На разных ступенях уровня зрелости ИТ в штате ИТ подразделения должны трудиться разные люди по уровню профессионализма в разных областях информационных технологий.

Эффективная команда ИТ-специалистов, поддерживающая существующие бизнес-процессы и ИТ-сервисы, может не являться таковой при решении задач уровня «Расширение» и «Создания», т. к. на разных уровнях решения задач от ИТ-специалистов планируется получать максимальную эффективность при соблюдении баланса: цена, время, качество; поэтому требования к руководителям ИТ-подразделений и ИТ-сотрудникам на разных уровнях зрелости неодинаковы.

На первом уровне сложности решения задач (уровень зрелости ИТ процессов 0 и 1 по модели CobiT, см. главу) нужны специалисты с хорошими техническими знаниями, умеющие оперативно искать проблемы в существующей ИТ-инфраструктуре или быстро реагирующие на текущие потребности пользователей, обеспечивая надежное функционирование ИТ-сервисов. На данном этапе руководителю ИТ достаточно иметь техническое образование (конечно же, лучше профильное) и понимать, что делают его сотрудники. При приеме на работу в подобное ИТ-подразделение, на этапе отбора персонала, в большей степени, необходимо обращать внимание на наличие профессиональных сертификатов, подтверждающих технические навыки. В наше время, при условии наличия и использования Интернета, существует масса программ сертификации практически по всем областям современных ИТ-технологий, что существенно облегчают процедуру подбора специалистов.

На втором и третьем уровне зрелости ИТ-процессов и при решении задач сложности «Улучшение» руководитель ИТ-подразделения должен понимать, в лучшем случае знать, бизнес-процессы предприятия, чтобы искать пути их улучшения и оптимизации. Сотрудники же ИТ-подразделения должны уметь общаться с представителями Заказчика и транслировать их пожелания в Стратегические инициативы в области информационных технологий. Согласно практики не все ИТ-сотрудники и ИТ-руководители, успешно зарекомендовавшие себя на нулевом и первом уровне зрелости ИТ-процессов, способны работать и руководить ИТ-процессами на втором и третьем уровне зрелости процессов. В этом случае на помощь приходят программы развития личностных компетенций и оценка сотрудников по комплексным показателям (если таковые существуют на предприятии), что способствует качественному скачку развития персонала и является стартовой площадкой для перехода на следующий уровень без невосполнимых потерь. На данном этапе руководителю предприятия необходимо сделать выбор: или развивать компетенции у потенциальных претендентов или искать им замену на рынке труда. С точки зрения обеспечения решения задач «Поддержки», при текущем уровне зрелости ИТ процессов, возможно привлечение в штат ИТ-подразделения молодых специалистов не имеющих опыт работы, но с потенциалом, т. к. именно при текущем уровне зрелости ИТ – процессов выполнено основное условие – описаны почти все внутренние бизнес-процессы и в штате ИТ есть персонал способный корректно передать накопленный опыт «молодому поколению». Применение такого подхода на нулевом и первом уровне зрелости ИТ процессов также возможно, но за результат и полученную эффективность от такого сотрудника в данном случае будет отвечать непосредственно руководитель ИТ подразделения и от его опыта и жизненной интуиции будет зависеть корректность/точность выбора кандидата на должность.

На четверном и пятом уровне зрелости ИТ процессов для руководителя ИТ подразделения наличие бизнес-образования (Master of Business Administration; Магистр экономического управления или магистр бизнес-администрирования) становится критическим, т. к. на данном этапе зрелости ИТ-подразделение меняет свой статус центра затрат на центр прибыли. Руководителю ИТ необходимо понимать возможные стратегии развития компании на основе динамично изменяющихся внутренних и внешних факторов, понимать технологии маркетинга и управления поставками, а также уметь считать возврат от инвестиций в ИТ-проекты и инициативы, а в случаях развития автоматизации в производственном цикле выпуска продукции – хорошо знать производственный процесс. ИТ-руководитель должен (!) общаться с руководством предприятия на одном языке – языке бизнеса. Техническая грамотность ИТ-сотрудников уходит на второстепенный план, так как большинство ИТ-проектов выполняется с помощью внешних подрядных организаций; они же (внешние подрядные организации) берут на себя и последующую поддержку внедренного/реализованного решения. Существуют компании, в которых функции первой, второй и третей линий поддержки переданы на аутсорсинг; за предприятием остается функция концептуального и стратегического построения ИТ. Наиболее часто встречается ИТ-аутсорсинг поддержки пользователей и некоторых простых ИТ-сервисов. На данном этапе зрелости ИТ процессов на первый план выходят личностные компетенции сотрудников, их готовность постоянно обучаться и расширять кругозор. Специалисты ИТ становятся генераторами идей, позволяющих бизнесу покорить новые высоты. Они (ИТ-специалисты) зачастую выступают как методологи построения бизнес-процессов предприятия и в совершенстве владеют менеджерскими компетенциями, например: убедительная коммуникация, готовность работать в изменяющихся условиях, принятие решений. Таким образом, целеустремленность и способность принимать решения приобретают первостепенное значение для найма ИТ-сотрудников в отдел.

В целях снижения издержек, независимо от того, на каком уровне зрелости находится ИТ-подразделение, по такому показателю, как количество сотрудников ИТ-подразделения в некоторых Российских и зарубежных компаниях, имеющих на территории страны несколько структурных подразделений, применяют следующие подходы к построению ИТ-подразделения:

Централизация процессов ИТ. Обслуживание географически распределенной компании одним или несколькими ИТ-подразделением, входящим в состав организационной структуры компании. Это позволяет существенно сократить количество ИТ-сотрудников, исключить дублирование функций в разных отделениях компании, провести процессы централизации обслуживания и предоставления ИТ-сервисов на новый уровень – создание центров компетенций по тому или иному направлению (бухгалтерия, продажи, закупки и т. п.). Основной задачей при централизации является сохранение ИТ-сервисов на приемлемом уровне качества, т. к. существует незначительное ограничение – отсутствие ИТ-специалиста на месте: затруднен механизм коммуникации Заказчика и Исполнителя.

Виртуализация процессов ИТ. Создание эффективной команды ИТ-специалистов, географически распределенной, но работающей под единым руководством и отвечающих за четко ограниченный спектр ИТ-процессов, например: виртуальный центр разработки программного обеспечения, проектный офис и т. п. При применении данного подхода, актуальным вопросом становится наличие в компании средств коммуникации и совместной деятельности виртуальной команды ИТ-специалистов. Основной эффект от применения такого подхода – использование ИТ-сотрудников в экономически более «выгодных» регионах, где стоимость (заработная плата, налоги, аренда) ниже. Реализация такого подхода требует построения эффективной системы управления всеми распределенными частями команды, при минимизации рисков воздействия внешних и внутренних факторов.

В настоящий момент принципы подхода централизации используют большинство крупных компаний имеющих территориально распределенную структуру. За виртуализацией – несомненно, будущее, при условии развития качественных и недорогих средств телекоммуникации на территории Российской Федерации.

Общая схема построения работы ИТ-руководителя понятна: любое функциональное направление или его часть должны нести в себе для ИТ-руководителя информацию о функционировании всего процесса в целом. Большее внимание должно быть уделено неэффективности персонала в любом ее проявлении. Подобный подход обеспечивает не только развитие уровня зрелости ИТ процессов, но и позволяет более эффективно принимать управленческие решения по корректировке заданного курса развития предприятия.

Для того, чтобы разобраться, что происходит в ИТ-подразделении и ответить на вопрос как функционируют ИТ-процессы на предприятии, руководитель может проанализировать проблемы, связанные со штатом подразделения, например рассмотреть следующие ключевые аспекты в управлении персоналом ИТ-подразделения:

– требуется ли расширение штата ИТ и почему;

– какие ИТ-специалисты требуется и почему;

– как давно существует необходимость расширения штата и почему;

– какие ИТ-процессы планируется (функции) «закрывать» требующейся вакансией;

– кто и как выполняет функции требуемых ИТ-специалистов в настоящее время;

– каков процент недавно нанятых на работу;

– какова текучесть персонала в ИТ-подразделении за последние несколько лет;

– удовлетворены ли ключевые ИТ-сотрудники подразделения заработной платой и если нет, то почему;

– существует ли текучесть ключевых ИТ-сотрудников и если да, то каковы причины их ухода;

– как давно пересматривались уровни оплаты труда ИТ-специалистов и если пересматривались, то почему.

Одной из отличительных особенностей ИТ-специалистов, при трудоустройстве на новое место работы является – длительный процесс адаптации персонала. При уровне зрелости ИТ-процессов от третьего (по модели CobiT) и решения задач уровня сложности «Улучшение» длительность процесса адаптации сотрудников варьируется от трех до шести месяцев. Следовательно, стоимость сотрудников в период адаптации высокая: еще нет от сотрудника отдачи, а на его адаптацию расходуется время более высококлассных ИТ-специалистов подразделения (возможно и не одного); также, возможно, для вливания в коллектив, потребуется обучение внутренним стандартам предприятии, а это привлечение других специалистов смежных подразделений – это еще дополнительные затраты. По мере начала получения конкретных результатов от нового ИТ-специалиста, стоимость адаптации сходит на нет. Но это ситуация, когда наем сотрудника осуществлен планово, т. е. увеличение штата оправдано бизнес-задачами и целями, и текучесть персонала стремиться к нулю.

Совершенно обратная картина наблюдается когда в ИТ-подразделении большая текучесть и персонал не задерживается более трех месяцев. В этом случае чаще всего происходит следующее: новые вакансии открываются быстро, имеют плохо продуманные обязанности и функции, появление все новых и новых людей усугубляет положение ИТ-подразделения и это приводит к тому, что ИТ рано или поздно будет неспособно справиться с текущими задачами, не говоря уже о стратегии. Таким образом, текущий уровень проблем ИТ отражается на бизнесе, что приводит к увеличению времени прохождения решения в условиях, когда организация должна максимально быстро реагировать на изменения ситуации, а иногда и к полному или частичному прекращению поддержки некоторых ИТ-сервисов и процессов. Квалифицированные ИТ-сотрудники, которые приносят эффект от своей деятельности, постоянно должны тратить время на «наставничество» и это, в конечном итоге, приводит к сокращению эффективной отдачи от них в рамках достижения поставленных целей. Положение ухудшается, и это не может не быть замечено руководством предприятия, которое, как правило, быстро выявляет источник проблемы и прогнозирует, к чему это может привести. Чаще всего это приводит к оттоку лучших кадров, а это в свою очередь приводит к тому, что надо набирать новые кадры и адаптировать их к работе, что в свою очередь тянет за собой новые расходы на адаптацию и еще больше снижает среднюю способность ИТ-подразделения выполнять задачи. Ситуация неуклонно ухудшается.

В описанном выше случае показан механизм неправильного управления ИТ-подразделением и ИТ-процессами в целом. Причина текущего положения в ИТ-подразделении – не явная и ее корни скрыты под «поверхностью», но без понимания ее причины руководству предприятия не получить требуемой и достаточной эффективности подразделения для достижения заданных показателей.

Вывод: на разных ступенях уровня зрелости ИТ-процессов предприятия в штате ИТ подразделения должны трудиться разные люди по уровню профессионализма в разных областях информационных технологий. Чтобы разобраться в том, что происходит в ИТ-подразделении в отношении управления коллективом, а также управлении ИТ-процессами необходимо однозначно определить текущий уровень зрелости ИТ-процессов, а исходя из этого применять те или иные метрики управления.

 

4.1. Структура ИТ подразделения и органы управления ИТ предприятия

Когда руководству уже известен уровень зрелости ИТ-процессов, определена Стратегия развития информационных технологий на среднесрочный период, а также однозначна и понятна цель ИТ – подразделения, то на первый план выходит вопрос: какая же должна быть оптимальная структура ИТ подразделения?

Для ответа на данный вопрос руководитель ИТ-подразделения, при непосредственном участии руководства предприятия, должен сформулировать основные задачи, которые будет решать подразделение.

Далее предлагаю рассмотреть пример, приближенный к реальной жизни, на котором построим оптимальную структуру ИТ подразделения. Для этого введем несколько ограничений: предположим, что предприятие является достаточно крупным с численностью персонала 1001 человек и владеет (случай аренды тоже вписывается в модель, но с определенными ограничениями) офисными зданиями, а также производственными мощностями. В производственном цикле выпуска готовой продукции активно применяются средства автоматизации. На предприятии функционируют все необходимые структурные подразделения, покрывающие своими функциями все аспекты хозяйственной деятельности Юридического Лица. Также предположим, что для организации внутренних коммуникаций между сотрудниками на предприятии успешно функционирует автоматическая телефонная станция по кабельным линиям связи, принадлежащим предприятию.

Дополнительным ограничением определим, что уровень зрелости ИТ-процессов третий, по модели CobiT, и выше. Уровень сложности решения задач ИТ-подразделением от «Улучшение». Таким образом основная цель ИТ – подразделения может быть сформулирована следующая: целью работы подразделения Информационных Технологий является предоставление информационных услуг с гарантированным качеством, закрепленным соглашением по уровню качества обслуживания ИТ-сервисов в соответствии с потребностями Заказчиков по эффективному ведению и развитию бизнеса, с учетом формализации бизнес задач.

На основе поставленных нами ограничений, а также в соответствии с определенными целями ИТ-подразделения зафиксируем следующие задачи:

– Реализация концепции разработки, обеспечение исполнения планов и графиков работ по разработке, внедрению и сопровождению ИТ-сервисов Заказчиков.

– Сопровождение, администрирование, ввод в эксплуатацию и техническая поддержка ИТ-сервисов Заказчиков.

– Обеспечение бесперебойной работы технических средств Заказчиков.

– Диспетчеризация систем автоматизированного управления производством, информационных технологий, телефонии.

– Совершенствование системы управления предприятием за счет применения современных информационных систем и информационных технологий, компьютерного и телефонного оборудования.

– Выполнение работ по внедрению и модернизации действующих систем управления технологического оборудования на базе современных технических средств управления, контроля, визуализации, сбора, передачи и хранения данных.

– Разработка, внедрение и поддержание в работоспособном состоянии программного обеспечения средств автоматизации технологических процессов и технологического программного обеспечения, обслуживание которого закреплено договорными обязательствами с Заказчиками.

– Выполнение проектно-конструкторских работ по разработке электротехнической документации, необходимой для построения и модернизации автоматизированных систем управления технологическими процессами на базе управляющих программируемых устройств предприятий Заказчиков.

– Участие в процессе формирования технических заданий (далее по тексту – ТЗ) при заказе технологического оборудования содержащего в своем составе автоматизированную систему управления в рамках выполнения бизнес задач Заказчиков. ТЗ должно включать в себя подробные требования к технологической, механической, электрической и программной составляющей

– Осуществление приемки от сторонних производителей технологического оборудования полного пакета сопровождающего его технологического программного обеспечения.

– Подготовка договоров на разработку программного обеспечения сторонними организациями, контроль за ходом их выполнения, участие в приемке готовых разработок в рамках задач Заказчиков.

– Выявление резервов по повышению эффективности ИТ-сервисов.

– Выполнение и контроль выполнения проектов в области.

Как только круг задач формализован, возможно приступить к формированию функций. И уже на основе полученного результата руководитель может перейти к следующему этапу – формированию структуры ИТ-подразделения.

Исходя из вышеописанных задач можно выделить следующие направления деятельности ИТ-подразделения:

– Сопровождение ИТ-сервисов;

– Разработка и внедрение ИТ-сервисов;

– Поддержка и развитие инфраструктуры предприятия;

– Обеспечение бесперебойной работы АТС и линий связи;

Рисунок 3. Структура ИТ-подразделения по направлениям деятельности

– Материально техническое обеспечение;

– Разработка, внедрение и сопровождение систем управления технологическими процессами.

Таким образом, на основе приведенной выше градации по направлениям деятельности возможно представить структуру ИТ-подразделения графически (см. рисунок 3).

Но эта структура не является типовой, т. к. мы в самом начале вводили некоторые ограничения. Так, например, на основе ограничения в численности сотрудников предприятия более 1001 человек, с применением метрики для определения численности ИТ-специалистов (3,5 %, см. раздел) получаем, что численность ИТ-подразделения должна быть в районе 35 человек. Конечно же, определенная нами численность является ориентиром и для более точного расчета руководство ИТ подразделения должно владеть дополнительными параметрами, например: численность парка персональных компьютеров; количественный и качественный состав периферийной техники; количество абонентов АТС; количество объектов Автоматизированной Системы Управления Технологическим Процессом (далее по тексту – АСУТП); объем и качество (доморощенные системы или готовое комплексное программное обеспечение) программных ИТ-сервисов; сколько и каких моделей картриджей тратится предприятием за период и т. п.

Схема, представленная на рисунке выше является функциональным способом организации подразделения (результат развития линейной структуры). Линейный – наиболее простой способ организации. Используется в небольших компаниях или на начальных этапах развития ИТ. Как правило, в этом случае выделяется должность руководителя отдела, в непосредственном подчинении которого находятся несколько ИТ-специалистов.

Также существует дивизиональный способ организации. Функциональной структуры может оказаться недостаточно, если компания состоит из нескольких крупных территориально-распределенных филиалов. В этом случае использование централизованной функциональной структуры может замедлить скорость решения задач отдельных филиалов.

Как правило, решением становится использование дивизиональной структуры ИТ-подразделения. По сути, это означает, что в каждом филиале создается ИТ-подразделение (со структурой близкой или идентичной структуре центрального офиса), в котором назначается руководитель. При этом у сотрудников филиального подразделения может сохраняться функциональная подчиненность соответствующим руководителям подразделений центрального офиса.

Минусом такой организационной структуры является увеличение руководящего состава в ИТ-структуре, усложнение администрирования распределенных информационных систем, так как получается, что за различные части этой системы отвечают сотрудники разных «дивизионов». Чтобы частично разрешить второй недостаток, используются также смешанные структуры, где основные ИТ-подразделения организуются на дивизиональной основе, но существуют отдельные подразделения ИТ, сохраняющие функциональную организацию, например, служба поддержки, организованная в центральном офисе, является единой для всех филиалов. Другие типы дивизиональных структур – по клиенту или по услуге – в ИТ применяются значительно реже. Примером дивизиональной структуры по продукту может служить выделение отделов в ИТ-подразделении по отдельным крупным информационным системам (отдел сопровождения ERP-системы, например).

Кому же подчиняется ИТ-подразделение, думаю, что каждый руководитель предприятия задавал себе такой вопрос? Для ответа на поставленный вопрос предлагаю внимательному читателю вспомнить: какие задачи решает ИТ-подразделение на разных уровнях зрелости ИТ-процессов:

– если это задачи уровня сложности «Поддержка», то вариантами подчинения ИТ-подразделения могут быть: технический директор, финансовый директор, директор по развитию;

– на уровне «Улучшение» список вариантов подчинения зависит от основных направлений оптимизации и улучшения бизнес процессов, выбранных руководством предприятия, но в большинстве случаев: финансовый директор, директор по развитию;

– на уровне сложности задач «Расширение», с учетом значимости задач для бизнеса и влияния их результатов на бизнес цели: директор по развитию, директор по операционной деятельности, генеральный директор/ директор предприятия;

– при решении ИТ-подразделением задач самой повышенной сложности «Создание» единственный ответ о подчиненности – генеральный директор/ директор предприятия.

В целях более продуктивного функционирования ИТ – подразделения, при условии, что уровень сложности решения задач не ниже «Расширение», а также повышения уровня вовлеченности в процессы автоматизации предприятия необходим орган управления, в котором участвуют все руководители по направлениям. Основная цель создания такого органа – это информационное обеспечение процесса разработки и внедрения информационных технологий предприятия, контроля и координации действий специалистов подразделений предприятия для достижения результатов обозначенных в Стратегии ИТ, а также корректировка текущих планов повышения уровня автоматизации предприятия. Название такого органа руководитель предприятия может выбрать любое, например: Совет по информационным технологиям, Комитет по информационным технологиям или Координационный комитет по информационным технологиям и т. п., при этом основные задачи этого органа останутся неизменными.

Далее, для удобства изложения материала, остановимся на названии такого органа управления как – Комитет по ИТ.

Возглавляет Комитет ИТ Председатель Комитета ИТ – Генеральный Директор/ директор предприятия. Членами Комитета ИТ могут являться генеральный директор, директор по экономике, директор по финансам, директор по персоналу, директор по общим вопросам, главный бухгалтер, директор по производству, главный инженер, руководитель подразделения ИТ. Количественный и персональный состав Комитета ИТ, утверждается приказом генерального директора по предприятию. На собрание Комитета ИТ могут быль приглашены любые другие руководители подразделений или сотрудники для решения или для взвешенного всестороннего обсуждения конкретного вопроса по автоматизации того или иного бизнес-процесса. Собрания Комитета ИТ созываются по мере необходимости и/или по инициативе любого из его членов, но не реже одного раза в квартал.

Основными задачами Комитета по ИТ могут являться:

– Координация работ по проектам разработки и внедрения информационных технологий предприятия для успешного выполнения поставленных задач автоматизации в установленные сроки

– Разработка концепции и планов внедрения информационных технологий, не противоречащих Стратегии ИТ и их утверждение на Комитете.

– Внесение изменений под влиянием внешних или внутренних факторов на бизнес в целом в Стратегию по ИТ.

– Формирование и утверждение перспективных и текущих планов работ по разработке и внедрению информационных технологий.

– Осуществление контроля выполнения текущего плана работ по разработке и внедрению информационных технологий предприятия.

– Обеспечение необходимыми ресурсами для реализации проектов в области информационных технологий, составление и утверждение плана их обеспечения.

– Вынесение решений по качеству предоставляемых ИТ-услуг по всем направлениям деятельности ИТ подразделения предприятия.

– Разработка и организация необходимых мероприятий по обучению и проведению консультаций персонала по используемым ИТ-сервисам на предприятии.

– Координация действий служб в ходе процесса работ по проектам в области информационных технологий, решение спорных вопросов, возникших в результате работ по их реализации.

– Организация правильной технической эксплуатации и бесперебойной работы комплекса технических и программных средств – элементов функционирующих ИТ-сервисов предприятия. Обеспечение своевременной установки дополнительного оборудования и системного и прикладного программного обеспечения при расширении функционала и возможностей ИТ-сервисов.

– При необходимости, организация проведения предварительных испытаний работы новых разработанных или приобретенных ИТ-сервисов предприятия в рамках повышения уровня автоматизации конкретных бизнес-процессов или других целей.

Таким образом Комитет по ИТ является тем коллегиальным органом, который однозначно оценивает эффективность ИТ подразделения и ИТ-процессов предприятия по всем направлениям хозяйственной деятельности или направлений применения информационных технологий.

Определившись со структурой ИТ-подразделения, его подчинением и создав орган по управлению ИТ необходимо, с такой же тщательностью, подойти к вопросу организации планирования работ ИТ-подразделения.

Переходя к следующему разделу необходимо помнить и понимать, что «плох тот план, который нельзя изменить».

 

4.2. Планирование и организация работы

В самом начале раздела предлагаю разделить понимания текущего планирования деятельности ИТ-подразделения, направленного на выполнение Заявок пользователей поддерживающего требуемый уровень качества ИТ-сервисов и планирования, обеспечивающего выполнение задач, определенных основным документом по информационным технологиям – Стратегией ИТ. Далее рассмотрим оба направления планирования деятельности ИТ-подразделения.

4.2.1. Стратегические инициативы в области автоматизации

Когда Стратегия переводится на уровень действий и инициативы по достижению заданных значений показателей эффективности образуют план мероприятий, а стоимость тех или иных мероприятий отображается в бюджете компании, создается ситуация, когда бюджет отображает действия предприятия по достижению стратегических целей в краткосрочном периоде. В том числе и в области затрат, гарантируя тем самым целевое расходование ресурсов предприятия.

Стратегические инициативы – это не что иное, как способ достижения намеченного результата по поставленным задачам. Между текущим состоянием и тем положением, которое предприятие стремится достичь, существует разрыв, который заполняется стратегическими инициативами (проектами), обеспечивающими проведение изменений, ведущих предприятие к намеченной цели.

Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках функционирования предприятия, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Стратегические инициативы формируются следующим образом:

– выявление «узких мест» в цепочке стратегических задач;

– разработка стратегических инициатив;

– определение приоритетов и отбор стратегических инициатив;

– организация и контроль выполнения стратегических инициатив.

В общем виде модель управления стратегическими инициативами представлена в таблице 4.

Далее рассмотрим более детально каждый этап модели управления, а также определим зоны ответственности за их выполнение, сроки и т. п.

В целях формирования перечня Стратегических инициатив в области автоматизации по всем направлениям деятельности предприятия возможно применить следующую схему:

Подразделение ИТ подготавливает документ, с предложением подать инициативу (-ы) в области автоматизации на планируемый период и проводит его рассылку по всем руководителям структурных подразделений предприятия (согласно всем действующим правилам, описанных во внутренних нормативных документах), устанавливая срок предоставления ответа. Запрос ИТ подразделения структурирован и содержит необходимые и достаточные пояснения к заполнению его (запроса) разделов. Пример структуры запроса приведен в таблице 5.

После получения обратной связи от структурных подразделений, ИТ-подразделение выполняет первичную оценку предлагаемых инициатив. На данном этапе из сформированного перечня инициатив уходит в текущий план по поддержанию требуемого уровня качества ИТ-сервисы и/ или отвергается по причине несоответствия стратегической линии развития автоматизации на предприятии. Оставшиеся инициативы проходят процедуру ранжирования.

Следующим шагом для формирования портфеля Стратегических инициатив является ранжирование и установка порядка реализации СИ в планируемом периоде. Ответственными исполнителями данного этапа являются сотрудники ИТ-подразделения с привлечение сотрудников Заказчика по критериям 1, 2, 7 из ниже следующего списка.

Для получения взвешенной оценки по каждой СИ рассматриваются семь критериев:

Соответствие стратегии предприятия – критерий, позволяющий оценить корреляцию представленной СИ со Стратегическим планом развития предприятия. Оценка выполняется экспертным путем.

Предполагаемая ценность инициативы – оценивается ценность СИ и ее влияние на улучшение процессов хозяйственной деятельности Предприятия в целом или в его направлениях. Оценка выполняется экспертным путем (при отсутствии расчета экономического эффекта от реализации задачи).

Время на реализацию/ внедрение – данный критерий позволяет оценить срок реализации стратегических инициатив, а также выявить потенциальные работы, которые возможно определить как проекты, для дальнейшей работы над ними, согласно действующих процедур на Предприятии. СИ со сроком реализации более 12 месяцев являются потенциальными Проектами в области автоматизации.

Общие затраты на внедрение (оборудование, работы по реализации) – критерий позволяет оценить совокупные инвестиции (затраты). СИ с суммарными затратами более 1,5 млн. рублей являются потенциальными Проектами в области автоматизации.

Проектная команда – при анализе инициативы необходимо четко понимать наличие ресурсов для ее реализации. Данный критерий позволяет экспертно оценить на этапе планирования наличие ресурсов как внутренних, так и привлекаемых.

Проектные риски – критерий позволяющий оценить наличие и глубину рисков, сопутствующих реализации инициативы. Оценка выполняется экспертным путем по десятибалльной шкале.

Глубина и масштабность изменений – дополнительный критерий, позволяющий оценить насколько реализация инициативы будет влиять на действующие бизнес-процессы как предприятия в целом, так и отдельных структурных подразделений. Оценка выполняется экспертным путем.

Таким образом, по окончании процедуры сбора потенциальных инициатив к реализации, каждая оценивается по вышеуказанным критериям по десятибалльной шкале с умножением на вес критерия, т. е. ранг СИ может принимать значения от 0 до 90 баллов. На основе полученных рангов формируется портфель инициатив и предлагаются приоритеты к выполнению на рассмотрение членов Комитета по ИТ предприятия.

После выполнения процедуры ранжирования поступивших заявок на реализацию стратегических инициатив в области автоматизации, на очередном заседании Комитета ИТ, обычно в 3 квартале текущего календарного года, происходит утверждение портфеля стратегических инициатив на планируемый период.

Члены Комитета ИТ предприятия вправе изменить порядок и очередность и перечень выполнения работ по реализации СИ предприятия.

Необходимое и достаточное финансирование портфеля СИ закладывается в операционный бюджет ИТ предприятия на планируемый период.

Далее издается приказ по предприятию с приложением утвержденного портфеля стратегических инициатив на следующий календарный год, а также заданием на заполнение более детальных форм для проработки и создания технических требований к утвержденным инициативам.

4.2.2. Текущее планирование деятельности ИТ-подразделения

Поступающие Заявки пользователей в ИТ-подразделение, а также Стратегические инициативы, намеченные к реализации в планируемом периоде – составляют основу текущего планирования деятельности ИТ-подразделения.

В целях эффективного управления ресурсами, ИТ-руководитель может построить систему текущего планирования, согласно действующим внутренним нормативным документам предприятия, но период планирования не должен быть более одного квартала.

Текущий план деятельности ИТ-подразделения должен быть формализован и утвержден его руководителем.

Зачастую, план состоит из следующих разделов (в зависимости от закрепленных функций за подразделением) или укрупненных видов работ ИТ-подразделения:

– Поддержка (сопровождение) пользователей;

– Техническое обслуживание;

– Администрирование;

– Работы по сопровождению и поддержки телефонии и линий связи;

– Разработка и внедрение ИТ-сервисов;

– Сопровождение средств АСУТП;

– Разработка и внедрение средств АСУТП;

– Регламентные работы по поддержке ИТ-сервисов;

– Прочее.

Необходимо дополнительно отметить, что каждый раздел отражает плановую трудоемкость выполнения. Глубина планирования может ограничиваться направлением деятельности (функцией) или детализироваться вплоть до сотрудника ИТ-подразделения. Пример оформления текущего плана работ ИТ-подразделения представлен в

Исходя из названия разделов плана, нетрудно догадаться какие работы и к какому виду работ они должны быть отнесены, но на двух разделах мы остановимся подробнее. Это: регламентные работы по поддержке ИТ-сервисов и прочее.

В разделе плана «регламентные работы по поддержке ИТ-сервисов» указываются регламентные работы, выполняемые ИТ-специалистами подразделения и плановая трудоемкости по ним. Целями проведения запланированных регламентных работ могут быть: обновление конфигураций предоставляемых ИТ-сервисов, внесение изменения в программное обеспечение функционирующих ИТ-сервисов, проведение реструктуризации и/ или переиндексации базы данных ИТ-сервисов, выгрузка и создание архивных копий баз данных, резервное копирование баз данных ИТ-сервисов и другие.

Для выполнения вышеуказанных работ может потребоваться доступ в монопольном режиме к ИТ-сервисам, т. е. когда доступ к базам данных или программному обеспечению разрешен только одному пользователю – администратору. Такой период времени называется «Регламентный перерыв» и в это время, определенное регламентом, в течение которого информационные системы или другие ИТ-сервисы недоступны для работы пользователям.

Запланированные регламентные перерывы целесообразно проводить в течение рабочего дня в строго отведенное для этих работ время, что позволит обеспечить требуемое качество предоставляемых ИТ-сервисов.

Периодичность и время проведения плановых регламентных перерывов по всем информационным сервисам устанавливается регламентом проведения регламентных работ.

Раздел плана «Прочее», может содержать следующие работы:

– Совещания внешние

– Совещания внутренние

– Работа с организационно-распорядительной документацией

– Переписка с партнерскими организациями

– Подготовка финансовых документов

– Договорная деятельность

– Сканирование, печать документов

– Подготовка отчетов

– Обучение, повышение квалификации

– Прочие работы, сложно учитываемые по времени – работы не вошедшие не в один раздел

– Отсутствие специалистов (простои, отпуска, отгулы, административные, больничные)

После того, как все поступившие Заявки пользователей распределены по разделам и определено плановое время по разделам «регламентные работы» и «прочее», ИТ-руководителю становятся доступны «свободные» часы по направлениям деятельности (функциям ИТ-подразделения) – время, которое может быть израсходовано на выполнение поступающих Заявок пользователей в планируемом периоде. В случае, если планирование трудоемкости выполнения уже поступивших задач в ИТ-подразделение выполняется по каждому сотруднику, то руководитель ИТ-подразделения видит «свободные» часы по каждому сотруднику, что в свою очередь позволяет более точно оценить возможности ИТ-подразделения для выполнения сверхплановых задач.

Подготавливать текущий план слишком заранее не следует, т. к. он не будет содержать актуальную картину по планируемой трудоемкости, т. к. заявки от пользователей могут поступать в независимости от времени года. Целесообразнее всего подготовить документ за 7—10 рабочих дней до начала планируемого периода.

В любом случае, при формировании текущего плана работ по ИТ-подразделению не стоит забывать, что все задачи включенные в план должны соответствовать принципу SMART:

– Конкретность (S),

– Измеримость (M),

– Достижимость (A),

– Значимость (R),

– Соотношение с конкретным сроком (T)

Если же у ИТ-руководителя есть автоматизированный инструмент планирования работ и фиксации факта по выполненным работам с возможностями формирования отчетов в различных разрезах, то это замечательно, т. к. если в штате более 100 человек, то обработать такие объемы информации в ручную – непростая задача.