Когда мы прибыли на переговоры в офис крупнейшей индийской частной компании Reliance Industries, одной из наиболее продвинутых национальных компаний, то сделали это за 15 минут до назначенного времени, планируя по-деловому начать обсуждение вопросов о создании совместного предприятия, благословение которому было дано на встрече премьер-министров двух стран.

Наше удивление непомерно возрастало все 3 часа, которые мы ждали до начала переговоров. В течение этого времени наши визави постепенно подтягивались в переговорную, сменяли друг друга, разговаривали с нами о России, об Индии, о погоде и т.д. При этом никто не испытывал и тени сомнения, неловкости, что несмотря на назначенное время, процесс переговоров не стартовал. Мы все время ждали, что, наверно, подойдет кто-то очень важный, без кого нельзя начать переговоры – он приходил, потом оказывалось, что не пришел еще кто-то гораздо важнее. На наши тактичные намеки, что пора начинать встречу индийцы отвечали очень дружелюбно, «что чувствуйте себя как дома, расслабьтесь, не переживайте, скоро все будет, в Индии быстро дела не делаются и т.п.». В итоге в районе 14.00 в дверь заглянул кто-то «тот самый важный», сказал, что всех нас рад видеть, сейчас выпьет кофе, и мы начнем (могу сказать, что и далее в период моей работы в Индии мне пришлось смириться с тем, что приход минимум в районе часа от назначенного времени является нормальным – такова культура, и надо закладываться в своем расписании именно с такой погрешностью).

Почти все переговоры начинались именно так. И даже после их начала мы раскачивались часов до семи вечера, уходя в незначимые детали, делая перерывы. Концентрация усилий происходила уже после 19.00. И далее переговоры обычно продолжались до 2-3 часов ночи, а бывало и дольше.

Способствует такому неспешному и не всегда, на первый взгляд, сфокусированному ведению переговоров обилие переговорщиков с индийской стороны. Обычно на первичные – вторичные встречи они приходят в многочисленном составе, а на последующие рабочие встречи, где от вас присутствует 4-5 человек, могут привести группу в 15-20 человек. С одной стороны, это позволяет более глубоко обсуждать вопрос. С другой стороны – усложняет его: они любят постоянно передвигаться, меняться местами, начинать переговоры по деталям между собой, и вы просто теряете нить, и понимание того, с кем ведете диалог, кто будет принимать решение.

Как-то в очередной раз, когда наш проект стал пробуксовывать, из Москвы из «Сибура» была направлена «антикризисная группа» из подразделения, курирующего реализацию проектов. В Москве было непонятно, как можно так долго не приступать к реализации проекта, а в течение двух лет все вести переговоры то по базовому проекту, то по строительному проекту, без конца меняя условия, бюджет и т.п. Был сделан вывод, что работа с индийскими партнерами выстроена не совсем эффективно, что надо поставить их в рамки, заставить принять жесткий план-график, найти одно ответственное лицо, подписать протокол с ним по итогам переговоров, а далее скрупулёзно этот самый график контролировать. Аргументы от проектной группы, работавшей на тот период, что именно так все и делается, но, увы с индийцами это не работает, не были восприняты. Антикризисная группа прибыла так, что еще от трапа самолета веяло их желанием, «вступить в бой» и научить индийских партнеров и членов российской проектной группы работать – суровые лица, ноль реакции на попытки индийской стороны поговорить по пути о чем-то отвлеченном. Увы, стартовавшие переговоры спутали карты: обилие переговорщиков и их перемещения поставили в тупик антикризисных менеджеров на первой стадии переговоров – они потеряли нить, с кем вести диалог. Попытка поставить вопрос, кто отвечает за переговоры в целом, споткнулась о типичный индийский ответ – «мы» (каждый в своей части). Усугубило дело то, что при каждом поставленном остром вопросе индийские партнеры минут на тридцать уходили в дебаты между собой на родном языке, повторюсь, постоянно активно передвигаясь у стола, так, что идентифицировать, с кем велся диалог, было уже трудно. Время летело, а попытка слету решить все вопросы умирала на глазах. В итоге какой-то протокол был подписан. Антикризисная группа уехала хоть с этой маленькой победой, но с пониманием, что их стратегия переговоров провалилась. Но, увы, и протокол умер при первой же попытке его контроля – первая реперная точка показала, что 90% зафиксированного в протоколе индийской стороной не выполнено. Ответ был простой – «мы передумали и решили поменять весь график, так что приезжайте на переговоры еще». Но антикризисная группа потихоньку ушла с этой темы, поняв, что медали тут не заработаешь. Продолжали проект те, кто его и начинал, и в течение еще пары лет со взлетами и падениями и путем достижения «малых побед» довели переговоры до стадии строительства.

Могу сказать, что вышеназванный стиль ведения переговоров является как присущим индийцам в силу социально-психологических особенностей, так и сознательно реализуемым с целью достижения результата посредством «мягкой силы». Они очень редко ведут жесткие переговоры, т.к. это не свойственно их деловой культуре. Жесткие выпады контрагентов часто «топят» в дискуссиях, забалтывают их. Никогда не говорят «нет», но если не согласны, уводят диалог в явно не прагматичное русло. Ну, и конечно, «маринуют» переговорщиков с другой стороны, выматывая длительностью переговоров, сменой участников и т.п, делая это все, кстати, крайне доброжелательно. Вам просто кажется, что царит бардак, а сами индийцы называют это «управляемый хаос».

Также индийские визави в начале всегда поражают обилием людей с титулами, пришедшими на переговоры – одни президенты, старшие вице-президенты, просто вице-президенты, директора и т.д. У вас создается иллюзия, что это все люди высокого полета, которые будут принимать решения, и ваш вопрос будет решаться быстро. Сами же обладатели титулов и рангов тщательно поддерживают этот ореол. По факту позже вы видите, что перед вами симбиоз демократии (а Индия, как мы уже говорили, крупнейшая в мире демократия) и восточной иерархии: говорить могут все, а вот полномочий нет почти никаких, – все даже мелкие вопросы часто решает босс, и полномочия всех людей с титулами могут уступать полномочиям начальника отдела с вашей стороны. Поэтому, главная задача – как раз, найти того, кто принимает решения, или имеет самую короткую дорогу к такому человеку. Иначе потратите время на обсуждения с теми, кто вряд ли сможет сдвинуть с места ваш вопрос. Но не теряйте хороших отношений с такими людьми, т.к. они формируют информационный фон для босса.

И еще пара очень важных моментов, как грамотны не были бы ваши переговорщики, не направляйте на встречу команду только молодых менеджеров. В Индии глава семьи, пока он жив, – отец. Все остальные, какие бы посты они не занимали, находятся под ним в социальной иерархии.

В семейном бизнесе, даже если молодой и хорошо образованный сын ведет дела, по ключевым решениям он всегда советуется с отцом – основателем бизнеса. Соответственно и на управленческих позициях рост идет постепенный и серьезного назначения человек достигает в профессиональном плане где-то после 40 лет, а топом становится в районе 50-ти.

Когда от нас на переговоры на первых порах приезжала команда молодых грамотных ребят возрастом в районе 30 плюс-минус, было видно, что индийцы испытывают дискомфорт. Для них часто это возраст их сыновей, и они будут искать, а где тот старший, кто стоит над этими людьми. И даже, если люди с вашей стороны максимально грамотные и профессиональные, индийцам нужен будет для укрепления доверия и выхода из зоны дискомфорта кто-то постарше, в их понимании способный управлять. Мы в «Сибуре» пошли по такому пути, включив в команду возрастного инженера одного из заводов – процессом продолжали управлять «молодые и энергичные», а он внес спокойствие в картину мира индийских партнеров.

Ну, и не обольщайтесь в Индии насчет магической силы подписанных меморандумов, протоколов, договоров и т.д. Практика показывает, что индийцы относятся к этим документам как к намерениям и достаточно легко могут их изменять. Также тщательно проверяйте подписываемые документы, – не факт, что в них попадут согласованные формулировки. Там могут остаться выгодные вашим партнерам положения, и не считайте этот обманом, в Индии нет такого понятия. Это, скорее, элемент переговоров, и если вы это заметите, то это будет поводом для юмора, ну, или легкой досады, не более.

Запаситесь терпением, если проект в этой стране вам действительно интересен – обсуждение будет долгим, условия подписываемых документов будут бесконечно меняться, но если вы не бросите все на полпути, то в итоге примерно в срок вдвое больший, чем запланировано (доказано практикой) сможете получить серьезный куш. Постарайтесь, договориться с партнером (ну, и правильно выбрать его), чтобы он решал все административные, налоговые, регистрационные, юридические вопросы на месте, т.к. индийские процедуры в государственных ведомствах очень запутанны и крайне бюрократизированы. Индийскому партнеру это будет делать легче и проще, особенно если у него есть имя на уровне страны или штата.

В моем понимании для деятельности в Индии идеальный формат – это совместное предприятие. Но как бы не был надежен Ваш партнер, решение всех спорных вопросов желательно зафиксировать в арбитраже вне Индии. В Индии и вопросы в судах решаются долго, и влиятельный партнер сможет оказать влияние, и соблазны «отжать» ваш бизнес будут сильнее.

Индийцы понимают, что сейчас все хотят прийти сюда и получить свой лакомый кусочек, и поэтому стараются хоть и мягко, но диктовать условия на переговорах. А крупные корпорации даже «выкручивают руки», – картинка, когда представители очень мощных компаний Запада с целью получить доступ к тому или иному проекту проводят по 4-5 часов в приемной индийского босса, а затем дрожащим голосом беседуют с ним (утрирую конечно), не так уж редка.

Надеюсь, вооружил Вас знаниями и практическим инструментарием касательно начала деятельности в Индии и ведения переговоров с контрагентами.

Краткое резюме:

– будьте терпимы и терпеливы, доброжелательны, настройтесь, что процессы будут идти дольше, чем обычно;

– понимайте, что здесь другое отношение ко времени, и чтобы не утонуть в вечности, старайтесь слегка подгонять процессы;

– в случае недопонимания или ощущения, что партнер не согласен, проясняйте точу зрения до конца, иначе Вам не скажут «нет», но решение ситуации увязнет;

– не реагируйте на титулы и ищите человека, принимающего решения;

– будьте крайне внимательны при подписании финальных версий документов;

– при возможности создавайте СП и отдавайте партнеру вопросы взаимодействия с местными административными органами;

– не отступайте после первых, вторых и даже третьих трудностей.