Том – директор по маркетингу в компании, занимающейся спортивными товарами. Он увлечен своей новой идеей – возродить классическую теннисную линию, с которой когда-то началась деятельность компании. Накануне дня, когда ему предстоит огласить идею перед генеральным директором, главным финансистом и остальным руководством компании, он лежит в постели, перебирает десятки вариантов новой линии, воображает восторг руководства и в мечтах видит себя героем, возродившим компанию. Наконец он засыпает – позже, чем собирался, но в счастливом предвкушении завтрашнего дня.

Утром, добираясь на работу, Том обдумывает, как лучше организовать рабочий день. Встреча с руководством – в одиннадцать утра, а до нее потребуется полчаса на то, чтобы записать вчерашние мысли. При этом Том помнит, что почту он в последний раз проверял вчера днем, перед тем как уехать на важную встречу, и ему не терпится выяснить, нет ли срочных писем, требующих немедленного внимания.

После утренней чашки кофе мозг проясняется, Том садится за стол и машинально открывает почту. «Быстро гляну, чтобы быть в курсе, – думает он. – А потом сяду готовиться к встрече, тогда надо мной ничего не будет висеть и я буду знать, что никаких важных писем не пропустил».

Через полтора часа он наконец заканчивает ответ на последнее из писем, открывает файл для записи вчерашних идей и… сидит над ним без движения. Он едва помнит вчерашние мысли, казавшиеся такими гениальными, и не знает, с какой из них начать. У него всего десять минут на то, чтобы убедить начальство в своей правоте. Может, начать с информации об отзывах клиентов, которую он успел собрать? Или сделать обзор конкурентного рынка? Любая идея кажется дурацкой и наивной, и Том вдруг начинает сомневаться в самом проекте. «Да хватит ли у меня сил провернуть такое дело?» – спрашивает он себя.

Правда заключается в том, что в эту минуту у Тома нет сил ни на проект, ни даже на доклад руководству. Исполнительные функции его мозга исчерпаны – а он об этом даже не знает.

 

Почему отказаться от плюшки – значит утомить мозг

Сам того не зная, Том истощил то, что психологи и нейробиологи называют «исполнительными функциями» – этот термин описывает различные контролирующие и целеполагающие задачи, обрабатываемые мозгом. Отдельные части мозга действуют так же, как исполнительные директора компаний по отношению к подчиненным: управляют ими и корректируют их действия – таковы же исполнительные функции мозга по отношению к нашим мыслям, чувствам и поведению.

Исполнительные функции, осуществляемые мозгом, включают принятие решений («надеть сегодня синюю блузку или красную?»), планирование действий («сначала к стоматологу, а на обратном пути зайду пообедать») и кратковременное удержание в мозгу нужной информации («нужно не забыть имя новой знакомой, пока не представлю ее моему бизнес-партнеру»).

Исполнительные функции также могут подавлять некоторые действия, мысли и чувства. Например, они помогают пропустить мимо ушей придирки начальника или вставлять слайды в презентацию, не отвлекаясь на телефонные звонки и извещения о новых письмах. Самоограничение или самоконтроль – одна из главных исполнительных функций, осуществляемых мозгом.

Занимаясь самоконтролем, мы истощаем свою способность заниматься самоконтролем. Различные формы самоконтроля – например, когда мы ограничиваем себя в пище, подавляем злость, удерживаемся от импульсивных покупок, избегаем искушения продавать акции при понижении котировок – имеют как минимум одну общую черту. Прибегая к ним, мы, как правило, начинаем действовать так, будто механизмы мозга, отвечающие за самоконтроль, истощены или утомлены. Исследования показывают, что при таком «утомлении» мозг по-прежнему способен к самоконтролю, однако у нас пропадает мотивация себя контролировать.

Окончательные выводы пока не сделаны, однако выдвинута гипотеза, что любые самоограничения (отказаться от плюшки за завтраком, сдержать слезы, подставить другую щеку, когда кто-то становится агрессивным, и пр.) частично соотносятся с несколькими участками мозга, такими как вентролатеральная часть префронтальной коры и дорсальная часть передней поясной коры. После того как задача самоограничения исполнена, эти участки мозга становятся менее способны к выполнению следующей задачи самоконтроля. Это очень похоже на физические упражнения: если вы только что закончили пробежку – вы удовлетворили свою необходимость в физической нагрузке, поэтому в эту минуту выходить еще на одну пробежку незачем.

В отличие от пробежек, на которые большинство из нас выходит лишь раз в день, ситуации самоконтроля возникают в мозгу постоянно: они помогают нам избежать прокрастинации при завершении проекта, отказаться от лишнего куска торта (как бы нам ни хотелось его съесть) или не поддаться искушению остаться в постели, когда среди ночи заплачет ребенок. Чем больше мы прибегаем к самоограничению, тем сложнее мозгу справляться с дальнейшими ситуациями самоконтроля – вот почему после отказа от утренней плюшки нам может быть труднее отказаться от кекса за обедом на дне рождения у коллеги и еще труднее отказаться от десерта за ужином. Истощенный самоограничениями мозг в результате сдается, и мы вдруг застаем себя за поеданием килограммовой упаковки шоколадного мороженого.

 

К чему приводит необходимость принимать слишком много решений

В мире не так уж много профессий, при которых принципиально важно не есть шоколадное мороженое. Однако любая высококвалифицированная, управленческая или руководящая должность требует умения принимать решения и прибегать к самоконтролю в случае многих потенциальных помех. На базовом уровне быть продуктивным – значит уметь не отвлекаться от задачи и не реагировать на отвлекающие факторы: от извещений о новых письмах и забегающих поболтать коллег до более приятных занятий и пр.

На более глубоком уровне продуктивность требует самоконтроля потому, что правильные решения, инвестиции или планы всегда связаны для нас с необходимостью выбирать один из нескольких соперничающих вариантов. В ситуации выбора у нас всегда находятся доводы в пользу каждого варианта, и чтобы выбрать один и отказаться от остальных – нужен самоконтроль. Как объясняют Рой Баумайстер и Джон Тирни в своей книге «Сила воли» (Willpower), люди предпочитают не делать окончательный выбор – порой многое при этом теряя и ничего не приобретая – потому, что «решения требуют силы воли, и в изнеможденном состоянии люди ищут способы отложить решение или вовсе его избежать».

Эта связь между принятием решений и самоограничением особенно интересна. Дело не только в том, что расходование ресурсов самоконтроля на одну задачу может снизить нашу мотивацию на успешное выполнение других; есть свидетельства, что некоторые ответственные задачи, такие как принятие решений, могут в свою очередь снизить наш самоконтроль.

Более того: исследования, проведенные группой ученых Миннесотского университета и Университета штата Флорида, показали, насколько легко таким образом истощить ресурсы мозга и даже не заметить этого. В ходе одного из экспериментов участников просили либо выбрать предметы, соответствующие их требованиям, либо просто просмотреть список предметов и подумать, какие из них соответствуют их требованиям. Таким образом, участники совершали почти одно и то же действие, но одна группа принимала решения, а другая нет. Затем организаторы решили оценить количество умственных усилий, потраченных на первое задание, и дали участникам второе задание, чтобы посмотреть, насколько упорно они его будут выполнять. Всем участникам предложили (по желанию, без принуждения) в течение пятнадцати минут заняться подготовкой к будущему экзамену.

В эти пятнадцать минут участникам, собравшимся в комнате для ожидания, специально дали возможность отвлекаться от дела, как в реальной жизни: вместо подготовки к экзамену они могли играть в видеоигры или листать журналы. Испытуемые, которым на первом этапе эксперимента пришлось принимать решения, в среднем перестали учить материал к экзамену всего через 8,5 минуты, а те, кто решений не принимал, продержались 11,5 минуты. В других экспериментах тех же исследователей участники, поставленные перед необходимостью принимать решения – о видеороликах, новых экзаменационных методиках и других факторах, влияющих на процесс обучения, – впоследствии демонстрировали пониженный уровень самоконтроля. Студенты, принимавшие решения, проводили над выданными им не имеющими решения задачами около 9 минут, а их товарищи, не принимавшие никаких решений на первом этапе эксперимента, уделяли тем же заданиям 12,5 минуты.

В последующих экспериментах те же исследователи показали, что масштаб решения, его важность и даже особые условия экспериментов по самоконтролю не влияли на связь между принятием решений и тенденцией усиливать самоконтроль и упорно заниматься делом. Иными словами – даже типичные, обыденные, маловажные решения ослабляют мысленную мотивацию к самоконтролю при совершении действий, непосредственно следующих за решением.

Иными словами, принятие решений ведет к умственной усталости, чем ослабляется наша способность действовать наилучшим образом.

Именно это и случилось с нашим приятелем Томом – директором по маркетингу, напрасно пытавшимся подготовить выступление о новой линии товаров. Он не понимал, что отвечать на письма – задача легкая только с виду, а в действительности она отнимает силы. Каждый ответ на письмо связан с принятием решений, порой сложных. «Отвечать ли на письмо? Отвечать ли прямо сейчас? Если я напишу так, а не эдак, вызовет это уважение у адресата или он обидится? Удалить письмо или оставить как шаблон на будущее?» Отвечая на письма, Том принимал решения о времени, о важности письма, о его роли для отношений с адресатом, об альтернативных будущих действиях и, возможно, об эмоциональных последствиях. Даже по большому счету не очень важное письмо все равно связано с принятием решений.

Том был прав: удели он полчаса перед выступлением (но суперэффективные полчаса!) тому, чтобы записать нужные идеи – он оказался бы отлично подготовлен к встрече с руководством. Однако он ошибался, думая, что на это годятся любые полчаса. Его идеи требовали креативных решений, упорства и инициативы. Однако он за предыдущие полтора часа утомил исполнительные функции мозга, занявшись перепиской, в которой не было ничего важного, и тем истощил ресурсы, необходимые ему на разработку важнейшей для него задачи. Как если бы автогонщик на своем болиде добирался бы до гоночной трассы через весь город с пробками и светофорами, вместо того чтобы начать гонку от старта со свежими силами.

Когда Том наконец приступает к составлению речи, все проведенное перед этим время не просто не приносит пользы – оно приносит вред. Мозг утомлен, и решения, на которые при правильном настрое потребовались бы минуты, теперь Тому просто не даются. Силы, на которых держался бы самоконтроль, истощены, и Том теряет интерес к выступлению и перестает верить в успех всей идеи. В результате он идет на встречу с руководством, не чувствуя уверенности в собственном проекте – а ведь вчера он представлял себе эту встречу совершенно по-другому!

 

В предыдущем разделе мы увидели, насколько необходимо при выборе следующего дела учитывать возможную усталость мозга – в этом случае мы можем быть уверены, что создаем себе условия для продуктивной работы. Однако есть и другой способ подготовиться к решению задачи, к моменту, когда наш мозг должен быть в наилучшей форме. Когда мы поймем, каким образом эмоции от выполнения запланированных дел влияют на последующие задачи (делая их для нас легче или сложнее), тогда мы сможем правильно планировать дела. Быть работоспособным в нужный момент – важная часть успеха, и поэтому умение отказаться от дел, снижающих работоспособность, – ключевой пункт при принятии решения о том, каким делом следует заняться.

Мы не всегда отдаем себе отчет, что многие наши дела (ответ на письмо коллеги, неприятный разговор с поставщиком и т. д.) связаны с эмоциями разной степени силы и вызывают у нас радость, злость, гордость, скуку, чувство неуверенности, беспокойство и пр. А поскольку эмоции серьезно влияют на работоспособность, понимание их воздействия может открыть новые возможности для сверхпродуктивности.

 

Как эмоции влияют на работоспособность

Причина мощного влияния эмоций на работоспособность состоит в том, что у эмоций есть адаптивное свойство, – это значит, что они способны помочь нам справиться с ситуацией и адекватно на нее отреагировать. Например, известна фраза певицы Бейонсе: «Каждый раз, когда я выхожу на сцену, я [заранее] нервничаю. Если я не нервничаю – значит я очень напугана». Певица пояснила: если она не нервничает, то выступит не в полную силу. Трудно представить, что человек, с виду чувствующий себя на сцене столь естественно, при этом нервничает. Однако именно волнение помогает певице полностью выкладываться на сцене. Эмоции – даже отрицательные, такие как тревога и страх, – могут быть мощным средством, которое побуждает мозг к действию и заставляет его сосредоточиться на предстоящем деле.

Идея о том, что даже отрицательные эмоции способны помочь адаптироваться к ситуации, противоречит общепринятому мнению. Представьте себе игрока в американский футбол, который в перерыве между таймами сидит в раздевалке во время важнейшей игры сезона. Он подвел свою команду – его отвратительная подача привела к тому, что команда соперников перехватила мяч и довела игру до тачдауна. Его уверенность в себе пошатнулась, все последующие броски были неудачными. Игрока явно захлестывают ненужные эмоции, которые мешают ему играть.

Расстроенный, он встает и начинает мерить шагами раздевалку, затем в отчаянии швыряет на пол шлем. Эмоции не помогают. Однако тренер, найдя способ повлиять на ситуацию, бросает ему: «Давай разозлись!» После двухминутной вдохновляющей речи тренера футболист уже горит желанием сражаться и рвется на поле. «А ну с дороги! – восклицает он. – Я им сейчас покажу!» Тренер помог ему обратить отчаяние в злость, а злость придала сил и сосредоточенности, он вышел на поле готовым сражаться. Когда дело касается спортивной игры, злость вполне может быть адаптивным фактором.

Злость или огорчение подводят нас к определенным словам и действиям. Ниже мы рассмотрим самые распространенные эмоции и увидим способы, которыми они побуждают нас к определенным действиям или делам. Пользу могут принести как положительные, так и отрицательные эмоции, Начнем с отрицательных – об их полезности мало кто знает.

 

Злость

Злость среди отрицательных эмоций стоит особняком, поскольку она делает возможным поведение, направленное на сближение. Такой тип поведения предполагает действия, направляющие нас навстречу людям, объектам или идеям.

В случае сближения с положительными явлениями злость как правило не возникает. Если вы подумали о том, какая хорошая штука шоколадный трюфель, у вас может появиться желание взять трюфель и его съесть. В этом случае ваше поведение направлено на то, чтобы найти трюфель.

Однако порой мы имеем дело с явлениями, контакт с которыми не будет приятным. Здесь-то и может пригодиться злость. Например, владелица магазина подумывает повысить цену на товары, чтобы увеличить доход. Однако она рискует нарушить доверие, которое сложилось у нее с покупателями: она боится, что рост цен их отпугнет, и хотела бы этого избежать. Достичь желаемого – повышения дохода – даже несмотря на неприятный период, связанный с отрицательной реакцией покупателей, можно в том случае, если опираться не на боязнь, а на злость.

Так что же делать – начинать злиться на пустом месте? На моих тренингах по регулированию эмоций люди чаще хотят научиться обуздывать злость, а не вызывать ее в себе! Однако всему есть время и место, даже отрицательным эмоциям. Один из возможных способов поведения для владелицы магазина – заметить, когда она разозлится по другому поводу, и в этот момент подумать о ценах. Или взглянуть на ситуацию с другой стороны – например, поразмыслить о том, как это в принципе несправедливо, когда прибыль зависит от прихоти покупателей, не понимающих истинной ценности товаров.

В следующий раз, когда вам будет боязно идти на риск – даже если вы уверены, что поступаете правильно, – попробуйте слегка разозлиться. Как однажды объяснил мой наставник, порой нет ничего более мотивирующего, чем чьи-то авторитетные слова, что вам такое не под силу. Злость и возмущение заставят вас показать говорящему, что он ошибается. (Разумеется, я не призываю всех руководителей говорить такое о подчиненных или подопечных.)

 

Огорчение

У огорчения есть несколько поразительных свойств. Когда мы огорчены, мы менее предвзяты при выборе решения: не спешим давать оценки и тщательнее обдумываем, например, то, кому следует доверять. Мы также склонны поступать более честно и менее эгоистично. В наших суждениях перевешивает здоровый скептицизм, и в результате мы становимся менее уязвимыми. Кроме того, мы стараемся высказывать свою позицию более убедительно. То есть, когда нам нужно действовать без спешки, вдумчиво и критически осмысляя происходящее, мрачное состояние духа может стать хорошим подспорьем.

Поэтому, если вам предстоит выступать с предложением продаж, есть смысл вспомнить любимую собаку вашего детства, по которой вы до сих пор тоскуете. Если же, напротив, вы чрезвычайно радостны, лучше не выступать с презентациями, полезнее будет применить положительные эмоции к тому, к чему они больше подходят, – например, к творческой работе.

 

Волнение

Мой отец – психиатр. Мне повезло, что в подростковом возрасте мне было с кем поговорить о том, как я волнуюсь перед каким-то важным событием. Отец объяснил мне, что с точки зрения физиологии волнение и готовность – почти одно и то же. Волнение – это наш способ взбодриться и быть готовым к любым испытаниям.

В жизни встречается немало ситуаций, когда нам нужно взбодриться и быть готовым к испытаниям, например, делая презентацию или проводя совещание или во время важных переговоров. Если вы не знаете, чем волнение может вам помочь, то от него можно легко отделаться. Однако если вы поймете его положительные стороны – вы будете ему благодарны.

В следующий раз, когда вы заметите, что нервничаете, попробуйте сказать себе: «Нет, я не нервничаю. Я взбодрен и готов к испытаниям».

Научные данные также свидетельствуют о пользе (до определенной степени) волнения – по крайней мере такой вывод можно сделать по нашему поведению. Один цикл исследований показал, что некоторые люди перед сложной ситуацией предпочитают поволноваться и в состоянии волнения показывают лучший результат. Возможно, именно поэтому Бейонсе предпочитает выходить на сцену слегка взвинченной.

* * *

ВСЕ СКАЗАННОЕ ЗДЕСЬ О ЦЕННОСТИ отрицательных эмоций вовсе не означает, что я провоцирую вас на дурные чувства. По большей части нет. Вы и сами наверняка знаете, что положительные эмоции тоже ощутимо влияют на результат наших действий.

Положительные эмоции особенно важны для открытия новых подходов, творческого настроя, снижения критического настроя при принятии решений и в ситуациях, когда решение приходится принимать мгновенно. Охватывающие нас приятные чувства сами по себе становятся вознаграждением, а кроме того, положительные эмоции облегчают совместную работу, вероятно, из-за того, что обычно они внушают надежды на лучшее. Исследования не всегда четко показывают, какой именно эффект оказывает та или иная положительная эмоция. Однако я вряд ли ошибусь, если скажу, что радость, ощущение счастья, удовольствие и вообще хорошее настроение помогают нам достичь нужного результата.

Если вам нужно позабыть о досадных мелочах, взглянуть на вещи не слишком критическим взглядом, – положительный настрой может облегчить задачу. Когда дело требует креативности, я бы посоветовал для начала прийти в позитивное эмоциональное состояние. Если вам предстоит принимать срочные решения в ситуации, когда нет времени на обдумывание, постарайтесь заранее прийти в хорошее расположение духа.

Один из способов – обратить внимание на свой настрой в момент принятия решения. Еще один способ – повлиять на свои эмоции. Попробуйте, например, закрыть глаза и представить себе что-то приятное – любимый сериал, беседу с друзьями, лежание на диване с книгой, физические упражнения, вкусную еду, фантазии о чем-то желанном, мысли о сексе, шутки, смех. Воспоминания о чем-то, доставляющем положительные эмоции, помогают испытать положительные эмоции. И конечно же, помогут занятия чем-то приятным – а не только воспоминания об этом!

 

Теперь, лучше понимая, отчего утомляется мозг и как влияют на нас эмоции, мы можем применить эти знания для того, чтобы устроить себе два часа суперэффективной деятельности. Влияние умственной энергии на наши способности вполне реально и имеет биологическую природу.

Вот несколько способов управлять тратой умственных усилий в условиях, когда вам нужна наибольшая отдача.

 

Контролируйте умственную усталость

Большинство выполняемых задач, по крайней мере для людей умственного труда, ведут к утомлению мозга. Неудивительно – ведь мы постоянно занимаемся деятельностью, связанной с принятием решений и самоконтролем. Для уменьшения умственной усталости главное – уметь распознать занятия, которые способны существенно исчерпать ресурсы мозга, и по возможности не заниматься ими перед событиями, требующими высокой отдачи.

Возьмем, к примеру, психотерапевта Хелен. Ей требуется немало сил на то, чтобы постоянно относиться к пациентам с сочувствием. Порой это весьма трудно, особенно когда пациенты язвительны или упорно вредят сами себе или когда дело связано с супружеской неверностью. И все же именно сочувствие помогает Хелен решать самую трудную и необходимую задачу – «разговорить» пациента и обсудить его проблемы. При этом Хелен работает не в искусственных условиях: у нее есть собственная жизнь и многочисленные пациенты каждый день.

Поскольку сочувствие к пациентам требует от Хелен постоянного самоконтроля, она тщательно следит за тем, какие из занятий в нерабочее время истощают ее способность к самоконтролю. В прошлом, когда у одного из ее родственников были тяжелые времена и он нуждался в беседах с ней, она готова была помочь в любую минуту – и обычно дело кончалось тем, что на сочувствие родственнику тратилось слишком много энергии, запасы сил Хелен истощались и на работу их могло не хватать. Поэтому сейчас Хелен, по-прежнему помогая родственникам, старается не беседовать с ними перед работой. Эта простая перемена очередности задач позволяет ей сохранять силы для работы с пациентами и при этом помогать семье.

Как же отличить дела, которые истощат ваши ресурсы и не позволят вам быть суперэффективными? Если после какого-то занятия вы чувствуете себя изможденным – скорее всего, оно требует от вас самоконтроля. Количество ресурсов, затрачиваемых на самоконтроль, принятие решений и другие исполнительные функции мозга, у людей неодинаково. Например, у опытного корректора при вычитывании текста задействовано не так много исполнительных функций мозга, он работает по большей части на автопилоте. Человеку со стороны, особенно если он неусидчив и больше склонен оперировать общими понятиями, чем заниматься деталями, такая работа будет стоить слишком большой траты ресурсов на самоконтроль.

Вот некоторые примеры действий, которые могут приводить к умственному утомлению:

• быстрое переключение между задачами;

• налаживание связей и «светские» беседы для установления контактов;

• сидение без движения в течение нескольких часов;

• деловые звонки и визиты к незнакомым людям;

• распознавание ошибок и их исправление;

• планирование и согласование будущих дел,

• следование дедлайнам.

Избежать таких занятий практически невозможно: чем выше должность, тем выше вероятность, что принятие решений, планирование и деловые контакты будут составлять изрядную часть наших обязанностей. Впрочем, полностью избегать этого вовсе необязательно. Мы не должны и не можем оставаться на пике работоспособности весь день: мы не машины и не можем работать с одинаковой отдачей каждую минуту рабочего дня. Однако если стратегически спланировать порядок выполнения задач, нам удастся выкроить два суперэффективных часа, когда неутомленный мозг способен творить чудеса.

Если вы надеетесь провести пару часов планируя новое направление работы вашего отдела – не делайте это сразу после планирования предыдущей инициативы. Если нужно написать письмо начальнику с объяснениями, почему высокоприоритетный проект не готов к сроку, и попросить выделить на него дополнительные ресурсы, – даже не думайте приниматься за письмо сразу после того, как полтора часа просидели в почте, отвечая на сообщения. Если отдел кадров к концу дня ждет от вас годового отчета по деятельности вашего подчиненного – не откладывайте дело на вечер: к тому времени мозг, скорее всего, уже будет утомлен.

Даже некоторые общепринятые способы проветрить мозги в свободную минуту могут утомлять нас. Если вам предстоит показать себя с лучшей стороны в важном деле, лучше не устраивать перед этим такой отдых. Например, если вы часто смотрите теленовости или новостные сайты, где сообщают о какой-то трагедии или о нестабильной политической обстановке, вы не сможете без усилий и самоконтроля погасить рефлекторную реакцию. Кроме того, некоторые новости могут захватить эмоционально – например, вас может возмутить скандал вокруг какого-либо политика. Поэтому перед важными делами таких занятий лучше избегать.

Вот четыре способа снизить утомление мозга, которые вы можете опробовать на этой неделе:

1. Закончите самую важную работу утром в первую очередь, когда мозг еще не утомлен сотнями мелких выборов и решений. Прямо сейчас выберите из предстоящих задач самую креативную и интересную или такую, положительный эффект которой будет сохраняться дольше, и посвятите ей два часа утром, до всех других дел. Обороты «в первую очередь» и «до всех других дел» я употребляю в буквальном смысле: до того, как начнете проверять почту или обратитесь к любым источникам информации, будь то телевизор, газеты, смартфон или компьютер.

2. Просмотрите список дел, запланированных на день, и пометьте каждое ярлыком «важное решение», «креативное» или «прочее». Выберите время во второй половине дня (возможно, сразу после обеда, во время «пищеварительной комы») и запланируйте на этот период дела, помеченные как «прочие». В таком случае меньше вероятность, что вы приметесь за них с утра, когда мозг наиболее работоспособен.

3. Попробуйте отвести на чтение почты и ответ на письма один час во второй половине дня. Оцените, помогло ли вам это сосредоточиться на сложных или требующих нестандартных решений делах? Кто-то сочтет такое предложение ужасным, и я в курсе, что бывают дни, когда подобный распорядок невозможен. И все же попробуйте проделать это раз-другой – весьма вероятно, что способ сработает.

4. Примите часть нужных решений вечером накануне важного дня, чтобы разгрузить этот день. Решения могут быть не очень важными (например, во что одеться, что приготовить на завтрак и обед) или существенными (например, выделить самые важные в этот день задачи). Составьте список дел на основании принятых вами решений.

Если вы утомлены или эмоционально перегружены и нужно быстро восполнить силы, попробуйте следующие три способа.

1. Подышите медленно и глубоко. Глубокое дыхание помогает переключению физиологических процессов, а чувства – в некоторой степени отражение того, что происходит на физиологическом уровне. Поэтому дыхание может непосредственно изменить самочувствие. Например, частота пульса плотно связана с частотой дыхания. Обычно, чем чаще дыхание, тем чаще пульс, и напротив – чем реже дыхание, тем реже пульс. Поэтому медленное дыхание действительно помогает успокоиться. Народная мудрость на этот раз права.

2. Посмейтесь над чем-нибудь. Хорошее настроение помогает восстановиться при умственном утомлении.

3. Устройте себе короткий сон, ключевое слово – короткий. Исследования в австралийском Университете Флиндерса показали, что десятиминутный сон помогал уменьшить усталость и улучшить внимание и некоторые виды когнитивной деятельности. Эффект сохранялся примерно 2,5 часа. И хотя двадцати– и даже тридцатиминутный сон тоже восстанавливал силы, он в некоторых отношениях был менее полезен, чем десятиминутный: после более долгого сна испытуемые тратили больше времени на то, чтобы сосредоточиться, при этом период работоспособности все равно не превышал двух с половиной часов.

 

Умейте предвидеть эмоции, вызываемые выполнением дел

Если какой-то идиот подрезает вас на шоссе по пути на работу, вас это разозлит? Раздражается ли ваш муж или жена, когда вы не убираете за собой посуду? Начинает ли ваш босс срываться на подчиненных, когда волнуется перед важным событием? Есть ли у вас знакомые, любящие видео с прикольными котиками? Мы вполне можем отслеживать эмоциональные триггеры. Не в нашей власти предсказать, в какой именно день мы столкнемся с одним из них, однако, если такое случится, мы, вероятнее всего, будем знать, какая именно эмоция за ним последует. В этом смысле эмоции предсказуемы. И если вы знаете, каких эмоций следует ожидать, то при планировании двух суперэффективных часов можно их учитывать.

Просматривая список предстоящих дел, вы, скорее всего, видите, каким выдастся день в эмоциональном смысле, для этого не нужно особой прозорливости. На сегодня запланирована презентация? Если вы боитесь публичных выступлений, вы наверняка будете волноваться. В списке стоит долгое совещание, из-за которого вы вряд ли впишетесь в дедлайн? Готовьтесь к тому, что вы будете раздражены или расстроены. Грозит неприятный разговор об исполнении вами служебных обязанностей? Ожидайте страха и, возможно, неуверенности. Любые предвидимые вами эмоции будут одолевать вас час-другой, забирая вашу умственную энергию.

Впрочем, здесь есть и положительная сторона. На следующей неделе вы работаете над проектом вместе с другом? Общение с ним будет радостным и улучшит вам настроение, поэтому после этих встреч, когда вы будете на волне положительных эмоций, запланируйте дела, требующие креативности и умения находить решения.

 

Практикуйте стратегическую слабость

До сих пор я убеждал вас создавать условия для двух суперэффективных часов, предназначенных для самой важной работы, и отводить прочее время на все остальное. Однако бывают дни, когда мы сознательно избегаем запланированных задач. Порой полезнее отказаться от некоторых дел, чтобы быть готовыми к более важным задачам. Лучше посвятить два суперэффективных часа тому, что имеет наибольший потенциал для бизнеса или перспективно для вашей карьеры, чем из-за выполнения мелких запланированных дел не иметь ни одного суперэффективного часа.

На мой взгляд, главная трудность здесь заключается вот в чем. Дела, которые мы планируем, включаются в ежедневный список дел не без оснований, и часто не нам одним нужно, чтобы они были выполнены. Будучи людьми внимательными и ответственными, мы стараемся не подвести других и заодно продемонстрировать им свою компетентность. Самое трудное в таких случаях – не определение приоритетов и понимание важности дел. Сколько ни расставляй приоритеты, всегда есть серьезные доводы в пользу того, чтобы постараться выполнить все задачи сразу. И невыполнение каждого из них чревато последствиями. Однако порой лучше проиграть сражение ради того, чтобы выиграть войну.

Однажды, беседуя с начинающим и перспективным – сейчас уже очень успешным – руководителем компании, я в шутку назвал такой подход «стратегической слабостью», пытаясь выразить знакомое нам обоим чувство бессилия, возникающее при отказе от некоторых дел. Поначалу мы посмеялись, но такая формулировка дала моему знакомому ощущение свободы – ведь теперь отказ от выполнения некоторых дел перестает быть дилеммой и становится стратегическим решением. Вопрос здесь не только в необходимости расстановки приоритетов: такой подход побуждает делать выбор, которого большинство предпочло бы избежать и который мы сами предпочли бы не делать.

Возможно, «слабость» – слово слишком сильное, однако я его использую, поскольку, решившись выпустить из рук какое-либо дело, мы зачастую считаем себя (или думаем, что окружающие сочтут нас) некомпетентными. Использование принципа «стратегической слабости» в чем-то ограничивает нас, особенно поначалу. Однако мы должны исходить из того количества ресурсов мозга, которым располагаем.

Определите для себя моменты наибольшей продуктивности и пожертвуйте ради них всем остальным. Чтобы иметь в своем распоряжении нужное количество умственной энергии, лучше безупречно сделать несколько самых важных дел, чем переделать все на среднем уровне.

В списке ваших дел всегда есть пункты, которые вам безоговорочно хочется сделать в лучшем виде. И всегда есть дела, которые вы делаете по обязанности, из страха перед возможными неприятностями или по каким-то другим причинам – но не потому, что лично для вас эти дела имеют высокоприоритетны. Не стремитесь выполнять их все. Попытка переделать все дела истощит ресурсы мозга и не оставит сил на выполнение самых важных задач. Более того, на вас начнут сваливать такие дела, образуется порочный круг, поскольку вам будет все труднее отказываться от подобных просьб в будущем.

Можно целый день работать с половинной отдачей – отвечать на письма, обсуждать текущие события, сидеть на всех совещаниях, готовить презентации и т. д., – а можно в важный для вас день игнорировать что-то из этого перечня и добиться полной отдачи в деле, наиболее для вас значимом. Мой опыт показывает, что стоит только человеку на собственном примере увидеть пользу от такого способа приберегать нужные силы для нужного дела – и в будущем аналогичные решения даются ему намного проще.

Выбрать момент наибольшей работоспособности – почти как сделать ставку в игре, и такой выбор – самое сложное из всего описанного в этой книге. Однако дело того стоит, поскольку запас умственных сил, прибереженных для конкретной задачи, и составляет разницу между суперпродуктивностью и недельной рутинной работой.