Содержательные теории мотивации (в том числе широко известная «пирамида потребностей» Абрахама Маслоу) описывают различные группы потребностей человека. Соответственно, их использование на практике подразумевает знание типовых потребностей и их учет при организации и проведении бизнес-тренинга.

Так, например, Маслоу в наиболее известной версии своей пирамиды выделял пять основных групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, общении (социальные), в признании и в самореализации.

Рассмотрим схему Маслоу применительно к бизнес-тренингу.

 

Учет базовых потребностей участников

Если вы когда-либо сидели на неудобном стуле в плохо отапливаемом помещении более двух часов, не имея возможности двигаться, то вы понимаете, о чем речь. Люди должны чувствовать себя комфортно, иметь возможность встать и выйти, если необходимо.

Для удовлетворения базовых потребностей тренеру важно обеспечить:

• достаточное пространство, позволяющее участникам комфортно расположиться в помещении, видеть друг друга, тренера и флипчарт, передвигаться и применять запланированные методы обучения;

• проветриваемость, отапливаемость помещения, отсутствие сквозняков;

• удобные стулья;

• освещенность;

• организацию обедов и/или кофе-брейков;

• наличие ручек, блокнотов, качественных и информативных раздаточных материалов;

• возможности учета специфических потребностей отдельных участников. Например, курильщик хочет курить, очень полному человеку может быть неудобно на стандартном стуле, кто-то может болезненно реагировать на скрип маркера и т. д.

 

Учет потребности в безопасности участников бизнес-тренинга

На тренинге речь может идти не о физической безопасности, а о психологической, безопасности в общении и взаимодействии с другими участниками и группой в целом.

Если человек не может свободно подавать реплики и задавать вопросы, если создалась атмосфера, в которой участники могут неуважительно относиться друг к другу, а тренер дает понять отдельным слушателям, что их вопросы глупы и точка зрения далека от истины, то о безопасности речи нет. Только доверие и взаимное уважение дадут возможность каждому быть открытым, свободно высказывать свои мысли.

Для создания безопасной атмосферы тренеру важно:

• личным примером демонстрировать конструктивность в коммуникации, уважение к любым мыслям участников;

• установить и поддерживать правила общения, уметь перевести любую дискуссию в конструктивное русло, выделить из любых высказываний материал для обсуждения и проработки;

• мягко, но уверенно пресекать попытки проявлять агрессию, неконструктивную критику и переходы на личности;

• учитывать индивидуальные особенности слушателей: кто-то сразу готов активно участвовать в упражнениях, игровых ситуациях, а кому-то необходимо время и специально созданные условия даже для того, чтобы просто принять участие в обсуждении.

 

Учет потребностей в общении

Тренинг включает как минимум два компонента: содержание и взаимодействие (отношения) между участниками. Взрослые люди имеют потребность в разных уровнях общения, и тренер обязан обеспечить условия для ее удовлетворения. Одним нужно общение с другими участниками, другим – с тренером, а третьим – изучение материала.

Для удовлетворения данных потребностей важно:

• управлять процессом формирования группы;

• управлять созданием позитивной рабочей атмосферы на тренинге;

• обеспечить возможности неформального общения и поддерживать его (прежде всего в перерывах).

 

Учет потребностей участников в уважении и признании

У всех людей есть естественная потребность в признании и уважении. Тренер должен создать условия, в которых люди не унижают друг друга, а выслушивают, принимают чужой опыт, тем самым отдавая дань уважения заслугам других. Важный момент – баланс корректирующей и позитивной обратной связи, в том числе от тренера участникам. Чем больше будет доля позитивной обратной связи, тем лучше. Вместе с тем обратная связь должна быть конкретной и предметной. Следует избегать общих фраз вроде «отлично сделано», поскольку они могут существенно навредить и процессу обучения, и даже формированию позитивной рабочей атмосферы на тренинге.

 

Учет потребности участников в самореализации

По мнению Маслоу, у людей есть естественная потребность делать что-то и достигать каждый раз лучших результатов, чем ранее. Поэтому во время тренинга участники хотят видеть собственный прогресс, получать лучшие результаты в каждом конкретном задании. Они также желают знать, как тренинг поможет им стать более успешными в их деятельности. Поэтому тренер должен связать личные цели участников и тренинг как инструмент их достижения.

 

Любое саморазвитие требует изменений. А люди обычно не любят меняться, поскольку для этого нужны напряжение и усилия, не говоря уже о признании того, что сейчас они действуют не так эффективно, как в принципе могли бы.

Рассматривая мотивацию как процесс, можно сделать вывод, что участники будут мотивированы, если удастся сформировать у них три основные уверенности.

Во-первых, участник должен быть уверен в том, что тренинг даст необходимые ему знания, навыки, техники и технологии. Соответствуют ли содержание, процесс, атмосфера тренинга ожиданиям участников? Практичен ли он для них, связан ли с ситуацией их профессиональной деятельности, дает ли ответы на вопросы, возникающие в их практике?

Во-вторых, участник должен быть уверен в том, что знания и навыки, техники и технологии, полученные на тренинге, позволят ему повысить эффективность своей деятельности. Участники могут считать, что они действуют максимально эффективно в сложившихся обстоятельствах, и не видеть острой потребности в развитии своих навыков и овладении технологиями. Пока участники не поймут, что их знания, навыки, технологии недостаточно эффективны, они не будут активно учиться.

Наконец, в-третьих, участник должен быть уверен в том, что повышение эффективности его деятельности ему выгодно, а значит, принесет материальную, эмоциональную или иную пользу, в зависимости от того, что важно для конкретного участника бизнес-тренинга.

Людей, для которых развитие собственной профессиональной деятельности и себя как профессионала самоценно, не так много. Если участники не видят, в чем для них смысл повышения эффективности своей деятельности, то зачем им новые знания, навыки, технологии? Пример такой демотивации: тренинг по продажам для продавцов компании, которые считают, что их усилия достойно не вознаграждаются (повышение эффективности приводит к повышению не их заработка, а плана продаж) и стараются работать по минимуму.

Соответственно, при любом разрыве в данной цепочке участники демотивируются. Роль тренера в процессе формирования заказа, проектирования тренинга и его проведения состоит в том, чтобы максимально учесть возможные разрывы в мотивации и применить соответствующие техники.

Важно отметить, что за формирование первых двух уверенностей полностью отвечает тренер, и он обладает достаточным набором инструментов для этого. Однако ответственность за уверенность сотрудников в том, что повышение эффективности принесет им личную выгоду, во многом лежит на менеджерах компаний-заказчиков, и у тренера достаточно ограниченный набор возможностей и техник влияния на ее формирование.

 

Техники мотивации участников

Рассмотрим возможности мотивации участников и техники, используемые тренером для формирования у участников трех уверенностей, описанных выше.

Чтобы участники были уверены, что данный конкретный тренинг даст им необходимые знания, навыки, техники и технологии, тренеру необходимо сделать следующее.

1. До тренинга:

• провести с заказчиком (менеджментом компании-заказчика) анализ ситуации под поставленную задачу. Он дает ответы на следующие вопросы: что конкретно сотрудники, которые будут участвовать в тренинге, делают недостаточно эффективно; что у них не получается; почему сейчас они не действуют так, как хотелось бы руководству;

• провести анализ ситуации участников (вопросники под поставленную задачу), позволяющий выяснить, чего им не хватает, чтобы действовать в соответствии с ожиданиями руководства (знаний, навыков, технологий, уверенности, мотивации и т. д.);

• провести анализ ожиданий участников (как они сами видят задачи тренинга, что хотят получить в результате). Частный вариант анализа ожиданий – обратная связь от участников по заранее разосланной им программе тренинга;

• проектируя тренинг, обеспечить четкую формулировку целей и как можно более детальную – конкретных задач на основе анализа ситуации участников по отношению к цели; проектировать тренинг как решение задач;

• обеспечить максимально комфортные организационные условия.

2. Во время тренинга:

В начале:

• создать благоприятную рабочую атмосферу, характеризующуюся в том числе максимально возможной открытостью участников. Выбрать собственный стиль действий, побуждающий к открытому конструктивному обсуждению и активному участию, организовать знакомство, согласовать правила совместной работы на тренинге;

• связать цели участников и задачи тренинга. Для этого провести уместное по глубине проработки обсуждение ожиданий, целей и ситуации участников и согласовать на его основе программу. При необходимости провести работу по определению или рефреймингу смысла участия в тренинге.

В процессе:

• постоянно поддерживать благоприятную рабочую атмосферу;

• контролировать и управлять групповой динамикой, не допускать формирования норм некоструктивного поведения;

• создавать ситуации успеха для участников, поддерживать баланс в корректирующей и положительной связи по итогам упражнений, не предлагать участникам слишком сложные задачи;

• отслеживать вовлеченность по невербальным и вербальным проявлениям участников;

• использовать перерывы для выяснения ситуации в неформальной обстановке, беседе: выявлять, насколько участники включены в тренинг и мотивированы к изменениям, а также стараться воздействовать на отдельных участников/вовлекать их в процесс;

• перед каждым содержательным блоком пояснять его место в общей логике и показывать, что он даст участникам, какова его функция в решении задач тренинга;

• в завершение каждого содержательного блока обязательно обсуждать, как участники планируют применять полученный материал на практике;

• приводить больше примеров, все время думать о практичности тренинга для конкретных участников (как они это могут применить для своих целей и целей тренинга) и корректировать содержание и методы.

В конце дня: использовать анонимные системы обратной связи, задавать вопросы о практичности, о том, как участники планируют применять полученный опыт и т. д. Это даст возможность оценить степень вовлеченности и мотивированности участников.

В завершение:

• Провести обсуждение того, как участники смогут использовать полученные знания и навыки в своей практической деятельности.

• Завершить тренинг на эмоциональном подъеме.

Тренер обладает рядом возможностей и техник для формирования у участников уверенности в том, что знания и навыки, техники и технологии, освоенные на тренинге, позволят повысить эффективность их деятельности.

Обычно, если участники выявили факторы своей неэффективности, дефицит средств собственной профессиональной деятельности, ставят собственные цели по саморазвитию, они мотивированы к усвоению новых представлений, навыков, техник и технологий. В этом случае успешные тренеры помнят, что необходимо не просто развить компетенции участников, но и создать у них уверенность в том, что они смогут применить полученные навыки и технологии и достичь успеха в своей практической деятельности.

Однако нередко в начале тренинга выясняется, что некоторые из участников считают, будто они уже действуют максимально эффективно и тренинг не может дать им новые технологии. Обычно это происходит по следующим причинам:

• участники искренне считают, что они действуют максимально успешно, и не видят, что́ можно изменить к лучшему в их профессиональной деятельности;

• участники признают, что в практике их деятельности присутствуют ситуации, с которыми они не могут справиться. Однако они искренне считают, что решить эти проблемы в принципе невозможно, и поэтому уверены, что действуют максимально эффективно в имеющихся условиях.

В этом случае тренер может поступить следующим образом:

• провести проблематизацию участников, показав им неэффективность их действий в тех или иных ситуациях, следующими способами:

– показать: то, что участники считали невозможным, возможно (тренер сам в ролевой игре демонстрирует, что реально справиться со сложными ситуациями, приводит конкретные примеры из практики и т. д.);

– провести прямую проблематизацию способов действия самих участников (например, вовлекая их с самого начала в ролевую игру, продемонстрировать, что их действия далеки от совершенства и они не могут эффективно справляться с теми или иными ситуациями);

• связать тренинг с задачами и ситуацией компании, показать, что ее руководство заинтересовано в повышении эффективности сотрудников, объяснить, в чем именно оно видит неэффективность;

• организовать прямое обсуждение этого вопроса (если не тренинг, то что повысит эффективность, или – если проводить тренинг не по этим темам, то по каким, как иначе повысить эффективность?).

Если участники тренинга изначально приходят с установкой «повышение эффективности моей деятельности мне НЕвыгодно», тренер оказывается в достаточно сложной ситуации. По сути, участники – нелояльные, демотивированные сотрудники компании, которые стараются минимизировать свои усилия и не заинтересованы в повышении эффективности. У тренера в такой ситуации имеется достаточно ограниченный набор стратегий и тактик поведения, поскольку решить задачу мотивации может скорее не он, а менеджмент компании-заказчика.

Если тренинг ориентирован на передачу знаний, навыков, технологий и изначально не сфокусирован именно на решении задач мотивации, его эффективность с такой группой участников оказывается под вопросом. В этом контексте следует еще раз сказать о значимости предварительной работы с заказчиком и участниками при определении задач тренинга, анализа ситуации и важности установочного блока в самом начале. Она позволяет как можно раньше выявить разрыв в мотивации.

Тем не менее у тренера есть ряд инструментов, которые могут в некоторых случаях изменить ситуацию, повысить активность участников и их мотивацию к саморазвитию и усовершенствованию деятельности. В частности, возможно сделать следующее:

• актуализировать ценности участников, способствующие мотивации к развитию деятельности (например, ценность самореализации в профессиональной деятельности). Представьте себе ситуацию: участники утверждают, что независимо от их эффективности их зарплата не изменится, и поэтому не мотивированы к развитию. В этом случае у них есть выбор: приходить на работу, видя в ней смысл и миссию, либо просто «ждать окончания смены». В обоих случаях заработок одинаков, но во втором случае человек просто тратит массу времени своей жизни впустую;

• провести рефрейминг, постараться связать активное участие в тренинге с другой мотивацией участников (например, облегчить свою работу за счет овладения новыми техниками, повысить свою стоимость на рынке как профессионала за счет овладения новыми технологиями; обеспечить личностный рост – научиться чему-то, постараться применить полученные навыки в разных сферах жизни и деятельности и т. д.). Зачастую для этого требуется достаточно продолжительное обсуждение ситуации участников, в рамках которого тренер пытается выяснить, что реально их беспокоит, и затем связать тренинг и решаемые в его рамках задачи с выявленной мотивацией;

• пересмотреть методы проведения тренинга, постараться максимально вовлечь участников и ориентироваться прежде всего на динамику и зрелищность. Проводить больше упражнений на формирование группы, использовать стиль «шоумена». Задача в том, чтобы изначально вовлечь участников в интересный процесс, а затем перевести тренинг в рабочий режим решения задач;

• связать потенциальное пассивное поведение участников с отрицательной мотивацией (например, действиями руководства по итогам тренинга). Однако этот механизм часто неэффективен, поскольку может повысить активность участников, но настроит группу против тренера.

 

Этап 1. Ориентировка

Ключевая задача первого этапа формирования группы – ориентирование. Участники, оказавшись в условиях тренинга, задаются большим числом вопросов, на которые им важно получить ответы: «Кто эти люди? Что должно произойти? Какие цели декларируются? Чего от меня ожидают? Кто лидер? Как я вписываюсь в группу? Как много усилий от меня потребуется? Насколько здесь безопасно?»

В начале тренинга одна из основных потребностей участников – укрепление уверенности в том, что тренинг оправдает их ожидания, и ощущение, что они приняты остальными членами группы. Тренер должен помочь участникам почувствовать себя комфортно, познакомиться друг с другом, сориентироваться в целях и сформировать доверительные отношения с группой.

 

Этап 2. Самоопределение

После первичной ориентировки участники начинают самоопределяться: соотносить свои ожидания и ситуацию, определять свою роль, отношение к тренингу, поведение, способы взаимодействия.

Типичные вопросы, которые возникают в группе: «Каковы нормы и ожидания? Насколько я должен им соответствовать? Какова моя роль в группе? Стоит ли принимать активное участие? Каковы мои цели на тренинге?»

Задача тренера – создать условия для конструктивного самоопределения участников по отношению к группе и тренингу. Тренеру важно, во-первых, вовлечь участников в процесс, преодолеть конформизм отдельных обучающихся; во-вторых – обеспечить сплоченность, содействовать развитию конструктивных ролей в группе, создать безопасную атмосферу.

Важно завершить первые два этапа формирования группы как можно раньше, желательно в ходе установочного блока, когда тренер решает задачу формирования эффективной группы посредством следующих мер:

• представление тренера (обеспечивает доверие к нему);

• знакомство участников (выяснение, кто есть кто, и начало установления взаимоотношений). Игровые формы знакомства одновременно выполняют функции сближения участников, создания безопасной атмосферы и принятия членами группы друг друга;

• обсуждение целей, задач тренинга, ожиданий участников, согласование программы (ориентировка и самоопределение в содержании тренинга, формирование доверия к тренеру, уверенности, что тренинг даст необходимый результат);

• принятие правил групповой работы (определение норм и правил работы группы, правил безопасной среды для сотрудничества участников).

Важно помнить, что тренер своими действиями демонстрирует правила и нормы тренинга «здесь и сейчас», и они не должны расходиться со словами. Вот несколько случаев противоречивости, которых следует избегать:

• тренер говорит, что тренинг ориентирован на практический результат для участников, а сам формально и бегло обсуждает их ожидания;

• тренер заявляет о важности активности участников, но ничего не делает, чтобы вовлечь пассивных слушателей в обсуждение их ожиданий, программы тренинга;

• тренер говорит о необходимости открыто высказывать свои мысли, но не пресекает некорректные и оценочные высказывания участников в адрес друг друга.

 

Этап 3. Выяснение

Этап выяснения (в литературе по групповой динамике этот этап развития группы носит характерные названия: «штормы», «агрессия» и т. д.) начинается тогда, когда после самоопределения участники начинают, с одной стороны, претендовать на определенные роли, «завоевывать себе пространство для самореализации», выяснять отношения с остальными членами группы, с другой – проверять компетентность тренера и устойчивость заданных норм и правил.

Происходит поляризация членов группы, формирование коалиций, несоблюдение принятых норм, выражение несогласия, в том числе с тренером. Складывается социальная иерархия группы, определение лидеров; соответственно, начинается «борьба за власть» и позиции. На этом этапе для участников становятся актуальными такие вопросы: «Как принимать решения, имея столько разных точек зрения? Как преодолевать разногласия? Как сообщать негативную информацию? Компетентен ли тренер? Удовлетворен ли я своей ролью? Продвигаюсь ли я к поставленной цели?»

Тренеру на этом этапе формирования группы важно:

• управлять конфликтом, демонстрируя способы и техники конструктивного диалога;

• задавать нормы и правила, прежде всего собственными действиями, а также реагируя на действия других участников. Не позволять участникам нарушать принципиальные правила, но не создавая конфликт, а обсуждая со всеми осмысленность и эффективность правил;

• управлять процессом распределения ролей в группе. Прежде всего – постараться не допустить появления отверженных членов группы, так называемых «козлов отпущения». Для этого необходимо, с одной стороны, задавать нормы и правила, которые обеспечат благоприятную рабочую атмосферу в группе, основанную на взаимном уважении участников и принятии различий, с другой – оказывать поддержку участникам, которые в силу своих специфических характеристик или существенных отличий от других могут стать изгоями. Поддержка осуществляется посредством конструктивного парафраза их высказываний и трактовки действий;

• обеспечить право на индивидуальную точку зрения каждого участника, помочь сформировать пространство для самореализации на тренинге.

 

Этап 4. Эффективная работа

Стадия эффективной и стабильной работы группы наступает после удачного прохождения трех предыдущих. Создается атмосфера взаимного доверия, которая обеспечивает ответственное отношение участников к процессу тренинга и друг к другу. На этом этапе тренеру можно сосредоточиться на реализации целей и задач и повышении эффективности процесса.

Однако нужно учитывать, что каждый раз при смене темы или формы работы происходит повторение первой и второй фаз, пусть и в ослабленной форме: каждое новое задание требует ориентировки и самоопределения и может вызывать у участников новые страхи и опасения, даже привести к изменению в распределении ролей в группе. Поэтому тренеру важно продолжать отслеживать динамику работы и при необходимости вносить корректировки.

Одна из опасностей для тренера – преждевременная «смерть» группы. В таком случае важно заметить признаки распада и удержать группу в рабочем состоянии до момента окончания тренинга.

Вот некоторые причины, которые могут вызвать преждевременный распад группы:

• решение всех интересующих вопросов; уверенность значительного числа участников, что тренинг больше ничего не может им дать;

• смена целей тренинга, показывающая несостоятельность лидера/лидеров группы в новых условиях и способная вызвать новый процесс ее формирования;

• физический уход лидера из группы.

 

Этап 5. Завершение

Группа, эффективно потрудившаяся на тренинге, может достаточно болезненно переживать его завершение и окончание работы. Задача тренера – эффективно закончить процесс так, чтобы у участников не осталось тягостных ощущений и чувства незавершенности по итогам тренинга.

Завершение процесса работы группы включает два компонента: содержательный и эмоциональный. Завершение процесса проработки содержания предполагает обобщение итогов, обсуждение практических результатов и их применения участниками в своей практике, последующих совместных действий, если таковые планируются, обратную связь от участников.

Эмоциональное завершение работы группы предполагает обмен благодарностями, выдачу сертификатов и так называемые ритуалы прощания. Последние означают эмоционально позитивное завершение тренинга. Примером ритуала прощания могут быть игра на положительную обратную связь, обмен контактными данными, раздача сертификатов.

 

Три необходимых условия и составляющих успеха управления коммуникацией для тренера таковы:

• позитивный настрой на коммуникацию;

• правильно выстроенный процесс управления коммуникацией;

• эффективное использование техник коммуникации.

 

1. Позитивный настрой на коммуникацию

Если вы заметили, что раздражены собеседником, начинаете относиться к нему негативно, необходимо срочно принять меры, иначе это неминуемо отразится на эффективности коммуникации. Ваше отношение выразится как минимум в двух аспектах:

• в вашем поведении (по вашей позе, выражению лица, жестам и другим элементам невербальной коммуникации собеседник определит или почувствует ваше отношение);

• в ваших мыслях (вместо того чтобы пытаться понять собеседника, вы будете думать о том, что ему ответить, либо о том, насколько неприятно для вас это общение).

Какие меры принять, если у вас возникли негативные эмоции?

Постарайтесь убедить себя в необходимости хотя бы нейтрального отношения к собеседнику, взять верх над эмоциями и профессионально, сознательно и продуманно отнестись к беседе. Именно так! Важно изменить свое отношение, поскольку все невербальные проявления контролировать не удастся либо на это уйдет слишком много энергии. Впоследствии сформируется профессиональная безоценочная позиция, и вас намного сложнее будет вывести из себя.

 

2. Процесс управления коммуникацией

Самый неэффективный процесс коммуникации имеет следующую формулу:

высказывание своего мнения • высказывание мнения собеседником

высказывание своего мнения • высказывание мнения собеседником

высказывание своего мнения • высказывание мнения собеседником…

При такой коммуникации тренер допускает две основные ошибки:

• пытается сразу дать ответ, до конца не прояснив ситуацию и не резюмировав ее, добившись понимания собеседника;

• дав ответ, не спрашивает, насколько он устраивает собеседника, и поэтому не может оперативно получить обратную связь и поработать с ней.

В результате участники коммуникации практически не слышат друг друга, каждый из них может говорить на своем языке и удивляться, почему другая сторона не воспринимает его мысли и остается при своем мнении.

Житейская мудрость утверждает, что люди склонны слушать другого только после того, как выслушали их. Это правило вполне уместно и для бизнес-тренинга.

Важно разобраться в значении слова «слушать»: что на практике значит «слушать», а что – «не слушать»?

«Слушать» означает:

• стараться понять точку зрения говорящего, а не думать о своем мнении по данному вопросу;

• сосредоточить внимание на словах и действиях собеседника, не допускать блуждания мыслей. Понимание зачастую требует усилий, которые необходимо приложить, чтобы поставить себя на место другого человека, почувствовать его состояние и понять точку зрения;

• структурировать то, что говорит другой человек: главные идеи, ключевые слова, основные логические блоки;

• стараться «услышать» эмоции – часто они противоречат словам.

«Не слушать» значит:

• прерывать;

• спорить;

• оценивать и осуждать;

• поспешно делать выводы без проверки парафразом.

Основные заблуждения и стереотипы, мешающие управлять процессом коммуникации и побуждающие тренера пропустить (или некачественно организовать) этап понимания, таковы:

• тренер думает, что заранее понимает, о чем речь (на основе своего богатого опыта);

• тренер думает, что для собеседника самое важное – быстрее получить ответ, и тем самым снижает ценность понимания.

Оба этих стереотипа ошибочны и крайне опасны для эффективного управления процессом коммуникации, поскольку не позволяют тренеру выстроить процесс понимания.

Казалось бы, необходимость выслушивания и понимания участников очевидна, да и ничего сложного на первый взгляд в этом для тренера нет. Однако, даже если он ориентирован на понимание, на практике случаются ситуации, когда не только новичок, но и опытный тренер может поймать себя на мысли, что на самом деле он не слушает участников.

Причины, по которым мы не слушаем других людей, чаще всего следующие (и они, кстати, вполне могут возникнуть и в ситуации бизнес-тренинга):

• поглощенность своими мыслями (не только потому, что нам неинтересен предмет разговора, но и потому, что мы слишком заняты обдумыванием своих вопросов). Тренер может активно размышлять над какой-то ситуацией или своими действиями. В этом случае лучше все-таки начать слушать участников, и если тренеру действительно нужно время подумать – сделать небольшой перерыв или дать задание на групповую работу;

• сильные эмоции (не владеем собой и полностью заняты внутренними переживаниями). Тренер может почувствовать, что его захватывают эмоции. Важно осознать это и овладеть ими – сразу станет значительно легче;

• уязвленное самолюбие (неприятно слушать то, что воспринимается как покушение на наш авторитет; вместо того чтобы выслушать, мы сразу готовимся защищаться). Тренеру, оказавшемуся объектом критики и корректирующей обратной связи, тем более важно сохранять спокойствие и конструктивную позицию. Ошибаются все, поэтому нужно спокойно выслушать и обсудить критику и предложения и принять те или иные решения. Даже если они будут связаны с признанием правоты критики участников и соответствующими изменениями, тренер все равно сохранит контроль над ситуацией;

• выставление оценок сказанному участниками (как правило, это связано с внутренней установкой и позицией тренера). Если вы начинаете судить мысли, действия участников тренинга, задумайтесь, не переходите ли вы границу между конструктивной обратной связью и личностными оценками;

• слабое владение техниками слушания (невербальное слушание, вопросы, парафраз).

Итак, мы разобрали формулу неэффективного процесса коммуникации. Как же тогда должен выглядеть правильно выстроенный процесс? Предлагаю использовать следующую технологическую схему управления коммуникацией:

• постановка темы/вопроса на обсуждение;

• высказывание собеседника;

• понимание позиции собеседника по данной теме/вопросу;

• парафраз и резюмирование с подтверждением понимания от собеседника;

• ответ/комментарии, собственное мнение по данной теме/вопросу;

• запрос реакции: что собеседник думает по поводу данного ответа, высказанного мнения;

• понимание позиции собеседника;

• и т. д.

Первый шаг состоит в том, чтобы согласовать тему последующего обсуждения. Если вы не сомневаетесь, что тема актуальна для собеседника, то можно просто задать вопрос (например: «Что вы думаете о…?», «Каково ваше мнение о…?», «Что, на ваш взгляд, необходимо сделать в этой ситуации?» и т. д.). Естественно, он ни в коем случае не может быть более узким или широким, чем тема обсуждения, а должен точно соответствовать ей. Если вы не уверены в том, что актуальность темы, предлагаемой вами для обсуждения, очевидна для собеседника, целесообразнее спросить: «Давайте обсудим…» или «Предлагаю обсудить… Вы не против?»

Второй и третий шаги – внимательно выслушать и постараться понять позицию (мнение) собеседника по обсуждаемой теме, при необходимости задать поясняющие вопросы.

Четвертый шаг – парафраз мнения, высказанного собеседником, с двумя целями: убедиться, что вы правильно понимаете его позицию по данному вопросу, и показать, что вы услышали его точку зрения.

Пятый шаг предполагает высказывание своего мнения по теме, но с обязательным учетом позиции собеседника. Так, если он привел аргументы или описал ситуацию, которая оказалась новой для вас, то, прежде чем высказывать свое мнение, нужно пересмотреть свою позицию с учетом полученной информации. Если вы поняли, что значимо для собеседника, отразите это в своей аргументации.

Шестой шаг предполагает запрос на то, чтобы собеседник высказал свое мнение в ответ на ваше. Это позволяет проверить, насколько вы достигли своей цели в коммуникации: насколько ваша аргументация убедительна для собеседника, найдено ли общее решение, согласована ли общая позиция и т. д.

Если вы не удовлетворены результатами обратной связи от собеседника, цикл повторяется со второго шага; вам важно понять его позицию: почему, несмотря на ваши аргументы, он продолжает оставаться при своем мнении.

Технологический цикл повторяется до тех пор, пока один из результатов не будет достигнут:

• вы приходите к общему согласованному мнению или решению;

• собеседник принимает ваше мнение и аргументацию;

• вы не приходите к согласованному мнению, но четко понимаете позицию собеседника и не видите возможностей на нее повлиять. Важно, что при этом вы осознаете, какие ваши аргументы не работают и почему. Поэтому даже этот результат позволит вам не продолжать без конца повторять не действующие на собеседника аргументы.

Таким образом, данная технологическая схема позволяет:

• задать и удерживать тему обсуждения;

• выслушивать мнение собеседника до того, как говорить самому;

• высказывать свое мнение и аргументацию с учетом мыслей собеседника;

• получать обратную связь на высказанные мнения и выслушивать аргументы собеседника;

• выстраивать диалог на основе обратной связи, полученной от собеседника.

Резюмируя, отмечу, что важно понимать, как и что думает собеседник, на время забыв о своих мыслях по этому поводу, оценке логики его высказываний и ее соответствия вашей логике. Необходимо реконструировать его образ мышления. Затем резюмировать, добившись подтверждения того, что вы правильно понимаете мысли, запросы, цели собеседника. И лишь затем стоит решать, что вы думаете по этому поводу и каков может быть ваш ответ. Высказывая свое мнение, важно всегда получить обратную связь и оценить, достигли ли вы запланированного воздействия или нет и почему. Это позволит скорректировать последующую аргументацию.

 

3. Эффективное использование коммуникативных техник

Чтобы выстроить грамотный процесс управления коммуникацией, необходимо владеть целым рядом коммуникативных техник. В следующем разделе мы разберем техники активного слушания, работы с вопросами, использования парафраза, аргументации и убеждения, невербальной коммуникации на тренинге.

 

1. Техники активного слушания

Они включают:

• невербальное слушание (внимательное молчание);

• выяснение (обращение к говорящему за уточнениями);

• перефразирование (краткое повторение мысли собеседника своими словами);

• резюмирование (подытоживание мыслей собеседника);

• эмпатическое слушание (выражение понимания мыслей и чувств собеседника, его позиции, мнения).

Техники активного слушания необходимы, чтобы реализовать этап понимания в коммуникации, прежде чем перейти к этапу влияния.

Невербальное слушание. Используется тогда, когда задача тренера – дать высказаться собеседнику, внимательно его выслушать и показать это. Иными словами, эта техника используется всегда, когда тренер кого-либо слушает.

Этот процесс предполагает просто внимательное выслушивание собеседника. При этом необходимо постоянно давать ему сигналы, что вы не витаете в облаках. Можно использовать:

• контакт глазами;

• соответствующую мимику, демонстрирующую внимание к собеседнику;

• открытую позу и жесты;

• легкий наклон в сторону говорящего;

• кивки головой;

• короткие речевые сигналы типа «да-да…», «угу…» и т. д.

Будьте терпеливы. Старайтесь не прерывать чужую речь. Если участник говорит слишком долго, используйте вопросы и парафраз так, чтобы он воспринял это как помощь в формулировке мысли, а не способ его прервать.

В момент слушания не критикуйте и не оценивайте. Придерживайтесь одобрительной реакции по отношению к собеседнику. Это поможет ему точнее выразить мысли. Любой негатив с вашей стороны, в том числе невербальные проявления, может вызвать защитную реакцию.

Выяснение. Потребность в выяснении возникает, когда у тренера нет уверенности, что он понял собеседника, просто выслушав его. Один из основных критериев, по которому это можно понять, – вы чувствуете, что у вас возникает сложность с точным парафразом.

В этом случае целесообразно обратиться к говорящему за разъяснениями с помощью вопросов. Они могут быть различными в зависимости от ситуации: уточняющие, строящиеся по принципу от общего к частному, открытые для получения информации, закрытые для уточнения и т. д.

Техника парафраза. Парафраз предполагает формулировку мысли собеседника, повторение своими словами того, что он сказал. Основные его задачи – убедиться в правильности понимания сказанного собеседником и показать, что его поняли.

Резюмирование. Краткое суммирование мыслей собеседника. По форме практически идентично парафразу, но выполняет другую задачу – позволяет направить диалог в определенное русло. Резюмирование подводит черту на этом этапе диалога, чтобы двинуться дальше, к обсуждению других вопросов.

Эмпатическое слушание. Техника, направленная на понимание эмоционального состояния другого человека и демонстрацию (вербальную и невербальную) этого понимания.

Как продемонстрировать понимание? Во-первых, в диалоге стоит использовать соответствующую данному эмоциональному состоянию невербальную коммуникацию. Во-вторых, подтвердить ее словами, например: «Да, я вижу, вы очень расстроены тем, что…», «Мне кажется, что для вас ситуация представляется безысходной и вы чувствуете, что не в силах что-либо изменить» и т. д.

Эмпатия особенно уместна в ситуациях, когда собеседник испытывает сильные эмоции. На тренинге демонстрация понимания эмоционального состояния участников помогает снизить накал и установить эмоциональный контакт с аудиторией. Снижение уровня эмоций, в свою очередь, позволяет больше задействовать инструменты рационального мышления.

 

2. Техника работы с вопросами

Вопросы наряду с парафразом – одна из ключевых техник управления коммуникацией. Тот, кто задает вопросы и выслушивает ответы, контролирует обсуждение, поскольку получает информацию от собеседника и затем может реагировать на нее.

Поэтому спектр ситуаций, в которых вопросы используются тренером в качестве инструментов управления коммуникацией, гораздо шире, чем просто прояснение смысла высказываний участников (об этой функции вопросов мы говорили выше, рассматривая техники активного слушания).

Например, практически любое предложение можно сформулировать как вопрос. Смысл останется тем же, но у тренера появится больше гибкости и пространства для маневра. Например, можно сказать: «А теперь перерыв на пятнадцать минут», но гораздо эффективнее спросить: «Коллеги, мне кажется, сейчас целесообразно сделать перерыв на пятнадцать минут, вы согласны?» Если у тренера есть сомнения, он может спросить: «Коллеги, как вы смотрите на то, чтобы сделать перерыв на пятнадцать минут?»

Причем, если тренер задает вопросы, это не значит, что он не уверен в себе или не контролирует ситуацию. Важно, какая невербальная коммуникация им сопутствует. Даже самый мягкий вопрос в сочетании с уверенным поведением тренера не позволит утратить контроль над ситуацией.

Чтобы проиллюстрировать главную функцию вопросов в управлении коммуникацией и основные правила их использования, разберем одну из игр, которую я иногда использую в тренингах для тренеров.

Итак, я рисую на флипчарте квадрат 8×8 клеток, схожий с шахматной доской. Обозначаю столбцы цифрами от 1 до 8, а строки – буквами от А до З.

Затем даю участникам тренинга задание: «Сейчас я загадаю одну из клеток этого квадрата. Ваша задача, задавая мне вопросы, на которые я могу отвечать “да” или “нет”, отгадать эту клетку».

Если хотите заочно поучаствовать в этой игре, подумайте, какие вопросы задали бы вы на месте участников тренинга. Причем важны вопросы, которые первыми приходят вам на ум: именно они характеризуют техники, которые вы используете автоматически, на уровне усвоенных операционных схем действий.

Несмотря на кажущуюся простоту задания, в 90 % случаев я провожу эту игру на тренинге как минимум дважды, поскольку с первого раза участникам не удается выстроить наиболее эффективную систему вопросов. А это подтверждает, что, даже если все знакомы с теорией о том, как задавать вопросы, этот навык не доведен до автоматизма.

Разберем типичные ошибки, которые допускают участники тренинга при задавании вопросов.

В разобранной нами игре используются закрытые вопросы, на которые можно отвечать только «да» или «нет». Правила задавания открытых вопросов такие же, аналогична и их основная функция в управлении коммуникацией.

На примере рассмотренной игры видно, как каждый из вопросов изменяет пространство игрового квадрата.

Основная функция вопросов в управлении коммуникацией – организация пространства, содержания обсуждения. Задавая тот или иной вопрос, тренер определяет, о чем пойдет речь. Каков вопрос – таковы и ответы участников. Открытые вопросы обычно создают новое поле для обсуждения, закрытые – отсекают, разделяют уже имеющееся содержание.

Обобщая, отметим, что техника использования вопросов предполагает соблюдение ряда правил.

Планируйте свои вопросы:

• осознавайте цель каждого задаваемого вопроса. Иными словами, задавая вопрос, понимайте, какого рода информацию вы хотите получить от участников;

• понимайте стратегию задавания вопросов. Как правило, обсуждение предполагает серию вопросов, поэтому выстраивайте их в логической последовательности;

• используйте разные типы вопросов в зависимости от ваших задач. Самый простой пример: если хотите прояснить, что думает ваш собеседник, – двигайтесь от общих к более конкретным вопросам; если желаете закрыть дискуссию – задавайте закрытые вопросы.

Задавайте вопросы эффективно:

• вопросы должны быть короткими, ясными и легкими для понимания. Неправильно заданный вопрос – гарантия неверного ответа;

• каждый заданный вопрос должен соотноситься с одной темой;

• делайте логический переход между вопросами. Это важно, поскольку часто тренеру смысл вопроса и его логическая связь с предыдущими кажутся ярко выраженными. Поверьте, это может быть далеко не очевидно для участников. Поэтому нужно делать мостик от предыдущего обсуждения, поясняя, почему возник вопрос. Иначе у участников может сложиться ощущение допроса: они будут вынуждены отвечать просто из доверия к тренеру, не понимая, почему тот или иной вопрос важен;

• задав вопрос, не перебивайте отвечающего;

• не задавайте вопросы, которые вынуждают людей защищаться.

Отвечая на вопросы:

• удостоверьтесь, что вы поняли намерение и содержание вопроса. Не бойтесь перефразировать или даже попросить пояснений у участника, если его вопрос кажется не до конца ясным и четким;

• повторите вопрос, перефразировав его, чтобы удостовериться в том, что вы правильно его поняли;

• не показывайте, что вы считаете вопрос глупым или неуместным. Каждый вопрос свидетельствует о том, что думает участник. Выслушайте вопрос и в своем ответе постарайтесь помочь участнику прийти к общему содержанию, обсуждению. Например: «Я вижу, вы говорите о… По этому вопросу я могу сказать… Но мы сейчас обсуждаем…» В крайнем случае, если вопрос выходит за рамки содержания общей дискуссии в группе, перефразируйте его, отметьте, что сейчас обсуждается другой, и пообещайте ответить на него в перерыве;

• постарайтесь ответить на вопрос точно и полно, но максимально коротко и структурированно. Не пытайтесь отвечать сразу на несколько вопросов;

• предполагайте возможные вопросы и планируйте свои ответы;

• не игнорируйте вопросы. Если не можете ответить сразу, признайтесь в этом. Запишите вопрос и ответьте потом или переадресуйте его аудитории;

• отвечая на вопрос, используйте возможность выделить и подчеркнуть ключевые мысли, тезисы, которые вы хотели донести до участников в рамках этой части тренинга;

• если вы чувствуете, что, задавая вопрос, участник ищет признания, поддержки, предоставьте ему это, отметив: «Отличный вопрос!»;

• после вопросов зарезервируйте специальное время для обобщения итогов обсуждения и резюмирования ключевых тезисов.

Типология наиболее распространенных вопросов выглядит следующим образом.

 

3. Техника парафраза

Как говорилось выше, парафраз представляет собой формулировку мысли собеседника, повторение своими словами того, что он сказал. Используется не только в рамках модели активного слушания, но и как инструмент управления любым обсуждением.

С точки зрения организации процесса понимания в коммуникации парафраз позволяет убедиться в правильности интерпретации сказанного собеседником и показать ему, что его поняли.

С точки зрения организации процесса влияния в коммуникации парафраз позволяет прояснять и фиксировать мысли участников и тем самым создавать материал для дальнейшего обсуждения, а также подводить итоги, чтобы двигаться дальше, к проработке следующих вопросов и тем.

Тренеру важно развивать технику парафраза, чтобы отражать содержание сказанного наиболее точно и не тратить много времени на уточнение мнений участников. Для этого полезно проанализировать механизм парафраза: что делает и о чем думает тренер, когда пытается кратко выразить мысль участника.

Можно выделить три способа того, каким образом тренеры осуществляют перефразирование.

Способ 1. Тренер, слушая участников, думает о своем мнении по поводу того, что они говорят. В этом случае парафраз, скорее всего, будет неточным. Вместо обобщения мыслей участников тренер, вероятно, выскажет свое мнение по поводу услышанного от участников.

Способ 2. Тренер, слушая участников, структурирует и систематизирует то, о чем они говорят. Если речь участника достаточно длинная (например, выступление по результатам работы группы), тренер фиксирует основные мысли на бумаге. Такая техника парафраза обычно позволяет сначала выделить составляющие сообщения, затем структурировать их, определить логические связи между ними, выделить главное. В этом случае, скорее всего, парафраз будет отражать основную мысль собеседника.

Способ 3 состоит в том, чтобы, слушая, не просто структурировать и систематизировать содержание сообщения, но и соотносить его с контекстом ситуации. Это позволит учесть в парафразе не только слова участника, но и действия, которые он тем самым совершает в отношении тренинга, его целей и задач. Обычно в качестве контекстов в рамках тренинга выступают:

• цель тренинга в целом и задачи данного конкретного блока в частности – как с ними связано то, о чем говорит участник;

• содержание предшествующего обсуждения по данной теме: что нового сказал участник, как его мысли соотносятся с наработанным содержанием;

• организационные рамки (например, сколько времени осталось на обсуждение данной темы) – насколько действие участника соответствует им (например, время заканчивается, а речь участника открывает обсуждение новой темы).

В этом случае парафраз станет не просто точным и кратким резюме мысли участника, но и инструментом направления дискуссии в русло решения задач бизнес-тренинга.

Приведу гипотетический пример. Предположим, на тренинге по продажам один из участников, менеджер отдела продаж, говорит, что продажи падают, поскольку служба доставки работает очень неэффективно и не оправдывает ожидания клиентов.

Как на это отреагирует тренер, который, согласно нашему описанию, действует способом 1 – «думает о своем»? Например, он в этот момент размышляет примерно так: «Этот участник уходит от темы тренинга. О чем он говорит, это же не связано с техниками продаж? Надо как-то вернуться к теме, а то я не успею провести игру, которую планировал…» В итоге он, скорее всего, скажет примерно следующее: «Давайте вернемся к теме тренинга – к техникам продаж!» И участник будет чувствовать себя непонятым. В его картине мира тренер окажется «инопланетянином» или «теоретиком», который не понимает реальной жизни и твердит о своем.

Тренер, который действует по способу 2 и, слушая участника, структурирует информацию, скорее всего, будет способен зафиксировать мнение о том, что продажи падают, поскольку служба доставки работает очень неэффективно и не оправдывает ожиданий клиентов. Что ему дальше делать с этой информацией?

И только тренер, выбравший способ 3 и думающий о контексте, сможет перефразировать слова обучающегося таким образом, чтобы он, с одной стороны, отражал мнение участника, с другой – продвигал содержание тренинга в направлении решения его задач.

Предположим, в нашем примере тренер решит, что его задача – вывести аудиторию на принципиальный разговор о том, насколько целесообразно говорить о повышении эффективности работы менеджеров по продажам, и о том, насколько участники мотивированы к развитию своей деятельности. Тогда он может сказать примерно следующее: «Насколько я понял, вы считаете одной из ключевых причин снижения продаж неэффективную работу службы доставки. Правильно ли я понял, что вы говорите об этом, чтобы мы могли подумать, как учесть это при работе с клиентами? Или вы считаете, что бессмысленно рассуждать о техниках продаж, повышении эффективности нашей деятельности как продавцов, если мы имеем ту службу доставки, какую имеем?»

Приведу еще один пример. Представим, что вы консультируете крупный холдинг. В нем проводится серьезная программа изменений, включающая в том числе кардинальные перемены в системе управления. Естественно, они задевают интересы определенной группы управленцев. Так, директора заводов, бывшие полноправными хозяевами на своей территории, после внедрения планируемых изменений потеряют многие функции и полномочия. В том числе, например, функции закупки, которые до этого были в их полном ведении.

Программа разработана, но внедрение буксует. Вы приглашены фасилитировать ключевое стратегическое совещание топ-менеджмента холдинга, включая директоров заводов. Планируется преодолеть сопротивление и обеспечить внедрение изменений.

В решающий момент обсуждения некоторые участники совещания высказывают мнение о том, что планируемые изменения очень серьезны и они, конечно, должны основываться на согласованной миссии компании; поэтому, прежде чем говорить о переменах, надо обсудить эту миссию.

Ошибочно будет просто перефразировать это мнение и спросить всех остальных, согласны ли они с ним или нет. Несложно предположить, что в этом случае бо́льшая часть участников, которая как раз сопротивляется изменениям, ухватится за эту мысль, чтобы увести совещание в сторону.

Важно отметить, что фасилитатор в таком случае на первый взгляд поступает правильно, поскольку:

• точно отражает основную мысль, высказанную одним из участников совещания;

• спрашивает остальных, как они относятся к данной мысли;

• получив поддержку, начинает прорабатывать данную мысль.

В итоге может произойти так, что остаток совещания будет посвящен обсуждению вопроса о том, как согласовать миссию холдинга. Тем самым есть риск, что обсуждение перейдет в псевдопроектирование того, как согласовать миссию компании, далеко в сторону от целей: внедрения запланированных изменений.

Что можно сделать иначе? Соотнести действия участников с целями заказчика и ситуацией и учесть это в парафразе.

Фасилитатор может сказать так: «Насколько я понимаю, вы говорите о том, что такие серьезные изменения должны строиться на основе согласованной миссии компании. Думаю, многие с этим согласятся. Давайте вначале уточним вашу мысль. В этом многостраничном документе, который мы сейчас обсуждаем, нет формулировки миссии компании? Или за тот год, когда планировались изменения, работа велась неправильно, большинство из присутствующих не участвовали в обсуждении миссии и та формулировка, которая записана в документе, – плод кулуарной работы нескольких нанятых консультантов? Или сейчас вскрылись какие-то обстоятельства, которые в корне заставляют пересмотреть миссию? Или что-то еще?»

В этом случае, по крайней мере, совещание не уйдет в сторону от основной цели: выявления сопротивления внедряемым изменениям и работы с ним.

 

4. Техники аргументации и убеждения

Чаще всего в практике используется традиционный фундаментальный подход к доказательству: сразу ознакомить участников с основными аргументами – фактами, сведениями, логикой. Он позволяет сэкономить время, однако считается одним из самых неэффективных с точки зрения убеждения, изменения представлений участников. Это связано с тем, что люди часто не слышат, не принимают чужую логику, оставаясь в рамках своих представлений. Даже если аргументы и логика поданы тренером блестяще и участники не могут их оспорить, все равно некоторые могут быть до конца не уверены в ее правильности.

Гораздо эффективнее комбинировать традиционный подход с методом образного сравнения. Это предполагает использование различного рода аргументации – как логической, так и сравнений, примеров, образов, разнообразных каналов передачи информации, в том числе рисунков, графиков и др.

Другой подход к аргументации – метод последовательных выводов, известный также как метод Сократа. Как и в платоновских «Диалогах», данный метод убеждения основан на том, что логика доказательств разбивается на последовательные шаги и тренер постепенно, с помощью частных выводов, подводит к выводам, которые являются предметом доказательства. Делает он это посредством серии вопросов, начиная с простых утверждений, с которыми согласны все, и постепенно приводя всех к нужным выводам. Например: «Согласны ли вы что…? «а тогда получается что… правильно?», «но тогда мы можем прийти к тому, что… так?» и т. д. Этот метод аргументации в большей степени ориентирован на выстраивание диалога с участниками, однако зачастую последние могут ощущать давление и манипулятивный характер доказательства.

Наиболее эффективный подход к аргументации в целях изменения представлений участников – поиск противоречий. Этот метод основывается на выявлении нестыковок в доводах участников. Он позволяет организовать и стимулировать процесс мышления и помочь участникам самим прийти к наиболее эффективным выводам. Однако такой подход, как правило, требует времени на обсуждение. Технически он реализуется следующим образом:

• мнения и аргументация участников фиксируются на флипчарте;

• тренер задает вопросы, выявляющие противоречия в логике аргументации участников;

• он организует общее обсуждение зафиксированных им противоречий.

В практике деятельности тренера встречаются ситуации, когда ему полезно иметь в своем арсенале следующие техники аргументации:

• техника «да, но…». Признается часть аргументов участников, другая становится предметом критики;

• техника деления аргументов. Все аргументы подразделяются на точные, противоречивые, ошибочные. Начинать обсуждение лучше с признания точных аргументов, затем – с проблематизации ошибочных и в завершение переходить к рассмотрению противоречивых;

• техника игнорирования аргументов. Аргументы, которые не могут быть ни опровергнуты, ни приняты, выявляются и не обсуждаются;

• техника акцентирования. Акцент делается на выводы, которые интересуют одного из оппонентов, – как правило, на обсуждение в первую очередь аргументов участников, а не тренера;

• техника видимой поддержки. Выслушав участника, тренер приводит новые доводы в пользу его решения, а затем проблематизирует его другими аргументами и дает свой вариант. Данная техника используется для выявления и работы со стереотипами и установками, позволяет раскачать мышление участников;

• ссылки на авторитеты;

• обращение к формальным аргументам, например правилам, договоренностям, формальным обязанностям, нормативным документам и т. д.

 

5. Невербальная коммуникация и ее использование в бизнес-тренинге

Согласно определению, невербальная коммуникация – поведение, сигнализирующее о характере взаимодействия и эмоциональных состояниях общающихся. Она включает любые неречевые (точнее, неязыковые) проявления и реакции человека во взаимодействии с другими людьми.

Основные составляющие невербальной коммуникации:

• мимика;

• кинестезические выражения (позы, жесты, телодвижения);

• контакт глаз (частота и длительность фиксации глаз другого человека);

• расстояние при взаимодействии (характеристики межличностной дистанции);

• паралингвистические компоненты, к которым относятся неязыковые звуки (например, «ага, угу») и такие признаки, как высота и интенсивность звука, тембр речи, а также запинки, оговорки, паузы и молчание.

Впечатление о человеке менее чем на 30 % определяется вербальной коммуникацией, то есть словами, которые он произносит. В популярной литературе упоминается, что 70–80 % всей информации передается окружающим на невербальном уровне. Естественно, речь идет не о непосредственных данных, но именно за счет невербальной коммуникации в основном передается и считывается отношение к информации. А оно во многом определяет то, каким образом информация будет интерпретирована.

Тем самым невербальная коммуникация играет важнейшую роль в передаче информации. Это объясняется еще и тем, что:

• около 70 % информации человек воспринимает именно с помощью зрительного (визуального) канала;

• невербальная коммуникация позволяет понять истинные чувства и мысли собеседника;

• наше отношение к собеседнику нередко формируется под влиянием первого впечатления, а оно, в свою очередь, является результатом воздействия невербальных факторов: походки, выражения лица, взгляда, манеры держаться, стиля одежды.

В деятельности тренера знания и навыки невербальной коммуникации используются в двух целях.

Во-первых, внимание к невербальной коммуникации участников тренинга позволяет судить о степени их включенности, заинтересованности в процессе тренинга, отношении к обсуждаемому материалу. В связи с этим важны три правила интерпретации языка тела участников:

• Любое наблюдение тренера – не более чем гипотеза, которую нужно проверить.

• Надо стараться не выхватывать какую-либо отдельную деталь и не делать на основе нее далеко идущие выводы, а рассматривать невербальное поведение комплексно.

• С точки зрения оценки вовлеченности группы в целом более важен общий настрой, чем реакции отдельных участников.

Во-вторых, тренер осознанно строит собственное невербальное поведение, используя его для создания атмосферы, усиления эффекта своей речи, воздействия на участников в целом.

В связи с этим необходимо упомянуть и понятие конгруэнтности, которое раскрывает необходимость соответствия вербальной и невербальной коммуникации тренера. Например, задавая открытые вопросы и пытаясь вовлечь аудиторию в диалог, тренер должен использовать открытые позы и жесты и соответствующую мимику. Говоря о своей уверенности в том или ином мнении – демонстрировать ее и невербальным поведением.