Что мы имеем в виду, говоря о превосходстве? Например, можно превосходить в скорости, то есть опережать. Или превосходить в силе. Превосходить по размеру. В понятии превосходства есть оттенок значительного перевеса, стратегического преимущества. И этот оттенок важен для понимания стратегической концепции. Что он означает? Превосходство – это значительное опережение по какому-то параметру или по их группе. В чём выражается превосходство в бизнесе? В лидерстве на рынке или в отрасли? В обладании передовыми технологиями производства и продаж? В капитализации?
Превосходство – это быть вне конкуренции
Армия Германии к началу Второй мировой войны считалась самой организованной и хорошо подготовленной, превосходя качеством организации, подготовкой и оснащением всех своих возможных противников в Европе. Именно превосходство закладывалось в расчёты при подготовке войны стратегами Вермахта и учитывалось при планировании операций. К примеру, превосходство в организации и взаимодействии родов войск противопоставлялось численному превосходству Красной Армии, имеющей практически неограниченные людские резервы. Будучи вне конкуренции армия Германии разгромила всех своих противников в Европе, и лишь затяжная война со всем миром смогла её сокрушить.
В военной теории стратегическая концепция превосходства нашла свое отражение в понятии сосредоточения сил. Сунь Цзы пишет в «Искусстве войны» об использовании превосходства следующее: «Если я покажу противнику какую-либо форму, а сам этой формы не буду иметь, я сохраню цельность, а противник разделится на части. Сохраняя цельность, я буду составлять единицу; разделившись на части, противник будет составлять десять. Тогда я своими десятью нападу на его единицу. Нас тогда будет много, а противника мало» {18}.
В Го стратегическую концепцию превосходства применяют для создания плотных построений, получая с их помощью господствующее положение.
Зарисовка 41
Справа на зарисовке 41 стоят девять белых камней. Они образуют плотную стену, полностью отделяющую одни камни чёрных от других. Эти девять белых камней работают вместе и обладают превосходством. Слева против них стоят всего три чёрных камня. Причем чёрные стоят разреженно, с интервалами между собой.
Как использовать превосходство? Превосходство означает, что девять белых камней обладают очень сильным воздействием. Например, на нижнюю сторону. Их реальная, пока не проявленная область воздействия распространяется очень далеко – до двух чёрных камней в углу. Одинокий чёрный на стороне расположен настолько близко к превосходящей силе белых, что он уже находится под их сильным влиянием. Но пока это ещё не проявлено на игровом поле.
Зарисовка 42
Если не видеть превосходства белых, то можно поставить камень 1 (зарисовка 42). Такое ошибочное действие – это уступка чёрным половины нижней стороны, что закрепляется камнем 2. Десять белых камней справа оказываются скованы на узком участке. Заметим – по вине своего владельца.
Правило Го гласит: «Не строй владение от плотной стенки». Почему не строить? Строительство территории – это трудоёмкий процесс. За одну постановку можно прибавить не более восьми перекрёстков.
Постановка камнем 1 позволяет чёрным «погасить» возможность реализовать превосходство белых. То есть игрок белым цветом своими руками делает из своего большого превосходства маленькую территорию. Такую неэффективную деятельность описывает формула: «Гора родила мышь». Гора должна приносить что-то кратное себе, то есть другую гору, пусть даже меньшего размера.
Превосходство выгодно использовать косвенно, получая, к примеру, время. Время даст возможность действовать на других участках игрового поля. Прямое получение владения, то есть снятие «кэша», часто мешает раскрыть потенциал превосходства.
Один известный европейский политик прошлого руководствовался правилом, что чем выше руководитель поднимается во властной иерархии, тем больше у него должно быть свободного времени. С помощью этого правила, он и предлагал оценивать эффективность организации. В современном бизнесе этот принцип нашёл своё отражение в идее делегирования полномочий.
Организация должна быть построена так, чтобы не включать лидера во всё новые и новые оргпроцессы, а наоборот выключать его из старых. Именно таким образом умелыми организаторами завоёвывается дополнительное свободное время для своего лидера. В данном подходе оно появляется как результат, производная от капитала, то есть как производная от корпорации.
Корпорация, на организацию которой затрачено время и усилия специалистов-организаторов, может показать своё превосходство не только перед лидером-одиночкой, но и перед корпорацией, имеющей большие ресурсы (больше камней, говоря языком Го). Добавляя дополнительное время жизни себе и лидеру, она тем самым освобождает дополнительное время себе, так как подобные расходы почти всегда взаимны. Это похоже на то, как, не ставя лишний (промежуточный, второстепенный) камень на игровое поле, мы освобождаем нашим камням часто сразу два дыхания, а не одно. Освобождённое (завоёванное дополнительное) время лидер сможет превратить в ещё больший капитал.
Примером пренебрежения собственным превосходством могут служить ходы на рынке, сделанные автозаводом УАЗ. Завод построил свой бренд во времена СССР, выпуская машины повышенной проходимости. Для жителей СССР и России машины марки УАЗ стали символом преодоления любых препятствий и победы над обстоятельствами. Недаром, именно УАЗы закупала советская армия. А советский военпром в 70-х годах прошлого века обладал ореолом непобедимости. Популярный УАЗ-469 первым из внедорожников покорил Эльбрус в 1974 году. Land Rover повторил это восхождение лишь спустя 20 лет.
Ульяновские внедорожники заняли нишу специального, военного автомобиля, неприхотливой «рабочей лошадки». УАЗы называли машиной-танком. Несмотря на традиционные недостатки УАЗа: неэкономичность и низкую комфортность – машина получила имидж надёжной. Конечно, УАЗ ломался. Но почти любую поломку можно было исправить на месте, с помощью подручных инструментов. А это было особенно важно на бескрайних просторах России в условиях тайги, гор и севера.
Внедорожники УАЗ находились вне конкуренции в нише машин, «которые везде пройдут». Потребность именно в таких недорогих и проходимых машинах всегда была велика в русской глубинке.
В годы перестройки качество выпускаемых автомобилей снизилось. Упал и объём продаж. В конце 90-х годов на заводе прошла масштабная реформа, которая затронула и модельный ряд. Флагманом завода вместо привычной модели УАЗ-469 становится новый внедорожник УАЗ Patriot. Принципиальное отличие новой модели от предыдущих в том, что внедорожник Patriot должен стать «машиной для жизни», комфортным и представительным городским внедорожником для успешных россиян.
Подобный ход означал для УАЗа выход из уникальной, но узкой ниши доступного, специального автомобиля в широкий и размытый сегмент городских машин. Если раньше УАЗ конкурировал в сознании людей с вездеходом, то теперь его конкурентами должны были стать гранды мирового автопрома: Toyota, Mitsubishi, Nissan, Chevrolet. Обладал ли УАЗ конструктивными и дизайнерскими решениями, способными привлечь внимание городских покупателей? Новый УАЗ позиционировался в ценовом сегменте городских внедорожников: от 20 тысяч долларов США. Но по своим качественным характеристикам он значительно уступал иномаркам. Вместо привычного «УАЗ-дизайна» потребитель увидел копию «джипа». Особенности УАЗа как специальной сверхпроходимой машины в городских условиях теряются и воспринимаются как недостатки и недоработки.
Перепозиционирование УАЗа из «машины для войны» в «машину для жизни» привело к потере уникальных ценностей бренда и к потере исторической ниши недорогой машины для трудной работы. Ульяновский завод не может конкурировать с грандами мирового автопрома, да ещё в новом для себя сегменте. Внедорожники-иномарки всегда будут находиться вне конкуренции по сравнению с внедорожниками УАЗа. Оговорка: в своём сегменте. Поэтому УАЗ вынужден конкурировать с производителями внедорожников из Китая. Но и им он проигрывает в конкурентной борьбе, теряя репутацию, накопленную в советские годы.
Российский рынок внедорожников по итогам 2006 года признан самым крупным в Европе. В 2006 году в России было продано 238,3 тысячи таких машин. Причём по оценкам экспертов в ближайшие годы объём рынка может возрасти до 650 тысяч машин в год.
Лидерство по объёму продаж в сегменте среднеценовых внедорожников удерживают иностранные производители. УАЗ Patriot, позиционирующийся в этом ценовом сегменте, в 2006 году не вошёл в пятерку лидеров по объёму продаж. Какова динамика продаж продукции УАЗа? По данным завода, прирост продаж его продукции в 2006 году по отношению к 2005 году составил всего 1 %. В то время как рынок за тот же период вырос на 33 %.
Дилеры не хотят брать УАЗы даже на реализацию. 2000 долларов маржи не покрывают того, что автомобиль месяцами занимает место на парковке, а в случае продажи можно гарантировать возврат после поломки в течение ближайших двух недель. Лучше любой джип с маржей в 500 долларов, чем УАЗ с любой маржей. Это провал. Стратегический провал на рынке. Факт: в 2006 году на УАЗе вернулись к выпуску внедорожников прежнего дизайна (УАЗ-Hunter), видимо оценив почти нулевую динамику продаж своей продукции.
Какое изящное решение можно было бы предложить УАЗу? На взгляд авторов автозаводу достаточно сосредоточить усилия на восстановлении своих позиций в угловом сегменте специальных машин высокой проходимости. Раз и навсегда отказаться от попыток сравняться в дизайнерских решениях с современными городскими внедорожниками. В этом сегменте у УАЗа нет ни предпосылок, ни технологий, позволяющих добиться красивого и эффектного исполнения автомобиля. Дизайн УАЗа уже разработан великолепными дизайнерами – американскими инженерами времён Второй мировой войны. Именно этот дизайн стал символом победы над врагом для русских. На этих машинах военшофёры возили по улицам Европы офицеров самой могущественной армии в истории. Этот победный дизайн надо увидеть. Затем, понять и полюбить. Прежде всего, самим производителям. УАЗу стоит направить усилия на доработку своего внедорожника как машины для сложных, агрессивных условий езды, выстроив бренд «вечной машины».
Внедорожники УАЗа могут занять свою уникальную историческую нишу, используя накопленное годами превосходство. Они даже смогут стать на этом рынке первыми. В противном случае УАЗу придётся всегда бороться за позиции «в конце списка». И всегда оказываться на новом и незнакомом рынке против большого числа сильных и опытных конкурентов. Исход этой конкурентной борьбы нетрудно предсказать.
Другим примером пренебрежения превосходством является продажа необработанного сырья (круглый лес, нефть, рыболовные квоты, руда и лом). То, что можно было использовать как своё превосходство для получения больших прибылей, но в будущем (через несколько шагов) – продаётся сразу. Конечно, продающий получает справедливую цену за свой товар. Но её размер несопоставим с тем, что можно было бы заработать в случае глубокой переработки сырья на территории страны.
Правда, это требует расчёта на несколько шагов вперёд. Также необходимо провести большую работу, сделать инвестиции, даже рискнуть, чтобы действительно раскрыть подлинный потенциал своего превосходства.
В Го простецкие способы реализовать свои преимущества «за один шаг» – удел детей или начинающих. Имеет ли это какое-то отношение к стратегии? Нет, не имеет.
Чтобы получить владение, которое берут белые постановкой 1 (зарисовка 42) не нужно девять камней. Для этого достаточно и трёх. Это означает, что из девяти белых работает только три. Остальные шесть оказались бездельниками. И это решение принял игрок белым цветом. Лично. Почему он может принять такое неуместное решение? Он может принять его, если не умеет работать с невидимыми ресурсами, такими как: воздействие, влияние, превосходство, слабости, инициатива, время. И это далеко не полный их список.
Зарисовка 43
Изящное решение – это отсечение флангового чёрного камня постановкой 1 (зарисовка 43). При попытке чёрных вывести отрезанный камень, белые сначала нажмут на чёрный отряд слева, вынуждая его защищаться (эту стратегическую концепцию нам ещё предстоит изучить). При этом девять белых камней справа не нуждаются в дополнительном усилении. Они только сейчас начинают работать в полную силу, предоставив своему владельцу самое ценное – время. Это время игрок белым цветом использует для развёртывания нового отряда на нижней стороне, а значит – разрушения позиции конкурента на ней.
Зарисовка 44
После ряда вынужденных постановок по защите угла на левой стороне, два отмеченных чёрных камня оказались в окружении с двух сторон (зарисовка 44). Теперь двум чёрным камням требуется, чтобы ими руководил настоящий Мастер-стратег. Только он в такой сложной позиции сможет ими сыграть. Каков будет ход его мыслей? Скорее всего, он начнёт с проверки слабости белых, стоящих слева. Специалиста такого уровня найти очень сложно. Его нужно заинтересовать, предоставить соответствующую его уровню оплату. Ему потребуется время и ходы (камни). Ну как, впечатляет?
Теперь хорошо видно, что вся нижняя сторона стала проблемной для чёрных. На ней расположены всего два их камня в окружении пятнадцати камней противника (к девяти, стоящим на правом фланге от чёрной двойки, добавилось шесть – стоящих слева от неё). Если мы сравним этот результат с зарисовкой 42, то легко увидеть, как много теряет в предыдущем случае игрок белым цветом. Его потери колоссальны. Превосходство, как и любой другой невидимый ресурс, может дать очень большие результаты. А может не дать ничего, если им неумело воспользоваться.
Конечно, можно и не учиться искусству управления невидимым, действуя только тем и с тем, что видно «невооруженным глазом». Однако бывает, что иногда остаётся только невидимое, так как всё очевидное давно разобрали конкуренты. И что делать тогда? Тот, кто умеет управляться с невидимыми ресурсами, может делать то, что для другого кажется просто невозможным.
Интересный пример опоры на превосходство даёт стратегия развития компании «Форекс Клуб». Компания была основана в конце 90-х годов и к 2008 году достигла лидирующих позиций на российском рынке FOREX. Сейчас «Форекс Клуб» входит в десятку ведущих игроков мирового рынка FOREX. Как удалось достичь таких результатов? Долгосрочная стратегия компании включала в себя следующие ходы: создание «Международной Академии Биржевой Торговли», двадцатикратное уменьшение минимального торгового депозита и точное исполнение ордеров. То есть, на рынок были выведены уникальные на тот момент сервисы: система массового обучения, дешёвый «вход» на биржу, точность исполнения. С помощью этих ходов «Форекс Клуб» добился превосходства над своими конкурентами.
Риски предпринятых ходов были значительны, так как они были связаны с серьёзными инвестициями в развитие рынка со стороны компании. Но за пять лет стратегия накопления превосходства над конкурентами дала свои результаты. По оценкам руководства «Форекс Клуба», погоня за сиюминутной выгодой (камень 1 на зарисовке 42) дала бы компании от силы 5 % рынка, что, конечно, не так уж и плохо. Однако компания избрала иной путь, который иллюстрируют зарисовки 43 и 44, а именно: широкое развитие с использованием всех имеющихся возможностей для роста. Такая стратегия позволила «Форекс Клубу» взять под контроль к 2008 году 40 % рынка. И компания продолжает расширять свою рыночную территорию.
Зарисовка 45
На зарисовке 45 приведён отрывок поединка двух Мастеров Го XVIII века из императорского Китая. Постановки чёрных под номерами 1 и 7 (постановки 3 и 5 – вынужденная защита) – это пример использования стратегической концепции превосходства. Казалось бы, необходимо срочно спасать два чёрных камня, попавших в окружение белых. Однако взгляд Мастера видит не только два слабых камня, но и двенадцать чёрных, образующих превосходную стену.
Такая стена обладает колоссальным воздействием. Это позволяет чёрным даже временно игнорировать усиление белого отряда в большой области слева, которую удерживают чёрные камни. Против пяти белых камней стоят шестнадцать чёрных, то есть у чёрных трёхкратное превосходство в численности. Построены чёрные без слабостей. Напротив, в строе пяти белых камней есть разрывы. Два чёрных камня, находящиеся в окружении, обладают шестью дыханиями, то есть значительным запасом прочности.
То, что «видно всем» – это появление белых камней и окружение ими двух чёрных. То, что сразу не видно – это значительное превосходство чёрных в зоне воздействия стены из двенадцати чёрных камней. Если такое превосходство не доказывать широким развитием (постановки 1 и 7), то зачем нужно было ставить чёрные камни так плотно?
Камни необходимо объединять в совместную работу, постоянно отслеживая, работают ли они с полной отдачей или простаивают. Любое преимущество со временем можно растерять. Невидимые ресурсы рано или поздно нуждаются в своей материализации. Иначе они могут так же «незаметно» исчезнуть. За ними необходимо следить не менее тщательно, чем за видимыми активами.
В начале ХХ века Российская империя обладала значительным превосходством перед другими европейскими странами в области сельского хозяйства. Вывоз зерна был главной статьёй доходов от экспорта. Однако некоторые экономисты того времени полагали, что вывоз продуктов питания из страны, в которой большая часть населения живёт впроголодь – это попытка «быстро» заработать маленькие деньги, вместо того, чтобы построить систему воспроизводства национального богатства внутри страны. Речь шла не о полном прекращении экспорта зерна, а о сведении его к разумным пределам, сделав ставку на «переработку» зерна населением внутри страны.
Русский исследователь и учёный Ю. Жуковский в монографии «Население и земледелие» писал, что, вывозя 17 млн пудов пшеницы и 18 млн пудов ржи в год, «мы содержим, по крайней мере, 17 млн чужих рабочих в разных государствах Европы, которых, по меньшей мере, могли бы содержать у себя дома. Вывозя, мы вывозим в то же время наши отбросы, на которых мог кормиться скот, вывозим наше удобрение, нашу почву» {14}. Не справедливы ли эти слова, сказанные 100 лет назад, к современной практике вывоза необработанных природных ресурсов?
Создание в России системы производств высокой добавленной стоимости могло бы стать примером успешной реализации имеющегося превосходства по природным богатствам. При этом можно и дальше продавать сырьё на экспорт, раз на него есть устойчивый спрос.
Конечно, для успешной реализации превосходства необходим долгосрочный расчёт. Он всегда сложен, так как требует не только глубокого анализа текущей обстановки, но и предвидения того, как ситуация будет развиваться в будущем.
Долгосрочный расчёт связан с риском и интеллектуальным сверхусилием. Как говорят в таких случаях: полководец не спит по ночам, пока идёт война. Он не спит не только потому, что у него много дел. Он не спит оттого, что его личный «генератор» стратегии: воли, ума, силы, мужества – работает на полную мощность, «сжигая» время жизни полководца.
Боевые и стратегические искусства разрабатывались как раз для того, чтобы научить действовать на максимуме эффективности и сохранять здоровье при таком выматывающем режиме физической и интеллектуальной деятельности.
В заключение вспомним, как строилась послевоенная экономика Японии. В то время она представляла собой почти «пустое поле». Можно было скупить дешёвое устаревшее оборудование в других странах и быстро восстановить «какую-то» промышленность. Однако за основу был взят другой стратегический замысел. Закупались самые передовые технологии, которые сразу давали опережение перед всеми существующими сложившимися экономиками. Сложившуюся экономику очень трудно обновлять, так как нужно буквально «менять колеса у движущегося автомобиля».
Что значит – передовые технологии? Это значит, что они не знакомы не только потребителю, но и производителю. То есть необходимо вкладываться ещё и в переобучение миллионов рабочих, в новые кадры.
Японцы изначально вложили почти все ресурсы в новую «опережающую» экономику. Это было рискованным шагом, так как ещё предстояло окупить эти вложения, завоевав рынки сбыта при почти полном отсутствии ресурсов внутри страны. Первое послевоенное поколение японцев созидало экономику страны, понимая, что отдачу от своего труда увидят только их дети. То, что получилось в итоге – это современная Япония. Страна, ставшая брендом качественных товаров и самых передовых технологий, занимающая второе место в мире по объёму ВВП. В японской экономике много своих проблем. Но это проблемы лидера, а не аутсайдера.
Конечно, японскую экономику поддерживали США, но эта поддержка не была благотворительной. Зависимость Японии от США колоссальна. Однако уметь эффективно распорядиться ресурсами, пусть и заёмными (японцы заняли не только капиталы, но и время, воплощённое в новых технологиях) дорогого стоит. Не в подобном ли умении и находит своё воплощение искусство стратегии?
Выводы
1. Важно найти, в чём Вы превосходите своих конкурентов. Ищите не только среди явных, но и среди неявных активов, таких как: воздействие, решимость, воля, влияние, сила, любой скрытый потенциал. Выяснив своё превосходство, добивайтесь с его помощью конкурентного преимущества.
2. С помощью превосходства можно получать дополнительное время, а это один из самых важных ресурсов. Время может быть использовано для организации проектов и начинаний на других, смежных или несмежных участках деятельности. Добивайтесь производной, в которой капитал переходит в освобождённое время, а новое время может перейти в ещё больший капитал.
3. Превосходство предполагает долгосрочную реализацию. Оно не может быть реализовано быстро, «за один шаг». Долгосрочность привносит риск и требует дополнительных инвестиций. В первую очередь – интеллектуального капитала в разработку и реализацию стратегии. Примером успешного использования стратегической концепции превосходства могут служить экономики Японии (передовые технологии) и Китая (включённое в производство население).