Заказчики часто задают вопрос о системе «бережливого производства» и возможности ее реализации в российских реалиях.

Мы отвечаем, что такая система в России не новость – именно так работают мелкие индивидуальные предприниматели («чеписты») или маленькие фирмы на этапе start-up: никаких лишних затрат и бюрократии, все делают всё, материальной ответственности нет (полное доверие), ни одного лишнего действия или расхода. По-другому они просто не выживут.

С ростом фирмы такой коммунизм прекращается сам собой – убытки от отсутствия порядка и учета становятся выше экономии от вложений в организацию работы. Причины понять трудно – то ли особенности национального менталитета, то ли тяжелое наследие социалистического прошлого…Проще говоря, не могут у нас материальные ценности находиться без надзора. Неучтенные, они почему-то бесследно исчезают.

Модель «бережливого производства» основана на особом отношении работников к предприятию и всему, что там находится, – бережливое, рачительное, «как свое». Сотрудники не считаются со временем и распределением обязанностей – привычно выполняют всю необходимую работу сверхурочно и «за того парня» тоже. Поэтому довольно трудно представить внедрение такой системы на крупном российском госпредприятии – она заведомо противоречит не только сложившимся устоям, но и законодательству: у работников есть должностные инструкции, в которых указаны их обязанности, Трудовой кодекс жестко регулирует их рабочее время.

Однажды мы внедрили «бережливое производство» на небольшом лакокрасочном заводе, сами того не подозревая. Предприятие было в кризисе, приходилось сокращать затраты и очень виртуозно распоряжаться скромными финансами. Поэтому штат был сокращен вдвое (при сохранении объемов производства), логистика доставки сырья была такова, что машина грузоперевозчика въезжала сразу в цех и сырье выгружали непосредственно в емкости. Склад сырья и материалов был почти пуст, вагонами покупали только мел. Склад готовой продукции был скорее транзитным – товар не лежал, сразу отгружался покупателям. Сотрудники совмещали самые разные функции: секретарь – снабженец, финансовый директор – начальник производства и т. п. Работники цеха объявили протест против такой эксплуатации – необходимости задерживаться после рабочего дня, чтобы доделывать заказы. Пришлось полностью поменять состав и начальника. Новые люди с энтузиазмом взялись за дело, и предприятие постепенно выкарабкалось.

По нашему мнению, в небольших и средних частных фирмах можно внедрять отдельные элементы «бережливого производства», да и то с оговорками. Например, идея системы снабжения «точно в срок», при которой материалы/сырье не лежат на складе, а поступают в назначенное время в производство, безусловно, хороша, никто не спорит. Но учитывая необязательность российских поставщиков, непредсказуемость таможни и трудности грузоперевозчиков с дорогами…

Риск не выполнить вовремя заказ покупателя и наличие финансовой возможности для приобретения запасов легко поставят крест на красивой идее. Сформировать команду инициативных и порядочных людей во главе с харизматичным лидером, чтобы внедрить японские принципы в отдельном подразделении, тоже реально. Но ненадолго. Придется всех менять примерно раз в три года, если не чаще. Наши люди устают длительно работать «за идею».

Поэтому «бережливое производство» мы рекомендуем разве что в последней стадии жизненного цикла фирмы. Но лучше до этого не доводить, а своевременно заниматься организационным устройством согласно практике менеджмента, хотя бы и по-русски.Удачи!