Главное дело американского народа — бизнес.

Кельвин Кулидж

Теперь, когда ваши накопления и инвестиции в порядке, время сосредоточиться на том, как ускорить ход дела, чтобы денег становилось еще больше. Если у вас есть свое дело, эта часть поможет сдвинуть его с места. Если вы в настоящее время работаете на кого-то еще, эта часть все равно обращена к вам, потому что вы, возможно, вскоре начнете работать на себя. Тот, кто следует этим принципам, обычно становится самостоятельным предпринимателем в течение трех лет.

В исходный набор ключей для построения большого дела входят: четкие намерения или цель; по-настоящему воодушевляющие виды на будущее; великое послание, которым можно поделиться; истинное общественное призвание и определенная ниша, которую вы будете обслуживать. Из этих изначальных предпосылок рождаются первичные стратегические цели, которые вы хотели бы реализовать или достичь, и план их воплощения. Но до того, как эти цели могут быть поставлены, должно наступить господство разума.

Разумный мир внутри вас отражает деловой мир вокруг вас. Уровень, на котором вы управляете и организуете вашу внутреннюю жизнь, это уровень, на котором вы можете управлять и организовывать жизни тех, кто относится к вашему делу. Настоящие деловые лидеры — это те, кто соответствуют и интегрируются, те, кто может организовать и вести к цели свое внутреннее существо. Когда лидеры способны управлять собой, они способны управлять и другими.

В бизнесе принцип, иногда называемый Принципом Питера, постановляет, что, как только вы справляетесь с одним уровнем ответственности, вы переходите на следующий. Со временем, через переходы, вы достигаете уровня некомпетентности или уровня, превышающего ваши способности. На этом уровне вы можете задержаться временно или надолго, потому что не позволите себе подниматься выше вашего уровня внутреннего порядка. Прохождение длинного отрезка без видимого прогресса требует улучшения внутреннего порядка, а затем мы продолжаем путь к тонкостям упорядоченного управления и руководства другими людьми.

Время — это жизнь

Когда, много лет назад, я был действующим хиропрактиком, моим лозунгом являлось следующее: «Я привожу позвоночник и разум в соответствие с божественным, чтобы люди чувствовали себя хорошо». У меня была большая и активная практика. Суть одного из уроков, который помог мне в построении такой большой практики, сводилась к тому, что, непрестанно занимаясь пациентами, я не мешал работать собственным сотрудникам. Когда я не занимался пациентами, я часто торчал посреди офиса, мешая сотрудникам, выискивая проблемы. Я заметил, что, когда случается простой, я часто начинаю отвлекаться на маловажные действия.

Другими словами, пустое время может стать мастерской дьявола. Когда вы болтаетесь без дела, ваш разум начинает сомневаться, думать о всевозможных ненадежностях, страхах, убеждениях других людей и беспокоиться о том, что произойдет, а чего не произойдет. Такое мертвое время может стать капканом для энергии и уверенности. Оно, безусловно, может сбить с толку ваш разум. Любое время или пространство, не занятое чем-то важным, может автоматически заполниться чем-то маловажным , и, не зная ваших основных приоритетов, вы будете заниматься делами с низким приоритетом.

Когда я понял это, то составил список важных дел, которыми можно заниматься в моменты простоя, так что в промежутках между пациентами я мог немедленно заняться еще чем-то важным. Я мог писать благодарственные письма моим пациентам или вспоминать их имена, семьи, основные жалобы, возраст и дни рождения, и так далее. Каждый раз, когда у пациента возникал сложный вопрос, на который я не мог ответить немедленно, я записывал его и составлял список ответов, запоминал их и репетировал мой ответ для следующего раза. Я сидел за столом и читал список целей и мечтаний, осваивал профессиональную литературу или работал с новыми слоганами и маркетинговыми стратегиями. Именно так я пришел к краткой привлекательной фразе о приведении в соответствие позвоночника и разума, и этот слоган действительно работал. У меня был список из 13 или 14 вещей, которыми можно было занять голову во время каждого момента простоя. Я понял, что, не делая этого, можно помешать собственному делу, растратить время и дать волю беспокойству. Если обращаться к списку, то можно оставаться сосредоточенным. Что бы ни происходило, у меня всегда было чем заняться.

Работа в соответствии с основными приоритетами становится такой мощной мотивацией, что я использую ее во всей моей деловой жизни. Даже когда я иду в уборную, то беру с собой книгу и пробегаю глазами пять страниц на пути туда, пять страниц стоя или сидя и пять страниц на обратном пути. Четыре похода за день позволяют мне прочесть 60 страниц или 1-2 лишние книги в неделю о том, что меня вдохновляет или является полезным. Если бы меня спросили: «Почему вы так нервно относитесь ко времени?» — я бы ответил: «То, что вам кажется невротичным, я считаю эффективным». Для меня это не невроз. Это результат простого наблюдения, что работает, а что нет.

Вы заметили, что, когда вы заняты, то часто совершенствуетесь и создаете гораздо больше? Чем сильнее вы сосредотачиваетесь и чем активнее оказываетесь, чем дольше вы поддерживаете такую сфокусированность, тем быстрее вы совершенствуетесь (время X интенсивность = = результаты). Время, потраченное на сомнения, страх или маловажные действия, замедляет процесс вашего совершенствования. Когда ваш разум отвлекается от того, на чем он сосредоточен, все, что вы видите, это помехи. Когда ваш разум сфокусирован на ваших мечтах, у вас нет времени для многочисленных сомнений в себе, мешающих реализации.

Несколько лет назад я занимался с блистательным финансовым консультантом, чьи принципы были сходны с моими. Эта женщина составила список всех своих обязательств и мечтаний и ясно определила всех клиентов, с которыми мечтала поработать. Среди них она назвала богатейших людей в мире, которых хотела бы видеть своими клиентами. Куда бы она ни шла, она брала с собой плеер и наушники и на ходу или сидя выслушивала свои обязательства и мечтания. Люди думали, что она, как и я, немного невротична, но она была более чем в 10 раз продуктивнее в финансовом отношении, чем другие брокеры в ее фирме, и не позволяла себе тратить слишком много времени ни на что.

Никто другой не предложит вам сделать вашу реализацию главным делом жизни — все зависит от вас, так что пусть ваши мысли преобладают над вашими мечтами. Я был много более продуктивен, чем другие люди, из-за моей дисциплины и системы ценностей. Я приходил в офис на полчаса раньше, садился с закрытыми глазами и представлял перед внутренним взором, как бы мне хотелось, чтобы прошел день. Я представлял, что все лампочки на телефонах мигают, люди приходят и заполняют приемную, я осматриваю их, люди подходят и спрашивают: «Доктор Демартини, я могу привести моего брата? Он действительно может воспользоваться вашими услугами?» Я концентрировался на таком сценарии, и именно это и происходило. Я завел порядок, при котором мы с сотрудниками устраивали обслуживание вымышленных пациентов. Мы отвечали на звонки невидимых телефонов, осматривали невидимых клиентов, делали все, как если бы мы были крайне заняты, и мощь и энергия, которые мы производили, сплачивали команду, магнетически притягивали к нам людей и строили нашу клинику.

По мере роста моего дела я обнаружил, что любой момент, не заполненный чем-либо, что мне нравится, оказывается заполненным чем-то маловажным. Потратьте время на определение ваших основных приоритетов, потому что, если вы не сделаете этого, ваше время будет наполнено тем, что важно для других людей, и, возможно, вашими собственными страхами. Заполняйте свой день высокоэффективными, важными делами. Используйте каждую минуту, потому что это ваша жизнь, и каждый момент, когда вы не сосредоточены на выращивании цветов основных приоритетов, вы сажаете сорняки. Что вы выбираете? Это ваше драгоценное время.

Повышайте ваши стандарты

Что бы вы ни делали, это отнимает время. Чтобы сделать ценность вашего времени максимальной, расставьте приоритеты вашего общения с людьми. Люди, кажущиеся менее занятыми и желающие занять ваше время, могут подумать, что вы грубоваты, когда вы говорите «нет» в ответ на их приглашения, но занятые люди немедленно поймут, что вы просто расставляете приоритеты и разумно распределяете свое время.

Люди, которые не ценят собственного времени, хотят потратить и ваше на светскую болтовню, и если вы продолжите общаться с людьми, которые занимаются светской болтовней, вы можете закончить светской жизнью. Вы обнаружите, что это за тип людей, назначив цену вашего времени и регулярно ее повышая. Если люди действительно ценят ваши навыки и время, они будут платить за них.

Но это не означает, что вы должны взимать плату с каждого, потому что некоторые люди вам полезны, и вы можете увидеть в общении с ними честный и равноценный обмен. Это те люди, с которыми хотите общаться вы. Они резонируют со следующим, более высоким уровнем. Если вы продолжите расти, а ваши друзья нет, может настать время, когда вы больше не будете резонировать с ними и перейдете в следующую группу родственных вам душ.

Я был весьма воодушевлен всем этим и дал себе самому обещание расти. Вот почему на моем телефоне есть маленькая наклейка: «Каждый день я улучшаю собственное качество и стандарты». Каждый день, неделю, месяц и год стремитесь повышать качество и стандарты вашей работы, а также цену на свои услуги. Иначе вы останетесь на уровне слабейшей связи и медленнейшего роста и запретите самому себе воодушевиться и пройти следующий уровень. Это может означать, что однажды ваши нынешние знакомцы не найдут денег или запаса жизненных сил, чтобы поддерживать вас. Пообещайте себе расширяться, расти и постоянно переходить на следующий концентрический уровень. Ваша душа всегда зовет вас к более широким райским финансовым горизонтам.

Рост человека заметен в следующей за ним группе друзей.

Ральф Уолдо Эмерсон

Способность выращивать собственное дело требует не только обещания, но также готовности отстаивать свою цену, что может быть необходимым время от времени.

Однажды один господин позвонил в мой офис в Хьюстоне и сказал моему исполнительному директору: «Я бы хотел пригласить доктора Демартини на обед во время его пребывания здесь, в Нью-Йорке».

Директор ответила: «Замечательно, я с довольствием устрою вам встречу». Она назначила время встречи, подобрала место и затем продолжила: «Его цена на данный момент 600 долларов в час. Вы заплатите кредитной картой или принесете чек?»

Он ответил: «Хм, я знаю Джона уже некоторое время». Мой директор повторила вопрос, касающийся цены, а он, наконец, сказал, что заплатит чеком на месте. Он подобрал меня в городе на машине, отвез в свой клуб за Центральным Вокзалом для изысканной трапезы и два часа сверлил мой мозг рассказами о своих деловых отношениях. В конце он сказал: «Я, в самом деле, очень признателен. Водитель ждет внизу, чтобы отвезти вас назад».

Я спросил его: «Со слов моего директора я понял, что вы заплатите за мою деловую консультацию чеком?»

«Да, конечно, но она сказала, что это 600 долларов в час, так что я ответил ей, что мы старые друзья».

«Да, это так, но, тем не менее, мое время стоило 1200 долларов».

«Вы шутите? Разве этого приятного обеда не достаточно?»

Я напомнил этому господину, что соглашение было достигнуто заранее, и что заплатить необходимо. Я сказал: «Я уверен, что мой директор весьма ясно выразился в отношении цены. Вы каким-то образом поняли, что я буду консультировать вас бесплатно?»

«Я согласен, что беседа была весьма полезной для меня, — сказал он, — но я думал, что, поскольку мы старые друзья, мне не придется на самом деле платить».

«Я могу понять, что вы могли сделать такое предположение, — ответил я, — но вы все еще обязаны заплатить чеком за оказанные услуги. Я верю в честный обмен, и поскольку я предложил вам услуги консультанта и не согласился заранее на просто общение, я должен получить деньги. Я провожу в Нью-Йорке всего несколько дней в году и не могу отнять два часа у моей жены без оплаты, если заведомо не согласился на простое общение».

Несмотря на то, что господин был на тот момент взбудоражен, он заплатил. Три месяца спустя он позвонил мне еще раз, чтобы воспользоваться моими услугами. На этот раз он не колебался насчет оплаты, но если бы я четко не высказался по поводу оплаты прошлый раз, он мог бы решить, что может запросто пригласить меня на обед без оплаты повторно. Разумно четко называть свою цену и придерживаться ее.

Я не беру деньги с каждого, кто хочет со мной пообедать, но этот господин пытался получить бесплатную консультацию, поэтому я вступил с ним в конфронтацию. Иногда это может быть сложным, но знать себе цену по мере роста самоуважения разумно. Будьте готовы назначить свою цену. Если вы опуститесь ниже вашей настоящей, внутренне ощущаемой стоимости, вы сами будете себя осуждать. Если вы превысите ее, вы придете в состояние перевозбуждения и, в конечном счете, будете отброшены назад к реальной стоимости. В какую бы сторону вы ни попытались отступить от вашей настоящей цены, вы получите урок, так что определите вашу цену и придерживайтесь ее.

Продуктивность и эффективность

Часто, оказывая услуги за меньшую стоимость, чем та, которая кажется вам заслуженной, вы понижаете свою ценность и энтузиазм и замедляете свое дело. Даже если вы вкалываете по полной программе, это непродуктивно и неэффективно.

Однажды я консультировал врача, который брал со своих пациентов 50 долларов за первый трехминутный офисный визит, но всего лишь 80 долларов за первичный осмотр, занимающий около 20 минут. Хотя осмотр новых пациентов был источником его текущего бизнеса, у него не было достаточно мотивации, чтобы снизить цену. Он предпочитал делать серию офисных визитов за 1000 долларов в час, нежели три осмотра по 240 долларов, у него было подсознательное желание не принимать новых пациентов, а от этого уменьшался прирост дела. Тогда он решил нанять другого человека для проведения этих осмотров за меньшую стоимость, чтобы та же 1000 долларов получалась за час работы и три (или больше) минуты осмотра, или же, чтобы осмотр проходил быстрее, и, таким образом, денег получалось больше. Это стало решением проблемы.

Любой аспект вашей работы, за который вы взимаете меньше, чем считаете заслуженным, может стать слабым звеном вашего дела. Это не только понизит вашу мотивацию, непродуктивность и неэффективность также могут понизить вашу минимальную прибыль. Когда вы или ваши сотрудники совершаете эффективные действия на непродуктивном пути, неэффективные действия на продуктивном пути или неэффективные действия на непродуктивном пути, ваше дело может сбавить обороты. Ваша ценность определяется тем, насколько эффективно и продуктивно вы занимаетесь приоритетными делами. Хозяева дела — это те, кто любит то, что делает, делает то, что любит, и работает эффективно и продуктивно.

И где сокровище ваше, там будет и сердце ваше.

Евангелие от Матфея (6:19-20)

Как вы можете направить действия, предпринимаемые вами в интересах вашего дела? Спросите себя: «Что я могу передать другому?» Поручите кому-то другому выполнять маловажные задания, которые отнимают слишком много вашего времени при слишком малой выгоде. Если это то, что можете сделать только вы, выполняйте эту работу более продуктивно. Или же потратьте время, чтобы обучить кого-то еще. Перед тем, как они достигнут вашего уровня способностей, может возникнуть пауза, но, как только они сделают это, вы не будете больше заниматься этими делами и сможете уделить время чему-то более важному. Вы станете работать гораздо более продуктивно, оставаясь более энергичным и воодушевленным к концу дня, если будете заниматься важными делами. Пока вы не начнете ценить свое время, его не будет ценить и остальной мир.

Следующие шесть вопросов помогут вам отсечь ненужные занятия.

1. Что из того, что я делаю, я могу перестать делать прямо сейчас? Это нечто лишнее? Вы будете удивлены, обнаружив, сколько из того, что вы делаете каждый день, имеет отношение всего лишь к привычкам, или просто заполняет время, потому что вы не выработали более продуктивный план. Не позволяйте рутине засосать вас. Когда вы обнаружите вещи, не являющиеся необходимыми, отбросьте их.

2. Что я могу перераспределить? Используйте навыки ваших сотрудников максимально эффективно, убедившись, что они делают именно то, что умеют лучше всего. В ресторане у вас может оказаться кто-то, кто превосходно приветствует и рассаживает, но не настолько хорош в запоминании заказов: такого человека разумнее отправить в другое место или же сузить круг его обязанностей. Кто-то другой может оказаться действительно расторопным, так что ему можно поручить большую секцию и освободить от других обязанностей. Когда вы позволяете людям делать то, что они умеют, они обычно стараются сделать это как можно лучше.

3. Могу ли я стандартизировать это и производить массово? Много лет назад я выпустил тысячу копий презентационной аудиокассеты, несмотря на то, что на тот момент мне нужно было всего несколько штук. Я знал, что качество позволит использовать их через некоторое время, и сэкономил на стоимости продукции, а кроме того, получил возможность лишний раз не отвлекаться на это позже.

4. Что я делаю в чрезмерном количестве, а что — в недостаточном? Эти проблемы обычно парные. Вы можете ощущать, что платите своим сотрудникам слишком много, — найдите и другую сторону, где вы платите слишком мало. Вы можете недоплачивать себе и беспокоиться только потому, что ваши сотрудники получают слишком большую компенсацию за свой труд, тогда как вы — нет. Я заметил, что с тех пор, как у меня появились сбережения и мои инвестиции растут, я менее озабочен вопросом того, сколько получают мои сотрудники. Но если бы они гребли деньги лопатой, а я нет, я бы поразмыслил, а затем понял, что нужно платить себе столько, сколько заслуживаешь, и увеличивать собственную продуктивность, чтобы получать зарплату.

5. Чему я не противостою? Если вы думаете, что вы не противостоите своим сотрудникам, то перед тем, как закручивать гайки, выясните, за чем вы следите слишком рьяно. Быть может, вы кричите на свою супругу, приходя домой, срываетесь на детях или пинаете собаку со словами: «Ты вовсе не работаешь, но получаешь слишком много костей, черт подери! Убирайся и рой больше ям!» Если вы будете противостоять и эффективно самовыражаться на работе, вы управитесь и с излишней конфликтностью дома.

6. Какую продукцию я могу производить за кратчайшее время с максимальной выгодой? Однажды определив, что это, сфокусируйтесь на этом.

Ваша цель — высокая производительность и высокие приоритеты. Эти вопросы помогут вам достичь и того, и другого, получить большее вознаграждение за свои усилия и чувствовать себя менее угнетенным и более воодушевленным в конце дня.

Служащие

Прежде всего, ваши служащие должны быть воодушевлены своей работой меньше, чем вы — своей собственной. Иначе они, возможно, обзаведутся собственными компаниями. Те немногие, которые действительно воодушевлены, вероятно, не захотят оставаться с вами, потому что их мечты поведут их дальше. Те, кто остаются и оказываются менее воодушевленными, могут, в целом, мотивировать это скорее возможностью легко получать удовольствие и избегать проблем при такой работе, чем целями вашей компании. Вы будете управлять этими служащими более эффективно, используя метод кнута и пряника через равные промежутки времени. Хотя сверхзадача управленческого процесса будет находиться по ту сторону наград и наказаний, она в том, чтобы воодушевлять. Для вас лучший способ воодушевлять других — быть воодушевленным самому. Но вы не можете пребывать в таком состоянии 24 часа в сутки, поэтому вам потребуются проверки и балансы, наказания и награды в равной мере. С того момента, как вы решите не допускать свои эмоции в свое дело, нанимайте на работу только тех, кого вы можете в равной мере хвалить и ругать или нанять и уволить.

Если мы принимаем людей такими, какие они есть, мы делаем им хуже.

Если мы относимся к ним так, как будто они уже таковы, какими им следует быть, мы помогаем им стать такими, какими они в состоянии стать.

Иоганн Вольфганг фон Гете

Безнадежность против воодушевления

Когда вы нанимаете на работу, не занимайтесь спасением безнадежно утопающих. Любой, кто говорит: «Я буду работать за любые деньги, я буду делать что угодно, вы можете платить мне, сколько сочтете нужным», — безнадежен, а если вы нанимаете безнадежных служащих, вы допускаете их к своему делу.

Перед тем, как брать на работу кандидата, спросите его: «Сколько вам нужно, чтобы жить комфортно, без чрезмерного стресса? Каков ваш базовый уровень потребностей?» Если у вас есть место с оплатой 3000 долларов в месяц, а кандидат называет сумму 4000 долларов в месяц, вы, в целом, поступите неразумно, наняв этого человека, если только у вас нет планов вскоре повысить его зарплату. Если вы нанимаете безнадежного человека, ваш новый служащий будет вносить угнетающую энергию в ваше дело каждый день, что может ослабить компанию. Вероятно, позже вы просто уволите его, пройдя через стресс и потеряв деньги для вашей компании.

Нанимайте людей с целью воодушевления, а не угнетения. Однажды у меня в основном офисе открылась вакансия, на которую претендовали два кандидата. Одна женщина с великолепными рекомендациями, но не интересующаяся конкретно нашей работой; и другая, менее квалифицированная, но мечтающая о такой работе. Одна светилась энтузиазмом, другая была в состоянии стагнации и скуки, поэтому в данном случае я предпочел воодушевление навыкам. Многие навыки вы можете нарастить, а воодушевление не так легко вызвать, и обычно его отсутствие стоит части работы. Потратьте время на то, чтобы рассмотреть человека в целом, а не только его анкету.

Платить или не платить

Нанимая служащего, не забывайте, что получаете то, за что платите. Если вы платите арахисом — получите обезьяну. Если вы пытаетесь платить людям меньше, чем они заслуживают, они будут возмущены и ослабят ваше дело. Если вы платите им больше, чем они стоят, они почувствуют себя виноватыми, а это будет их угнетать. Гораздо мудрее и эффективнее в плане расходов в долгосрочной перспективе платить людям столько, сколько они действительно стоят. Это позволит людям не бросаться в крайности, а вы получите более продуктивных и лояльных служащих.

Если ваш служащий получает повышение, убедитесь, что оно сопровождается ростом обязанностей. Получение чего-то просто так понижает самоуважение, а повышать зарплату до того, как повысится продуктивность работы служащего и его ценность, неэффективно для вашего дела в плане расходов.

Однажды у меня был молодой служащий по имени Дэвид, который печатал исследовательские заметки для некоторых моих книг. Он занимал умеренно ценное место, требующее умеренных навыков, но чем дольше он находился на этой позиции, тем большего подъема ожидал. В конце концов, я объяснил ему: «До тех пор, пока мы не расширим ваши рабочие обязанности, и вы не будете делать больше работы постоянно, нет никакой причины предлагать вам повышение, отличное от того, которое требуется для покрытия инфляции».

Он сказал: «Но я не хочу делать больше. Я наслаждаюсь тем, что делаю сейчас».

«Тогда до тех пор, пока вы не захотите выполнять больше обязанностей, не получите и повышения. Само по себе то, что вы здесь уже почти год, не гарантирует увеличения оплаты. Продемонстрируйте увеличение вашего вклада в компанию, и я соответствующим образом повышу вашу зарплату. Ничего личного, это бизнес». Тогда он понял, что выбор за ним. Если он хотел получать больше, ему следовало делать больше. Разве не ровно так же работает принцип более полноценной жизни?

Бизнес

Основной закон природы, равно как и бизнеса, гласит, что никакой организм или организация не будут умышленно разрушать цель или причину своего бытия или умышленно добиваться ее угасания. Это также применимо к второстепенным частям организации. Если у ваших служащих недостаточно работы, чтобы заполнить рабочий день, они будут сознательно или подсознательно искать пути убедиться, что у них все еще есть работа.

Я видел, как это произошло с Дэвидом и его печатаньем. Я дал ему груду исследовательских материалов и ждал, что он будет печатать по 30 страниц в день, но, если меня не было в городе, и эта груда начинала уменьшаться, то его продуктивность падала. Когда я возвращался и сваливал на него больше исследовательских материалов, он начинал волшебным образом наращивать свой рабочий результат. Он ускорялся до 35, 40 и даже 50 страниц в день, до тех пор, пока не добирался до конца кипы. Затем количество страниц вновь начинало падать. Он замедлялся до скорости улитки, делал ошибки, требующие исправления, его техника мистическим образом ломалась, находилась бумажная работа или возникала необходимость вести переписку. Если у него не было достаточного количества работы, всегда казалось, что случается что-то еще, чтобы заполнить его день.

Когда я давал Дэвиду больше печатной работы, он ускорялся, но едва ее количество уменьшалось, у него наблюдалась тенденция к замедлению — и все за ту же оплату. Он убеждал себя, что никогда не выберется из этих страниц и оплаты, и это ожидалось подсознательно. Когда к вам не много требований, вы легко становитесь рассеянным и/или более обеспокоенным. Когда у ваших сотрудников немного заданий, они начинают работать менее продуктивно. Это ваша задача — управлять ими и собой так, чтобы служащие были заняты, сосредоточены и воодушевлены. Если вам хочется, чтобы ваши служащие работали продуктивно, дайте им чуть больше работы, чем, как им кажется, они могут выполнить, и они сделают больше, чем когда-либо могли помыслить.

Соблюдайте дистанцию

Не сближайтесь чрезмерно со своими служащими или клиентами. Если вы будете слишком хорошо знакомы с их частной жизнью и ее подробностями, вы станете менее эффективным руководителем. Вступая в слишком личные отношения со своими служащими, вы понижаете свой авторитет. Если вы оказываетесь слишком близки со своими клиентами, вы понижаете свою способность брать с них деньги. И управление, и получение денег основываются на авторитете, а без авторитета уменьшатся и ваша управленческая эффективность, и способность получать деньги.

Становиться слишком непрофессиональным и доступным и играть роль господина или госпожи Душки непродуктивно для серьезного дела, но быть слишком профессиональным и отстраненным и действовать как господин или госпожа Превосходство — ничуть не лучше. Вы едва ли хотите, чтобы ваши служащие говорили что-то в духе: «Я вас ни разу не видел, сэр, хотя и работаю здесь 37 лет, и мне хотелось бы напоследок взглянуть на вас на мгновение снизу из холла».

Вы хотите уметь равно говорить и да, и нет — растите уважение к себе этим умением. Если вы пытаетесь понравиться, говоря всегда «да», то закончите, принижая себя и негодуя по этому поводу. Некоторое время назад я установил для себя правило, называемое Законом Меньшего Раздражения, которое постановляет: если вы стоите перед выбором — разозлить кого-нибудь или разозлиться самому, всегда выбирайте кого-нибудь . Другие приходят и уходят, а вы остаетесь с собой на всю жизнь.

Работайте на ваше дело

Бизнес не зависит автоматически от упорной работы; работать разумно столь же важно. Вот несколько важных стратегий, которые нужно запомнить для работы над своим делом.

Поднимайте ставки

Знать все детали и расходы в своем деле жизненно важно, чтобы внести в него ясность и уверенность. Знание того, где вы находитесь финансово, говорит вам о том, насколько гибким или стойким вы можете быть, и удерживает от принятия неразумных деловых решений. Потратьте время на то, чтобы сосчитать все ваши расходы и оценить реально себя и все части вашего дела. Это щедро окупится в долгосрочной перспективе, избавив вас от многих лет недооцененной работы. Тратя всего один день на проверку ваших расходов и прибыли за год, вы увидите, где делаете малоэффективные и эффективные вещи, где недополучаете и переплачиваете, какова ваша прибыль, и где возможен наибольший доход. Знайте свою цену в долларах, или вы быстро продадитесь.

Как вы поднимаете цены на продукцию, услуги или идеи? Информируйте своих клиентов заранее, чтобы они были более восприимчивыми, и не поднимайте цены, не предложив ощутимо более ценный товар. Когда вы уверены в возрастании ценности и действительно ощущаете, что это честная сделка, процесс подъема цен идет гораздо более гладко. Перед тем, как поднимать свою ставку, составьте список всех опровержений, которые вы могли бы получить от клиентов, затем запишите и запомните пять ответов для каждого из них. Обо все, на что у вас нет ответа, вы можете споткнуться на бегу. Если один из ответов не работает достаточно хорошо, отбросьте его и перейдите к другому. Когда список готов, напечатайте его и отдайте своим продавцам.

Если у вас нет эффективных запоминающихся ответов, ваши клиенты могут победить вас. Что делают профессиональные атлеты или музыканты между играми или концертами? Они тренируются. Профессиональные атлеты тренируются между выходами, а профессиональные продавцы учат свои ответы.

Срочность

Несколько лет назад я консультировал одного очень могущественного бизнесмена. У него были тысячи служащих, распределенных по многочисленным компаниям. Одной из его дочерних фирм была компания по производству полотна, и его заводы производили одежду для многих хорошо известных дизайнеров. Он был богатым и блестящим человеком. Однажды вечером за ужином я спросил его: «В чем именно секрет вашего экстраординарного дела?»

Он сказал: «Первая вещь, которую следует запомнить: все срочно. Если вы занимаетесь чем-то, кроме того, что имеет высокий приоритет, вы просто не будете расти».

Он был умен. В офисе я обнаружил, что у меня есть «окно» между визитами, пациенты до и после этого «окна» заняли больше времени и заполнили его. Пустое время заполняется маловажными делами. Но если мои пациенты четко сгруппированы, их поток идет быстрее и более гладко.

Если у вас всего несколько клиентов, встреч или обязанностей в день, сгруппируйте их — уложите вместе в максимально сжатый временной промежуток — и посмотрите, как ваша энергия и эффективность вырастут. По мере сжатия размера промежутка ваше дело будет развиваться. Действуйте так, как будто вы сильно заняты, и посмотрите, что произойдет.

Процветание и упадок

Все происходит циклично. Во времена процветания вы чувствуете себя на подъеме, оптимистичным и довольным собой, и склоняетесь к тому, чтобы сосредоточиться на более низких приоритетах. Обычно вы перестаете делать то, что привело вас в такое состояние, и спрос на вашу продукцию и время падает, в то время как предложение растет. Во времена упадка вы чувствуете себя угнетенным, пессимистичным и нетерпеливым. Затем вы становитесь способным к созиданию, возвращаетесь к основам и вновь работаете целеустремленно. По мере роста спроса и спада предложения вы возвращаетесь к процветающей стороне цикла. Это круг, и денежные колебания — неотъемлемая его часть, до тех пор пока вы не добьетесь дисциплины. Так что принимайте весь цикл — взлеты и падения — но усредняйте их. Когда вы начинаете ощущать себя процветающим и возбужденным, время вновь сфокусироваться. Когда вы на пике, делайте то, что делаете обычно, когда вы на дне. Когда вы на дне, делайте то, что вы делаете обычно, когда вы на пике. Когда вы на подъеме, действуйте так, как если бы вы падали; а когда вы на спаде, действуйте, будто на подъеме. Нейтрализуйте колебания и продолжайте расти.

Сделал ли я?

Айра Хайес был авторитетом в законах успеха. Он был гением, вероятно, более эффективным в Северной Америке, чем Норман Винсент Пил. Каждый раз, обнаружив мощную и эффективную деловую идею, которая на самом деле работала, он записывал ее. Он носил список с собой, куда бы ни шел, и обновлял и перечитывал его ежедневно.

Я учился у Айры и создал вопросник «Сделал ли я?», представляющий собой ежедневный список для самоконтроля. Каждый раз, обнаруживая то, что помогало расти моему делу, я добавлял обнаруженное в список, и теперь пересматриваю этот список в конце каждого дня.

Вопросник «Сделал ли я?»

• Сосчитал ли я полученные дары и сфокусировался ли на том, чтобы быть сегодня благодарным?

• Составил ли я список дел на сегодня и расставил ли приоритеты?

• Сделал ли я сегодня приоритетные дела?

• Уважительно ли я сегодня общался с людьми?

• Говорил ли я сегодня от всего сердца?

• Написал ли я сегодня хотя бы одно благодарственное письмо?

• Увеличил и приумножил ли я сегодня мое богатство?

Я уже проверил на себе, что каждый пункт этого списка эффективен и важен, так что, пропустив любой из них, пишу записку и оставляю ее на столе. На следующее утро я смотрю на нее и обещаю себе сфокусироваться на той области, которую плохо поддерживаю. Вопросник «Сделал ли я?» стал больше, чем просто список для самоконтроля. Это мой ежедневный личный управляющий и невероятно полезный инструмент.

Отзывы

Убедитесь, что вы получаете отзывы о ваших товарах и услугах. Зачем? Чтобы продолжать повышать качество и развивать вашу деятельность и методики. Не каждое полученное таким образом предложение будет высшего качества, но, будучи избирательным, вы сможете получить потрясающие отзывы.

Незатребованные советы не всегда ценны, особенно если те, кто делает, постоянно получают такие советы от тех, кто не делает. Люди иногда говорят мне: «Вы должны делать это и не должны делать то», — но когда я спрашиваю их: «Так вы проводите семинары по всему миру?» — они отступают и говорят: «О, нет, конечно, нет». Это не означает, что им никогда не приходят в голову осмысленные идеи, но, как правило, если вы не хотите платить за их советы, вам, возможно, не следует уделять им внимания. Разумнее получать консультации от тех, кто был здесь и достиг успеха.

Играть и работать

В течение вашей деловой карьеры вы переживете моменты работы и игры, серьезности и юмора, трагедии и комедии. Если вы мудры, вы равно примете и то, и другое, поскольку каждая пара помогает вам оставаться в центре и сфокусированным. Если вы относитесь к своему делу слишком серьезно, даже некоторые служащие будут пытаться веселиться, чтобы восстановить баланс, или же вы ощутите необходимость сделать паузу и отступить в сторону, позволив реализоваться игровой части вашей природы. Совместите работу и игру, и вы и ваши работники будете больше вовлечены в дело, энергичны и воодушевлены. Цель жизни — жизнь , и она требует полноценности обеих сторон.

Вкладывайте свое сердце

Когда вы на самом деле признательны и цените свое место и те товары и услуги, которые предлагаете, другие будут поступать так же. То, о чем вы думаете и на чем сфокусированы всей душой, станет притягиваться в вашу жизнь. Отбросьте все, что мешает вам на пути к райскому воодушевлению. Как может жизнь, полная признательности и воодушевления, привести вас к большему богатству и приблизить к небесам? Это основной закон бизнеса. До тех пор, пока вашей внутренней доминантой не станут мысли о ваших клиентах, не ждите, что их внутренней доминантой станут мысли о вашем деле. Когда вы думаете о них , они думают о вас .

Формула делового роста

• Знайте цели и стремления вашего дела.

• Организуйте ваше финансовое хозяйство.

• Сфокусируйтесь на приоритетных вещах.

• Заполните свое сознание тем, что вы хотели бы делать, и не тратьте времени впустую.

• Знайте свои расходы, устанавливайте свои гонорары.

• Постоянно повышайте ваши стандарты и гонорары.

• Организуйте ваше рабочее место так, чтобы оно было чистым, красивым и позволяло работать эффективно.

• Отбросьте все, что не служит вашим приоритетам, и выбросьте всю свою одежду, которая не дает вам чувствовать себя мультимиллионером.

• Вкладывайте свое сердце в бизнес.

• Ведите свое дело с любовью.

Упражнение 1

Однажды я обратился к тысяче служащих и спросил: «Кто из вас хотел бы узнать, как выглядит в глазах начальства или служащих?» Все подняли руки.

Одно из величайших разочарований служащих может проистекать из незнания своего места. Люди становятся более сосредоточенными и лучше ощущают настоящее, когда вы ведете их с помощью сбалансированных положительных и отрицательных образов. Когда вы знаете и сильные, и слабые их стороны, вы можете обсудить, как их использовать, или делать с их помощью капитал.

Следующий способ оценки служащего поистине драгоценен. Он позволяет служащим узнать точно, каково их положение, и обеспечить рост продуктивности.

Составьте список всех характерных особенностей, которые вы хотели бы видеть в своих служащих, и сообщите им об этом. Затем каждый квартал вы (или тот, кто управляет служащими) можете поговорить с каждым из них и пройти по этому списку. И вы, и сам ваш сотрудник должны оценить его производительность, причем служащий должен начать первым. Используйте систему числовых оценок: 1 = слабо, 2 = терпимо, 3 = хорошо, 4 = превосходно.

При 38 пунктах моего списка подсчет оказался таким (из возможных 152 баллов):

Ниже 74       Неудовлетворительно; подлежит увольнению

От 74 до 85  Испытательный срок; оплата не повышается

От 86 до 101    Ниже среднего; повышение оплаты на 2 процента

От 102 до 117  Средне; повышение оплаты на 4 процента

От 108 до 136  Выше среднего; повышение оплаты на 8 процентов

Выше 136     Выдающиеся достижения; повышение оплаты на 10 процентов

Проводите такую оценку каждый квартал, и ваши служащие получат неплохую мотивацию и станут управлять собой. Когда придет время повышения, вы будете знать, кто что заслужил и почему.

Упражнение 2

Ведение дела требует капиталовложений и иногда влечет за собой некоторое количество долгов. Следуйте следующим правилам относительно долгов.

1. Будьте благодарным тем, кто вам ссужает. Они представляют кого- то, кто верит в ваше дело и вкладывается в него.

2. Снизьте общую сумму выплат по долгам до постоянной ставки.

3. Переводите долги в услуги клиентам.

Представьте, что вы должны банку 100 тысяч долларов, и ваши выплаты составляют примерно 2100 долларов в месяц в течение пяти лет. Вашей нормальной реакцией может быть: «О, нет, у меня 100 тысяч долларов долга!» Но представьте себе, что вы получаете 1000 долларов в день (если вы еще не получаете, то вскоре сможете), встречаетесь с 10 клиентами в день или проводите 10 деловых транзакций в день. Это 100 долларов с клиента. Если вы работаете 20 дней в месяц и имеете 50 процентов накладных расходов, это означает, что вам нужно всего 2,1 клиента в день, чтобы проводить выплаты по долгам. Когда вы смотрите на долги таким образом, они не так пугают, верно?

Сколько бы ни составляли ваши долги, суммируйте их и переведите в услуги. Вместо того чтобы думать о долгах, сосредоточьтесь на услугах, которые вы можете оказать. Когда вы сосредоточены на долгах и беспокоитесь о них, ваше сознание отбрасывает возможности и дело, и ваши клиенты могут уйти от вас. Но если вы фокусируетесь на обслуживании клиентов, исчезают ваши долги. Не сосредотачивайтесь на том, что вы видите мертвым (на долгах), думайте о том, что вы видите живым (прирост клиентов). Превращайте то, что вам кажется обременительным, в то, что вас воодушевляет. Фокусируйтесь на том, что дает вашей жизни вдохновение, и смотрите, как растут ваша райская прибыль и богатство.

Слова мудрости и силы

• Каждый день я повышаю мои стандарты и качество.

• Я наполняю мою жизнь тем, что имеет высокий приоритет и интенсивность, и получаю вознаграждение.

• Я ни в коем случае не получаю меньше, чем стою.

• Я сажаю столько вдохновляющих деловых цветов, что сорнякам не остается места.

• Я профессионал и тренируюсь между своими выходами на арену.

• Когда я думаю о моих клиентах, они думают обо мне.