20.1. Качественная и количественная потребность в персонале
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае целесообразно участие руководителей соответствующих подразделений.
Главной задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в работниках за счет внутренних и внешних источников.
Планирование высвобождения сотрудников имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Оно позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.
Данное направление деятельности практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Ввиду важности такого события, как уход из организации, основной задачей кадровой службы при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности и мотивации работника.
Практика планирования деловой карьеры должна включать совмещение личных ожиданий сотрудников в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника.
Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат:
• основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование;
• расходы на командировки и служебные разъезды;
• расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
• расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.
Кроме того, следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в коллективе.
Формирование трудовых ресурсов в соответствии с кадровой политикой организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Оно осуществляется на плановой основе и включает оценку персонала учреждения, выявление потребности в кадрах с точки зрения количественных и качественных характеристик и разработку конкретных мер по созданию оптимального кадрового состава.
В процессе анализа выявляются нехватка персонала на вакантные места, необходимость введения дополнительных должностей, целесообразность перестановок и определение специализаций работников, в которых организация не нуждается.
При этом учитываются следующие факторы:
• цели и задачи организации, стратегия развития и направления функционирования;
• количество товаров и услуг, производимых в единицу времени; структура организации;
• масштабы и возможности технологизации определенных процессов труда;
• индивидуальные показатели производительности и возможности ее стимуляции;
• объем и структура рабочего времени организации.
Планирование трудовых ресурсов – интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы.
При планировании потребности в кадрах выявляются конкретные параметры и готовятся соответствующие документы.
Фиксируются потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию и увольнением, возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений, потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т. д.
20.2. Основные методы планирования количественной потребности в персонале
Определение количественной потребности в персонале сводится к установлению исходных данных для выбора метода расчета необходимой численности работников на определенный период времени.
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
1. Общая потребность планируется:
• по производительности труда;
• прибыли до оплаты налогов;
• добавленной стоимости (использованной в производстве).
2. Потребность по категориям планируется:
• по времени выполнения и объему работ;
• нормам обслуживания;
• числу рабочих мест;
• штатному расписанию.
3. Дополнительная потребность планируется:
• в связи с расширением производства;
• необходимостью возмещения выбывших работников.
Рассмотрим расчет общей численности персонала. Планирование потребности в персонале по производительности труда можно определить следующим образом:
где С – численность работников;
Nпр – объем производства (услуг, путевок и т. п.) в год, шт.;
Ппр.тр – производительность труда одного работника в год.
Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов производится по следующей формуле:
где П – общая сумма прибыли до уплаты налогов;
П' – прибыль, приходящаяся на одного работника.
Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости
где dc – размер добавленной стоимости;
d' – удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.
Расчет персонала по категориям производится при планировании потребности по нормативам времени выполнения работ по формуле
где Сij – численность i-й категории работников, выполняющих j-й вид работы;
Tij – суммарная трудоемкость j-й работы i-й квалификации, чел.·ч;
Fдij – действительный фонд рабочего времени одного работника (по балансу рабочего времени на предприятии) i-й квалификации для j-го вида работы, ч;
Kвн – коэффициент выполнения норм.
Расчет персонала при планировании потребности по нормам обслуживания осуществляется по формуле
где Cобсл – численность обслуживающего персонала; n – число установок;
Сn – число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены; d – количество смен в сутки;
Тд – количество суток работы установки в плановом периоде;
Tпол – полезный фонд времени работы одного работника, ч.
Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса производится по формуле
где Тн – время выполнения производственной программы (трудоемкость), ч;
qя – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Для определения Tпол необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.
Рассмотрим порядок определения полезного фонда времени одного работника (табл. 6).
Таблица 6
Порядок определения полезного фонда времени одного работника (пример)
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле
где Ря – явочное число рабочих;
Рсп – списочное число рабочих.
Обычно он определяется по отдельным подразделениям цеха или предприятия.
Существует два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки).
Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников:
Р сп = Р я K сс ,
где Kсс – коэффициент списочного состава, определяемый по формуле
где Фн – номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);
Ффакт – фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).
В данном случае Ря – явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде, определяется исходя из Ря в смену и количества смен в сутки, Ря в смену – минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.
При определении Ря используются два основных подхода: а) через норму времени:
б) через штучную норму выработки:
где Nсм – производственное задание в смену (количество штук);
Nвыр.см – норма выработки одного рабочего за смену;
Kвп.пл – коэффициент выполнения норм (плановый);
tшт – штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку);
Тсм – продолжительность смены одного работника, ч.
Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:
ΣY – общий расчетный процент планируемых невыходов на работу.
Время выполнения производственной программы производится по формуле
где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;
Ni – количество изделий i-й номенклатурной позиции;
Тi – время выполнения процесса по изготовлению i-й номенклатурной позиции (трудоемкость);
Тн. прн – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции:
Квп.пл – коэффициент выполнения норм (в зарубежной практике отражает уровень производительности), рассчитываемый по формуле
где tшт.норм – время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии); tшт.факт – фактическое время изготовления единицы изделия.
Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле
где ΔСчисл – прирост численности персонала в связи с расширением производства;
ΔCвозм – возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.
Определение численности административно-управленческого персонала фирмы производится с использованием формулы Розенкранца.
Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу:
где n – количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;
mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т. д.) в рамках i-й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);
ti – время, необходимое для выполнения единицы “m” действия в рамках i-го управленческого вида работ;
Тi – работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);
Kнрв – коэффициент необходимого распределения времени;
Kфрв – коэффициент фактического распределения времени;
tр – время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах.
Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:
K нрв = K др × K о × q я ,
где Kдр – коэффициент затрат на дополнительные работы (1,2 ≤ Kдр ≤1,4);
Kо – коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (Kо ≈1,12);
qя – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле
где Фобщ – общий фонд времени работы подразделений.
В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следующем виде:
где T – фонд времени работы одного сотрудника.
20.3. Сущность прогнозирования потребности в персонале
При прогнозировании потребности в персонале приходится решать ряд задач. К основным задачам относятся:
• учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на потребность персонала;
• поиск источников замещения вакансий персонала;
• выбор путей поиска кандидатур;
• учет влияния правовой среды.
Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутрифирменным.
К внешним причинам относятся:
• конъюнктура рынка труда;
• колебания спроса и предложения рабочей силы;
• политико-экономические причины.
Внутрифирменные причины связаны:
• с продвижением по службе и кадровыми перемещениями;
• ротацией (например, процесс поочередного овладения различными операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того же предприятия);
• заменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в армию, болезни;
• всевозможными конкурсами;
• расширением номенклатуры.
Для решения задачи прогнозирования потребности персонала используются следующие основные источники:
• биржи труда;
• центры трудоустройства;
• школы, колледжи, университеты;
• частные агентства;
• родственные предприятия;
• иммиграция;
• профсоюзы.
Выбор путей прогнозирования сводится к следующим вариантам:
• обращение в агентство;
• неформальные связи;
• презентации и Public Relations.
Правовые аспекты прогнозирования рассматриваются с позиций соответствия ТК РФ.
Вопросы для самоконтроля
1. Понятие потребности в персонале.
2. В чем сущность качественной потребности в персонале?
3. В чем сущность количественной потребности в персонале? 4. Назовите методы планирования количественной потребности в персонале.
5. Сущность прогнозирования потребности в персонале.
6. Методы прогнозирования потребности в персонале.