкция пользователя, руководство и т. п. Данный шаблон определяет требования не только к эстетическому оформлению выходного документа, но и определяет основные разделы. Например, каждый документ должен содержать:

– Содержание

– Свойства документа – кто, с какой целью, по какому проекту разработал, согласовал или изменил документ

– Общие сведения

– Определения и сокращения

– Характеристика и область применения

– Основание для разработки

– Основной раздел документа

– Примечания

Выполнение данного регламента является обязательным для всех направлений деятельности ИТ-подразделения, за исключением случаев, где оформление документации необходимо выполнять по ГОСТ.

Регламент управления изменениями. В процессе жизненного цикла во все ИТ-сервисы вносятся изменения. Причинами таких изменений обычно бывают:

– Изменение бизнес процессов;

– Устранение найденных ошибок;

– Расширение функциональных возможностей ИТ-сервиса;

– Улучшение эргономических свойств;

– Другие причины улучшающие характеристики предоставляемых ИТ-сервисов.

При внесении изменений в ИТ-сервис, с которым работает большое число пользователей и разработчиков, очень важно соблюдать определенный порядок и дисциплину. Это позволяет качественно планировать ресурсы и работы по модификации существующих ИТ-сервисов, отслеживать историю изменений и обеспечивать взаимозаменяемость сотрудников, планомерно повышать качество предоставляемых ИТ-сервисов.

К изменениям ИТ-сервисов относятся:

– изменения исходного кода программного обеспечения функционирующих информационных систем и программного обеспечения;

– изменения в структуре метаданных, нормативно-справочной информации, изменения печатных форм, а также изменения внешних отчетов и обработок функционирующего программного обеспечения;

– изменение и/или модернизация структурированных кабельных систем (витая пара, ВОЛС и т. д.), если при проведении работ возникает необходимость в установке дополнительного активного сетевого оборудования и/или перемещении уже установленного.

– изменение и/или модернизация кабельных сетей телефонной связи, если при проведении работ возникает необходимость в прокладке телефонного кабеля емкостью более 5 пар, установке новых телефонных распределительных коробок (либо перемещение уже установленных), а также в случае установки телефонных муфт, боксов, кросс-панелей, телефонных шкафов и т. д.

– изменение и/или модернизация объектов АСУТП как уровня программного обеспечения персональных компьютеров, так и контроллеров.

Ответственный специалист Исполнителя после получения Заявки Заказчика, руководствуясь Критериями отнесения Заявки Заказчика к ИТ-сервисам по Запросу на изменение, представленных в данном документе, определяет тип Заявки.

Заявка Заказчика относится к Запросу на изменение ИТ-сервиса, если для ее выполнения необходимо внести Изменение (-ия) в функционирующий ИТ-сервис, при условии, что расчетная трудоемкость выполнения Заявки Исполнителем менее 40 чел./часов.

Заявка Заказчика с трудоемкостью более 40 чел./часов могут быть (по согласованию Сторон) отнесены к классу «Проект» с оформлением соответствующей документации согласно действующим правилам и нормативным требованиям Заказчика.

Регламент взаимодействия исполнителей по выполнению заявок пользователей в Системе регистрации Заявок HelpDesk – данный документ является логическим продолжением инструкции пользователя по работе с «Системой регистрации Заявок HelpDesk», и описывает методы и принципы взаимодействия между ИТ-сотрудниками при реализации Заявки пользователей или Запросов на изменение. Также документ содержит шаблоны еженедельной отчетности по выполненным работам подразделения.

Регламент предоставления и изменения прав доступа к программным ИТ-сервисам – документ определяет процедуру и последовательность действий ИТ-специалистов, а также задействованных в процессе специалистов других подразделений и ответственных лиц при предоставлении и / или расширении прав доступа к конкретным ИТ-сервисам. Документ утверждается приказом генерального директора/ директором предприятия.

Регламент разработки документа «Техническое задание» – документ устанавливает состав, содержание, правила оформления документа «Техническое задание» (далее по тексту – ТЗ), разрабатываемого на автоматизированные системы управления (далее по тексту – АСУ) всех видов и для всех уровней управления на стадии «Технорабочий проект». Документ ТЗ создается для задач реализовываемых любого программного обеспечения, разрабатываемого в ИТ-подразделении, в т. ч. для задач по автоматизации производственных и технологических процессов. Техническое задание готовится при создании, развитии или модернизации автоматизированной системы (далее по тексту – АС), комплекса задач, задачи, программы или программного продукта. ТЗ входит в состав технической документации на АСУ в соответствии с ГОСТ 24.207—80. Данный регламент должен быть разработан в соответствии с требованиями Государственных стандартов на автоматизированные системы:

– Техническое задание на создание автоматизированной системы (ГОСТ 34.602—89)

– Техническое задание. Требования к содержанию и оформлению (ГОСТ 19.201—78)

– Требования к содержанию документа «Описание постановки задачи» (ГОСТ 24.204—80)

– Требования к содержанию документа «Описание алгоритма» (ГОСТ 24.211—82)

– ТЗ на АС является основным документом, в соответствии с которым проводится разработка АС и ее приемка при вводе в действие, и предназначен для описания характеристик АС, условий реализации, входной и выходной информации.

Итоговым штрихом, является Функциональная матрица ответственности по ИТ-сервисам. Это таблица, которая описывает распределение поддерживаемых ИТ-сервисов предприятия между ИТ-специалистами с указанием функционального направления каждого специалиста по критерию: разработка (Development) и сопровождение (Support). Структура матрицы может быть представлена в следующем виде:

– Номер по порядку

– ФИО ИТ-специалиста

– Наименование ИТ-сервиса

– Разработка

– Сопровождение

После заполнения данной структуры все ИТ-сервисы должны быть закреплены и распределены по ИТ-специалистам. По окончании заполнения матрицы ИТ-руководителю необходимо выполнить еще один шаг: разработать и утвердить на уровне руководителя предприятия документ – «Распределение обязанностей и функций ИТ-персонала в разрезе предоставляемых ИТ-сервисов».

Структура таблицы представлена ниже.

Все эти документы и правила описанные в них способствуют созданию эффективной методики взаимодействия ИТ-подразделения и структурных подразделений предприятия, а также четного определения внутренних процессов ИТ. Причем правила взаимодействия и описания процессов представлены на понятном для бизнеса языке и согласованы всеми участниками.

 

Одним из самых сложных вопросов при работе с ИТ-подразделением является оценка его эффективности. Количество персональных компьютеров, количество ИТ-сервисов, предоставляемых пользователям, количество часов, потраченных на поддержку пользователей, общее количество абонентов внутренней телефонной станции не помогут в оценке. Если предприятие хорошо управляется, значит, что управление организовано так, что руководители заинтересованы в том, чтобы предприятие работало на пределе эффективности. Предел эффективности может быть определен эмпирически и достигнут только тогда, когда менеджеры первого звена хорошо понимают каким образом разные структурные подразделения предприятия, в том числе и ИТ, должны быть эффективно использованы. При этом, чтобы эффективно управлять, необходимо измерять текущее положение, цели и достигнутые результаты. Необходимо оценивать и сравнивать различные направления и способы инвестирования в ИТ, определять наиболее рациональные, в том числе, с учетом дефицита ресурсов.

Базовое решение – применение системы сбалансированных показателей – оценивая ключевые показатели ИТ, привязанные к бизнес-стратегии и ключевым бизнес-процессам предприятия, можно сделать вывод об эффективности ИТ-подразделения. Конечно, вопрос внедрения системы управления по целям – это сложный и трудоемкий процесс, решается в масштабах всего предприятия и ее (система KPI – Key Perfomance Indikator, Ключевые показатели эффективности) внедрение нецелесообразно делать только применительно к ИТ-подразделению.

Причем, такие показатели как: соблюдение утвержденного ИТ-бюджета, расходы на ИТ как процент от расходов компании, средние ИТ-расходы на одного сотрудника и т. п. могут (будут) являться частью комплекса взвешенных показателей ИТ-подразделения. Среди прочих показателей эффективности ИТ важно не забывать об удовлетворенности пользователей ИТ-услугами – насколько сотрудники компании довольны их качеством и скоростью решения возникающих проблем. Также для оценки эффективности ИТ целесообразно регулярно измерять фактический уровень предоставления ИТ-сервисов в сравнении с согласованным с бизнесом уровнем. И наконец, есть такой важный показатель, как успешность выполнения стратегических инициатив в области автоматизации или ИТ-проектов.

Далее рассмотрим основные инструменты контроля эффективности более детально.

 

7.1. Ключевые показатели эффективности ИТ-подразделения

Для различных видов бизнеса служат разные показатели, как правило, они называются ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Одно из требований к показателям – измеримость. Для оценки эффективности информационных технологий служат различные показатели, причем применение тех или иных показателей связано с уровнем зрелости предприятия в области использования информационных технологий, а также с уровнем зрелости самого ИТ-подразделения.

Очень важно организовать непрерывный процесс в ИТ-процессах: сбор статистики, анализ накопленных данных, выработка направленных на улучшение решений (постановка целей) по тому или иному ИТ-процессу, внедрение улучшений, контроль полученных результатов улучшения. Постановка целей и контроль их достижения минимизирует отвлечение на второстепенные и менее значимые задачи. Бытует мнение, что специалисты по ИТ занимаются тем, что интересно им, но не столь важно для бизнеса. Наша задача – построение эффективного ИТ-подразделения. Внедрение показателей KPI с применением принципов SMART позволит постоянно совершенствовать качество оказываемых ИТ-подразделением услуг и в целом только положительно отразится на развитии информационных технологий.

Далее рассмотрим, чем различаются принципы оценки эффективности работы ИТ-подразделения. Для этого нам понадобится модель уровня зрелости ИТ по CobiT и уровни сложности решаемых задач, описанных ранее в разделе.

На нулевом и первом уровнях, когда основная финансовая составляющая ИТ-подразделения – это зарплата сотрудников, то эффективность ИТ-подразделения можно оценивать по соотношению числа ИТ-сотрудников и общего количества работников компании. Ориентир: один ИТ-специалист на 40–60 человек, в зависимости от размера предприятия. Более детальные цифры приведены в разделе,

На втором и третьем уровне зрелости ИТ-подразделения по CobiT, когда затраты на ИТ начинают в большей степени определяться инвестициями в информационные технологии, возможно переориентироваться на показатель – стоимость ИТ: затраты связанные с ИТ-персоналом, плюс затраты на информационные технологии в процентах от оборота компании. В таком случае для компании, чей бизнес интерес не лежит в области информационных технологий, этот процент лежит в диапазоне от 2,7 до 6,5, но также необходимо не забывать о масштабе предприятия. Для высокотехнологичных бизнесов сумма бывает больше. Более подробная информация представлена в.

На четвертом и пятом уровне зрелости по CobiT уже необходимо считать возврат от инвестиций (ROI). В этом случае руководство предприятия само определяет процент, ради которого оно (руководство) готово внедрить тот или иной проект и/или ту или иную технологию. На высшем, пятом, уровне зрелости ИТ-подразделения, сотрудники ИТ могут решать задачи о получении новой доли рынка. В этом случае руководители предприятия определяют, получение какой дополнительной доли рынка может считаться успехом, и оценивают эффективность инвестиций в информационные технологии на основании этого показателя.

Все вышесказанное относится к общему показателю KPI, но также мы должны рассмотреть показатели которые влияют на качество предоставляемых ИТ-услуг подразделением и качество функционирования ИТ-сервисов в целом.

Изначально, в разделе»» мы рассматривали пример, где уровень зрелости ИТ-подразделения – третий. Рассмотрим KPI ИТ-подразделения при ранее введенных условиях и ограничениях. На данном этапе зрелости в ИТ-подразделении уже разработаны и применяются все внутренние в внешние регулирующие документы; четко описано и формализовано «Соглашение об уровне предоставления услуги (Service Level Agreement, SLA)» с Заказчиком; описаны и закреплены все функции ИТ-подразделения за конкретными ИТ-сотрудниками (подготовлена матрица ответственности), внедрены и успешно функционируют инструменты сбора и обработки Заявок пользователей ИТ-сервисов. К такому ИТ-подразделению могут быть применены следующие KPI показатели:

1) Нарушения SLA – сокращение до минимума времени недоступности информационных сервисов и возможных экономических потерь предприятия в результате их простоя. Максимальный и минимальный уровни простоя по каждому ИТ-сервису определены соглашением об уровне качества (SLA). Целевое значение показателя – 0;

2) Количество инцидентов по инфраструктуре и связи – показатель призван фиксировать количество инцидентов по инфраструктуре и связи. Целевое значение показателя – 0;

3) Общая неработоспособность рабочих мест пользователей по инцидентам по инфраструктуре и связи – в связи с зарегистрированными инцидентами, производится подсчет часов простоя рабочих мест пользователей. Целевое значение показателя – 0;

4) Количество инцидентов по АСУТП – показатель призван фиксировать количество инцидентов по АСУТП. Целевое значение показателя – 0;

5) Общая неработоспособность рабочих мест пользователей по инцидентам АСУТП – в связи с зарегистрированными инцидентами, производится подсчет часов простоя рабочих мест пользователей. Целевое значение показателя – 0;

6) Рост количества открытых заявок не более запланированного – показатель определяет верхнюю границу роста количества открытых заявок в отчетном периоде по каждому направлению деятельности ИТ-подразделения (функции). Показатель рассчитывается в процентах к количеству открытых заявок на начало отчетного периода;

7) Рост количества выполненных заявок выше запланированного – показатель определяет нижнюю границу количественного выполнения Заявок пользователей ИТ-сервисов. Данный показатель применяется совместно с показателем «Рост количества открытых заявок не более запланированного», сокращая количество открытых Заявок предыдущих периодов. Показатель рассчитывается в процентах к количеству поступивших заявок за период;

8) Рост количества открытых Изменений не более запланированного – показатель определяет верхнюю границу роста количества открытых Изменений в отчетном периоде по каждому направлению деятельности ИТ-подразделения (функции). Показатель рассчитывается в процентах к количеству открытых Изменений на начало отчетного периода;

9) Рост количества выполненных Изменений выше запланированного показателя определяет нижнюю границу количественного выполнения Изменений по ИТ-сервисам. Данный показатель применяется совместно с «Рост количества открытых Изменений не более запланированного», сокращая количество открытых Изменений предыдущих периодов. Показатель рассчитывается в процентах к количеству поступивших Изменений за период;

10) Количество просроченных заявок за период по предприятию – если Заявка была принята в работу и не реализована к намеченному сроку, причем к ней не был применен механизм перенесения сроков (по согласованию с Заказчиком), то какие заявки считаются просроченными. Данный показатель ограничивает сверху количество просроченных заявок для ИТ-специалистов. Показатель может быль применен как к отдельному направлению ИТ-услуг, так и к службе в целом.

11) Повышение качества обслуживания запросов внутри организации (снижение времени реагирования и/ или исправления неисправностей) – минимальное время реакции на неисправность закреплено в SLA. Данный показатель направлен на снижение времени реакции. Рассчитывается как процент улучшения показателя по сравнению с предыдущим отчетным периодом;

12) Повышение количества единиц оборудования на одного сервис-инженера – функциональная нагрузка данного показателя – снижение стоимости обслуживания одной единицы ПК на предприятии. Показатель не растет по экспоненте от периода к периоду, но способствует пониманию динамики изменения загрузки персонала;

13) Реализация ИТ-проектов и стратегических инициатив в области автоматизации (где контролируются сроки, стоимость и эффект внедрения) – оценка выполнения Стратегических инициатив выполняется по специальному алгоритму, мы рассмотрим его чуть позже в разделе отчеты. В данном случае показатель отражает сам факт выполнения плана Инициатив за отчетный период – да или нет;

14) Оценка степени удовлетворенности пользователей услугами ИТ на основании результатов анкетирования – показатель отражает текущий уровень удовлетворенности пользователей ИТ-услуг. Более детально рассмотрим как необходимо выполнять анкетирование в разделе»»;

15) Оценка степени удовлетворенности руководителей предприятия качеством ИТ – услуг: данный показатель отражает свою суть в названии. Оценка выставляется и согласовывается на Комитете ИТ и утверждается председателем Комитета. Обычно оценка имеет следующий диапазон значений:

а) Хорошо – результат деятельности превосходит запланированный по всем или части показателей эффективности;

б) удовлетворительно – результат деятельности подразделения сопоставим с ожиданиями: выполнены все плановые показатели в 100 % объеме;

в) неудовлетворительно – результат деятельности подразделения не удовлетворяет ожиданиям;

16) Бюджет БДДС и БДР по статье «Расходы на информационные технологии» и «Связь» не превышен по отношению к бизнес-плану за квартал – снижение (без ущерба для эффективности) стоимости владения ИТ.

Конечно же, каждый показатель KPI, применяемый для оценки эффективности имеет свой вес, что и делает оценку – сбалансированной.

Вывод: Для оценки эффективности ИТ-подразделений служат различные показатели, причем применение тех или иных показателей тесно связано с уровнем зрелости ИТ-подразделения.

 

7.2. Отчетность

Срез по текущему состоянию работ по выполнению задач ИТ-подразделения возможно выполнить путем подготовки отчета о плане/факте работ. Данный отчет может выполняться как один раз в месяц или квартал, так и с большей периодичностью. В приведен пример построения отчета по план/факту работ ИТ-подразделения. Исходя из структуры отчета можно выполнить оценку текущего состояния работ как по ИТ-подразделению в целом, так и по конкретным Заявкам.

Оценка выполнения и полнота реализации Стратегических инициатив выполняется на очередных (плановых) заседаниях Комитета по ИТ Предприятия.

Информация предоставляется членам Комитета по ИТ посредством отражения текущего статуса по каждой Стратегической инициативе, намеченной к реализации в отчетном периоде. В случаях, если работы по инициативе не завершены, то указывается в примечании текущий статус выполнения работ. Если работы по реализации Стратегической инициативы завершены, то заполняется колонка «Оценка выполнения инициативы».

В целях подведения итогов по факту выполнения Стратегических инициатив, по факту завершения работ по инициативе инициатором Стратегической инициативы (руководителем подразделения Заказчика), совместно со специалистом ИТ-подразделения проводится процедура оценки результатов выполнения по следующим параметрам:

– Полнота реализации функционала;

– Достаточность выходной технической документации;

– Выполнение работ в заданных бюджетных ограничениях;

– Соблюдение сроков реализации Стратегической инициативы.

Для получения взвешенной оценки по каждому из вышеперечисленных параметров, возможно применение методики оценки, представленной в таблице 7.

По окончании оценки всех запланированных к реализации Стратегических инициатив в области автоматизации, члены Комитета ИТ имеют возможность выставить итоговую оценку деятельности ИТ – подразделения в этом направлении: «Реализация ИТ-проектов и стратегических инициатив в области автоматизации», а также разработать и утвердить план мероприятий (при невыполнении Инициатив) по достижению необходимого и приемлемого результата.

Следующий инструмент отчетности ИТ-подразделения может быть еженедельный отчет по текущей деятельности. Данный отчет готовится ИТ-подразделением по всем направлениям деятельности и содержит следующие разделы:

1. Инциденты – в случае фиксации Инцидента за отчетный период в разделе отражается информация: описание инцидента; ИТ-сервис, по которому произошел Инцидент; текущее состояние инцидента (открыт/закрыт); количество пользователей ИТ-сервиса, «пострадавших» в связи с Инцидентом; количество зафиксированных часов простоя. Все эта информация используется в дальнейшем при расчете показателей соблюдения условий Соглашения об уровне сервиса (SLA).

2. Заявки – данный раздел отражает текущее состояние дел по количеству поступивших заявок за период, выполненных и мотивированных отказов. Раздел может отражать картину как по предприятию в целом, так и по ключевым подразделениям Заказчикам. Дополнительно в разделе отражается текущее значение показателей KPI подразделения, относящихся к работе с Заявками. Если за отчетный период были зарегистрированы просроченные Заявки на выполнение – приводится детальная расшифровка этих заявок и указываются причины.

3. Запросы на изменение также как и раздел «Заявки» отражает текущее состояние дел по количеству поступивших Изменений за период, выполненных и мотивированных отказов по ним. В разделе отражается текущее значение показателей KPI подразделения, относящихся к работе с Изменениями.

4. Ключевые задачи ИТ – руководство предприятия или члены Комитета по ИТ имеют возможность контролировать выполнение работ не только по Стратегическим инициативам, но и по текущим Заявкам, при возникновению такой необходимости. Данные Заявки выделяются из общего пула Заявок и выполненные работы по ним ИТ-специалистами отражаются в данном разделе. Это могут быть как проекты других структурных подразделений, участие в которых принимает ИТ-подразделение, так и любые значимые работы в области автоматизации по предприятию в целом.

5. Обслуживание парка компьютерной техники и периферийного оборудования – раздел предназначен для отражения информации по выполненным работам за отечный период по техническому сопровождению/ обеспечению работоспособности компьютерного оборудования предприятия. В разделе, обычно, отражаются такие работы как: количество установленного программного обеспечения на ПК пользователей; количество перемещений рабочих мест; количество заправленных (замененных) картриджей; количество рабочих мест, по которым выполнен комплекс работ по плановому техобслуживанию; ремонт принтеров, сканеров, мониторов и т. п.

6. Договорная деятельность – ИТ-подразделение в процессе своей деятельности взаимодействует с внешними поставщиками ИТ-услуг и работ. Данный раздел предназначен для отражения выполненных работ за отчетный период в рамках разработки, согласования и утверждения договоров с внешними поставщиками, а также оформления необходимой первичной документации по сопровождаемым договорам ИТ-подразделения.

7. Ключевые события периода – раздел предназначен для отражения всех значимых событий по ИТ-подразделению;

8. Расшифровка закрытых изменений за период – табличная часть отчета, отражающая номера Заявок, на основании которых выполнялись изменения, ИТ-сервис, по которому выполнялись изменения, текстовое описание Запроса на изменение.

Еженедельный отчет является инструментом получения оперативного среза по текущему состоянию дел и принятия корректирующих управленческих решений не только для ИТ-руководителя, но и инструментом контроллинга со стороны более высокого руководства предприятия.

Отчет по журналу учета рабочего времени – еще один полезный инструмент ИТ-руководителя. Данный отчет строится базе Каталога ИТ-услуг по каждому ИТ-специалисту. Основная цель отчета – формирование первичной информации по структуре рабочего времени ИТ-специалистов в разрезе ИТ-услуг для последующего анализа эффективности, а также, при наличии информации о стоимости ИТ-услуги, формирование стоимостного анализа.

Завершает линейку отчетов – ежеквартальный (полугодовой и годовой) отчет о деятельности ИТ-подразделения. Структура отчета должна отражать выполненные работы по всем направлениям деятельности подразделения. Отчет основывается на информации еженедельных отчетов, плюс разделы:

– Оценка качества предоставления ИТ-услуг

– Оценка затрат на ИТ

– Факторный анализ затрат на ИТ

– Анализ рыночной стоимости ИТ-услуг.

Выводы: основными отчетами о деятельности ИТ-службы являются: Срез по текущему состоянию работ и выполнению задач ИТ-подразделения – отчет о плане/факте работ; отчет о выполнении Стратегических инициатив в области автоматизации (может являться частью отчета о план/факте); еженедельный отчет по всем направлениям деятельности ИТ-подразделения и ежеквартальный отчет службы. Набор данных отчетов позволит не только эффективно отслеживать текущее состояние работ по ИТ, но и является (набор отчетов) неотъемлемым инструментом в корректировке «курса» решаемых задач подразделением.

 

7.3. Оценка качества работ по направлениям деятельности ИТ

Наиболее важной универсальной категорией измерения состояния дел в ИТ является категория «уровня удовлетворенности». Есть определенные условия, при которых данный параметр проступает и начинает быть видимым. Описать эти условия достаточно просто.

Давайте разберем следующую ситуацию: Вы покупатель в дорогом магазине. Когда Вы вошли в магазин, продавец не обратил на Вас никакого внимания и более того совершенно не оказал содействия в выборе заинтересовавшего Вас товара. Можно просто развернуться и уйти из магазина, но вот беда – аналогичного по характеристикам товара Вы нигде не найдете больше. Вы решаетесь и выполняете покупку, но при этом Вас обсчитывают на кассе, продавец хамит, то одно то другое оборудование «вдруг» перестает работать и его чинят прямо при Вас и в итоге вручают товар! Ваши действия? Ругаться? Оставить как есть? Рассказать всем друзьям и соседям, что это худшее, что Вы видели и больше никогда в этом магазин не зайдете!? Написать в «Книгу жалоб и предложений»? По статистике только двадцать из ста человек в такой ситуации оставят запись в книге жалоб и предложений – т. е. предоставят магазину обратную связь о качестве полученной услуги. Теперь, рассмотрим обратную ситуацию, когда Вы зашли в магазин с определенной целью, но атмосфера в нем, помощь продавца, да и сам товар настолько Вас сразили, что Вы без раздумий согласились приобрести товар даже чуть дороже, а еще Вам в подарок достались не только приятные мелочи от магазина (дисконтные карты на последующие покупки, пробники и сувениры), но приятные эмоции на целый остаток дня! Ваши действия? Оставить как есть? Рассказать всем друзьям и соседям, что это лучший магазин!? Написать в «Книгу жалоб и предложений»? В таких ситуациях, когда ожидания клиента по качеству услуги превышено, десять человек из ста оставят запись в «Книгу жалоб и предложений» – т. е. письменно отразят свою позицию по вопросу качества услуги. Таким образом большинство покупателей не оставит ни позитивных, ни отрицательных отзывов.

Теперь попробуем перенести разобранную ситуацию на цифровую шкалу. Десять баллов по десятибалльной шкале – уровень удовлетворенности, когда ожидания клиента по уровню качества значительно были превышены. Ноль баллов – обратная ситуация: полученный уровень качества услуги значительно ниже ожидаемого. Пять баллов – уровень качества полученной услуги соответствует ожиданиям.

Графически шкала оценки представлена на рисунке 5.

Рассмотренные выше примеры о качестве полученной услуги в магазине переложим на ИТ-услуги на предприятии. Единственная разница – пользователь не может взять и уйти без услуги – он может отказаться использовать ее (ИТ-услугу) в таком виде!

На основе всего вышесказанного делаем вывод, что между оценкой «отлично» и «соответствует ожиданиям» (на рисунке точки E и B, соответственно) есть точки «хорошо» и «очень хорошо», когда качество полученной услуги превышено. Точка С получена путем деления отрезка ВЕ пополам и соответствует оценке хорошо. Точка D получена путем деления отрезка СЕ пополам и соответствует оценке очень хорошо. Таким образом, целевое значение качества предоставляемых ИТ-услуг должно лежать в диапазоне отрезка CD! Если значение уровня удовлетворенности пользователей лежит в диапазоне отрезка DE, то это означает что ИТ-подразделение справляется со своими функциями на отлично!

Рисунок 5. Шкала оценки уровня удовлетворенности пользователя ИТ-услуг

В реальности же чаще всего случается, что между ИТ-подразделениями и структурными подразделениями предприятия существуют определенный, иногда, значительный зазор и отсутствие нормальной коммуникации и понимания. Чаще всего это ведет к общему негативному имиджу ИТ-подразделения и проявлению недоверия к ИТ в целом.

Меру удовлетворенности работой ИТ-подразделения можно оценить, воспользовавшись процедурой анкетирования. Анкетирование пользователей должно проводиться не реже одного раза за отчетный период (квартал). Опросный лист должен охватывать все направления деятельности ИТ-подразделения. Процедуру опроса возможно проводить как принудительно (вспомним, что мы не в магазине), так и массовой рассылкой всем пользователям ИТ-сервиса – Электронная почта, но важно помнить, что большинство пользователей не ответит на опросник, так как их ожидания были сопоставимы с полученным качеством услуги. Следовательно, при подсчете оценки, важно обращать внимание на очень низкие и детально разбирать каждый случай (отрезок AB на). Если в результате опроса ИТ-подразделение получило оценку близкую к десяти баллам, то это повод задуматься о наполнении опросного листа пользователей (вспомним статистику из примера выше).

Пример структуры опросного листа (анкеты уровня удовлетворенности пользователей) приведен в таблице 8.

Вывод: целевой уровень удовлетворенности качеством ИТ-услуг пользователей для ИТ-подразделения должен быть в диапазоне от 7,5 до 8,75 по десятибалльной шкале. Если значение уровня удовлетворенности пользователей лежит в диапазоне отрезка от 8,75 до 10, то это означает что ИТ-подразделение справляется со своими функциями на отлично или анкета не охватывает все аспекты деятельности ИТ.

 

7.4. Оценка затрат на ИТ

Финансовая сторона деятельности ИТ до последнего времени вообще была тайной. Бурный рост технологий и повсеместное применение компьютерной техники, сопровождаемое появлением нового программного обеспечения были основным, даже решающим, мотивом инвестирования в ИТ в конце прошлого века. Руководители бизнеса боялись остаться на периферии рынка и вкладывали в ИТ, движимые больше страхом или престижем, чем экономическим эффектом, поэтому про законы инвестирования особо никто не вспоминал. Инвестировали в ИТ, в основном опираясь на понятия, т. к. еще никто не понимал как считать эффективность. Темпы роста ИТ-бюджетов в то время не подчинялись никаким законам. В связи с этим исторически сложилось, что функциональные и ИТ-руководители выработали различное отношение к деньгам – слишком легко падали в ИТ-бюджеты деньги в недавнем прошлом.

В 2005–2010 гг. рост вложений на ИТ стабилизировался. Возможно, причиной этому был экономический кризис, выпавший на этот период. Конечно, экономический кризис внес свои коррективы, и ИТ-подразделения, как и в целом предприятие, вынуждены были ужать расходы и обосновывать любое увеличение бюджета. В связи с этим каждое новое вложение в услуги, увеличение штата или новую технику подвергается скрупулезному анализу со стороны руководства и происходит только в том случае, если есть понимание, что вложение не просто необходимо, но и несомненно положительно скажется на экономических показателях деятельности предприятия. Так мыслят профессиональные менеджеры. Но, к сожалению, надо отметить что редко точно также мыслят ИТ-менеджеры.

Если вы управляете компанией, то вам наверняка приходилось сталкиваться с тем что ИТ-подразделение считает нужным приобрести новый сервер стоимостью, например 10 тыс. долл., в то время как предыдущий сервер тоже неплохо справляется с задачами. При этом «необходимость» покупки как правило отстаивается тем что «за каких-то 10 тыс. долл. мы получаем систему, соответствующую новому стандарту, что важно для того то и для того то…». Оправдывается такая установка как правило тем что предприятие в целом «проворачивает» 100 млн. долл. в год. ИТ-директора как будто напрочь не понимают, что для того, чтобы высвободить 10 тыс. долл. только на покупку сервера, надо увеличить продажи на 100 тыс. долл. Ситуация знакомая. А кроме того, современные ИТ-подразделение привыкли играть на постоянном снижении стоимости аппаратного обеспечения и увеличения функциональности программного обеспечения, что часто приводит к проблеме конца финансового года (куда потратить оставшиеся деньги), особо не заботясь при этом, имеет ли смысл такое вложение денег для компании в целом или нет.

Как правило, деньги тратились на приобретение новых программных и аппаратных продуктов. Это явление было настолько распространенным что вендоры, точно зная, что в конце финансового года будет волна новых приобретений, активно вводили завлекательные скидки на какие-нибудь периферические лицензирования чтобы завлечь ИТ-подразделения в очередную, красиво звучащую, сделку, но в реальности только косвенно сказывающуюся на производительности и эффективности компании в целом. Сюда же можно отнести всевозможные тренинги и сертификации.

Все эти процессы привели к тому что к ИТ-подразделениям относятся, как к источнику затрат. Большинство руководителей относятся к ИТ как к денежной яме, которую никогда не наполнить.

Для того чтобы не допустить или избавиться от такой негативной оценки со стороны руководства, ИТ-подразделение должно выполнять постоянный мониторинг и анализ расходования средств по статьям бюджета подразделения. При планировании средств на будущий период желательно ввести ограничение роста ИТ-бюджета, например по формуле: затраты текущего периода + ∆ роста (%). Причем ∆ роста может как увеличивать итоговые затраты, так и уменьшать.

Также эффективен способ выделения финансирования ИТ-проектов в отдельные строчки бюджета и при защите проекта бизнес плана использовать дополнительные обоснования по эффективности того или иного ИТ-проекта с расчетом ROI или, в крайнем случае, использовать экспертную оценку эффективности, утвержденную Комитетом по ИТ-предприятия. Если на предприятии внедрен механизм Стратегических инициатив в области автоматизации, то информация по инициативам, также используется при обосновании затрат на ИТ.

Как уже отмечалось ранее, единого показателя уровня затрат на ИТ не существует, есть ориентиры: процент от оборота предприятия, объем затрат на одного сотрудника предприятия и т. п. Каждое предприятие определяет уровень затрат, который приемлем в текущем периоде и среднесрочном периоде с учетом достижения поставленных целей и задач перед бизнесом.

При подготовке годового (может быть и ежеквартального, в зависимости от внутренних требований в организации) отчета ИТ-руководитель в обязательном порядке включает раздел «Факторный анализ затрат на ИТ». В котором подробно по каждой статье приводятся комментарии о текущем состоянии и причинах достижения экономии/перерасхода заявленного бюджета в бизнес плане. Данный раздел содержит сравнительный анализ с предыдущими периодами, а также отражает динамику изменения затрат по периодам.

 

7.5. Расчет полезной эффективности персонала и нормы времени на выполнение работ

Производительность труда – это количество продукции, выпущенной работником за какое-то время. Т. е. для того чтобы провести расчет производительности ИТ-руководитель должен определить нормы времени на выполнение всех видов работ, выполняемых ИТ-специалистами. Рассмотрим пример: необходимо разработать технические требования к реализации задачи. Аналитик ИТ подразделения изучает бизнес-процесс, формализует требования, разрабатывает схему Как есть (AS-IS) и Как будет (TO-BE), описывает все в технической документации, согласовывает требования с Заказчиком и т. д. То есть – процесс разработки технического решения к задаче: индивидуален и говорить о его нормировании не приходится. Да, возможно выполнить нормирование работ по техническому обслуживанию парка компьютерной техники, определить норму времени на замену картриджа, но нам необходим единый подход ко всем ИТ-специалистам. Конечно, никто не отменял экспериментального подхода, когда норма времени сначала устанавливается по каждой работе экспертно, а затем корректируется на основе эмпирических данных. Также можно попытаться применить действующие стандарты конца восьмидесятых годов прошлого века – их никто не отменял, но предлагаю рассмотреть читателю иной термин – полезная эффективность персонала.

Полезная эффективность персонала – это соотношение времени ИТ-специалиста, потраченного на выполнение Заявок пользователей к норме времени за период. Норма времени за период определяется графиком работы ИТ-специалистов, зачастую 5Х8 = 40 часов в неделю.

Под ростом полезной эффективности ИТ-персонала будем понимать экономию затрат труда (рабочего времени) на выполнение Заявок пользователей или дополнительное количество выполненных Заявок пользователей в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности ИТ, так как в одном случае сокращаются текущие издержки по фонду оплаты труда, а в другом – в единицу времени оказывается большее количество ИТ-услуг.

В рамках выполнения должностных обязанностей и решения производственных задач ИТ-персонал учувствует в совещаниях, готовит различного рода документацию, не относящуюся к решению запросов пользователей, подготавливает внутренние отчеты, обучается новым технологиям и т. п. Все это время непроизводительное и в первую очередь, рост полезной эффективности персонала осуществляется за счет уменьшения непроизводительного времени на работе, которое можно определить как время сотрудников, в которое не создает новой стоимости для предприятия.

Если дополнить Каталог ИТ-услуг еще одним разделом «Организационно-распорядительные работы и работа с документацией», т. е. разделом, который аккумулирует все работы не создающие новой стоимости для компании, то у ИТ-руководителя появится возможность выполнить расчет полезной эффективности. В структуру раздела «Организационно-распорядительные работы и работа с документацией», могут быть включены следующие работы:

– Совещания внешние, ВКС

– Совещания внутренние, ВКС

– Работа с организационно-распорядительной документацией

– Переписка с партнерскими организациями

– Подготовка внутренних финансовых документов

– Договорная деятельность по обеспечению деятельности

– Сканирование, печать документов по заявкам структурных подразделений

– Подготовка внутренних отчетов

– Обучение, повышение квалификации

– Прочие работы, сложно учитываемые по времени и т. п.

Конечно же, для получения расчета по эффективности персонала необходимо выполнить основное условие – вести полноценный учет затраченного рабочего времени всех ИТ-сотрудников в разрезе Каталога ИТ-услуг по всем Заявкам пользователей. Причем дополнительным условием является отражение факта отсутствия ИТ-специалиста по всем причинам невыхода на работу (очередной отпуск, больничный, административный и т. д.).

Выполнение выше приведенных условий позволит получать срез о текущей полезной эффективности ИТ-персонала с интервалом до восьми часов (одного рабочего дня) при необходимости. Шаблон отчетной формы представлен в

При рассмотрении шаблона, внимательный Читатель, обратил внимание на три колонки эффективности!? Давайте расшифруем их:

1. Полная эффективность – полезная эффективность рассчитанная как: отношение суммарного времени по всем разделам Каталога ИТ-услуг к норме времени. Данный показатель отражает наличие переработки ИТ-специалиста и подразделения в целом за отчетный период.

2. Эффективность персонала, рассчитанная без восьмого раздела («Организационно-распорядительные работы и работа с документацией»), т. е. работ, которые не создают новой стоимости. Именно на этот показатель ИТ-руководитель может и должен влиять. Уменьшение того, что можно назвать «сорным» временем: потраченным на дорогу к клиенту на встречу, в самолете и т. п. – ведет к повышению полезной эффективности. Использование мобильного телефона, Корпоративной телефонной связи, Видео конференц связи, применение методов дистанционного обучения и WEB-семинаров – позволяют наиболее эффективно использовать рабочее время и минимизируют «сорное время» ИТ-специалистов. Эти инструменты позволяют использовать то, что раньше было потерянным временем офисных и сервисных работников. Только информационные технологии могут повысить производительность офисных работников и работников непроизводственной сферы – их внедрение является аналогом роботизации в сфере производственной. Однако нужно не забывать, что положительный эффект от ИТ отложен во времени.

3. Третья цифра полезной эффективности рассчитывается как отношение суммарного времени по всем разделам Каталога ИТ без 8 раздела и отсутствия ИТ-специалиста к норме времени. Данный показатель отражает действительную полезную эффективность ИТ-специалиста или подразделения в целом. Т. к. находясь, например, на больничном сотрудник не выполняет возложенные на него обязанности. На рост данного показателя ИТ-руководитель в состоянии повлиять, путем рационального формирования графика отпусков сотрудников на год, а также выполняя пропаганду «за здоровый образ жизни» и всячески приветствуя мероприятия по укреплению здоровья сотрудников вверенного коллектива.

Применив принципы Закона Парето к отчету о полезной эффективности ИТ-персонала: для рядовых специалистов 80 % эффективности это приемлемое значение, а для руководителей 20 % (в зависимости от уровня руководителя), руководство подразделения может принимать меры по перераспределению обязанностей и функций того или иного специалиста с целью достижения долее высоких показателей по службе в целом. Также данный отчет является дополнительным инструментом ИТ-руководителя при распределении премиальных, при достижении службой целевых показателей эффективности.

 

7.6. Оценка функционирования ИТ как процесса

Как отмечалось ранее, в целях обеспечения качественного предоставления ИТ-услуг Заказчикам, согласно утвержденных параметров в Соглашении об уровне сервиса (SLA), ИТ-подразделение выполняет множество внешних и внутренних задач. Каждое направление деятельности ИТ-подразделения оценивается показателем эффективности, а иногда и несколькими. Остается открытым главный вопрос: как количественно измерить и оценить в последующем эффективность ИТ в целом?

Далее рассмотрим достаточно простой способ оценки функционирования ИТ-процесса.

При формировании пула показателей KPI для ИТ-подразделения для каждого из них был проставлен вес в долях. Сумма весов равняется единице. Для расчета оценки эффективности ИТ как процесса, нам понадобится дополнительный параметр – это важность или критичность показателя. Значения нового показателя определяются экспертным путем и варьируются в диапазоне от 0,1 до 1,0 с шагом 0,1, где 1,0 наиболее важный показатель при оценке ИТ процесса и 0,1 – наименее важный показатель.

При подведении итогов отчетного периода (результат деятельности за квартал) фактическое значение каждого показателя KPI отражается в таблице для расчета оценки. Если целевое значение показателя указано не в процентах, а в других единицах измерений, то при расчете целевое значение этого показателя принимается за 100 %, а фактическое выполнение рассчитывается пропорционально факт к плану. Пример заполнения таблицы приведен ниже.

Теперь остается применить следующую формулу:

где Кпр– оценка функционирования ИТ процесса;

αi  – важность i-го показателя KPI ИТ-подразделения;

Пi  – плановое значение i-го показателя KPI ИТ-подразделения;

Фi  – фактическое, значение i-го показателя KPI ИТ-подразделения.

Заключение о функционировании процесса интерпретируется следующим образом:

– если Кпр <80 % – процесс функционирует нерезультативно и неэффективно и требует разработки корректирующих действий по конкретным KPI или, другими словами, направлениям деятельности ИТ-подразделения;

– если 80 % ≤ Кпр <100 %. – процесс функционирует результативно и эффективно, но, говоря терминами Системы Менеджмента Качества, требует разработки корректирующих и/или предупреждающих действий, направленных на улучшение показателей;

– если 100 % ≤ Кпр <115 %. – процесс функционирует результативно и эффективно. Процесс не требует изменений в планируемом периоде;

– если Кпр ≥ 115 % – процесс функционирует результативно и эффективно, но требует пересмотра плановых значений показателей KPI, либо их изменение. Возможно необходима более глубокая детализация показателя и/или группы показателей KPI ИТ-подразделения.

Таким образом, применив выше представленный метод оценки, руководство предприятия будет иметь возможность выполнять мониторинг эффективности ИТ-процесса в целом, а также своевременно (на основе действующих внутренних регламентирующих документов) вносить изменения в целевые показатели ИТ-подразделения.

 

7.7. Анализ рыночной стоимости ИТ

С учетом развития рынка информационных технологий все больше подрядных организаций стремится в данный сектор услуг. Наибольшее распространение получили фирмы – оказывающие услуги по настройке и сопровождению персональных компьютеров и периферийных устройств. Но вышеуказанные организации, в основном, нацелены на обслуживание мелкого и среднего бизнеса. Крупный бизнес, за частую, имеет в штате собственных ИТ специалистов. Для того чтобы получить понимание внутренней стоимости ИТ-услуг, ИТ-руководитель может выполнить ряд подготовительных мероприятий, а именно:

– Разработать и утвердить Каталог ИТ-услуг;

– Внедрить на предприятии SLA – Соглашение об уровне сервиса;

– Создать функциональную матрицу ответственности по каждому ИТ-специалисту в разрезе каждого ИТ-сервиса;

– Получить информацию о фонде оплаты труда ИТ-подразделения, стоимости аренды помещения, затратах на канцелярские товары и принадлежности по периодам, затраты на Корпоративную мобильную связь ИТ-подразделения и т. д. То есть в распоряжении руководителя должна быть полная информация по всем затратам подразделения.

– Владеть информацией о стоимости ИТ-услуг региона. Данная информация открыта и доступна у всех коммерческих организаций.

Только после этого возможно приступить к расчету внутренней стоимости ИТ-услуг. Итоговые данные расчета отображаются в таблице, шаблон которой приведен ниже.

На основании полученной информации ИТ-руководитель подготавливает выводы и предложения по оптимизации затрат при необходимости или выводу ИТ-услуг на аутсорсинг.

Все полученные данные по анализу рыночной стоимости ИТ-услуг выносятся на обсуждение Комитета по ИТ для принятия управленческих решений по дальнейшему развитию ИТ.

При принятии решения о выводе тот или иной ИТ-услуги на аутсорсинг, необходимо дополнительно оценивать целесообразность данного решения, а также оценивать сопутствующие риски при оказании ИТ-услуг сторонними контрагентами предприятию.

Так как аутсорсинг ИТ-услуг является одним из инструментов повышения эффективности ИТ, то далее рассмотрим более подробно что такое аутсорсинг, какие риски необходимо учитывать при принятии решения о передаче ИТ-услуг на аутсорсинг и как выполнить анализ эффективности использования аутсорсинга.

 

7.8. Аутсорсинг ИТ-услуг

Аутсорсинг – современный вид предпринимательской деятельности, который призван обеспечить предприятию дополнительные конкурентные преимущества. Сегодня аутсонсинг применяют многие крупные российские компании, передающие сторонней организации (как правило, малому, не дочернему предприятию) частично или полностью ряд собственных функций.

Как показывает российская практика, многие предприятия в первую очередь передают на аутсорсинг вспомогательные и обслуживающие бизнес функции, такие как: ремонт, сервисное обслуживание, бухгалтерия, информационные технологии. Это позволяет предприятиям увеличить объем производимых товаров и услуг, что соответственно уменьшает объем постоянных издержек на единицу продукции, что в свою очередь сказывается на уменьшении цен на готовую продукцию. Но прежде чем принять решение об использовании аутсорсинга, предприятию необходимо определить каким образом возможно максимально учесть собственные интересы и обеспечить необходимую эффективность деятельности компании в целом.

На практике чаще всего встречаются следующие мотивы и направления перехода на аутсорсинг:

1. Периодические выполняемые ремонтные работы, техническое обслуживание зданий и оборудования.

2. Изготовление типовых деталей: литые заготовки, внутренние не основные элементы изделий.

3. Заготовки или операции, требующие специального оборудования.

4. Привлечение дополнительных производственных мощностей (или при выходе из строя собственных) при условиях сильных колебаний спроса.

5. Аутсорсинг вспомогательных функций. Например: процессы связанные с информационными технологиями, юридическим и бухгалтерским обслуживанием, выделяются на аутсорсинг во вне, при этом в самой компании остаются интерфейсные функции по координации и контролю взаимодействия.

Несомненным преимуществом аутсорсинга является быстрота и удобство решения той или иной производственной проблемы. Ведь аутсорсинговая компания предлагает, как правило, уже готовую систему, которая может работать «здесь и сейчас».

В западных странах аутсорсинг более развит чем в России. По данным исследований Industry Week Census on Manufacturing, 54,9 % американских компаний используют аутсорсинг в производстве, 43,8 % – в обслуживании оборудования. Для оценки целесообразности использования аутсорсинга на западе принято использовать схему, представленную на рисунке 6.

Рисунок 6. Оценка целесообразности аутсорсинга

С учетом оценки целесообразности аутсорсинга можно сделать следующие выводы:

1. Критерии определения типа операции являются уникальными для каждой организации, так как подвержены субъективизму менеджмента.

2. «Реорганизовать» – возможно в краткосрочном периоде – отдать на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде – возвратить под контроль компании.

3. «Возможны варианты» – рассмотрение вариантов, таких как: продажа, расширение предоставления услуг другим организациям, аутсорсинг, расширение профиля и создание тем самым дополнительных конкурентных преимуществ.

Наличие примеров успешного опыта применения Российскими компаниями аутсорсинга, свидетельствует о том, что этот вид стратегии имеет хороший потенциал, но на данный момент на развитие аутсорсинга в России существенно влияют следующие факторы:

1. Неспособность просчитать полную себестоимость – зачастую, решение об аутсорсинге принимается без экономической проработки, цель которой ответить на вопрос – что дешевле – собственное производство или приобретение на стороне.

2. Отсутствие надежных поставщиков – российские поставщики (небольшие компании производители или торговые компании) неспособны обеспечить требуемый уровень качества. От компаний, которые используют аутсорсинг, требуется мобилизация управленческих, организаторских и переговорных ресурсов, чтобы обеспечить требуемый уровень качества и стабильность поставок.

3. Снижение оперативности ниже требуемого уровня. Многие компании вполне обосновано считают, что изготовление продукта на стороне занимает больше времени чем у себя. Один из аргументов за собственное производство звучит так: «для себя мы можем поднапрячься, мобилизировать все силы и сделать в кратчайшие сроки с минимальными затратами».

4. Увеличение затрат – если в долгосрочной перспективе себестоимость производства на стороне оказывается дороже, то использование аутсорсинга не является эффективным.

5. Усложнение управления.

6. Отсутствие гибкости поставщиков – долгосрочные инвестиции предприятий аутсорсеров, в настоящее время, мало заботит; получение максимальной прибыли сейчас – основная цель российских поставщиков.

7.8.1. Анализ эффективности аутсорсинга услуг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать основу, которая будет использоваться для выбора «кандидатов» на аутсорсинг – Каталог ИТ-услуг, которые оказываются ИТ-подразделением и потребляются бизнес-подразделениями. Фактически необходимо привести деятельность ИТ-подразделения к сервис-ориентированному подходу, описанному стандартами ITIL/ITSM.

Имея такой каталог, можно определить набор параметров и критериев, которые будут учитываться при принятии решения о выборе «кандидатов» на аутсорсинг. Примером таких критериев являются:

– Критичность услуги для бизнеса;

– Управляемость данной услугой в текущем состоянии ИТ– подразделением;

– Критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;

– Критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;

– Текущее качество услуги;

– Приблизительная (желательно точная) оценка стоимости услуги;

– Присутствие в услуге конкурентных преимуществ;

– Уровень операционных рисков и т. д.

Если один из отсекающих критериев показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга ИТ – подразделения не может быть выведена на аутсорсинг.

После создания списка услуг, экспертная группа проставляет оценки по каждой услуге – создается «короткий» список услуг, который в последующем будет анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого» списка позволяет организации выявить наиболее критичные ИТ-услуги для бизнеса, аутсорсинг которых связан с большими рисками, и исключить из расчета эффективности те услуги, вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками.

На следующем этапе «короткий» список подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи: «делаем сами» или «покупаем у других». Для принятия решений необходимо оценить:

– Текущие издержки на оказание услуги;

– Стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией;

– Стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком;

– Риски, которые могут возникнуть при передаче услуги на аутсорсинг.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действием аутсорсинговой компании. Типичной ошибкой является вывод из компании всей экспертизы в области информационных технологий, поскольку это приводит к завышению расходов при оказании ИТ-услуг. Поэтому, при организации сервисной модели управления ИТ-услугами следует предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу.

Таким образом, внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части:

– Стоимостной анализ оказания услуги;

– Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;

– Стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

7.8.2. Анализ стоимости аутсорсинга услуг

Стоимостной анализ услуги позволяет определить ее стоимость на основании анализа всех составных частей, из которых состоит процесс ее оказания, например:

– Стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;

– Стоимость программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;

– Стоимость проектов развертывания услуги;

– Стоимость процессов предоставления услуги;

– Стоимость процессов поддержки услуги;

– Стоимость действий по обеспечению контроля качества и т. п.

Для оценки стоимости процессов необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТ– подразделения, после чего применятся операционно-стоимостной анализ, рассчитывается стоимость процессов.

При правильной организации работ по описанию процессов это описание может быть использовано для документирования текущего состояния ИТ-процессов и совершенствования деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ-услуги на аутсорсинг. В результате для каждой ИТ-услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации ИТ-услуги.

При выводе на аутсорсинг всего ИТ-подразделения – на основании волевого решения руководства, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл. В данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на ИТ-подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между компаниями.

Поэтому анализ общей суммы затрат на ИТ можно проводить в следующих разрезах:

– Ресурсы;

– Оборудование;

– Программное обеспечение;

– Заработная плата сотрудников;

– Стоимость внешних контрактов на услуги;

– Стоимость процессов и т. д.

Вывод всего ИТ-подразделения без предварительного внедрения сервис-ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило приводят к рождению дочерней ИТ-компании, которая нежизнеспособна без материнской компании.

7.8.3. Анализ рисков при аутсорсинге услуг

Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при оказании каждой ИТ-услуги, и убытки, которые могут возникнуть от рисков, связанных с передачей услуг поставщику.

Результаты анализов рисков могут влиять как на расходную, так и на доходную части анализа. Основные параметры стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью:

– стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ-услуг;

– стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ-услуги;

– сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ-услуге;

– стоимость убытков при утечке конфиденциальной информации при оказании ИТ-услуги;

– стоимость потерь при утечке конкурентных преимуществ, реализованных в ИТ-услуге.

Риски 1, 2 и 3 могут влиять на положительное решение по выводу услуги на аутсорсинг, так как ответственным за данные риски становится поставщик ИТ-услуг и компания может штрафными санкциями покрыть свои убытки в случаях возникновения (реализации) данных рисков.

Риски 4 и 5 влияют на принятие отрицательного решения по выводу услуги на аутсорсинг, так как очень часто анализ дополнительных затрат на информационную безопасность, возникающих при организации аутсорсинга, может показать невыгодность вывода процессов (услуг), связанных с обработкой конфиденциальной информации. То есть, необходимо особенно внимательно подходить к принятию решений по аутсорсингу каждой ИТ-услуги и анализировать вопросы информационной безопасности в контексте принимаемого решения.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинга, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ. Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию, могут быть:

– уход из компании квалифицированных ИТ-специалистов;

– болезнь и отпуска ключевых специалистов;

– ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т. д.

Соответственно, данную составляющую необходимо учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного или отрицательного решения.

Выводы. С учетом всего вышесказанного возможно сделать вывод, что в настоящее время наиболее эффективно выводить на аутсорсинг следующие виды ИТ-услуг:

– услуги, которые являются простыми с точки зрения их организации и предоставления;

– услуги, которые требуют привлечения дорогостоящего ИТ-персонала с неполной загрузкой;

– услуги, не содержащие конфиденциальной информации;

– услуги по обслуживанию узкоспециализированного оборудования;

– услуги, связанные с разовыми разработками или внедрением программных решений.

Если ИТ – услуга сложна или специфична для компании, то вывод ее на аутсорсинг может принести для нее еще больше проблем, чем ожидаемых эффектов.

Очень часто решение об аутсорсинге принимается в связи с неудовлетворительной работой ИТ-подразделения, однако в подобной ситуации простым выводом работ по ИТ на аутсорсинг проблема не решается. Необходимо установить причины неудовлетворительной работы ИТ-подразделения, а они могут быть разными: начиная от плохой организации работ и заканчивая низким уровнем развития бизнес-подразделений, которые не могут сформулировать, что они хотят от ИТ.

Таким образом аутсорсинг – это не просто перекладывание внутренних нерешенных проблем компании на плечи внешнего поставщика, а прежде всего налаживание эффективной работы внутреннего ИТ-подразделения на основе сервис-ориентированного подхода предоставления услуг, построенной на базе библиотеки ITIL/ITSM.