Как я уже неоднократно отмечал, большая ошибка – спрашивать людей, чего они хотят. Как сказал Генри Форд: «Если бы я спросил своих клиентов, чего они хотят, они сказали бы – лошадь порезвее». Хотя некоторые наверняка с этим поспорили бы, заявив, что их вполне устраивает та лошадь, которая есть (особенно если только что ее купили). Точно так же потребителей глупо спрашивать, что они думают о новом продукте, услуге или рекламной идее, позволяя их мнению влиять на ваше. Когда маркетинговое исследование вторгается в область будущего, оно по определению бесполезно.

Большинство примеров, к которым я обращался в этой книге, включают элементы исследовательской футурологии: попытка Coca-Cola создать New Coke, которую полюбят больше прежней; прогнозы количества будущих посетителей Купола Миллениума; стремление узнать, многим ли понравится Red Bull, Baileys, мобильник Sony Ericsson или реклама пива.

Научные факты социальной психологии и нейрофизиологии, полученные за последние несколько лет, показывают, что по большей части исследования выдают желаемое за действительное. Единственное, что может гарантировать рынок маркетинговых исследований, – это то, что вы получите ответы, а не то, что эти ответы отразят реальные человеческие потребности, мотивы и желания.

К счастью, люди достаточно скептично относятся к исследованиям и, бывает, доверяют своим инстинктам, отметают их выводы, продолжают делать по-своему, и в результате ошибки таких исследований становятся известны всем. И все же популярность этой индустрии говорит о том, что надежда подтвердить верность решения до того, как оно будет принято, берет верх над опытом.

Это вряд ли можно назвать единственным примером, когда люди выдают желаемое за действительное: религии пропагандируют такие желанные идеи о жизни после смерти, астрология – о том, что расположение планет на небе может объяснить прошлое и предсказать будущее, а гомеопатия – что чем более низкая концентрация у лекарства, тем большими лечебными свойствами оно обладает. История показывает, что мы склонны верить в то, что нам удобно, и отметать случаи, которые доказывают несостоятельность этой веры.

Есть компании, которые понимают, что сами в ответе за свои решения и только они могут судить о том, что для их бренда правильно, а что нет. Такой автопроизводитель, как Porsche, никогда не пытался выяснить, что думают клиенты о дизайне его машин. Преимущества подобного подхода доказал пример внедорожника Porsche Cayenne SUV. Модель получила самые разные отзывы, и многие эксперты говорили, что она ужасна. И все же, оставив визуальные элементы, которые нравились владельцам 911-й модели, покупавшим внедорожники для семейных нужд у других производителей, и дав людям привыкнуть к новому дизайну, компания привела модель к успеху, и через год эта машина продавалась лучше, чем любая другая этой марки.

Радикальный редизайн 5-й серии BMW вызвал неоднозначную реакцию влиятельных критиков от автоиндустрии. Однако через пять лет многие конкуренты стали повторять в своих моделях элементы ее дизайна, а остальные ушли в ярко выраженный ретро-стиль. Немецкий автопроизводитель очень старается понять своих клиентов, но при этом знает, что не стоит полагаться на их точку зрения по поводу дизайна. Как объяснил креативный директор BMW в своем интервью Wall Street Journal в 2008-м: зачем компании спрашивать у клиентов их мнение, основанное на сегодняшних реалиях, если новый дизайн появится только через восемь лет.

Возможно, самый забавный пример исследовательской футурологии, с которым я сталкивался, это попытка ВВС исследовать, стоит ли выпускать ремейк классического научно-фантастического сериала «Доктор Кто» (Doctor Who) – фильма о «властелине времени», который часто попадает в будущее. Сценарист писал: «Исследование сообщило, что никто не будет смотреть “Доктора Кто”. Дети сказали, что это сериал для их родителей. Родители сказали, что он скучный. Я сам думал, что его снимут с эфира через год». Маркетологи сделали вывод, что это продукт для узкой аудитории помешанных на научной фантастике. Продюсеры же проигнорировали эти заключения и запустили сериал. За последние пять лет он побил все рейтинги на ВВС.

 

Алхимия исследований

Во многих жизненных ситуациях люди по понятным причинам не доверяют тем, кто заявляет, что может предсказывать будущее. Хоть некоторые и поддаются туманным мнениям астрологов и экстрасенсов, эти практики никогда не выдерживали научного анализа. Они процветают из-за того, что у их жертв (или, как выражаются практикующие эти темные искусства, «клиентов») нездорово развито стремление к поиску подтверждений, неважно, под каким мистическим соусом подается прогноз: они придают значение только случаям, когда предсказания сбываются, а остальные считают недоразумениями.

Маркетинговое исследование – тоже средство заглянуть в будущее. Будут ли покупать определенный продукт? Какая упаковка подтолкнет покупать его снова и снова? Вернутся ли опять клиенты в магазин, ресторан или клуб? За кого проголосуют на выборах? Все это основано на идее, что реакция на какой-то абстрактный стимул, будь то вопрос или жизненный пример, вырванный из контекста, может стать надежным показателем того, что произойдет позже, – как если бы респонденты имели способность предсказывать будущее.

Подобная вера в потребительские исследования, судя по всему, основана на одном из двух мнений: либо вы полагаете, что если спросить людей, чего они хотят, они честно ответят, и в будущем их желания не изменятся; либо если вы зададите вопрос, что они будут делать в будущем, они опять же ответят честно и затем поступят именно так, как вам сказали.

В конце 1980-х я работал в планово-исследовательском отделе одной из крупнейших британских финансово-консультационных компаний. Одна из ведущих консультационных фирм по управленческому консультированию заказала эконометрическую модель рынка недвижимости, заплатив внушительную сумму. При помощи статистического моделирования всевозможных данных создали точную модель рынка, проиллюстрировав ее наглядным графиком с двумя почти совпадающими линиями: одна из них показывала реальную среднюю стоимость недвижимости, вторая – ожидаемую. Хотя техническое назначение такой модели анализировать уже случившиеся изменения, она стала привлекательна как возможность спрогнозировать будущее – именно этот вопрос и был в центре внимания. К сожалению, через несколько недель фондовый рынок рухнул и цены на недвижимость начали катастрофически падать: за четыре года ее средняя стоимость снизилась почти вполовину (если быть точным, на 35 %). Разработанная модель не предвидела этот обвал и не могла его объяснить.

Так оправданна ли вера в способность маркетинговых исследований к предсказаниям? Могут ли потребители сказать нам наверняка, что они сделают в будущем?

 

Мы не знаем, о чем будем думать

В главе 1 я объяснял, что часто нашим поведением управляет бессознательное, и у нас нет к нему прямого доступа. Если мы не понимаем этого влияния, даже когда оно происходит в настоящем времени, ничего удивительного, что мы не знаем, как поведем себя в будущем.

Когда людей просят представить, как они станут себя чувствовать, если с ними случится что-то невероятное или ужасное, они неизменно преувеличивают свою предполагаемую реакцию. Многие мечтают выиграть в лотерею и полагают, что большое богатство мгновенно изменит их жизнь к лучшему. И тем не менее известно огромное количество примеров, когда обладатели крупных выигрышей (мечтавшие о том же, когда покупали лотерейный билет) сообщали, что они не чувствуют себя счастливее и что жизнь даже стала сложнее с тех пор, как они получили чек на несколько миллионов. Знаю одного человека, который унаследовал успешное производственное предприятие и огромную сумму денег. Несмотря на то что его богатство позволяло ему отдыхать где угодно, жить в восхитительном доме и ездить на машинах его мечты, он постоянно испытывал огромный стресс из-за того, что ему приходилось управлять бизнесом – к чему он совсем не был готов. Он жил в постоянной тревоге, куда бы лучше вложить эти деньги, и когда инвестировал их неудачно, то ужасно переживал из-за потерь значительных сумм. Он не предвидел всего этого, и казалось, преимущества его новообретенного богатства бледнели на фоне трудностей, с которыми ему пришлось иметь дело.

Социальные психологи экспериментально подтвердили этот взгляд на нашу способность предвидеть будущее. Похоже, в человеческой психике есть некий регулирующий механизм, балансирующий позитивные и негативные события. Люди стремятся к счастью, но как только достигают его, тут же начинают меньше ценить; когда же с ними случается что-то печальное, они грустят не так долго, как ожидают.

Проходит время, и что бы ни случилось, мы возвращаемся к своему обычному уровню удовлетворенности. Тот же механизм, который помогает нам справляться с горем, делает и радость не такой ослепительной. Когда случается что-то непредвиденное, люди пытаются найти в этом смысл, и, пока они это делают, сильное впечатление проходит, новое становится привычным. Именно это помогает врачам скорой помощи нивелировать свой шок от первой смертельной автокатастрофы, а не позволять эмоциям от последующих несчастных случаев накапливаться.

Такие процессы нельзя предсказать или применить сознательно. Большинство из нас, уверен, хотели бы, чтобы эйфория от лотерейного выигрыша или триумфа любимой спортивной команды продлилась как можно дольше. Например, я должен был больше расстроиться, когда англичане не попали в финал чемпионата мира по футболу Евро-2008. Однако вместо того чтобы на каждом матче вспоминать об этом, я, к своему удивлению, наслаждался зрелищем, не переживая так сильно, как когда играет команда моей страны. Перед началом чемпионата я думал, что мне он неинтересен; кампании в прессе, задающие вопрос, за кого я болею, напоминали мне, что тех, за кого я болею, там не будет! Однако когда голландцы разгромили итальянцев в первом групповом матче, я вдруг увидел, что увлекательная игра, общение с друзьями из этой страны и исторически дружественные отношения Англии с Голландией – достаточно веские поводы для радости. Никогда не предполагал, что такое случится, но вскоре обнаружил, что специально стараюсь выделить время на просмотр матчей, в которых участвовали голландцы, точно так же, как делал это, когда играла английская команда.

Исследования говорят, что это нормально. Участники эксперимента, получив неутешительные результаты личностных тестов, считали, что им будет неприятно гораздо дольше, чем это случилось в реальности, – феномен, известный как ошибка продолжительности (durability bias). Исследование Тимоти Уилсона также выявило, что футбольные болельщики одного американского колледжа думали, что почувствуют себя счастливыми от выигрыша своей команды два или три дня, но уже на следующий день возвращались к своему обычному уровню удовлетворенности.

На это можно возразить, что люди все-таки могут точно предсказать характер своих чувств: они знают, грустно им будет или весело, просто преувеличивают интенсивность этих переживаний. Но когда с помощью маркетингового исследования пытаются измерить, какие чувства вызывает, скажем, использование нового продукта, проблема в том, что как раз сила (а не наличие!) этих чувств и определит, как покупатели себя поведут в магазине. Только сильные эмоции могут изменить поведение так, чтобы люди захотели купить продукт.

 

Будущее через телескоп: фокализм

Представьте, что вы должны подстрелить из ружья мячик для гольфа и знаете, что он примерно в 180 метрах от вас, но не знаете, где именно. У вас отличная винтовка с мощным оптическим прицелом, поэтому стоит только найти мячик, и подстрелить его уже несложно. Но проблема с оптическим прицелом в том, что он прекрасно приближает предмет, на который вы смотрите, и очень плохо может (если вообще может) показать его в окружении. Вы сможете увидеть маленький мяч, увеличенный до нужного размера мишени, но чтобы определить место, где он находится, нужно либо увидеть его на местности невооруженным взглядом (что практически нереально), либо то приближать, то отдалять изображение в прицеле, обшаривая им окрестности до тех пор, пока мяч не окажется «в кадре».

Маркетинговые исследования, когда их используют для предсказания будущего, страдают от той же проблемы, известной как фокализм (focalism). Думая о будущем, люди не придают значения многочисленным другим событиям своей жизни, уделяя внимание только той стороне, которую рассматривают. Они слишком много размышляют, как что-то может произойти, и слишком мало – как не может и почему. Эта ошибка возникает не только в фокус-группах из-за их «фокуса» – почти каждый метод маркетингового исследования старается заставить потребителей анализировать детали процесса принятия решения о покупке.

Собирать респондентов – долго и сложно, поэтому кажется целесообразным выдавливать из них информацию всеми возможными способами, будь то глубина погружения в вопрос, продолжительность дискуссии или увеличение количества вопросов. Решения, которые приходится принимать компаниям, обычно сложны и включают в себя множество составляющих, относящихся к обязанностям различных подразделений и внешних служб: производство хочет знать, нравится ли их продукт, маркетинг – хорошо ли примут их предложения, финансовый отдел – адекватны ли цены и так далее. Из всех этих вопросов вытекает множество других: как воспринимается каждая деталь продукта? Насколько хорошо работает? Можно ли что-то улучшить? Респондентов попросят обсудить каждый из аспектов, которые должна обдумать компания, заказавшая исследование, как бы ни было поверхностно их знание предмета на самом деле. Чем больше люди концентрируются на чем-то (по своей воле или по просьбе исследователей), тем более вероятно, что они не заметят того, что станет важным, когда запуск проекта действительно произойдет.

 

Власть новизны

На прошлой неделе я с детьми ходил в зоопарк. В кафе, куда мы пришли пообедать, «детская еда» продавалась в картонной коробке с изображениями животных, к ней прилагалась дешевая игрушка-зверь. После небольшой детской перепалки из-за игрушек и переговоров с доброй тетушкой за кассой оба ушли с одинаковыми пятнадцатисантиметровыми резиновыми змеями. Несмотря на копеечную стоимость, в глазах шести– и трехлетнего ребенка это были самые желанные игрушки на свете. Двадцать минут спустя, когда оказалось, что одна змея потерялась на игровой площадке размером с футбольное поле, я знал, что никакие доводы о финансовой ценности, сомнительном качестве или неаутентичном дизайне не помогут успокоить мою дочь. Я был уже готов либо прочесать всю местность с лупой в руках, либо купить еще один ненужный обед в надежде на то, что какая бы игрушка там ни оказалась, ее можно будет обменять на змею, если они еще остались. Еще больше меня расстраивало то, что я был уверен: интерес к новинке скоро пройдет. А потом я случайно нашел нашу змею. Могу доложить, что через семь дней змей я уже не видел; мои дети понятия не имели, где они, и не выказывали ни малейшего желания их искать.

Как часто бывает, черты, которые мы видим в детях, – копии наших собственных. Когда мы что-то видим впервые, это поражает нас своей новизной, которая, однако, вскоре улетучивается. Мы бы не были такими необычайно креативными, прогрессивными и успешными существами, если бы нас так сильно не тянуло ко всему новому.

Единственное, что может уравновесить тягу к новизне, – это страх риска. Однако когда нас просят что-то оценить для исследования, мы ничем не рискуем. Нам не надо ничего покупать, не надо тратить деньги и отказываться от того, что раньше нравилось, ради того, чтобы выбрать новое.

 

Покончить с традициями

Мы – рабы своих привычек. Возможно, потому, что из-за естественного цикла жизни и вращения планеты наша жизнь делится на четкие отрезки времени: часы складываются в сутки, которые складываются в месяцы, те складываются в годы, и все это дополняется условно постоянной физической потребностью в питании и сне. Наши дни похожи один на другой, и многие могут с разумными оговорками предсказать, где в ближайшем будущем они окажутся и чем займутся.

Когда мы принимаем новые решения – настоящие, с реальными последствиями, а не такие, как для маркетингового исследования, – мы чувствуем тревогу. Окажется ли наше решение верным? Бессознательное выполняет свою работу, предупреждая о возможных рисках, о чем бы мы ни раздумывали. Но как только мы приняли новое решение и не испытали никаких дурных последствий от него, мы начинаем верить, что оно правильное. К примеру, когда я жил на севере Лондона, на ночь оставлял машину на улице. Когда на улице, где я жил, мест не хватало, выбирал, на какой из других могу припарковаться. Первый раз, когда выбрал незнакомую улицу, я очень беспокоился. Будет ли все в порядке? А вдруг для жителей этих убогих кварталов классно отдохнуть вечерком – значит разбить мою машину? Когда на следующее утро увидел, что она цела и невредима, то почувствовал себя увереннее в выборе, и каждая ночь без случаев вандализма все больше укрепляла мою уверенность в том, что выбрал хорошее место для парковки. Очень скоро я уже не задумывался о том, на какой улице оставлять машину, если на моей не было места. В один прекрасный день, когда мне удалось припарковаться на своей, удобной, улице, я возвращался домой с вокзала и видел, как кто-то шатался около моей машины, а потом вдребезги разбил боковое зеркало.

То, что мы выбираем в реальности (в противоположность тому, что, нам кажется, мы выберем, когда нас об этом спрашивают), часто бывает самым простым решением и очень часто – тем, что мы уже много раз выбирали раньше. Это способ, которым реклама заставляет нас покупать что-то новое: много раз видя продукт в рекламе, мы постепенно привыкаем и начинаем лучше к нему относиться.

Подозреваю, бессознательное обманывается рекламой, делая вывод, что если оно с чем-то встречалось несколько раз без всякого вреда, то это «безопасно». Этот механизм «бессознательного принятия знакомого» был важен для наших предков, когда они впервые встречались с новым объектом: «Нападет ли на меня вон то белое и лохматое, если я подойду поближе?» После нескольких таких встреч объект расценивался как безопасный, и больше не нужно было тратить энергию, проходя каждый раз на цыпочках мимо овцы, – бессознательное и сознательное внимание могли перенаправиться.

В одном эксперименте Сонг и Шварц проверили реакцию на разные шрифты, давая участникам инструкции по приготовлению пищи или выполнению упражнений, написанные трудно– и удобочитаемым шрифтами. Они выяснили, что когда шрифт сложнее читался, люди воспринимали задание как более трудное, долгое и требующее больших навыков. Мы настолько озабочены поиском пути наименьшего сопротивления, что даже шрифт может повлиять на нашу реакцию.

Вот еще один интересный принцип восприятия. Когда что-то предваряется связанным по смыслу словом или визуальным образом, то становится более привлекательным. В ходе эксперимента, когда людям показывали слова «ключ» и «замок», им нравилось последующее изображение замка больше, чем тем, кому сначала показывали не относящееся к делу слово, например «снег». Такое впечатление, что при виде объекта мозг открывает доступ ко всему, что с ним связано, и когда появляется второй схожий объект, легкость его узнавания мы воспринимаем как ощущение, что он нам больше нравится.

Но не только прямая связь между двумя предметами может обмануть мозг, заставив полюбить то, что он узнает с ходу. Лабру, Дхар и Шварц обнаружили, что из-за очень знакомого, но не относящегося к делу образа на винной этикетке – например, лягушки – вино нравилось больше, чем когда на ярлыке не было определенного и привычного изображения.

Несколько лет назад компания, у которой упали продажи, попросила меня изучить восприятие ее бренда и продукта (съедобного). Во время исследования я давал покупателям попробовать продукт, но ничего о нем не рассказывал. Реакция была ошеломляюще позитивна, и, судя по общему мнению, компания могла невероятно выиграть от запуска этого продукта – почти все, с кем я разговаривал, были готовы его купить. Однако этот продукт уже больше года продавался в заметной, отличной от всех других, упаковке, а покупатели, которые им восторгались, брали с полки привычные продукты и полностью игнорировали этот, новый.

Степень, до какой мы предпочитаем знакомое, иногда просто поражает. Анализ динамики акций показал, что как в лабораторных условиях, так и на реальной фондовой бирже для акций с простыми в чтении и произношении названиями (биржевыми кодами) прогнозы были лучше, и они действительно лучше продавались!

Еще одну сторону такой привязанности к знакомому показало нелепое, но забавное открытие, что люди чаще живут в городах или выбирают себе профессии, названия которых похожи на их имена либо произношением, либо начальной буквой. Американские исследователи Пелем, Миренберг и Джонс связывают этот иррациональный результат с нашим врожденным эгоизмом – любовью к себе и вещам, которые каким-то образом связаны с нами. Как бы то ни было, в реальной ситуации покупки (в противоположность искусственной ситуации исследования) покупателей больше привлекает знакомое и не требующее умственных усилий, чем новое.

Попытки использовать маркетинговые исследования для прогнозов на будущее откровенно ненадежны, и все же они продолжаются. Иногда так происходит потому, что компании нацелены на то, что это сработает. Например, исследование для Pontiac Aztek не выявило, что модель недостаточно привлекательна. И наоборот, проведенное для Chrysler PT Cruiser – значительно недооценило будущие продажи. В других случаях исследованиями продолжают пользоваться, ведь многие считают остальные варианты неудобными. Опросы общественного мнения дают политикам и СМИ обширную почву для дебатов, но они бы не стали придавать им значения, если бы сравнили их безнадежную неточность с реальными результатами выборов.

 

Заглянуть в будущее

Когда в маркетинговом исследовании изучается что-то новое, привлекательность объекта может искусственно усилиться за счет фокализма и безопасной новизны. Или, как показывает история Red Bull, восприятие может изменить социальный контекст, который в конце концов и сделал продукт таким соблазнительным. Футурологический подход также не может учесть, что каким бы ни был предмет исследования, его трудно опознать в реальности, в которой знакомое обычно одерживает верх, и в результате новый продукт либо совершенно не замечают, либо не покупают. Мы не можем объяснить свои прошлые поступки (о чем говорилось в главе 1), потому что не в состоянии проникнуть в бессознательное, которое ими в тот момент управляло, – поэтому предсказатели из нас тоже никакие. Стоит заметить также, что все это усложняется еще больше, когда тестируется сразу несколько новинок. При этом обязательно пойдут сравнения, и что-то неизбежно будет признано лучшим. Так что же нужно делать – если вообще что-то можно сделать?

Нужно понимать текущее состояние клиентов и знать, каким путем они к нему пришли. Конечно, учитывая все, что я говорил до этого момента, я не считаю, что для этого надо просить их самих проанализировать и объяснить свое поведение, как это делает маркетинговое исследование. Нужно самостоятельно наблюдать и истолковывать поведение своих клиентов, проводить адекватные параллели с прошлым. В этом смысле выпуск нового продукта похож на выбор подарка. Чем лучше вы знаете человека и его вкусы, тем больше у вас шансов купить то, что действительно его впечатлит, но вероятность не угодить все равно остается.

Важно отделять стадии исследования, посвященные возможной реакции, от изучающих текущее поведение. Может, и удобнее спросить, как клиенты поступают в настоящий момент, и тут же предложить рассмотреть ваше «решение», но это бессмысленно. В зависимости от характера вопроса и стиля исследования в результате случится одно из двух. Либо вы создадите ощущение проблемы, что уже рискованно, и предложите логическое решение – но где гарантии, что его признают достойным? Или же вы заставите людей вспомнить, как они поступают сейчас, придумать этому разумные причины и сразу после этого покажете им альтернативный способ, который, о ужас, обесценивает их только что выстроенные рациональные обоснования!

Когда главный вопрос – это «Понравится ли клиентам новая версия существующего продукта, если мы завтра начнем ее продавать?», то чем более реальна обстановка, в которую вы поместите эту новую версию, тем более точную реакцию вы получите. Можно, конечно, попытаться найти ответ на этот вопрос с помощью масштабного тестирования, но тогда самое меньшее, что нужно сделать, – это вызвать у потребителя то состояние, в котором он находится в момент покупки, поместить его в «ту самую» обстановку, чтобы отразить возможные альтернативы выбора и те аспекты, которые в реальности обрабатываются бессознательным. Естественно, чем более оторван тест от реальности, тем меньше значения ему нужно придавать в процессе принятия решений.

Когда же вопрос касается настоящих инноваций, мы должны понять, что никто не сможет спрогнозировать реакцию на них лучше нас самих. Как сказал Патрик Диксон, футурист и автор книги «Бизнес-тренды» (Futurewise), пояснив это на примере своей матери, в речи перед лидерами сотовой сети MTN: «Мы слушаем своих клиентов, мы становимся к ним ближе, – слушайте мою маму, пожалуйста, но не верьте тому, что она говорит. Мы представляем себе, как она сейчас живет, а затем, используя техновидение, мы создаем будущее, в котором моя мама могла бы жить, и сами пытаемся представить, как она вела бы себя там».

Если же проект касается чего-то совершенно нового, трудность состоит не в том, чтобы спрогнозировать будущее самим, а в прогнозировании того, как продукт и средства его продвижения повлияют на людей, что они заставят их почувствовать. Поэтому ключевой вопрос не «Какое исследование изобрести?», а «Как научить организацию быстро и эффективно тестировать новые продукты, выводить их на рынок (отдавая себе отчет в том, что они не обязательно будут успешными), мириться с финансовыми потерями и учиться на своих ошибках, когда попытки оказываются неудачными?».