Разработка нового тренинга вполне по силам даже начинающему тренеру. Однако важно основываться на ключевых технологических схемах и представлениях о бизнес-тренинге, рассмотренных в предшествующих главах.
Разберем основные этапы процесса проектирования бизнес-тренинга:
1. Определение цели и задач тренинга.
2. Определение структуры и содержания тренинга.
3. Разработка детального дизайна тренинга.
4. Подготовка раздаточных материалов.
5. Прописывание инструкций к заданиям. Подготовка мини-лекций.
6. Организационная подготовка тренинга.
5.1. Определение цели и задач бизнес-тренинга
Бизнес-тренинг – инструмент решения бизнес-задач. А следовательно, проектируя его на первом этапе, прежде всего надо определить эти задачи.
Цель и задачи тренинга имеют вполне определенную логическую структуру:
• цель и стратегия развития компании-заказчика;
• желаемые изменения действий, организационного поведения сотрудников, способствующие максимально эффективной реализации стратегических целей компании, – цель тренинга;
• причины, по которым сотрудники в настоящее время не действуют, как должно;
• необходимые изменения в сотрудниках (их отношение, мотивация, представления, технологии, навыки) – задачи тренинга.
Как же тренер может получить всю необходимую для формирования цели и задач тренинга информацию? Конечно же, в процессе взаимодействия с заказчиком и участниками. Тем более что тренеру важно не только сформулировать точную цель и задачи тренинга, но и быть уверенным, что их разделяют и заказчик, и участники.
Каковы последствия того, что цель и задачи (а значит, и ожидаемый результат) тренинга не будут согласованы с заказчиком?
Во-первых, может существенно пострадать эффективность, поскольку заказчик должен поддерживать изменения в деятельности участников тренинга после его окончания. А для этого тренинг должен способствовать решению задач заказчика!
Во-вторых, сам тренер попадает в очень уязвимое положение: без согласованного ожидаемого результата неизвестно, как заказчик будет оценивать эффективность тренинга.
Последствия того, что цель и задачи тренинга не будут поддержаны участниками, не менее серьезны. Добиться изменений в способах действий людей без их участия невозможно. Если тренер не сможет сделать так, чтобы участники разделяли цель и задачи тренинга как свои собственные, то те займут пассивную, оборонительную позицию по отношению к требуемым изменениям.
Поэтому этап формирования цели и задач тренинга предполагает работу с заказчиком и, в идеале, потенциальными участниками.
Обычно тренеру на этом этапе необходимо решить несколько задач:
• определить цели заказчика и его ожидания от тренинга;
• провести анализ ожиданий участников;
• провести анализ ситуации участников;
• согласовать цель и задачи тренинга.
Наилучший способ выяснения целей заказчика и его ожиданий от тренинга – непосредственные переговоры с ним. В зависимости от масштаба компании-заказчика и уровня стоящих перед тренингом задач в переговоры могут быть вовлечены различные фигуры: топ-менеджмент, HR-менеджеры и менеджеры по обучению персонала, линейные менеджеры (непосредственные руководители участников будущего тренинга). Важно, чтобы человек, с которым вы ведете переговоры, действовал как заказчик, то есть имел свои цели, которых он хочет достичь с помощью тренинга.
Если вам приходится вести переговоры с исполнителем, проводником чьих-то целей, то постарайтесь выйти на реального заказчика. Если это невозможно – оформите ваши договоренности о цели и задачах тренинга в письменном виде. После каждой встречи можно высылать краткое резюме ее итогов на электронную почту представителя заказчика с просьбой скорректировать содержание, если вы что-либо отразили неточно.
В переговорах, особенно на первом этапе, задавайте больше вопросов, которые помогают прояснить цели и ожидания заказчика от тренинга:
• Почему возникла идея проведения тренинга, что вызвало такую мысль?
• Какие цели вы ставите перед тренингом?
• На кого ориентирован тренинг?
• Как вы будете оценивать/измерять эффективность тренинга?
• Что должно измениться в действиях сотрудников после тренинга, чтобы вы могли считать его успешным?
• Что сейчас вас не устраивает в действиях сотрудников, что необходимо развить, улучшить?
• Чего не хватает сотрудникам, чтобы действовать по-новому (какие знания и навыки требуются; нужны ли только знания, умения, технологии или еще мотивация, уверенность в себе)?
• Насколько, по вашему мнению, будущие участники поддерживают цели тренинга, в чем они нуждаются, по их собственному мнению?
• Какие тренинги для этих сотрудников уже проводились, какие результаты дали, почему?
Имейте в виду, что далеко не все заказчики будут готовы ответить на эти вопросы. Причины могут быть разными. В моей практике я чаще всего сталкивался с тремя типами ситуаций:
1. В качестве представителя заказчика выступает менеджер по обучению персонала или сотрудник HR-отдела (речь идет, как правило, о крупной компании). Он в принципе не может сформулировать цель и задачи тренинга, поскольку ему просто надо выполнить план и найти подрядчиков, которые проведут «хорошие» тренинги по утвержденным темам. Как правило, в ходе переговоров можно прямо или косвенно понять, что для него значит «хороший» тренинг. Не пытайтесь добиться формулировки цели и задач тренинга в том виде, в котором мы приводим их в этой главе. Либо откажитесь от сотрудничества, либо продайте ему свой тренинг.
2. Заказчик из числа топ-менеджеров открыт к диалогу, но формулирует свои ожидания в форме запроса на определенную тематику. Например: «Нам нужен тренинг по креативности». Если вы зададите вопрос о том, что он хотел бы получить в итоге, то услышите примерно такой ответ: «Чтобы мои сотрудники были более креативными».
В этой ситуации вы можете использовать несколько различных стратегий. Во-первых, постараться совместно провести более глубокий анализ, спросив его: «Почему вам необходимо, чтобы сотрудники стали более креативными? Какие задачи сейчас они не могут решить или решают неэффективно из-за того, что недостаточно креативны?» Во-вторых, если у вас есть достаточно большой опыт в этой сфере, вы можете построить обсуждение на примерах из своей практики. Это будет выглядеть примерно так: «Тренинги по креативности бывают различными, они решают разные задачи. Например, в прошлом месяце я работал с банком. Там ситуация была в следующем… и с помощью тренинга мы… А недавно я работал с нефтяной компанией, там запрос был другой. Их руководителя не устраивало… И мы сделали… А у вас, кстати, какая ситуация? Как в банке, как в нефтяной компании или другая?»
3. Заказчик в ответ на ваши вопросы о его видении целей и задач тренинга говорит: «Что вы можете предложить?» или «Предложите нам, что вы можете, а мы оценим». Если тренер начинает настаивать, например: «Мы всегда ориентируемся на решение задач, хотим, чтобы тренинг был эффективен. Поэтому мы сможем предложить вам тот или иной вариант после того, как вы сформулируете ваши ожидания и задачи», заказчик повторяет: «Мы же сказали, нам нужен тренинг по продажам. Что вы можете предложить нам?» Он поступает так потому, что не доверяет тренеру. Один из таких заказчиков, после того как мы начали сотрудничество, рассказал мне о причинах своего поведения. Он заявил, что встречал многих тренеров, которые задают вопросы, а потом просто повторяют в качестве своего предложения то, что он им говорит. Поэтому он хотел убедиться, что тренер профессионал, ориентируется в предмете и может сам предложить эффективные решения.
С такими заказчиками тренеру приходится переходить к предложениям без предварительного выяснения потребностей и ситуации. Однако можно, предлагая варианты решения, продолжать выяснять ситуацию и потребности заказчика. Например: «У нас есть семь различных групп тренингов по продажам (тренер коротко рассказывает о каждом), вам какой более интересен?» Таким образом, выдавая информацию по частям и получая обратную связь от клиента, тренер выясняет ситуацию и потребности заказчика и на определенном этапе может вернуться к тем из своих вопросов, на которые он не смог получить ответ в начале беседы.
Как только тренеру совместно с заказчиком удалось согласовать цель тренинга и тем самым определить, что должно измениться в действиях участников после тренинга, важно провести анализ ситуации участников.
Основной результат анализа ситуации участников тренинга – выявление причин того, почему сейчас сотрудники действуют не так, как хочет заказчик. Чаще всего диагностируются следующие факторы:
• наличие стереотипов и ошибочных представлений, мешающих сотрудникам применять более эффективные способы деятельности. Например, в одной компании долгое время пытались внедрить такой элемент стандарта обслуживания, как обязательное приветствие продавцами каждого из клиентов, входящих в магазин. Руководство безуспешно пробовало разные механизмы воздействия: проводило тренинги по техникам приветствия разными способами, вводило систему поощрений за выполнение этого элемента стандарта, затем систему штрафов за его невыполнение. Ничего не помогало до тех пор, пока не удалось выяснить причину. Оказалось, что девушки-продавцы не здоровались с клиентами, потому что считали, будто, если они со всеми незнакомыми людьми станут здороваться, клиенты будут воспринимать их как не вполне адекватных. После психологического тренинга и разрушения стереотипа продавцы стали приветствовать всех входящих в магазин клиентов;
• отсутствие у сотрудников эффективных технологий решения тех или иных задач. Например, менеджеры по продажам не могут преодолеть «барьер секретаря» и выйти на разговор с лицом, принимающим решение, поскольку не знают нужных приемов. Иногда дело в отсутствии необходимых компетенций, чтобы применить технику. Например, менеджеры знают технологию проведения переговоров, но не могут ее реализовать, поскольку им не хватает коммуникативных навыков;
• недостаточная мотивация сотрудников. Под этим может скрываться целая группа самых разных факторов: от профессионального выгорания, потери интереса и драйва от профессиональной деятельности до стремления минимизировать свои усилия в силу нелояльности компании.
Дополнительно тренера может интересовать возрастной состав участников, их опыт участия в тренингах, соотношение мужчин и женщин в группе и другие факторы, влияющие на выбор тренинговых методов и техник управления групповой динамикой.
Обычно анализ ситуации участников проводится в ходе совместного обсуждения с заказчиком, но тренер может также встретиться с непосредственным руководителем будущих участников тренинга и даже с ними самими. Если тренер проводит встречу с участниками, то анализ ситуации он может осуществить путем обсуждения их ожиданий.
Анализ ожиданий участников – еще один важный элемент определения цели и задач тренинга. Он может быть проведен посредством:
• анкетирования участников предстоящего тренинга;
• личных встреч тренера с каждым из участников предстоящего тренинга;
• общей встречи тренера с группой участников предстоящего тренинга.
Тренеру важно определить для себя не только форму анализа ожиданий участников (анкетирование или встреча), но и ее содержание, – иными словами, понять, какие вопросы он будет обсуждать в рамках анализа их ожиданий от тренинга. Есть как минимум три разных варианта:
• непосредственный анализ ожиданий участников («Чего вы ожидаете от тренинга?»; «Какие вопросы сейчас для вас актуальны?»; «На какие вопросы вы хотели бы получить ответы в результате тренинга?»). Предметом обсуждения в этом случае становится сбор мнений участников о том, чему бы они хотели научиться;
• анализ успехов и затруднений в профессиональной деятельности (варианты вопросов: «Что у вас получается лучше всего в профессиональной деятельности?»; «С какими сложностями вы сталкиваетесь в своей профессиональной деятельности?»; «В каких ситуациях вы испытываете сложности?»). Предметом обсуждения в этом случае становится выявление типовых проблемных ситуаций в профессиональной деятельности и анализ того, что необходимо рассмотреть на тренинге, чтобы участникам было проще действовать в этих ситуациях;
• анализ задач (типовой вопрос к участникам – «Какие задачи по развитию своей профессиональной деятельности в сфере (тема тренинга) вы ставите?»). Предметом обсуждения становится траектория профессионального развития участников: соотнесение их личных целей (того, чего они хотят добиться в профессиональной деятельности), текущей ситуации (успехов, сложностей) и имеющихся компетенций (какие из них нуждаются в развитии).
Таким образом, в результате переговоров с заказчиком и анализа ситуации и ожиданий участников у тренера складывается следующая логическая цепочка: а) ситуация клиента – б) цели и задачи клиента по отношению к бизнесу – в) что в данный момент не устраивает в действиях, организационном поведении сотрудников с точки зрения поставленных целей, как должны измениться их способы действия после тренинга – г) в чем причина того, что сотрудники не действуют нужным образом – д) что нужно изменить в сотрудниках (отношение, мотивация, навыки, представления, используемые технологии).
Цели тренинга отражают пункт «в», а задачи – пункт «д», поскольку описывают, какие изменения должны произойти с участниками семинара (их навыками, технологиями, отношением и т. д.).
5.2. Определение структуры и содержания тренинга
Это второй этап проектирования тренинга, который позволяет разработать стратегию достижения его цели и решения задач. Тренер должен ответить на вопрос: что необходимо включить в тренинг, чтобы добиться запланированных изменений в способах действия участников?
На этом этапе проектирования тренер в соответствии с целью и задачами тренинга должен определить:
• основные содержательные блоки (с указанием их примерной продолжительности);
• задачи каждого содержательного блока;
• логическую последовательность содержательных блоков тренинга.
При проектировании структуры и содержания тренинга можно использовать таблицу.
Содержательные блоки – темы, рассматриваемые в тренинге. Каждый из них должен решать конкретную задачу и последовательно развивать участников от состояния 1, в котором они находились до тренинга, к состоянию 2, когда они способны действовать в соответствии с ожиданиями заказчика. Типовая формулировка задач содержательного блока: «В итоге прохождения данного блока участники… (получат представление о… будут способны применить… овладеют технологией… усилят навыки…)». Помимо тренинговых тем сюда входят установочный и завершающий блоки, согласно типовой структуре тренинга. Если цель и задачи тренинга были определены четко и конкретно, обычно темы очевидны – важно только расставить их в логической последовательности.
Представим, что мы разрабатываем тренинг на тему «Управление эффективностью и ситуационное руководство» для менеджеров среднего звена. Потребность в нем возникла, поскольку заказчик недоволен тем, что в повседневной работе компании постоянно происходят ситуации, когда задачи, поставленные менеджерами, выполняются сотрудниками с нарушением сроков, с неприемлемым качеством, низким уровнем результатов. В ходе предварительной работы удалось выявить следующие причины происходящего:
• менеджеры, как правило, формулируют задачи нечетко, без указания конкретных сроков и ожидаемых результатов;
• менеджеры в процессе постановки задач редко ведут диалог с сотрудниками;
• положительная обратная связь по итогам выполнения задач сотрудниками со стороны менеджеров практически отсутствует;
• корректирующая обратная связь осуществляется менеджерами в оценочной форме, в диалог с сотрудниками по поводу причин недостаточно эффективного выполнения задач они не вступают;
• сотрудники опасаются открыто выражать свои сомнения и опасения, во взаимодействии с менеджерами ведут себя чаще пассивно, просто выслушивая их.
Ожидаемый эффект от тренинга состоит в том, чтобы добиться четкого выполнения сотрудниками поставленных задач. Цель была сформулирована как «внедрение в практику управления модели ситуационного руководства и управления эффективностью, обеспечивающее использование менеджерами разных стилей руководства в зависимости от степени мотивированности сотрудников и их способности самостоятельно выполнить поставленные задачи».
Задачи тренинга включают:
• формирование у менеджеров развернутых представлений о причинах неэффективности сотрудников, недостаточно качественного выполнения поставленных задач;
• формирование у менеджеров развернутых представлений о модели ситуационного руководства и управления эффективностью, включая представления о четырех стилях управления и их использовании в зависимости от уровня квалификации и мотивации сотрудников;
• мотивация менеджеров к использованию различных стилей управления;
• формирование у менеджеров развернутых представлений о критериях SMART, технологиях постановки задач, обеспечения положительной и корректирующей обратной связи;
• мотивация менеджеров к построению диалога с сотрудниками в процессе постановки задач и обеспечения обратной связи;
• отработка технологий постановки задач и обеспечения обратной связи;
• развитие коммуникативных навыков менеджеров, позволяющих им управлять диалогом с сотрудниками (включая навыки слушания, парафраза, задавания вопросов).
Изучите обозначенный выше список задач тренинга. Сразу становится ясно, какие темы должны быть рассмотрены в рамках этого тренинга.
В заключение отметим, что последовательность тем (содержательных блоков) должна быть логична не только для тренера, но и для участников: каждая тема вытекает из предыдущей, и тренер понимает, как показать участникам их взаимосвязь.
Тренеру важно гибко реагировать на возможные изменения ситуации, быть способным быстро увидеть и учесть факторы, по тем или иным причинам пропущенные в предшествующем анализе. Он не должен быть рабом созданной им логики тренинга, а иметь возможность изменить ее, если того потребует ситуация.
В этом смысле для меня разработка логической структуры и содержания тренинга сродни формированию научной гипотезы. Гипотеза, с одной стороны, – это всегда четкая логическая взаимосвязь причин и следствия. С другой стороны – это всегда допущение, которое нуждается в проверке на практике. Та же ситуация и с логикой построения тренинга:
• у тренинга есть определенные цель и задачи. Как говорилось выше, цель показывает, как должно измениться поведение участников после тренинга, а задачи формулируются на основе анализа причин – почему сейчас сотрудники действуют не так, как требуется, что им мешает или чего не хватает;
• есть основные содержательные блоки – набор и логическая последовательность тем, в рамках которых планируется решить задачи (дать необходимые навыки участникам, чтобы те изменили свои действия);
• всегда есть вероятность того, что ситуация была проанализирована неточно и мы что-то не учли (например, не совсем правильно определили вышеупомянутые причины).
Поэтому разработка структуры и содержания тренинга не заканчивается на этом этапе. Мы формулируем только гипотезу, на основе которой дальше будем проектировать и проводить тренинг. Даже на этапе проведения тренинга, с одной стороны, тренер действует согласно разработанной им логической структуре, с другой – внимательно анализирует ситуацию. И если обнаруживает, что реальная ситуация отличается от той, на которую он рассчитывал, корректирует логическую структуру и содержание тренинга.
5.3. Разработка детального дизайна тренинга
Определив цель, задачи и логическую структуру тренинга, на третьем этапе проектирования необходимо:
• детально прописать содержание тренинга;
• для каждого из содержательных блоков определить методы и техники;
• в соответствии с выбранными методами и техниками детализировать временные рамки.
Детальный дизайн тренинга может быть представлен в виде таблицы.
Начинающих тренеров чаще всего волнуют два вопроса, касающихся этого этапа проектирования тренинга:
• как правильно выбрать методы тренинга;
• как рассчитать время, если нет опыта в проведении определенных упражнений, игр, обсуждений.
Вот вопросы, на которые надо ответить при выборе метода:
1. В какой области – знания, навыки, отношение – нужны результаты? Позволит ли данный метод достичь их?
2. Соответствует ли метод данной аудитории? Учтено ли психофизическое состояние группы? Будет ли она сопротивляться предложенному методу?
3. Соответствует ли метод количеству участников? Важно ли активное вовлечение аудитории? Насколько активно она должна участвовать? Позволяет ли метод обеспечить необходимый уровень активности?
4. Если я использую этот метод, будет ли у меня достаточное разнообразие методов во время тренинга?
5. Чувствую ли я себя уверенно при использовании данного метода?
6. Какая подготовительная работа от меня потребуется?
7. Будет ли лучше, если я скомбинирую этот метод с другим?
8. Будет ли достаточно времени и других ресурсов (можно ли организовать необходимое пространство, нужно ли специальное оборудование и материалы), чтобы использовать данный метод?
Очень важно проводить оценку каждого используемого метода, особенно если вы пытаетесь привнести в свой арсенал что-то новое. Вы можете провести оценку сами или попросить сделать это участников в рамках обратной связи.
Вот вопросы, которые помогут вам провести анализ методов тренинга:
1. Добились ли вы поставленной цели, используя данный метод?
2. Насколько активно участники включились в работу по предложенному методу?
3. Было ли упражнение на своем месте в логической структуре тренинга?
4. Достаточно ли было времени для выбранного вами метода?
5. Быстро ли участники сориентировались в предложенном методе? Были ли ваши инструкции четкими, ясными и исчерпывающими?
6. Были ли вопросы на обратную связь и анализ упражнения хорошо сформулированы, достаточны по количеству и всем понятны?
7. Как можно изменить/адаптировать/улучшить этот метод в следующий раз?
Рассчитать время, необходимое для того или иного метода, упражнения, достаточно просто. Мысленно представьте себе, как этот метод будет реализован. Например, вы хотите провести общее обсуждение участников. У вас есть 15 участников и три вопроса на обсуждение, и вам важно, чтобы высказался каждый. Представим себе поэтапно весь процесс:
• Тренер дает установку на обсуждение. Нужно обозначить тему, подчеркнуть ее практическую значимость, связать с предыдущими частями тренинга, рассказать вкратце, как будет происходить обсуждение (в нашем случае – обозначить, что важно, чтобы высказались все, и будут обсуждаться три вопроса). Сколько времени понадобилось бы вам на это? Возможно, 2–3 минуты.
• Тренер задает первый вопрос, каждый участник должен высказаться. Сколько времени в среднем будет говорить каждый? Все зависит от содержания вопроса. Предположим, это будут короткие высказывания, в среднем по минуте на человека. Тогда у 15 человек это займет 15 минут.
• Тренер подводит резюме, фиксируя основные мысли участников, и задает второй вопрос – 3–5 минут.
• …
Как видите, рассчитать время на выполнение любого тренингового упражнения достаточно просто. Но для этого необходимо четко представлять себе, какое содержание будет прорабатываться в данном блоке тренинга и каким образом.
Собственно говоря, разработка детального дизайна тренинга и состоит в определении содержания и поэтапного процесса его проработки в соответствии с логической структурой.
5.4. Завершающие этапы проектирования бизнес-тренинга
Рассмотрим три финальных этапа проектирования тренинга.
Подготовка раздаточных материалов. Тренеры по-разному воспринимают ценность раздаточных материалов и задачи, которые они решают на тренинге. Такие материалы могут рассматриваться в качестве:
• рабочих материалов, которые участники активно используют на тренинге. Обычно включают рабочую тетрадь участника, где по каждой теме есть поля для самостоятельного заполнения, упражнения и задания;
• конспекта содержания тренинга в виде сборника ключевых тезисов, технологических схем с пояснениями;
• сборника дополнительных материалов по теме тренинга для самостоятельного изучения.
Независимо от типа раздаточные материалы должны быть четкими, ясными и понятными для участников, без грамматических и синтаксических ошибок, с пронумерованными страницами.
Важно продумать, как и когда в ходе тренинга материалы будут переданы обучающимся.
Есть разные варианты формирования пакета раздаточных материалов: от пособия, когда все материалы сброшюрованы и раздаются в начале тренинга, до серии отдельных блоков, которые выдаются последовательно в процессе тренинга по итогам рассмотрения каждого содержательного блока.
На мой взгляд, эффективнее раздавать материалы по частям, после каждого содержательного блока или непосредственно перед ним. Кроме того, не рекомендуется раздавать их без комментариев тренера по их содержанию и практическому использованию.
Прописывание инструкций к заданиям. Подготовка презентаций и мини-лекций. Название говорит само за себя. Добавить тут, в общем-то, нечего, тем более что и мини-лекциям, и техникам инструктирования посвящены соответствующие разделы.
Организационная подготовка семинара/тренинга:
• выбор места проведения, организация пространства. Важно убедиться, что пространство позволяет эффективно применить выбранные методы. Помещение должно быть просторным и проветриваемым, с достаточной освещенностью и комфортной температурой, свободно передвигающейся мебелью;
• обеспечение канцтоварами. Позаботьтесь о том, чтобы у вас были флипчарты и достаточное число листов к ним, маркеры и бумажный скотч. Не полагайтесь на сотрудников заказчика, думая, что они сами обеспечат вас всем необходимым. Четко проговорите с ними, что они должны вам предоставить. Иначе вы можете обнаружить за 5 минут до начала тренинга вместо маркеров для флипчарта текстовыделители. Если вы любите гарантии во всем – приносите свои маркеры и бумажный скотч;
• организация кофе-брейков и обеда. По возможности проводите обеды и кофе-брейки организованно для всех участников, что позволит эффективнее управлять временем, создавать больше возможностей для неформального общения и поддерживать ощущение непрерывности тренинга;
• размножение и оформление раздаточных материалов;
• обеспечение наличия необходимых технических средств (например, оборудования для мультимедийных презентаций);
• определение рамок участия в тренинге представителя заказчика. Оптимально, если перед корпоративным тренингом вступительное слово скажет топ-менеджер компании. Оно должно показать участникам связь тренинга с бизнес-целями и продемонстрировать важность его задач для развития компании. Рекомендуется провести предварительное обсуждение с топ-менеджером, который будет говорить вступительное слово. Это даст вам возможность согласовать тезисы, позволяющие выразить как его собственные, так и нужные вам идеи по поводу проводимого тренинга.