После выбора консалтинговой фирмы порядок взаимодействия примерно такой:
1. Консультанты проводят аудит работы фирмы. 2. Консультанты представляют отчет заказчику, в котором указывают основные проблемы, узкие места и предложения по оптимизации работы.3. Заказчик изучает отчет и принимает (или не принимает) концептуальные предложения по реинжинирингу бизнес-процессов.4. В случае, если подход одобрен заказчиком, консультанты разрабатывают проект.5. Заказчик изучает и утверждает проект, принимает решение о внедрении.6. В случае внедрения силами консалтинговой фирмы консультанты приходят на предприятие и начинают реорганизацию.
В начале взаимодействия у сторон существует значительная разница в установке: заказчик считает, что может прервать сотрудничество на любом этапе, а консультанты настоятельно рекомендуют без серьезных намерений дальше третьего этапа не заходить. Дело в том, что, получив проект, многие руководители принимают решение о самостоятельном внедрении.
Действительно, в документе все выглядит просто и понятно, появляется иллюзия нецелесообразности присутствия консультантов при внедрении. Однако в 90 % случаев проект не внедряется, при этом через некоторое время он теряет актуальность.
Причин много: • Нет сотрудника или группы, которые бы полностью занимались только внедрением. Текучка сводит на нет все реформы.• Некому ответить на мелкие, возникающие по ходу внедрения вопросы. Решения о корректировке процессов принимают некомпетентные (не видящие систему целиком) сотрудники, в результате чего процессы «разъезжаются» и начинают противоречить другим процессам, иногда и законодательству.• Топ-менеджеры предпочитают придерживаться устоявшихся правил, некому «продвигать» изменения.
В этом случае заказчик напрасно потратил деньги, оплаченные консультантам за аудит и проект. Это неприятно, но не фатально. Более серьезное, даже судьбоносное решение – это начать внедрять проект под руководством консалтинговой фирмы. Особенно если предполагается кардинальная смена бизнес-процессов и автоматизация.Нужно понимать заранее, что остановить внедрение будет катастрофой: прежние процессы уже не работают, а новые еще не заработали. Поэтому собственнику потребуется все самообладание и терпение пройти такой переломный этап, при этом предоставив консультантам максимальные полномочия.Крупный проект в средней фирме внедряется примерно год. Первые несколько месяцев положительных изменений почти не видно.Точнее, их видят только консультанты. А в это время со стороны все выглядит как усугубляющийся хаос.Сотрудники, которые на начальном этапе были не против реформ, начинают роптать, когда нововведения ломают их привычный уклад. Наиболее слабонервные истерят и угрожают увольнением. От некоторых действительно приходится избавляться в интересах реализации проекта и развития фирмы.
Только консультанты сохраняют спокойствие, поскольку видят цель и непрерывно к ней движутся: обучают сотрудников работе с программой, проводят инвентаризации «по-новому» при постановке учета, в критические моменты лично страхуют особо важные процессы, многие операции вначале делают сами, постепенно передавая их сотрудникам фирмы, и т. п. Очень важно не просто не мешать, но выполнять все требования консультантов на этапе внедрения. От этого зависит скорость окончания «ремонта» и его качество.
Нам везло – ни один проект не был остановлен «на переправе». Наши заказчики мужественно и терпеливо ждали положительных результатов, и они появлялись. Мы благодарны им за доверие, за то, что не поддавались на бунты коллективов, за то, что хотя и с трудом, в сомнениях, но принимали необходимые решения, которые позволяли завершать преобразования.
После прохождения экватора проекта, а тем более его двух третей изменения начинают проявляться масштабно и наглядно. Напряжение первых месяцев спадает, появляются положительные отзывы клиентов фирмы, увеличивается их поток. Сотрудники уже забывают, как они работали раньше – до «революции», и чувствуют себя более уверенно в новых условиях работы. В том числе благодаря системе мотивации, внедренной под новые бизнес-процессы.
Спустя время бывает приятно приходить в «подшефные » фирмы – встречают как родных. Сотрудники, с которыми горячо спорили, если не сказать «бились», при внедрении, наконец, соглашаются, что все эти потрясения были не зря, фирма действительно заработала по-новому и вышла на другой уровень. Приятно видеть благодарного собственника, который даже слегка гордится перед коллегами-конкурентами: он приглашал консультантов и успешно провел реорганизацию, результаты впечатляют.
Успешно внедренный проект дает импульс развитию фирмы на несколько лет вперед. Запущенный консультантами механизм набирает обороты, благодаря этой инерции некоторое время не требуется никакого вмешательства в бизнес-процессы. До тех пор, пока ресурс не иссякнет и не придет время нового обновления, подстройки под меняющийся мир.