Духовный опыт

Несмотря на то, что мне нравится приведённая выше цитата Пэта Вильямса из «Орландо Мэджик», я сомневался, включать ли в неё последнее предложение, опасаясь, что кто-то потеряет интерес при упоминании связи между Богом и работой в команде. Оставляю решение за вами – используйте эту идею, если она вписывается в вашу систему представлений, если нет – пропустите.

Я не говорю, что для построения настоящей работы в команде вы должны верить в Бога. Дело не в вере в определённого Бога или доктрину. Я пытаюсь донести мысль о том, что одухотворённость и работа в команде тесно связаны; чтобы преуспеть и в одном, и в другом, требуется взаимодействие, преданность, взаимоотношения, общность. Жизнеспособность любой команды – это прямое следствие того, как её члены относятся к себе и друг к другу, способности отдавать и принимать, готовности к сочувствию, пониманию, подлинности в отношениях.

Я знаком с добрыми, замечательными, щедрыми людьми, которые не думают о Боге. Бог не является частью их словаря или системы убеждений, несмотря на это их духовность и способность любить очевидны. С другой стороны, я знаю некоторых набожных людей, которые совершенно эгоцентричны и не беспокоятся о нуждах тех, кто рядом. Они не плохие люди, просто они изолированы, обособлены, и им не хватает понимания фундаментальной сути того, что из себя представляет работа в команде.

Много лет назад я смотрел телевизионную передачу, посвящённую удивительным фактам о теле человека. Отделённую клетку сердца рассматривали под микроскопом, наблюдая за ритмом её пульсации. Затем клетку сердца другого человека положили рядом. Две клетки бились с разным ритмом. Я никогда не забуду то, что произошло дальше. Неожиданно, как если бы эти клетки вдруг связались между собой или соединились каким-то мистическим образом, они начали пульсировать одновременно. Они стали биться как одно целое. Они создали команду.

Для меня этот опыт является иллюстрацией волшебства и духа команды, чуда, которое может произойти, когда два и более очень разных и уникальных индивида решают объединиться, чтобы осуществить мечту, которую невозможно воплотить в реальность поодиночке. В семье, в дружеских отношениях, в бизнесе, в спорте настоящая работа в команде всегда демонстрирует тот факт, что единое целое представляет собой нечто гораздо большее, чем просто сумму составляющих его частей. Это напоминание о том, что двое и более людей, объединившихся для достижения общей цели, могут добиться и добиваются выдающихся результатов. В каком-то смысле это подтверждение того, что работа в команде не то чтобы требует одухотворённости – она ею является.

Разносторонний опыт

Работа в команде – ценный и деликатный союз, который, с одной стороны, может быть крайне полезным, а с другой – содержать высокую степень стресса. Чувство глубокого удовлетворения может легко смениться раздражением и разочарованием вслед за колебаниями динамики группы. Я считаю это одними из самых сложных эмоциональных переживаний, от которых человек может или получать удовольствие, или считать их выпавшим испытанием – в зависимости от его отношения к ситуации, взглядов и прошлого опыта. Кто-то любит работать в команде, кто-то ненавидит. Некоторые ценят чувство товарищества и участие в общем деле и наслаждаются тем, что они часть единого целого. Другие считают, что работа в команде ограничивает их индивидуальность, предъявляет слишком много требований и является непредсказуемой. Для меня работа в команде – приключение, и это очень сдержанное описание.

Именно отсутствие «я» в понятии «команда» придаёт совместным усилиям эмоциональный заряд.

Как только «я» становится членом команды, кто «я» и в чём нуждается «я» становится менее важным, чем что такое «команда» и что нужно «команде».

На практике этот принцип может стать сложным для претворения в жизнь, но (нравится вам это или нет) он очень эффективен. Следование ему не только помогает достичь нужных результатов, но также создаёт объединяющее чувство содружества и товарищества. Многие команды, однако, работают совершенно иным образом. Это одна из причин большого количества проблем и частого и быстрого развала команд. Люди ошибочно ожидают, что команда будет удовлетворять их потребности, на деле же всё как раз наоборот. Поэтому важно тщательно обдумать все принимаемые обязательства и свой будущий вклад перед тем, как «поставить подпись».

Опыт «мы»

«Нет предела тому, что может сделать человек или куда пойти, если ему не важно, кому достанется похвала.»

(Роберт Вудраф, бывший президент корпорации «Кока-Кола»)

В основе команды лежит опыт «мы», и в то же время она состоит из отдельных людей с их личными целями и стремлениями. Цена членства – согласие ставить цели команды на первое место, а личные – на второе. Здесь возникает проблема из-за природы эго – из-за потребностей «я».

Начнём с того, что эго является, пожалуй, основной причиной вступления в команду. Ему требуется внимание, признание, успех, и оно приходит за этим в команду. Мы все занимаемся спортом, побуждаемые благородными мотивами и здоровым желанием полностью выразить себя. Это невозможно отрицать. Также невозможно отрицать и то, что на другом уровне мы эгоцентричны и хотим, чтобы всё было по-нашему. Мы, естественно, не желаем, чтобы кто-нибудь вмешивался в наши намерения достичь счастья и успеха. У нас есть план, и мы собираемся его выполнить. Эго стремится к двум целям: победить и хорошо выглядеть (но если мы не можем одержать победу, по крайней мере, мы можем хорошо выглядеть в процессе).

Когда вы присоединяетесь к команде, эго приходится подстраиваться. Первое, чему оно учится (будем надеяться) – молчать, потому что рядом другие сильные эго тоже пытаются удовлетворить свои потребности. Соревнование разных эго друг с другом приводит к шуму, конфликту и хаосу. Когда это происходит, работа не сделана, цель не достигнута. Таким образом, у эго есть выбор.

Оно может оставаться требовательным и настаивать на своём или сдерживать себя и ориентироваться на потребности команды в уверенности, что с ростом команды будет расти и оно само, с удовлетворением потребностей команды будут удовлетворяться и его потребности. Здоровое эго со временем находит баланс между этими двумя подходами. Но поначалу, чтобы прийти к равновесию, хозяин эго должен постоянно напоминать ему о молчании и о сдерживании импульсивных действий в случае, если что-то идёт не так, как хочет эго.

Когда эго учится терпению, оно начинает хранить молчание в обмен на единство и сплочённость команды. Оно приходит к пониманию того, что для достижения собственных целей нужно играть по-новому.

Когда вы приходите в команду, правила, регулирующие личные достижения, меняются. Вы вынуждены взаимодействовать с другими людьми, у которых есть собственные желания, ожидания и твёрдые мнения по поводу того, как достичь своих целей. Часто ваши и их желания не совпадают. Вам требуется их помощь в достижении ваших целей, а им взамен требуется ваше участие. Работа в таких рамках требует терпения, компромисса и очень хороших навыков общения. Для большинства из нас это означает непривычное изменение и мышления, и поведения.

Для того, чтобы получить желаемое, надо вначале от него отказаться. Много раз я слышал, как кто-нибудь из членов команды говорил: «Они не вносят свою лепту, с какой стати я буду это делать? Мне наплевать!» И, образно говоря, ты будешь сам оплёван при таком отношении, да и вся команда будет оплёвана и сведена к уровню плохой и неэффективной работы. Каждый будет ждать, когда все остальные внесут свой вклад в общее дело, до того, как приложить усилия самому. Расцветут раздражение и злоба, не ведущие к продуктивности. Энергия будет тратиться впустую. Сколько раз вы наблюдали подобную ситуацию? А теперь честно признайтесь: сколько раз вы способствовали её развитию?

Если я хочу полной отдачи от моих товарищей по команде, я должен быть готов сам первым работать до пота. Если я хочу уверенности, идущей от единства и сплочённости команды, я сам должен делать всё возможное, чтобы мои товарищи чувствовали себя уверенно. Если я хочу безусловного доверия людей, с которыми летаю, я сам вначале должен доказать, что мне можно доверять и на меня можно положиться. Я должен показать, что я буду рядом с ними, даже если они не могут быть рядом со мной сейчас. Но если я буду ждать, пока другие сделают шаг, прежде чем его сделаю я, – мы все получим проблемы.

Для многих людей подход «дать прежде, чем получить» не имеет смысла до тех пор, пока они не попробуют применить его на практике и не убедятся, насколько он продуктивен. Если вам приходилось быть частью команды, работа которой строится именно таким образом, вы знаете, насколько быстро удаётся построить основу для доверия и как легко становится достигать результатов, когда есть основа. Вы также знаете, что поддержание доверия требует усилий, особенно в моменты усталости, разочарования, в те дни, когда всё идёт не так, и хочется кого-нибудь обвинить во всех проблемах. Но именно в такое время стоит напомнить себе, для чего вы вступили в команду. Нужно внимательно посмотреть на свои цели и мечты, полелеять их, почувствовать, как много они для вас значат, и, отложив в сторону, вернуться к задачам команды.

Такой уровень товарищества и великодушия всегда присутствует в успешных длительных отношениях. Вместо отдаления, злости, обиды в ответ на не нравящееся поведение других, вы на секунду отступаете и стараетесь принять ситуацию и вызвать в себе терпимость. Вы не пытаетесь притворяться или лгать – вы не прячете за улыбкой свою ярость, не делаете вид, что всё в порядке, когда это не так. Вы открыто говорите о своих чувствах и высказываете своё мнение как можно яснее, так, чтобы вас услышал и понял другой человек.

Подавление, сдерживание своих чувств в дальнейшем ведёт к обидам. Если вы разочарованы, рассержены или расстроены, обязательно проявите это, но делайте так, чтобы никого не обвинять, ни на кого не показывать пальцем. Если ваши эмоции накалены, расскажите обо всём кому-нибудь другому прежде, чем вы обрушитесь на человека, который их вызвал. Это поможет выпустить пар и оставаться спокойным и сосредоточенным в противостоянии. Если вы находитесь в «состоянии атаки», велики шансы того, что ваш посыл не будет воспринят, потому что нападение обычно сводит на нет эффективность коммуникации, формирует у слушателя позицию противодействия и защиты.

Позитивные ожидания создают позитивные результаты. Если вы действительно желаете конструктивных перемен, необходимо донести до собеседника приблизительно такую мысль: «несмотря на то, что мне не слишком нравится ситуация или то, что ты сделал, я верю в твой вклад в работу команды и приверженность ей, и я не собираюсь осуждать или отталкивать тебя».

Такое отношение даёт другим свободу делать ошибки и возможность их исправлять, создаёт атмосферу доверия и поддержки. Оно стимулирует дальнейшее развитие, а не выдвигает требование измениться. Кроме того, никому не приходится защищаться, потому что ни на кого не нападают. Самое важное – такой подход заставляет и мотивирует остальных совместно работать над возникшей проблемой, потому что они знают, что вы в них верите и переживаете искренне. Они также знают, что вы полны позитивных ожиданий и уверенности в их способности измениться, они помнят о своей ответственности перед вами и перед всей командой и стремятся выложиться полностью.

Несколько лет назад я работал с командой, которая находилась в состоянии серьёзного внутреннего конфликта и боролась за выживание. Во время одного из самых жарких собраний в течение часа все сыпали друг на друга жалобы, обвинения и требования. В комнате витали злость, разочарование, неразбериха. Люди швыряли друг в друга негативную энергию, как шарики при игре в пинбол. Я тщетно пытался помочь им перенаправить всю энергию в позитивное русло, но, что бы я ни делал, не давало результата. В течение всей перепалки один из членов команды был заметно молчалив. В какой-то момент кто-то обратился к нему, чтобы узнать его мнение. Его ответ был искренним и рассудительным. Он сказал: «Сейчас моё мнение не имеет значения. Я не заинтересован в своей правоте. Меньше всего этому собранию требуется ещё одно мнение.»

Я чуть не упал со стула. Ни одно моё высказывание не могло произвести даже половины того эффекта, который произвело заявление этого члена команды. Несколькими короткими предложениями он вернул свою команду на правильный путь, напомнив, что цели каждого могут быть достигнуты только если на первом месте будет команда. Его слова имели силу, потому что отражали его поступки. Он говорил то, что делал и показывал всем пример. Кажется, он интуитивно понимал, что для достижения своих личных целей ему было необходимо их отбросить и обратиться к потребностям команды.

Он был прав. Меньше всего его команде на этом собрании требовалось ещё одно мнение, требование, жалоба или обвинение. Он решил всех выслушать и быть терпеливым, и того же хотел от других. Он заботился о себе, заботясь о товарищах. Служа интересам команды, он тем самым действовал в рамках своих собственных целей. Хотя он и не задумывался в тот миг над этим, но его ответ был основан на двух важных вопросах, заданных самому себе: «В чём сейчас нуждается моя команда?» и «Как я могу ей помочь?»

Опыт любви

В моей тренерской деятельности я часто сталкиваюсь с сопротивлением идее об отодвигании личных интересов на второе место после интересов команды. Люди задаются вопросом, зачем нужна такая жертва, если причиной прихода в команду послужили личные цели. Спортсмены хотят знать, каким образом они могут достичь своих целей, если всё время будут ставить их на второе место после чьих-то.

Чтобы понять, как и почему этот приём работает, требуется изменить восприятие – перестроить картинку. Когда правая рука сломана, а левой приходится компенсировать нагрузку, речь не идёт о принесении жертвы, и правая рука не благодарит левую за помощь. Они обладают прирождённым пониманием своего партнёрства в работе для выполнения общей задачи. Когда вы всю ночь не спите, заботясь о больном ребёнке или друге, или откладываете все свои дела, чтобы помочь тому, кто в вас нуждается, в этих ситуациях нет и намёка на жертвенность. Почему? Потому что вы считаете этих людей своими товарищами по команде. Вот только команду вы определяете по-разному для каждой группы, в которую входите. Иногда это семья, иногда друзья, иногда сообщество. Вы знаете, что, внося вклад в безопасность и счастье своих товарищей, вы тем самым получаете чувство уверенности и удовлетворения и улучшаете качество собственной жизни. Вы понимаете, что, помогая своим товарищам достичь их целей, вы приближаетесь к достижению собственных. Вы охотно делаете всё, что от вас требуется, потому что вы сердцем чувствуете, что так поступать правильно, умом понимаете, что так поступать практично и нутром знаете, что это единственный путь.

Но вы говорите:

Это нормально, когда дело касается моего ребёнка, супруга или близких друзей, но как это может относиться к скайдайвингу? У меня нет любви к товарищам по команде, некоторые мне даже просто не нравятся. Мы вместе прыгаем, приятно проводим время, но это не то же самое. Почему я должен стараться ради кого-то, кто ничего особенного не делает для меня? Зачем кто-то будет мной пользоваться?

Вот мой ответ:

Вам стоит полюбить товарищей по команде. Даже если они вам не нравятся, на каком-то уровне вам следует их любить или хотя бы относиться к ним так, как будто вы их любите, потому что вы отвели им особое место в своей жизни. Вы не только проводите с ними значительное количество времени, занимаясь совместно спортом, в котором вы зависите друг от друга и который требует чувства товарищества, но вы также возлагаете на них ответственность за помощь в осуществлении ваших мечтаний. Это очень важно, и это требует серьёзного вклада со стороны каждого участника. Проявление любви подкрепляет такой вклад и помогает гарантировать успех.

Я сейчас не говорю о любви как эмоции или чувстве, скорее я имею в виду любовь как действие или поведение. Такой тип любви может быть очень функционален и практичен. В своей книге «Психическое здоровье путём тренировки силы воли» доктор Авраам Лоу утверждает, что бывает время, когда важно выражать тепло и заботу, даже если вы их не чувствуете. Он это называет «неискренне проявлять искренность» и советует иногда вести себя в любящей или позитивной манере, даже если вы испытываете прямо противоположные чувства, и делать это для того, чтобы «конструктивно» изменить ситуацию. Например, когда маленький ребёнок показывает нам свой рисунок, мы часто «неискренне проявляем искренность», расточая всяческие похвалы, даже если рисунок выглядит нелепым, и мы понятия не имеем, что на нём изображено. А если это рисунок нашего ребёнка, мы поместим изображение на видном месте на холодильнике.

Когда Далай Ламу спросили, рассержен ли он на Китай за захват его страны, он ответил, что не сердит, так как дополнительный гнев только ухудшит ситуацию, и потому непрактичен. Вместо этого он решил проявить любовь в качестве демонстрации доброй воли и стремления к позитивным изменениям. Он не подавлял свои чувства, а, скорее, трансформировал их в нечто функциональное, в то, что сработало. Он выстраивал своё поведение в соответствии с целями, используя их в качестве критерия всех своих действий. Он задавал себе вопрос: «Ведут ли мои действия к цели или уводят от неё?»

Мы с вами не Далай Лама, но, если нашей целью является эффективная работа команды, каждый должен пересмотреть своё отношение и поведение. Нужно всегда видеть перед собой задачи и выстраивать своё общение соответствующим образом. Иногда нам стоит сдерживать свои эмоции и трансформировать неприязненные или воинственные чувства в сочувствие, практичность и продуктивность.

Опыт познания

Несколько лет назад я был в команде с человеком, который мне очень не нравился. Всё в нём меня раздражало. Обычно я принимаю людей как есть и не сужу их, но каждый раз, когда я встречался с этим человеком, он, казалось, нажимал на все мои кнопки. Я даже пришёл к выводу о том, что планета была бы лучше без него, потому что в моём понимании он не имел никакой социальной ценности. Я осознавал, что должен был найти способ нейтрализовать негативный эффект, который этот человек на меня оказывал, так как я начинал себя чувствовать несчастным.

Оглядываясь назад, я благодарен этому опыту, который многому меня научил. Мой первый урок – это то, что у меня есть выбор, как реагировать. Честно говоря, осознание этого было для меня тогда большой неожиданностью. Будучи вполне разумным человеком, я был убеждён в том, что у меня нет альтернативы чувству злости и отвращения, вызываемому присутствием этого человека. До меня никак не доходило, что моя реакция на него – это мой выбор, что существует множество других способ реагирования, что никто не заставляет меня испытывать неприязнь или раздражение в ответ на его поведение.

Постепенно я начал понимать, что мои страдания – это моё собственное творение, основанное на моём отношении к действительности, моих представлениях и убеждениях. Я мог бы игнорировать поведение этого человека, но я выбрал этого не делать. Я мог бы сконцентрироваться на своей собственной жизни, но вместо этого выбрал уделять внимание его жизни. Эту неприятную ситуацию создал я сам на основе своего восприятия, трактовок и выбора. Единственная власть, которой он надо мной обладал, – это власть, которой я сам его наделил. Не он был причиной моих страданий, а я сам.

Вот это открытие! Я осознал, что сам контролирую ситуацию, и что это огромная ответственность. Я не его должен был изменить, а себя. Всё это время я разрешал ему делать меня несчастным. Я попусту тратил свою энергию и силу. Я тратил время на разговоры о нём, на суждения о нём и на жалобы на него всем, кто меня мог выслушать. Я был полон обиды и злобы. Знаете, есть поговорка: «Таить чувство злобы – то же самое, что писать в штаны. Чувствуете это только вы.»

Второй урок преподал мне один мой хороший друг, который посоветовал написать список положительных качеств раздражавшего меня человека. Вначале такая идея вызвала во мне отторжение и нежелание даже просто признать, что этот человек может обладать какими-то положительными качествами. Но я принял вызов, нутром понимая, что мой друг прав. Конечно, я нашёл положительные черты, немного, но достаточно, чтобы я начал видеть человека в другом свете.

Я заметил, что, разглядев положительные качества моего «неприятеля» и начав реагировать на его поведение иначе, чем прежде, я положил конец своему напряжению.

И, что интересно, он тоже стал меняться.