Глава пятая

Путь к успеху

Тучи сгущались. Наши заработки – не говоря уже о независимых дистрибьюторах Nutrilite – зависели от большой организации в Калифорнии, которая теперь раскололась, и обе ее части вели непримиримую борьбу друг с другом. Мы столкнулись с противоречиями между Mytinger & Casselberry, контролировавшей план продаж и компенсации дистрибьюторам, и Nutrilite Product – единственным производителем продукта, распространяемого дистрибьюторами. После введения ограничений Управления по контролю за продуктами и лекарствами продажи начали падать, и обе компании лихорадочно искали выход из положения.

Они пришли к выводу, что единственным ответом могло стать предложение альтернативного продукта, и компания Nutrilite запустила линию производства косметики Edith Rehnborg, названную по имени супруги Карла Ренборга. Однако Майтингер и Кассельберри решили, что достаточно будет производства косметики для лица и кожи, и выступили против создания полной линии косметических изделий. Компаньоны считали, что дистрибьюторам легче работать с ограниченным набором продуктов. По существу, Майтингер и Кассельберри были правы, так как распространителям действительно было бы легче управляться только с препаратами для кожи, но мыслили они тактически, а не стратегически. Они не предусматривали, что в какой-то момент все может измениться, и дистрибьюторы будут получать продукт в централизованных пунктах продаж производителя, а не покупать его друг у друга, как прежде. Компания Nutrilite приняла решение продавать свою продукцию самостоятельно, минуя компанию Mytinger & Casselberry. Вероятно, Карл Ренборг думал, что мы, как независимые дистрибьюторы, сможем просто подписаться под его предложением и продавать его новую косметику непосредственно через Nutrilite.

Учитывая неопределенность ситуации и вражду между производителем и основным распространителем, мы с Джеем решили, что настало время учредить компанию, лишенную этого недостатка, и защитить интересы наших дистрибьюторов. Мы были уверены, что сможем, по крайней мере, вначале пользоваться старым планом продаж и маркетинговой системой, которая помогла нам преуспеть в качестве дистрибьюторов Nutrilite, и собирались продолжить продажу продукта и добавить к ассортименту пару-тройку наших собственных товаров. Мы уже долго примеривались к этой возможности, и вот решающий момент настал. У нас с Джеем уже были и сугубо личные причины на то, чтобы повысить благосостояние, начав новый бизнес. Мы уже не были молодыми холостяками, склонными к приключениям. Если вы помните, в предыдущей главе я писал, что у одного из клиентов Джей познакомился с «красивой блондинкой», дочкой хозяев. Блондинку звали Бетти Джин Хукстра. Я был шафером на их свадьбе с Джеем в 1952 году. В феврале следующего года я женился на Хелен Ван Везеп, и к тому времени, когда мы с Джеем задумали открыть новый бизнес, у нас с Хелен было уже два сына. Появились дети и у Ван Анделов. Мы построили наши дома рядом друг с другом, поблизости от деревни Эйда в Мичигане. Именно там была впоследствии устроена всемирная штаб-квартира компании Amway.

Детей надо было растить. Мы уже не могли позволить себе, как встарь, махнуть на все рукой, продать бизнес и податься на поиски приключений. Сейчас я могу сказать, что тогда риск был куда больше, чем тот, с которым мы столкнулись за двенадцать лет до этого, организуя летные курсы. Примут ли люди новый бизнес, основанный на неведомом принципе сетевого маркетинга? Перейдут ли наши дистрибьюторы Nutrilite в новую компанию? Будет ли пользоваться спросом наш продукт? Теперь я отчетливо понимаю, что наши первые предприятия создали надежный фундамент, опираясь на который мы смогли преодолеть трудности и сомнения. Если бы не было тех бизнесов и морского путешествия, то я не уверен, что мы с Джеем решились бы на такую масштабную затею. Среди всех этих неопределенностей и сомнений мы решили положиться на веру в свою удачу. Мы предусмотрели страховочный вариант для дистрибьюторов и созвали конференцию, рассчитывая, что сможем на ней объявить о наших планах начать новый бизнес. Это объявление должно было стать для дистрибьюторов большим сюрпризом, но так как встречи наши были регулярными, и эта тоже была предусмотрена планом, мы избежали необходимости задавать классический вопрос: «Надеюсь, вы догадываетесь, зачем мы вас собрали?»

Встреча состоялась летом 1958 года в Шарлевуа, маленьком живописном курортном городке на озере Мичиган, среди озер, лесов и дюн на северной оконечности Нижнего полуострова. Мы объявили о наших планах и пообещали всем, кто захочет к нам присоединиться, что сохраним деловые отношения дистрибьюторов с Nutrilite по линии финансовых гарантий. Был сформирован комитет, куда вошла часть присутствовавших, готовых принять участие в дискуссии о том, каким будет наше новое предприятие и как оно будет выглядеть. В качестве названия мы выбрали American Way Association – «Ассоциация американского пути». Мы верили тогда – и верим до сих пор, – что в этой стране очень многие люди хотят вести самостоятельный бизнес, и считали, что это – истинно американский путь. Наблюдения показывают, что иметь собственное дело – самое сильное желание большинства американцев, но лишь немногим удается осуществить мечту. Мы решили сделать так, чтобы наше новое предприятие позволило людям открыть свое дело, но при этом не чувствовать себя одинокими. Они получат нашу поддержку и поддержку со стороны спонсорской линии Amway. Это и стало темой собрания. Что может быть более американским по духу, чем возможность иметь собственное дело в системе свободного предпринимательства, которое с самого начала сделало сильной американскую экономику? Название «Ассоциация американского пути» со временем стало казаться очень длинным, поэтому, сохранив полное название для официальных документов и деятельности комитета, мы начали работать под неофициальным названием Amway.

Все началось с той встречи в Шарлевуа с дистрибьюторами, которым мы оказали прямую финансовую поддержку. Мы вместе с ними создали схему работы, которую показали всем остальным участникам для открытого обсуждения. Наши дистрибьюторы были независимы, они не числились нашими наемными сотрудниками и имели полное право встать и уйти. Однако все присутствующие заявили, что поддержат новое предприятие и наши усилия, хотя уверенности в успехе ни у нас, ни у них не было и в помине. Мы с Джеем привыкли к отказам за то время, когда строили новый бизнес, но на этот раз никто из дистрибьюторов не покинул нас, и мы с Джеем были тронуты их поддержкой. Многие из тех, кто тогда присутствовал на собрании, стали весьма успешными дистрибьюторами Amway и оставались таковыми в течение десятилетий, а их дети теперь занимают высокие позиции в компании. Думаю, из этого опыта мы извлекли полезный урок о природе лидерства. С одной стороны, мы с Джеем решили, что должны повести за собой людей и набраться мужества для этого. То, что все последовали за нами, имело для нас огромное значение. Думаю, что люди поступили так не только потому, что испытывали уважение к Джею и ко мне, но потому, что наша просьба присоединиться к нам стала проявлением уважения к дистрибьюторам. Я до сих пор твердо убежден, что истинный лидер добивается уважения к себе, только уважая тех, кого он ведет за собой.

Естественно, поскольку мы запланировали расширение линии продаваемых продуктов, на конференции встал вопрос, какой продукт мы будем теперь продавать. Ответ был дан на той же конференции в Шарлевуа. Мы сообщили, что ищем такой продукт, и обратились к присутствующим с просьбой выступить с советами и предложениями. Один из дистрибьюторов сказал, что знает универсальное чистящее средство Frisk, которое выпускает маленькое предприятие в Детройте. Этот дистрибьютор съездил туда, поговорил со своим знакомым, сотрудником этого предприятия, и привез на конференцию образцы продукции. Некоторые наши дистрибьюторы стали сами пользоваться Frisk и распространять его среди своих клиентов. Средство всем понравилось, поэтому мы заказали партию продукта и оплатили его доставку.

Подвалы наших с Джеем домов в Эйде стали первым офисом и первым складом Amway. Многие люди, въезжающие на гребень местного холма, видят протянувшиеся километра на полтора офисные и производственные корпуса Amway и даже не догадываются о том, что Amway зародилась здесь совершенно случайно. Когда мы с Джеем были еще холостяками, мы решили подыскать участки поблизости один от другого и построить там дома в расчете на то, что со временем у нас будут семьи. Мы купили такие участки именно в этом идиллическом месте с видом на реку. Через некоторое время после покупки участков мы оба женились, и наши жены, Хелен и Бетти, великодушно смирились с тем, что им самим не пришлось выбирать место постоянного жительства. И штаб-квартира Amway была организована там же.

Местечко Эйда расположено в восьми километрах к востоку от Гранд-Рапидса. Даже сегодня это маленький городок с обрамленными деревьями улочками и магазинчиками на перекрестке двух главных улиц. Когда мы основали Amway, это место могло показаться забытой богом дырой. Мне же оно нравилось; уже учась в восьмом классе, я мечтал жить в деревне, на природе. Интересно, что у нас в классе проводились дебаты на эту тему, и мы даже писали сочинение о преимуществах сельского и городского житья. Я был на стороне тех, кто хотел жить в деревне, и в качестве примера выбрал Эйду. Там протекала река – идеальное место для воспитания детей, когда можно жить в деревне, но недалеко от города. Конечно, тогда, в школе, я не думал, что в один прекрасный день построю в Эйде дом и займусь там серьезным бизнесом.

После основания Amway в моем подвале мы устроили склад, а в подвале Джея – офис. У нас была одна телефонная линия, и, когда кому-то из нас звонили, мы с помощью особого устройства оповещали друг друга, что надо снять трубку. Хелен умела печатать на машинке и исполняла обязанности секретаря до тех пор, пока мы не наняли для этого настоящую секретаршу на полставки. Это был наш первый наемный работник. Джей печатал на машинке руководства по продажам и ежемесячные бюллетени, которые потом размножал на ротаторе, брошюровал и склеивал на теннисном столе. Когда тираж инструкций увеличился, Джей нанял молодого человека, и тот выкосил лужайку, на которой Джей стал составлять книжные блоки. Именно на этом месте мы построили впоследствии первую типографию компании. Кроме того, мы наняли двух человек, которые помогали мне обрабатывать заказы, составлять отчеты о продажах и начислять бонусы.

Хелен с помощью кнопок обшила розовым муслином, из которого герлскауты делали себе галстуки, стены подвальной комнаты, где я устроил свой офис. Однако никакое украшательство не могло скрыть того факта, что это все же просто подвал, в котором стоит старый железный стол и офисный стул, а рядом на полу громоздятся коробки с чистящим средством Frisk. Это было тем не менее самое счастливое время, ибо мы тогда находились в начале создания чего-то стоящего. Наверное, я тогда не думал о том, что когда-нибудь Amway перерастет мой подвал, я просто благодарил судьбу за то, что мы открыли новый бизнес у себя дома, и надеялся на лучезарное будущее компании. Теперь, больше чем тогда, я ценю роль, которую сыграла Хелен в становлении Amway. Вероятно, она и сама не предполагала, что лично для нее будет значить этот зарождавшийся подвале ее дома бизнес, но отнеслась к нему как к веселому приключению. В кладовке у меня стоял дельтаплан, который можно было раскладывать, превращая в кровать. Дистрибьюторы, приезжавшие из Огайо, чтобы забрать продукт, или привозившие планы продаж и отчеты о них, иногда на ней ночевали. Иногда мы отправляли партии продукта в Мичиган и Огайо, и тогда стиральная машина и сушилка служили столами, на которых мы паковали контейнеры. Объемы продаж росли, и мы с Джеем стали задумываться о том, что надо переходить от заказов продуктов – кроме всего прочего, нам надо было контролировать их качество, – к их производству.

На Фултон-стрит, дороге, проходившей мимо Эйды недалеко от наших домов, стояла старая бензоколонка, где окрестные фермеры заправляли машины и покупали нехитрое сельскохозяйственное оборудование. Мы приобрели здание бензоколонки и два акра прилегающей земли, чтобы построить там свое производство. Землю мы купили, потому что я еще задолго до этого однажды сказал Джею: «Когда-нибудь нам понадобится большая автомобильная стоянка». В здании бензоколонки нашлось место и для кабинета, и для склада. В задней части дома была спаленка и ванная комната. Эти апартаменты стали первым жильем для молодого человека, который оказался нашим первым заведующим складом. Кроме того, в ближайшем селении мы нашли молодого художника, который украсил бывшую бензоколонку надписью «Товары для дома и офиса», а также словом Amway, рядом с которым он даже изобразил логотип компании. Это была наша первая компания, производившая продукт, который покупали дистрибьюторы и проезжавшие мимо люди.

Frisk, переименованный нами в «Жидкое органическое моющее средство» (L.O.C., Liquid Organic Cleaner), оказался удачной находкой для начала собственного производства и помог нам освоить новые виды продукции. Во-первых, это средство было сделано на основе натурального кокосового масла, а не на керосине. Им можно было мыть овощи. L.O.C. обладал также уникальными очищающими свойствами – он удалял грязь и пятна, с которыми другие средства не справлялись. Средство было великолепным и пользовалось большим спросом. С этого момента мы стали проявлять интерес к натуральным и экологически чистым ингредиентам. Средства, сделанные на основе нефтепродуктов, имели плохую репутацию, а средства, содержавшие фосфаты, загрязняли водоемы. Сточные воды из раковин и стиральных машин, содержавшие моющие вещества, пузырились в ручьях и реках, нанося непоправимый вред природе. Наш продукт разлагался до безопасных веществ, а поскольку мы продавали его в виде концентрата, он требовал упаковок меньшего объема, что тоже полезно для окружающей среды. Между прочим, этот факт оставался неоцененным в течение многих лет. Наш следующий продукт, средство для стирки SA8, тоже содержал биоразлагаемые ингредиенты и выпускался в виде концентрата. Так же как мы опередили свое время с экологически чистыми добавками Nutrilite, мы вырвались вперед и с нашими моющими средствами.

Чтобы не отклоняться от лейтмотива нашей компании, американского пути, мы упаковывали наши продукты в коробки в цветах американского флага – красном, белом и синем. Недруги упрекали нас в том, что мы заворачиваем товары в американский флаг. Наш логотип был прост: слово “AMWAY”, как будто напечатанное на пишущей машинке. На упаковках был размещен и наш девиз: «Средство для безупречного ухода за домом у вас на пороге!» Добавив к ассортименту еще несколько продуктов для домашнего хозяйства, мы приобрели широкую известность – возможно, не всегда положительную – в качестве «мыльной компании». Многие просили меня публично защитить нашу стратегию, но я отвечал дистрибьюторам: «Это мыло. Почему Amway его продает? Ответ прост. Мылом пользуются все. Оно смыливается, и люди покупают еще мыла. Людям не надо давать образцы для того, чтобы они поняли, что такое мыло, и они покупают его без всякого риска, потому что качество нашего продукта гарантировано». Но даже при такой простоте наших товаров, например, того же «Органического моющего средства», мы все же советовали дистрибьюторам самим пользоваться им, а потом демонстрировать потенциальным клиентам преимущества нашего продукта. Джей даже написал рекламную брошюру под заголовком «Чудесная история Frisk».

Мы призывали дистрибьюторов не только рассказывать о том, как хороши продукты Amway, но и показывать их в действии. Возможность покупать наши средства у друзей, видеть их эффект и заказывать товар на дом добавляла продукту ценности в глазах потребителей, и мы считали такой стиль достижением нашей компании. Наше производство росло вместе с ростом популярности L.O.C. и SA8, мы запустили в производство новые продукты – спрей для обуви, средство для мытья каменных полов, средство для полировки мебели и воск для машин. Несмотря на это, нам с Джеем приходилось прилагать немало усилий для поиска новых дистрибьюторов. В начале шестидесятых я посетил с этой целью Нью-Йорк и Вашингтон, Техас и Манитобу. Особенно внимательно мы присматривались к таким клиентам, которые были способны быстро стать дистрибьюторами. Мы считали большой радостью, когда кто-нибудь подписывался на наши продукты, когда люди становились нашими постоянными покупателями, а постоянные покупатели – дистрибьюторами, которые уже сами находили новых покупателей.

По своему опыту дистрибьюторской работы мы знали, что план продаж, разработанный компанией Mytinger & Casselberry, можно было усовершенствовать, выплачивая более существенные вознаграждения дистрибьюторам за их достижения. Получив от них данные, после многочисленных обсуждений мы с Джеем расстелили у меня на кухне большой лист оберточной бумаги и начали набрасывать на нем уникальную схему выплат для лучших дистрибьюторов. Согласно нашему плану, они должны были щедро вознаграждаться не только за их собственные продажи, но и за продажи, сделанные найденными ими дистрибьюторами и дистрибьюторами вторичных дистрибьюторов. Если вы попытаетесь представить себе количество людей, которые могли со временем стать частью так называемой линии спонсорской поддержки компании Amway, то не станете удивляться тому, что нам с Джеем пришлось использовать для плана целый рулон оберточной бумаги. В определенный момент план не уместился на кухне, и рулон по мере заполнения бумаги цифрами и линиями выкатился в коридор. Конечно, тогда, в 1959 году, мы не могли себе представить, что у нас когда-нибудь будет несколько миллионов дистрибьюторов и для учета их деятельности потребуются мощные компьютеры, которых в те времена еще попросту не существовало. Но планов у нас было громадье.

Этот план предусматривал движение комиссионных вознаграждений сверху вниз по уровням. Деньги перемещались по линии из двухсот уровней, и это был не предел для растущей компании. Мы мечтали о тех временах, когда по одной иерархической линии расположится тысяча человек. Куда, в конце концов, пойдут эти деньги? Чтобы изобразить все это, нам и понадобился рулон бумаги. Мы назвали свой план «сквозной» системой, которая стала краеугольным камнем нашего бизнеса, способом обеспечить равные компенсации для одинаково работающих дистрибьюторов. Компенсации были пропорциональны объемам их продаж и объемам продаж групп нижнего уровня. Наряду с планом мы обсудили на комитете систему премиальных выплат для разных объемов и уровней продаж. Мы придумали для дистрибьюторов каждого уровня отличительные значки – жемчужный, изумрудный, бриллиантовый и т. д. Нам нужно было отследить успех каждого, и способ такого отслеживания должен был быть простым и ясным. Мы планировали дарить дистрибьютору соответствующий значок, как только он достигнет определенного уровня совокупных продаж. Драгоценные камни оживляли церемонию и придавали ей шик.

Привлекательность компании Amway в те дни определялась теми же причинами, что и сегодня. Людям импонирует возможность создания собственного бизнеса, возможность улучшить свое благосостояние, и чтобы при этом необходимый стартовый капитал не превышал нескольких долларов. Людям не приходится вкладывать деньги в производство и хранение товара, но они имеют свободный доступ к нему. Эти же права они могут передавать людям, которых приведут в бизнес. Тем самым они преумножают свой успех не только собственными продажами, но и продажами тех, кто подчиняется им по нисходящей линии дистрибьюторов. И, наконец, все люди, сотрудничающие с Amway, имели свой бизнес, который они могли продать или передать своим детям. Таким образом, если в успехе Amway и есть какой-то секрет, то он заключается в нашей вере в способность людей своими силами и талантами добиваться исполнения мечты. Я не помню, насколько сильно в то время я был благодарен нашим дистрибьюторам, но сейчас я просто восторгаюсь ими: их преданностью новому небывалому предприятию, их верой в Джея и в меня, упорством, с которым они продолжали дело после первых неудач. Я очень благодарен каждому из них и понимаю, что сама судьба благословила меня последователями.

Мы никогда не отделяли ведение бизнеса в системе свободного предпринимательства от даров свободы, которыми мы наслаждаемся в Америке. Мы с гордостью назвали свое дело «Американским путем» и не собираемся извиняться за излишний патриотизм. Мы основали Amway в том же году, когда к власти на Кубе пришел Фидель Кастро. Двумя годами раньше Советский Союз запустил искусственный спутник, а в начале 1961 года вывел на орбиту вокруг Земли пилотируемый корабль. Сейчас трудно в это поверить, но граждане Соединенных Штатов в то время всерьез полагали, что коммунизм может оттеснить их идеалы на второй план и одолеть Америку. Создавая Amway, мы думали: «Хорошо, мы основали бизнес, чтобы делать деньги, но какова конечная цель нашего бизнеса? За что мы боремся? Что движет нами, помимо стремления делать деньги?» Так нашим боевым кличем стал лозунг: «За свободу предпринимательства!»

Мы считали, что сама возможность начать свой бизнес – одна из фундаментальных американских ценностей, и были убеждены, что каждый желающий должен иметь такую возможность! Я поддержал идею свободного предпринимательства в своей книге Believe! и хвалил американскую экономическую систему в своей речи «Торгующая Америка». Я верю в свободное предпринимательство, как в величайший двигатель экономического развития человечества, и моя вера ежедневно подтверждалась успехами нашего предприятия. На берегу речки выросли заводы, склады и офис. В этом я вижу доказательство мощи свободного предпринимательства, той силы, которую невозможно выразить никакими речами и книгами, и доказательство тому – штаб-квартира компании Amway.

 

Глава шестая

Вдохновленный людьми

Перефразировав старую шутку, можно сказать, что спасение покупателей – дело рук самих покупателей. Это определение как нельзя лучше подходит для приобретения недвижимости во Флориде. Поведешься на рекламу, купишь участок на болоте. Болото не болото, но пойменный луг мы с Джеем все-таки купили. Этот участок, приобретенный по частям, в итоге стал родным домом для компании Amway. Неподалеку от наших домов, вдоль Фултон-стрит, главной улицы Эйды, раскинулись огромные свободные земли. Сначала, как я уже рассказывал, мы купили старую бензоколонку, которая стала теперь корпусом производственной корпорации Amway. В то время мы и не предполагали, что со временем нам придется приобрести остальные сто двадцать гектаров земли под здания растущей фирмы. К счастью для нас, эта земля не годилась для возделывания и простояла пустой до тех пор, пока не понадобилась нам. Участок простирался вдоль реки Гранд и располагался по большей части в пойме, поэтому был непригоден для строительства. Пришлось выбирать в пойме землю, чтобы насыпать ее под фундаменты строящихся зданий. На месте выемки образовался большой искусственный водоем, который наши сотрудники называют озером Amway.

В течение года после покупки бывшей бензоколонки мы обустраивали около гектара расположенной рядом земли, которая, как мы думали, пригодится для автомобильной стоянки. Там же было построено наше первое офисное здание, надо сказать, образцовое по тем временам. Аршинный заголовок в бюллетене для дистрибьюторов хвастливо гласил: «Штаб-квартира переезжает во дворец из стекла и бетона». Перед входом мы воздвигли красно-бело-синюю стелу с девизом и логотипом. Строительство офисного здания стало для меня поводом нанести визит в компанию, производившую в Гранд-Рапидсе стальную офисную мебель, и купить там модный стол и стул. В этом здании до сих пор находится штаб-квартира Amway. Сегодня, правда, наши корпуса протянулись вдоль Фултон-стрит на полтора километра, и где-то среди них затерялась сохранившаяся до наших дней стена старой бензоколонки.

Строительство офисного здания было важным решением. В то время мы думали, что оно будет первым и последним, поэтому вложились в отличный проект, разработанный по последнему слову тогдашней архитектуры. Мы очень гордились этим зданием, оно стало вехой на нашем предпринимательском пути, визитной карточкой компании и символом нашего успеха. Наши с Джеем кабинеты располагались рядом и примыкали к конференц-залу. Бизнес продолжал расти, а это означало, что придется продолжить строительство. Мы решили придерживаться прежнего плана – административные здания будут выходить на Фултон-стрит, а производственные корпуса и склады расположатся за ними. (В конечном счете, вместе с цехами, производящими аэрозоли, порошки, жидкости, косметику и пластиковые бутылки, исследовательскими лабораториями и проектными бюро, транспортными и дистрибьюторскими отделами, наши корпуса заняли площадь почти в 400 тысяч квадратных метров.) Спустя год после основания Amway годовой объем продаж оценивался в 500 тысяч долларов. Всего через три года, в 1963 году, он вырос до 21 млн долларов.

У нас был сотрудник, который водил по фирме экскурсии для желающих, и однажды я услышал, как он говорил гостям: «Мы легко можем продать на сто миллионов». Я отвел парня в сторону и сказал: «Остынь. В этой отрасли никто еще не достигал рубежа в сто миллионов. Давай лучше говорить о том, что мы реально имеем, а не о том, что, по твоему мнению, произойдет. Прошу тебя, никогда больше не упоминай эту цифру». Однако, в 1970 году, когда объем продаж в денежном выражении на самом деле составил 100 млн долларов, мы с Джеем наконец смогли признаться себе, что наш проект был действительно грандиозен и что нам надо подумать, как использовать этот невероятный рост. Дело двигалось такими темпами, что я даже не помню, задумывался ли я тогда над объемами продаж. Мы тратили время на поиск и найм людей, которые знаниями и опытом могли бы помочь нам справиться с лавинообразным ростом, – от бухгалтеров до ученых. Все наши доходы мы вкладывали в развитие бизнеса. Я не припомню, чтобы мы много тратили на себя или старались бы произвести на окружающих впечатление своей крутизной. Мы по-прежнему считали себя рабочими лошадками, зарабатывающими тяжким трудом на хлеб.

Первым гидом по фирме стал мой отец, который к тому времени вышел на пенсию. В то время у нас было всего лишь порядка четырех квадратных метров офисных помещений и еще около шести на задворках – открытая вымощенная площадка, где мы хранили сырье. Крытого склада не было, единственное, что мы могли тогда себе позволить, – это стены без крыши. Чтобы отыскивать и брать нужные материалы, мы перекинули через бочки деревянные мостки. Бочки мы катили в цех, отмеряли нужное количество жидкости и выливали в емкость, чтобы приготовить L.O.C. или другие средства. Смотреть там было особенно не на что, но тем не менее к нам постоянно являлась толпа дистрибьюторов и просто любопытствующих, которые хотели посмотреть, как все это делается. Отец показывал им все, что они хотели увидеть. Я очень рад тому, что он, хоть и прожил недолго – инфаркт убил его в возрасте пятидесяти девяти лет, – успел увидеть успешное начало нашего нового дела. Он всегда подбадривал и поддерживал меня в трудные минуты. Никогда не забуду, что он сказал мне однажды в то время. Он очень долго подбирал слова, чтобы ясно выразить мысль, а потом несколько минут наблюдал за мной, чтобы убедиться, что я правильно понял смысл его слов и оценил его точку зрения.

«Из этого дела действительно что-то получится, – сказал он мне. – Это будет большая компания. Вы много обещаете людям, рассказываете им, как вы собираетесь вести дела. Но не забывай, что ты должен и сам расти, чтобы не отстать от своих обещаний. Ты должен выполнить их! Я заклинаю тебя помнить то, что ты обещал этим людям, и сдержать слово. Дело ваше растет как на дрожжах, оно будет таким огромным, что вещи, которые вы делаете сейчас, очень важны, ибо теперь вы закладываете фундамент будущего вашего величия. Судьба на твоей стороне, и ты сдержишь все свои обещания». Эти слова, в которых сквозила забота и любовь, тронули меня до глубины души. К несчастью, папа не дожил до первых реальных успехов нашей компании. Но я понял, что он гордился мной, потому что у меня хватило ума и сил на то, чтобы начать свое большое дело и исполнить тем самым его самую заветную мечту.

Теперь я и сам отец и знаю, как это важно – говорить детям, что мы ими гордимся. Это придает им уверенности в своих силах, в способности противостоять невзгодам и трудностям и преодолевать их. Я никогда не смогу вернуть отцу долг, не смогу расплатиться с ним за ту простую, но удивительную роль, какую он сыграл в моей жизни, поддерживая меня и давая понять, что он мной гордится. Я пытаюсь точно так же вести себя с моими детьми. Когда наш бизнес только начал расти, мы стали ощущать, что люди обратили внимание на наш успех, что Amway превратился в символ ведения домашнего хозяйства в общенациональном масштабе. Впервые мы обнаружили этот интерес, когда Пол Харви, знаменитость начала шестидесятых, ведущий общенациональной радиопрограммы «Новости и комментарии от Пола Харви», попросил разрешения приехать к нам в гости. Кроме всего прочего, он был известен как искусный чтец рекламы своих спонсоров.

У нашей компании не было своего рекламного агентства, но нам нравился Пол Харви, и мы рассчитывали проспонсировать его радиопрограмму. Пол Харви приехал к нам и сказал Джею и мне: «Ребята, вы сказали, что Amway начиналась с подвала. Где же этот подвал, покажите мне его?» Я позвонил Хелен и предупредил ее о скором приезде гостей, чтобы она подготовилась к визиту. Мы отвезли Пола Харви ко мне домой и отвели его в угловое помещение подвала, где был мой первый офис и склад компании. Полу понравилась идея двух парней начать новый бизнес, и этот бизнес его заинтриговал. Мы разместили рекламу в передаче Пола. Он сам писал тексты и зачитывал их по радио во время эфира. Это была очень простая реклама. Пол импровизировал, рассказывал истории о нашей компании и очень ее хвалил.

Он придумал наш второй слоган. Однажды, во время своей очередной рекламной импровизации, он произнес фразу «Магазин, в который не надо ходить». Ее внесли в наш логотип в 1964 году, и мы пользовались этим слоганом без малого два десятилетия. Пол помог нам наладить бизнес. Мало того, он выступал на многих конференциях Amway. Каждый раз Пол появлялся на сцене в безупречно отутюженном костюме. Зная, что он сам пилотирует самолет, на котором прилетает к нам, мы однажды спросили его, как он ухитряется не помять брюки, сидя за штурвалом. Как вы думаете, что он ответил? Оказалось, что он во время полета снимал штаны и размещал их на вешалке, а после посадки снова надевал. Мы потом часто подтрунивали над его привычкой летать в трусах.

Еще одной подмогой в раскрутке компании стала реклама в журнале Saturday Evening Post. Там даже красовались наши с Джеем портреты, нарисованные художником Норманом Рокуэллом. Мы рекламировали свою продукцию в Post, потому что дружили с владельцами этого издания: они попросили нас размещать рекламу у них, а Норман нарисовал наши портреты с присланных нами фотографий. Похвалы, которые расточал в адрес нашей компании Пол Харви в начале шестидесятых, очень здорово нам помогли; портреты Рокуэлла, помещенные в Saturday Evening Post, также многое добавили к имиджу Amway. В начале восьмидесятых мы спонсировали некоторые радио– и телевизионные шоу, где Боб «говорил за Amway». Но я все же надеюсь, что лучшую рекламу компании обеспечили ее дистрибьюторы. Amway продолжала расти, и одновременно росло число дистрибьюторов, которые, в свою очередь, привлекали к делу новых последователей. Однако мы с Джеем понимали, что наш бизнес не сможет расти и дальше, если мы не обеспечим дистрибьюторов товарами для продажи. Таким образом, залогом процветания нашего оперившегося бизнеса было развитие и расширение производства. Мы начали с бытовых чистящих и моющих средств, потому что они нужны всем и быстро кончаются, что заставляет хозяйку снова и снова покупать их. Каждый наш новый продукт увеличивал объемы продаж. Если некое количество дистрибьюторов продает доступный им объем товара, что они могут сделать для того, чтобы превзойти этот порог? Они могли рассчитывать только на нас, и мы много работали над производством все новых и новых продуктов. Мы даже создали специальный исследовательский отдел, отвечавший за разработку и испытание новых продуктов компании.

В течение первых восьми лет существования Amway мы продавали по всей стране более ста наименований товаров. Линия производства качественных продуктов, обладавших уникальными свойствами и имевших гарантию, давала ощущение чего-то осязаемого дистрибьюторам, у которых не было ни магазинов, ни офисов, где они могли бы рекламировать себя. Рекламой становились сами продукты. Они неплохо раскручивали Amway в то время, когда у компании был лишь крошечный завод и офисное здание в деревне, названия которой не знал никто, за исключением, может быть, немногих жителей Западного Мичигана. Тогда нас часто спрашивали: «Кто-нибудь слышал, что такое Эйда? Кто вообще слыхал об Amway?» И мы нашли довольно оригинальный выход. Купили у одного знакомого парня в Гранд-Рапидсе автобус, выкрасили его в красный, белый и синий цвета и написали на борту «Витрина Amway. Необычные идеи на службе вашего дома». Кроме того, было и объявление, привлекавшее любопытных: «Добро пожаловать! Вход на выставку бесплатный».

Мы наняли водителя, и тот объехал на этом автобусе всю страну, останавливаясь в городских центрах и на оживленных перекрестках. Дистрибьюторы приводили туда потенциальных покупателей. Гид рассказывал, как производятся продукты Amway, и демонстрировал их в деле. Сейчас мне трудно оценить, какую роль эта передвижная выставка сыграла в успехе нашего бизнеса. Однако ярко раскрашенный автобус определенно позволял дистрибьюторам, этим одиноким душам в далеком далеке, показать клиентам, что за их словами есть что-то материальное. Мы понимали: для того чтобы дела у дистрибьюторов шли хорошо, им нужно иметь хороший продукт для продажи. Автобус был частью помощи, которую мы могли им оказать. Общий смысл таков: если дистрибьюторам будет хорошо, то хорошо будет и нам. Они говорили: «Никто меня не знает, никто никогда не слышал о нашей компании, люди интересуются, есть ли мы вообще» и так далее. Автобус, по крайней мере, служил доказательством нашего существования. Передвижная выставка стала маркетинговым инструментом стимуляции продаж. Мы с Джеем всегда искали способы поддержать дистрибьюторов, поскольку были благодарны им за преданность бизнесу. В конце концов, они связали с нами свое благополучие, они поставили на нас. Их заработки зависели от успехов и роста компании Amway. Компания же, в свою очередь, зависела от успехов дистрибьюторов. Мы не могли допустить их разорения.

Мы долго носились с идеей о том, чтобы у дистрибьюторов были регулярные каналы поставок. Тогда мы еще полагали, что для процветания Amway нам нужно уподобиться деревенскому молочнику, который каждый день стучится в одни и те же двери. По этому поводу возникла интересная дискуссия: «Является ли Amway производственной компанией или компанией дистрибьюторов?» По мере роста бизнеса мы все больше убеждались в том, что выпуск продукта очень важен, но так же – если не больше – важна привлекательность бизнеса для дистрибьюторов. Единственной настоящей заботой Amway было дать возможность дистрибьюторам создать свой бизнес и вовлечь в него как можно больше последователей. Мы установили правила, обучая дистрибьюторов важности сбалансированного бизнеса, в котором уравновешены продажи и спонсорство. Продажи были непременным условием заработка, но основное внимание мы в то время уделяли не продукту. Мы поняли, что для успеха требуются как продажи продукта, так и возможность для дистрибьюторов привлекать к бизнесу новичков, чтобы и они могли строить свой бизнес, спонсируя товарами других дистрибьюторов и так далее.

Я регулярно проводил встречи с партнерами по всей стране. Например, дистрибьютор в Фениксе находил перспективных клиентов, но те колебались, и я летел в Феникс, выступал перед ними с речью и убеждал присоединиться к нашему бизнесу. Я рассказывал историю создания и становления Amway, и после этого дистрибьюторам, как правило, удавалось привлечь и заинтересовать несколько человек. На такие встречи приходили иногда пара человек, иногда несколько десятков, а порой число гостей доходило до нескольких сотен. Все зависело от того, как дистрибьюторы Amway зарекомендовали себя в данной местности. Мы рассчитывали и на дистрибьюторов Nutrilite, которые были заинтересованы в новом бизнесе, так как уже имели большую группу клиентов и дистрибьюторов. Это обстоятельство позволило нам построить бизнес в общенациональном масштабе, а не только в окрестностях Эйды. Мы строили Amway по тем же лекалам, по каким создавали бизнес по продвижению Nutrilite. Это была группа партнеров, в основе которой находился один человек. Затем она начинала ветвиться. Самые успешные дистрибьюторы Amway начинали дистрибьюторами в компании Nutrilite – их спонсировали мы с Джеем. Они же, в свою очередь, сумели создать в Amway группы, насчитывавшие десятки тысяч человек.

В самом начале нашего пути мы спонсировали Уолтера Басса, с которым познакомились, когда он был продавцом компании «Вуд» в Гранд-Рапидсе. Басс стригся в подвале местного отеля у знакомого парикмахера по имени Фред Хансен. Уолтер подписал Фреда и его жену, Бернис, на участие в бизнесе Amway. Потом Хансены переехали в Огайо, где занялись продажей домов на колесах. Мы с Уолтером отправились туда и провели встречу в доме Хансенов. Собралось человек шесть. Хансенам удалось подписать своего соседа, молочника Джери Датта, а тот подписал своего коллегу Джо Виктора. Знакомый Датта, Чарли Марш, работал в тюрьме города Рим в штате Нью-Йорк. Датт подписал его. Все эти отношения и связи не только способствовали успехам этих людей в Amway, но и привели к распространению деятельности компании на штаты Огайо и Нью-Йорк.

Отдельно хочу рассказать историю о происхождении так называемого метода рисования кругов, который сейчас знаком всем партнерам компании. Дистрибьюторы представляют план продаж, рисуя круги. Выступающий на встрече рисует круг, обозначающий человека, который хочет стать партнером. Потом от этого круга проводят линии к другим кругам, представляющим людей, которых будет спонсировать этот человек. Потом от этих вторичных кругов проводят линии к следующим людям, которых будут спонсировать уже спонсоры второй линии. Получившийся рисунок демонстрирует расширяющуюся сеть людей, присоединяющихся к бизнесу. (Возможно, Чарли Марш был не первым, кто прибегнул к такой символике, но он сделал это с таким талантом, что вошел в историю как первый партнер, нарисовавший круги.) Просто удивительно, сколько сил почерпнул Amway в Кайахога-Фолс и в Риме (том, что в штате Нью-Йорк). Собрания дистрибьюторов в Кайахоге стали очень многочисленными – на них приходили по несколько тысяч человек, и я просто не мог пропускать такие мероприятия. Хелен до сих пор подтрунивает надо мной из-за того, что по дороге домой из свадебного путешествия я настоял на заезде в Кайахогу, чтобы присутствовать на собрании.

В Огайо родилась еще одна важная традиция Amway. Меня попросили представить Джери Даттона на встрече в Кантоне, где присутствовали три или четыре тысячи человек. Я представил его, а затем, отдельно, и его жену. Джери потом отвел меня в сторонку и сказал: «Ты неправильно нас представил. Надо было представлять Джери и Айлин. Мы должны признать Айлин равным партнером в нашем бизнесе». Это был разумный совет. С тех пор в устных речах и в печатных материалах мы по сей день именно так представляем супружеские пары. Между прочим, в 1964 году Джери и Айлин стали первыми бриллиантовыми дистрибьюторами, что в то время было высшим достижением. Иногда мы и сами не знали, где взойдут посеянные нами семена. Порой это могло произойти на весьма малолюдной встрече. Например, через некоторое время собрания в Фениксе мне довелось присутствовать на встрече в Буэна-Парке, недалеко от штаб-квартиры компании Nutrilite. Один парень, присутствовавший на встрече в Фениксе, приехал сюда автобусом из Сан-Франциско. Он ходил возле дверей, повторяя: «Не знаю, можно ли мне войти».

Я спросил: «Ты хочешь вступить в наш бизнес?»

Он ответил: «О да».

«Ну тогда входи», – сказал я.

После встречи он стал дистрибьютором Amway и подписал чек на покупку набора. Уходя, он подошел ко мне: «Не обналичивайте этот чек до понедельника, потому что я только в понедельник попаду домой и смогу положить деньги на счет». В следующий раз, во время поездки в те места, я провел встречу в гараже того парня. На досках, положенных на коробки с моющим средством SA8, сидели человек десять или двенадцать. Это было наше первое собрание в Северной Калифорнии и начало бизнеса Фрэнка и Риты Делиль, которые прошли путь от нерегулярного поступления денег на банковский счет до создания огромной дистрибьюторской организации. В те времена я часто отлучался из дома по делам компании, но никогда не рассматривал путешествия и встречи как тягостную повинность. Такой образ жизни соответствовал моей естественной склонности быть на виду. Меня просто очаровывали встречи со всеми этими приветливыми позитивными людьми, и я не переставал удивляться тому, как благодаря их энтузиазму рос и крепчал наш бизнес по всей стране. Я никогда не забывал, что именно эти люди определили успех Amway.

К 1972 году бизнес процветал. Объем годовых продаж оценивался в 180 млн долларов. Но нам не хватало одной вещи. Как бывшие дистрибьюторы Nutrilite, мы понимали, что для сохранения прежних темпов роста нам нужна линия продуктов здорового питания. Мы знали, что именно Nutrilite производит лучшие пищевые добавки, поэтому позвонили туда и поинтересовались, не хочет ли компания продать нам бизнес. Когда мы с Джеем занимались реализацией Double X в пятидесятые годы, компания Nutrilite казалась нам мощной структурой. Но в 1972 году годовой объем их продаж не превышал 25 млн долларов, поэтому на фоне наших успехов эта компания выглядела уже не так внушительно. Мы сказали Карлу Ренборгу, что хотим присоединить всю линию к нашей компании. Удивительно, но он ответил: «Что ж, давайте обсудим этот вопрос». Nutrilite перестала быть той жизнеспособной компанией, какую мы знали раньше. Парни, которых Карл нанял для управления фирмой, не могли понять, что им делать, и посчитали, что наилучший выход – избавиться от неприбыльного бизнеса. Мы предложили честную и разумную, по нашему мнению, сумму и приехали в Калифорнию подписывать сделку. Карл с женой отвезли нас в клуб, и мы отпраздновали тот факт, что Nutrilite – теперь собственность Amway.

Нас ожидал не самый радушный прием, когда мы приехали на встречу с ведущими дистрибьюторами Nutrilite. В течение тринадцати лет существования Amway между нашей компанией и Nutrilite была определенная конкуренция, и кое-кто из дистрибьюторов Nutrilite перешел к нам. Поэтому некоторые распространители Nutrilite смотрели на нас как на незваных гостей или и вовсе как на воров. Для дистрибьюторов, собравшихся на встрече, мы не были компанией Amway. Они называли ее не иначе, как Damnway. В конференц-зале собрались около двухсот человек, которых руководство компании созвало на экстренную встречу. Сын Карла, Сэм, работавший вместе с отцом, выступил перед собравшимися и сказал, что руководство было вынуждено продать бизнес другой компании, которая пообещала сохранить план продаж и даже, по возможности, улучшить его. Потом он представил новых собственников – Джея и меня.

Я не помню, раздались ли при этом негодующие возгласы, но совершенно точно не слышалось аплодисментов. Люди были ошеломлены. Та встреча до сих пор свежа в моей памяти. Мы с Джеем стояли перед этой толпой, чувствуя, как нас пожирают возмущенными взглядами. Надо признать, в тот день в аудитории у нас было мало друзей. Тем не менее мы рассказали, как планируем объединить обе компании и что будем для этого делать. Мы обещали уладить все конфликты, разрешить все противоречия и улучшить состояние дел. Но тем не менее встреча была трудной. После нее некоторые дистрибьюторы подходили к нам для разговора. Мы рассказывали им о нашей компании, о ее процветании. Они не могли поверить, что мы достигли таких масштабов и добились такого успеха.

Моей задачей были поездки по стране – я проводил презентации, посещал учредительные конференции, выступал на встречах дистрибьюторов. Обычно я планировал поездки заранее, чтобы обязательно заехать в города, где у Amway было больше всего дистрибьюторов. Встречи проходили регулярно, и все приглашали меня выступать. Иногда на моих выступлениях настаивали члены руководства компании. Это напомнило мне об одной фразе Джери Датта, который как-то раз приглашал меня выступить на большом собрании в Кайахоге. Я спросил: «О чем, по-твоему, мне надо говорить? Ты хочешь, чтобы я рассказал об Amway? Джери ответил: «Нет. Говори о свободе и свободном предпринимательстве! Мы хотим слышать именно это. Об Amway мы и сами все знаем и можем рассказать его историю. Ты должен объяснить, зачем мы все это делаем. Зачем мы так тяжко трудимся, создавая собственный бизнес, почему это так важно для нас и для нашей страны. Мы хотим слышать, что действительно делаем мир лучше, помогая другим».

Вот об этом я, как правило, и говорил на встречах. Это было мое главное послание дистрибьюторам. Я говорил о возможностях свободной Америки, о том, как можно добиться успеха, имея мало денег, но ясную цель. Вы скажете, что так говорят все дистрибьюторы Amway? Что ж, вы будете правы. Это утверждение стало лейтмотивом всех моих самых памятных речей: «Четыре стадии», «Делай или ной» и «Четыре ветра». Потом, откуда ни возьмись, появилась еще одна неприятность. В 1969 году мы с семьей проводили отпуск на озере Мичиган. Однажды вечером мне позвонили: горел наш завод по производству аэрозолей. Джей в тот день был дома и рассказывал, что сначала раздался грохот, а потом ночное июльское небо над Эйдой осветилось ярким заревом. Мы прилетели домой на следующий день рано утром и увидели, что от завода остался один пепел. К счастью, никто не погиб. Семнадцать человек с ожогами попали в госпиталь, но вскоре выздоровели. Спасибо пожарным, они не дали огню распространиться на другие здания.

Как и после крушения нашей шхуны и после первого неудачного опыта работы в Nutrilite, мы с Джеем решили встряхнуться, прийти в себя и начать все сначала. Решение было очевидным – нужно двигаться дальше. Об этом мы, не уставая, твердили нашим дистрибьюторам. Да и могли ли мы поступать по-другому? Мы должны были выполнять свои обещания. Отец говорил мне, что надо держать слово, данное людям, которые на тебя положились. Я остаюсь верен этому завету до сих пор. Помимо масштабных производственных и офисных помещений и сотен производимых продуктов, основой успеха и сутью Amway были и остаются таланты работающих с нами людей. Какое-то недолгое время мы думали, что наш новый бизнес – это производство и продажа качественного продукта. Да, качественные продукты – это очень важно, но мы поняли, что наши дистрибьюторы воодушевлены не только и не столько этим. Их вдохновляло нечто большее – возможность достичь успеха в собственном бизнесе, упорство и вера в свои силы. Именно поэтому на самых первых встречах дистрибьюторов я говорил не только об Amway, но и о принципах оптимизма и упорства. Я говорил им: «Вы это можете! Я верю в вас!» Компания Amway всегда черпала силу в людях, которые верили, что могут что-то сделать, и были убеждены, что на это способны и другие. Именно поэтому число дистрибьюторов Amway стремительно росло в Эйде, Кайахога-Фолс, Риме, Нью-Йорке, Калифорнии, а потом и во всем мире.

В свете этой несгибаемой веры и бесконечных усилий нас, конечно, не мог остановить пожар на заводе. К тому времени преодоление трудностей стало для нас образом жизни и стилем бизнеса. Но мы тогда даже не подозревали, что впереди нас ждали куда бо́льшие неприятности.

 

Глава седьмая

Критики выходят из-за кулис

Старая голландская пословица гласит: «Самые высокие тюльпаны срезают». Феноменальный успех Amway привел к стремительному росту компании. Мы стали очень высокими, и нас заметили. Многие недоумевали, чего добивается эта успешная компания, а некоторые подумывали и о том, что нас пора срезать. К 1975 году годовой объем продаж Amway оценивался уже в 250 млн долларов. Наши продукты появились в Австралии, Великобритании, Гонконге и Германии. Теперь у нас была корпоративная яхта и свой парк реактивных самолетов. Кроме прежних продуктов мы начали производить декоративную косметику, кухонную утварь, средства ухода за телом и по-прежнему продавали продукты линии Nutrilite. Мы могли предчувствовать, что когда-нибудь к нам начнут относиться с большим подозрением, уже тогда, в 1959 году, когда, ползая на коленях по расстеленной на кухне оберточной бумаге, составляли бизнес-план для новой компании. Проработав десять лет в Nutrilite, мы уже сталкивались с подобными неприятностями и даже имели судебный иск от Управления по пищевым продуктам и лекарствам.

Люди терялись, узнавая, что весь наш бизнес держится на последовательном спонсорстве – ты спонсируешь человека, а он, в свою очередь, спонсирует третьего. Такая схема вызывала множество вопросов о ее законности. В те времена прямые продажи и сетевой многоуровневый маркетинг вызывали подозрение. В глазах общества Amway, собственно говоря, была не настоящей компанией, а скопищем торговцев, называющих себя независимыми дистрибьюторами, которые стучатся в двери соседей и продают им продукты с этим логотипом. Из-за сетевой организации нашего бизнеса многие считали его типичной жульнической пирамидой.

Это отношение проявилось в 1975 году, когда Федеральная торговая комиссия (ФТК) подала официальную жалобу на Amway. Обвинения ФТК сводились к тому, что план продаж Amway был просто «схемой пирамидальной организации дистрибьюторов, которые множили число других дистрибьюторов», что такая стратегия в конечном итоге обречена на провал, что вся система дает возможность крупного мошенничества. Нас обвиняли в том, что мы жестко фиксируем цены и диктуем их дистрибьюторам, что мы ограничиваем их самостоятельность, запрещая реализацию продукта через розничные сети, а также в том, что мы выставляем перспективы развития компании в ложном свете. Обвинения угрожали существованию Amway. Но мы сознавали свою правоту, и первой реакцией была готовность защищаться. Мы начали борьбу, которая длилась два с половиной года, включая шесть месяцев слушаний в суде по административным правонарушениям. Войну с правительством выиграть трудно, оно располагает неограниченными ресурсами времени и денег, а их юристы могут воевать до бесконечности. Однажды обвинитель начал требовать у меня объяснений по поводу свидетельств бывших дистрибьюторов, которые заявили, что компания обещала им доход в тысячу долларов в месяц, а они не получили ничего.

ФТК начала строить обвинение со сбора фамилий дистрибьюторов Amway и заручилась поддержкой тех, кто по тем или иным причинам был недоволен компанией. Дистрибьюторам были разосланы письма с требованием представить свидетельства, подтверждающие заявления о том, что они были обмануты. В ФТК просеяли недовольных, чтобы вызвать к свидетельской трибуне тех, кто мог дать самые сильные показания против нас. Когда очередной бывший дистрибьютор подходил к трибуне, я говорил нашему адвокату: «Спросите его, что он делал до того, как стал дистрибьютором, и что он делает теперь?» В большинстве случаев, отвечая на вопрос, они признавали, что после попытки работать в Amway их жизнь улучшалась. Они в итоге покинули Amway, но получали выгоду даже от самой попытки заняться собственным бизнесом в нашей компании. Когда адвокат спрашивал, почему так произошло, они говорили, что компания Amway научила их вести бизнес, научила продавать товары, ставить перед собой цели, укреплять мотивацию и работать с людьми. Обычно в таких случаях наш адвокат говорил: «Спасибо. У меня больше нет вопросов». Мы продемонстрировали суду, что всегда говорили дистрибьюторам, что успех – это награда за упорный труд, и доказали, что даже те, кто не добился успеха в Amway или покинул компанию по каким-то другим причинам, значительно повысили уровень жизни.

В результате ФТК установила, что наш план не был пирамидальной схемой, так как оплата базировалась исключительно на продаже товара конечному потребителю, а не за счет вербовки новых дистрибьюторов. ФТК заключила, что план продаж Amway является образцом законного использования прямых продаж в бизнесе. С тех пор многие компании пытались копировать наш опыт. Комиссия отметила, что наши продукты пользуются большим спросом у потребителей, что мы находимся на третьем месте среди всех американских компаний по лояльности потребителей, несмотря на то что у нас очень узкий сектор рынка и практически нет рекламы. ФТК также признала, что мы создали нечто новое и необычное. Сталкиваясь с такими промышленными гигантами, как Procter & Gamble, которые тратят в год на рекламу больше денег, чем мы выручаем от продаж, наши дистрибьюторы «проявили чудеса конкурентоспособности», сохранив свой бизнес. Комиссия нашла, что бизнес-план Amway не скрывает: для достойного вознаграждения придется изрядно потрудиться, и оплата напрямую зависит от количества и качества труда. Один из судей даже сказал мне после заседания, что, по его мнению, план продаж Amway представляет собой новую уникальную бизнес-модель.

Наша тяжба с ФТК привела к установлению стандарта легальности бизнеса, основанного на многоуровневом маркетинге. Этот процесс стал пробным камнем. В результате судебного разбирательства были установлены правила, по которым сегодня работают все компании сетевого маркетинга. ФТК, однако, потребовала произвести некоторые изменения в нашей ценовой политике, а также взяла с нас обязательство выдавать каждому новому дистрибьютору детальное изложение бизнес-плана компании на восьми страницах. Комиссия проверила также наши ежемесячные журналы для дистрибьюторов и литературу о продажах и убедилась, что сведения о финансовых успехах каждого упомянутого там дистрибьютора правдивы. Мы до сих пор при каждом удобном случае подчеркиваем, что наш бизнес требует упорного и тяжкого труда, а не является схемой быстрого и легкого обогащения. Несмотря на то что суд принял решение в нашу пользу, нелепые обвинения ФТК стали основанием для критики в наш адрес. Эти аргументы приводят все, кто не понимает сути нашего бизнеса, и бывшие дистрибьюторы, заявляющие, что мы ввели их в заблуждение или что наш бизнес-план не работает. Недовольные бывшие дистрибьюторы и другие критики даже писали книги, содержавшие все тот же устаревший посыл: авторы не добились успеха, в возможность которого их заставила поверить наша компания.

Вероятно, эти критики, как некогда ФТК, не слышали самой важной части наших обещаний, той части, которая требует труда со стороны дистрибьютора. Как выяснила ФТК, бизнес-план Amway не скрывает, что дистрибьютор должен работать и что вознаграждение прямо зависит от количества и качества работы. Нашим критикам мы неоднократно объясняли, что люди, решившие продавать продукты Amway, не несут никаких финансовых рисков. Единственные затраты человека, решившего начать бизнес в Amway, – регистрационный взнос, за счет которого мы снабжаем его литературой, советами по продажам и оказываем иную помощь. Даже если дистрибьютор решит прекратить эту деятельность, он сможет просто использовать полученный продукт (напомню, с гарантированным качеством). Мы даже возвращаем людям вступительный взнос, если они решают, что бизнес Amway им не подходит. Если они попробовали себя в качестве дистрибьютора, но у них по каким-то причинам ничего не получилось, то они, так или иначе, получили опыт общения с позитивными людьми, умеющими ставить перед собой цели и достигать их, и попытались построить что-то самостоятельно.

Признаюсь, я не понимаю людей, которые пытаются подняться наверх, столкнув при этом кого-то вниз; я не понимаю людей, которые во всех своих проблемах винят внешние силы, вместо того чтобы взять ответственность на себя. Многие люди пытались делать бизнес с Amway, но потерпели неудачу. Но если они будут честны с собой, то признают, что они просто не приложили максимум усилий и не пытались привлечь к делу других. Создание собственного бизнеса требует тяжкого труда, времени, упорства, стойкости и позитивного отношения к жизни. Тем, кто не обладает этими качествами, стоит попробовать себя на другом поприще. Я не имею ничего против людей, которые пытались заняться бизнесом в Amway, но потом поняли, что бизнес – занятие не для них. Но мне бы хотелось, чтобы такие люди брали ответственность за провал на себя, а не обвиняли в неудаче бизнес. Если бы компания Amway была недобросовестной, то не смогла бы расти, развиваться и процветать более полувека. Возможно, те, кто свидетельствовал в суде против Amway, искали компенсации или морального удовлетворения, но, мне кажется, никакой суд не смог бы дать им желаемого.

Много лет спустя после того, как Amway добилась успеха, некоторые люди говорили, что они жалеют о том, что не вложились в Amway сразу и не попали в число первых партнеров. Они выдают желаемое за действительное, потому что у Amway нет ни партнеров, ни акций. Если кто-то хотел тогда или хочет сейчас заняться нашим бизнесом, он не должен, да и не может ничего в него вложить. Единственное, что для этого надо сделать, – подписаться и заплатить несколько долларов за стартовый набор, а потом прилежно работать, выполнять план продаж и не сдаваться, не достигнув цели. Сегодня, как и в 1959 году, у каждого есть возможность добиться успеха с Amway. Компания предоставляла такую возможность тогда и продолжает предоставлять ее сейчас всем, кто хочет стать дистрибьютором, много работать и добиваться исполнения своей мечты. И, наконец, судебный процесс по иску ФТК доказал, что мы действуем законными методами, в частности когда работаем за границей. Мы, впрочем, считали, что этот суд был следствием непонимания правительством и обществом начал бизнеса и атакой на свободу предпринимательства. К счастью, расследование доказало нашу правоту и никак не сказалось на нашем росте. Через четыре года после суда объемы наших продаж утроились и составили 800 млн долларов.

К сожалению, нам не удалось столь же легко справиться с еще одной обрушившейся на нас неприятностью. В 1982 году Канадская королевская конная полиция захватила нашу штаб-квартиру в Канаде и сделала в прессе заявление, что Amway ввела в заблуждение канадское Министерство по налогам и сборам и недоплатила налогов на неустановленную сумму, превышающую 28 млн канадских долларов, за счет нарушения таможенных правил. Вместе со штрафами правительство потребовало выплаты 118 млн долларов США. Налоговое управление пригрозило мне и Джею депортацией из США и канадским судом. Я понимал, что канадские обвинения беспочвенны. Зная теперь, что произошло, я уверен, что был тогда абсолютно прав. Сейчас мне ясно, как день, что налоговикам просто не нравились наши успехи на ниве предпринимательства. Тем не менее этот иск лишил меня сна. Претензии ФТК были серьезны, но это был деловой иск, и нам предстояло выяснять отношения в гражданском процессе с собственным правительством. Теперь же нам грозили уголовным преследованием и тюремными сроками, и это не могло не беспокоить. Люди, знавшие нас, понимали, что мы невиновны. Но те, кто никогда о нас не слышал, могли думать иначе.

Мы работали в Канаде по условиям налогового соглашения от 1965 года, и у нас не было никаких проблем ни с налоговой инспекцией, ни с таможней. В 1980 году налоговое управление Канады в одностороннем порядке изменило правила. Мы, как американская компания, перевозили через канадскую границу товар для компании, которой владели в Канаде. Мы продавали продукт канадским дистрибьюторам, а они в розницу продавали его покупателям. Канадское налоговое управление неожиданно решило оспорить облагаемую налогом стоимость продукции и уровень налогов, которые мы должны были платить, исходя из объема операций в Канаде. Борьба предстояла нелегкая. Обвинение казалось мне насквозь политизированным. Компания Amway заплатила штраф в 21 млн долларов, чтобы избежать уголовного преследования. Гражданский процесс продолжался шесть мучительных лет, после чего мы решили покончить с этой бесплодной сварой и заплатили за мировое соглашение 38 млн, что составляло приблизительно 40 процентов вмененного нам канадским правительством долга и не было такой уж большой суммой, учитывая, что в 1989 году объем продаж составил 1,9 млрд долларов. Однако это был самый большой из сделанных нами платежей, не направленных на создание чего-либо.

Дело было не столько в том, что мы не любили платить миллионы долларов за улаживание судебных споров, в которых нас обвиняли понапрасну, но главным образом в том, что реальным уроном и неблагоприятным следствием тяжбы с канадским налоговым управлением стала дурная слава, которая вредила нашему бизнесу. Мы не могли продолжать жить, делая вид, что не замечаем газет, где все время писали, что за вменяемое нам мошенничество нам грозит срок до двадцати лет. Это было не просто дело о неуплате налогов. Оно отбросило нас на много лет назад. Нам пришлось восстанавливать свое доброе имя. В Канаде и США мы понесли большие убытки. Продажи падали в течение нескольких лет, прежде чем мы смогли прийти в себя. Мы потеряли нескольких канадских дистрибьюторов и тем более благодарны тем, кто остался и продолжал строить с нами свой бизнес. Даже через пять лет после урегулирования конфликта в газетах продолжали появляться статьи о том, что канадское правительство обвиняло нас в мошенничестве. Ни один бизнесмен в мире не хотел бы, чтобы его имя хотя бы косвенно связывали с этим словом.

Если бы не ущерб репутации, мы могли бы работать и дальше, невзирая на судебный иск. Но невозможно делать что-либо, если тебя публично поливают грязью, ежеминутно суя тебе в нос обвинение в мошенничестве. Статьи такого рода появлялись в прессе изо дня в день. В то время мне совершенно не хотелось ездить в резиденцию Amway в Гранд-Рапидсе; я чувствовал, что могу услышать о себе много нелестного. С таким негативом в СМИ не очень тянет на многолюдные мероприятия. Я каждый день фигурировал на первой полосе Grand Rapids Press и в конце концов страшно разозлился на главного редактора. Позже он говорил мне: «Ты должен привыкнуть к тому, что твое имя помещают на первых полосах, потому что все, что ты делаешь, – это тема для первой полосы. Просто прими это как данность. Ты – один из самых влиятельных граждан города, поэтому все, что ты делаешь, – хорошее или плохое – попадет в прессу». Это верно и по сей день.

Джей и я в те годы были поглощены процессом. Мы все время думали, как урегулировать конфликт с канадским правительством и налоговым управлением. Мы решали, каких адвокатов нанимать, какие шаги предпринимать, какую линию защиты выбрать. Мы постоянно советовались с юристами. Мы вывезли из Канады наши самолеты, чтобы их не конфисковали, закрыли канадский завод и подумывали о ликвидации Amway. Сегодня я могу сказать, что мы не стали закрывать компанию из-за преданности нашим дистрибьюторам; мы не могли просто оставить их на произвол судьбы. Но мы не могли допустить и того, чтобы наши имена ежедневно полоскали на первых страницах газет. В этой ситуации дистрибьюторы не могли легко продавать товар, но у них был бизнес, который мы должны были поддерживать, и мы решили, что конфликт надо урегулировать любой ценой. Нам предстояло, кроме того, подумать и о семьях. В подобных ситуациях дети страдают от обвинений, выдвинутых против родителей. Помню, как они расстраивались, обсуждая этот суд за обедом. Суд был постоянной темой наших молитв – весьма, надо сказать, печальных.

Судебное дело, затеянное налоговым управлением Канады, привлекло внимание и крупных СМИ. В 1982 году мы узнали, что популярная новостная программа 60 Minutes собирается посвятить часть одной из передач Amway и уже сняла фрагмент конференции, организованной независимыми предпринимателями. Учитывая позицию налогового управления и слухи, которые ползли по стране, мы не могли не волноваться. В те дни среди нас бытовала шутка: «Несладко нам придется, когда в один прекрасный день мы придем на работу, а там нас будут поджидать Майк Уоллес и его ребята». Майк Уоллес был известен как мастер «внезапных интервью из засады», поэтому нам надо было готовиться ко всему. Так как мы знали, что 60 Minutes собираются снимать фрагмент об Amway, то не стали ждать, когда Уоллес нагрянет к нам без предупреждения и застанет врасплох, а пригласили его к нам и приняли в штаб-квартире Amway его самого и его команду. Думаю, то, что он увидел в наших офисах и в цехах предприятий, произвело на него сильное впечатление. Мы были вежливы и откровенны, как и всегда. Нам казалось, что тональность наших бесед позитивна, и мы думали, что интервью получилось вполне приличным. Тем не менее, ожидая его появления в эфире, мы заметно нервничали.

Команда 60 Minutes подготовила передачу «Мыло и надежда», которая вышла в эфир 9 января 1983 года. В передачу вошли комментарии разочарованных дистрибьюторов, вырванные из контекста кадры выступления участников конференций Amway, не отражавшие настроения всех дистрибьюторов, а также острые вопросы о событиях на канадской таможне. Но в целом передача получилась уравновешенной. Зрители имели возможность заглянуть за кулисы, увидели, как спокойно и вежливо мы вели себя с Уоллесом, рассказывая о компании, которой мы по праву гордились. Все закончилось на позитивной ноте. Спустя год мы пригласили Уоллеса на церемонию открытия новой башни, которую мы пристроили к отремонтированному отелю Amway Grand Plaza (о нем я расскажу позже). Из вестибюля отеля вышла в прямой эфир передача «Шоу Ларри Кинга», в которой Кинг взял интервью у Уоллеса. Тот сказал Кингу: «Мы думали, что нам придется делать сюжет, не сотрудничая с ними, но они оказались классными ребятами. Они говорили откровенно, не скрывая неприятностей. Мы посмотрели их продукцию – она действительно качественная, а их компания – вовсе не пирамида». В интервью местной газете Уоллес сказал: «Парни из Эйды – хорошие парни». После того как программа прошла в эфире, я обратился к дистрибьюторам: «Нам говорили об этой передаче давно. Мы пытались отказаться, но нам сказали, что при необходимости ее сделают и без нашего участия. Тогда мы ответили, что мы приглашаем их к нам, так как не собираемся прятаться. Даже если это будет катастрофа, мы, по крайней мере, повоюем за то, во что верим. Мы не станем бежать от опасности».

Вскоре после того, как была показана программа с нашим участием, мы были приглашены участвовать в общенациональной программе «Шоу Фила Донахью». Фил Донахью известен передачами о скандальных событиях, причем аудитория может задавать вопросы гостям ток-шоу. Мы узнали заранее, что он соберет в аудитории множество недовольных бывших дистрибьюторов. Джей сказал: «Я не поеду. Я не собираюсь лить воду на их мельницу. Пусть у них будет шоу, но без меня». Я сказал: «А я поеду. Я не собираюсь потом выслушивать вопли о том, что основателей, дескать, пригласили, но ни один из них не соизволил приехать. Пусть меня там лучше растопчут, чем я уклонюсь от встречи и не выскажу нашу позицию. Я поеду». Предварительно я поговорил с Донахью, и тот рассказал, что он пригласит меня на сцену, я буду сидеть рядом с ним и мы будем принимать вопросы от аудитории. Я спросил: «Как вы собираетесь проводить шоу, если люди даже не будут знать, о чем идет речь? Вдруг, откуда ни возьмись, на экране появятся какие-то люди, обвиняющие Amway во всех смертных грехах без всякого пояснения телезрителям». Донахью ответил, что объяснит ситуацию в ходе краткого введения, а потом мы послушаем комментарии и вопросы дистрибьюторов. После этого он возьмет у меня интервью, в котором я проясню мою позицию, ответив на комментарии аудитории.

Когда я приехал в студию Донахью в Чикаго, он сообщил: «Я передумал. Никакого введения не будет, мы просто начнем передачу». Так и получилось, что я оказался не на сцене, а рядом со сценой лицом к лицу с дистрибьюторами, и всю эту стаю Донахью натравил на меня. Некоторые выказывали мне уважение и поддерживали, но большинство вело себя очень агрессивно. В эти тяжелые для компании времена у многих дистрибьюторов дела шли не блестяще. Были и такие, кто хотел воспользоваться возможностью лягнуть нас посильнее. Я старался вести себя корректно и дружелюбно, так как мне не хотелось выглядеть злобным типом в глазах партнеров. Думаю, Донахью надеялся, что Amway будет плохо выглядеть в его шоу. Так как в последнюю минуту перед эфиром он отказался пояснить суть передачи, большинство зрителей были в полном неведении, о чем, собственно, шла речь. Но, несмотря на эту неприятность, мне все же удалось сохранить лицо. Через неделю я получил открытку от первой леди Барбары Буш с надписью: «ДеВос – 10, Донахью – 0». Я всегда поддерживал республиканскую партию, поэтому у меня сложились очень теплые отношения с президентом и миссис Буш. Ее открытка была еще одним свидетельством ее доброты.

В конечном счете, повышенное внимание к нашим персонам со стороны СМИ оказалось благотворным, поскольку помогло взглянуть на себя со стороны. Именно с тех пор мы стали концентрироваться на всех мелочах, которые потенциально могли привести к недоразумениям. Мы ввели строгие правила и стандарты для речей, бесед и других материалов, которые использовались в работе дистрибьюторами, и стали посылать на их собрания корпоративных представителей. Теперь дистрибьюторы имеют право говорить о товаре только то, что соответствует правилам и стандартам компании. Мы должны знать, что говорят и что делают дистрибьюторы, ибо в глазах людей именно они олицетворяют Amway. Все эти преследования со стороны государства и СМИ стали для нас очередными вызовами, ответив на которые мы сделали Amway еще сильнее. Эти вызовы были намного труднее, чем все предшествовавшие, но урок мы извлекли тот же: надо пытаться встать, проявлять упорство, не плакать и не терять надежду. Когда-то текущие трудности казались нам очень серьезными – например, недостроенный аэропорт, когда мы пытались открыть летные курсы, неудачное морское путешествие, когда темный океан едва не поглотил нас, и начало работы в Nutrilite, когда на встречу с нами пришли всего два человека. Потом эти трудности показались нам сущими мелочами по сравнению с пожаром на аэрозольном заводе. Но даже тот пожар не шел ни в какое сравнение с угрозами ФТК и налогового управления Канады.

Когда к нам приехал Майк Уоллес, мы не унывали и не думали, что этот день приведет нас к катастрофе. Мы знали, что у тех, кто мечтает, кто отличается от остальных и ищет что-то новое, всегда найдутся критики и враги. В начале нашего пути мы хотели сделать Amway народной маркой. Позже, когда название Amway стало звучать в глупых комедиях, мы просто приняли это как знак широкой известности и продолжали двигаться к еще бо́льшим успехам. Каждый, кто поднимается над толпой, рано или поздно привлекает внимание критиков. Мы пережили шторм и двинулись дальше. К тому времени мы уже рассматривали подобные вызовы как очередные препятствия, которые надо преодолеть, поднырнуть под них или обойти.

Все эти неприятности подготовили нас к следующей главе в истории роста нашего бизнеса. Мы решили проникнуть в самые отдаленные уголки земного шара. Поначалу было страшно даже думать об этом, но прошло немного времени, и Amway с распростертыми объятиями встречали в самых неожиданных местах нашей планеты.

 

Глава восьмая

Amway расширяется

Нам с Джеем не раз говорили, что мы обладаем даром предвидения. Но, если бы это было так, то еще в 1959 году, основав Amway, мы могли бы предугадать, что желание иметь собственный бизнес не ограничено американским путем. Вероятно, никакого предвидения не было и в том, что в 1962 году мы пересекли границы и начали работать в Канаде. Даже когда мы, почти десять лет спустя, открыли свой филиал в Австралии, мы работали, как у себя дома, так как эта страна исповедовала те же идеалы, что и большинство американцев. Однако вскоре после этого, с открытием каждого нового зарубежного рынка, концепция становилась все более ясной: люди во всем мире стремятся иметь свой бизнес. Я испытывал потрясение всякий раз, когда видел логотип Amway с подписью на японском или китайском языке. Парню, который когда-то служил в армии за океаном, защищая американскую демократию, а потом вернулся домой, чтобы добиться успеха под сенью благословенной свободы, казалось, что только в Америке она и возможна. Теперь мне ясно, что мы ошибались. Мечта, которую мы считали характерной чертой американского образа жизни, не замыкается в национальных границах.

Канада стала первой зарубежной страной, где мы решили попробовать свои силы. В Канаде много франкоязычных граждан, и это потребовало печати литературы и этикеток на французском языке. Мы открылись в Канаде всего через три года после учреждения компании, потому что дистрибьюторы в США имели друзей, родственников и деловых партнеров в Канаде и хотели использовать преимущества нового рынка. Эйда находится сравнительно недалеко от границы канадской провинции Онтарио. Если не считать Квебека, языкового барьера между Америкой и Канадой нет, экономика Канады, ее государственное устройство и культура очень похожи на американские. Поэтому нам было легко воспользоваться преимуществами расширения наших операций и стать международной компанией. Первоначально мы собирались открыть в Канаде самостоятельное предприятие, которое бы не выходило за границы страны и не совершало бы международных операций, но скоро стало ясно, что начать все с нуля было намного труднее, чем мы думали. Мы пришли к выводу, что, поскольку многие жители США имеют связи в Канаде, нам надо просто сделать так, чтобы там, где растет Amway, росло бы и число дистрибьюторов, чтобы они шли туда, куда идем мы. Будущие заграничные филиалы учреждались как самостоятельные компании, но дистрибьюторы всего мира могли создавать единую спонсорскую сеть.

Следующий шаг в этом направлении был прорывом – мы стали работать на континенте, отделенном от нас океаном, – в Австралии. В то время ходила шутка: мы выбрали такую далекую страну, потому что там ничего не знали о наших неудачах. Это было не совсем правдой, и уж совсем неправдой можно назвать то, что мы выбрали Австралию по тем же причинам, что и Канаду. Правда же заключалась в том, что это не мы выбрали Австралию, а Австралия выбрала нас. В этой стране была принята интересная практика регистрировать названия американских компаний, которые, как считали австралийцы, могут в один прекрасный день открыть в Австралии свои предприятия и филиалы. После регистрации они начинали производить кое-какие продукты с такими же названиями и ждали, когда же пожалуют американцы. Так как австралийцы были законными владельцами торговых марок, американцам приходилось их покупать, чтобы начать деятельность в новой стране. Это произошло и с нами. Какой-то австралиец зарегистрировал название Amway в своей стране; мало того, он даже зарегистрировал названия некоторых наших продуктов и стал их прямым продавцом. Он даже продавал косметику под брендом «Artistry», который зарегистрировал для продаж исключительно на территории Австралии. Наш австралийский адвокат сказал, что это обычная в его стране практика. Он даже предоставил нам бланки, которые мы должны были подписать, чтобы выкупить собственные бренды. Адвокат сказал: единственное, что я должен сделать, – это приехать в Австралию, договориться о цене и дать эти бланки на подпись предприимчивому австралийцу, если он согласится продать бренды.

Как раз в это время я находился в Австралии и легко договорился о встрече. Тот австралиец оказался очень милым человеком, и мы сердечно с ним пообщались. Я сказал ему: «У меня с собой документы на подпись; единственное, что нам остается сделать, – это договориться о цене. Естественно, было ясно, что рано или поздно я приеду; вот этот день наступил, и я здесь». Мы поговорили, сошлись на приемлемой сумме, я выписал чек, а он подписал бумаги, данные мне адвокатом. После наших переговоров этот парень, зарегистрировавший наш бренд, спросил, сможет ли он стать нашим первым дистрибьютором в Австралии. Он занимался прямыми продажами и имел неплохую сеть добросовестных дистрибьюторов, и мы решили удовлетворить его просьбу. Его налаженный бизнес помог нам успешно стартовать в Австралии. Мы думали, что австралийцы будут против названия Amway, так как оно было слишком американским, но вышло наоборот. Мы даже попытались наладить производство наших товаров на месте, но австралийцы предпочли получать их из Эйды. Наша, так сказать, международная экспансия началась так рано, потому что сами дистрибьюторы буквально заставляли нас открывать рынки в тех странах, с которыми были связаны. Мы слышали от них: «Когда же мы наконец откроемся там-то и там-то?» Дело в том, что они не могли работать в других странах до тех пор, пока мы надлежащим образом не оформляли импорт наших продуктов и не начинали печатать литературу, регистрировать торговые марки и согласовывать действия с местным законодательством.

В 1973 году мы открылись в Великобритании, еще одной англоязычной стране со сходными экономическими и политическими порядками, а в 1974 году – в Гонконге, который тогда находился под британским управлением. В Германии мы начали работать в 1975 году, и это было началом нашего проникновения на континентальную Европу. В 1979 году мы открылись в Японии, находившейся после Второй мировой войны под сильным влиянием Америки. Сегодня трудно представить себе, насколько легко в те годы Джей и я паковали чемоданы и летали то в одну страну мира, то в другую. Помню, что во времена моей молодости Америка была замкнутой и изолированной. Когда началась Вторая мировая война, резко подскочили продажи карт мира: американцы хотели знать, где разворачиваются сражения, о которых они читали в газетах и слышали по радио. Правда, во время войны мне пришлось побывать на островах Тихого океана, а потом мы с Джеем путешествовали по Южной Америке, поэтому к тому времени, когда компания Amway стала проникать за границу, мы уже кое-что знали о мире. Теперь я вижу, что жизненный опыт может преподавать нам уроки, ведущие к успеху, даже если в тот момент ты об этом и не думаешь. В те времена международный бизнес был еще не в моде, поэтому я очень горд тем, что мы с Джеем уже тогда предприняли решительные меры по организации международного бизнеса.

К началу восьмидесятых мы успели посетить десяток стран. Наша международная деятельность была по большей части основана на проникновении туда, где дистрибьюторы видели возможность использовать свои связи и отношения для привлечения потенциальных зарубежных дистрибьюторов. С середины восьмидесятых мы начали смотреть на международный рынок стратегически и стали открывать бизнес в странах с иными культурными традициями и иным экономическим устройством. Для организации международного бизнеса мы создали специальный отдел, его главой был назначен мой старший сын Дик. Так же как и другие дети ДеВоса и Ван Андела, Дик прошел обучение и досконально знал все аспекты операций компании. У него был десятилетний опыт работы на разных управленческих должностях. Когда Дик стал вице-президентом компании и заместителем по международным операциям (это произошло в 1984 году), доля продаж за рубежом составляла 5 процентов от их общего объема. Когда шесть лет спустя эта должность была упразднена, более половины наших доходов поступало из-за границы.

Дик первым начал реализацию стратегической программы международной деятельности, после того как мы с Джеем решили выйти на рынки и других стран. После назначения Дика открытие иностранных рынков перестало быть реакцией на требования дистрибьюторов, имевших друзей за границей, и стало регулярным и плановым видом деятельности. Отдел Дика занимался исключительно открытием новых рынков. Его люди приобрели опыт, необходимый для приезда в новую страну, планирования действий и исполнения всех юридических, законодательных, государственных, языковых, логистических, рекламных и маркетинговых требований нового рынка, соблюдение которых было необходимо для открытия рынка и организации регулярных встреч с потенциальными местными дистрибьюторами.

Зарубежные встречи бывали порой весьма многолюдны. Иногда на них присутствовало до пяти тысяч человек. Мы никогда не могли предугадать, сколько людей придет, чтобы разобраться в бизнесе Amway. Однажды я сказал Джею: «Каждый человек знаком со многими другими, и он может попробовать уговорить их подписаться на наш бизнес». Так оно и оказалось. Дистрибьюторы ездили из страны в страну и приглашали на встречи своих знакомых. Международное спонсорство стало средством быстрого роста независимого бизнеса этих дистрибьюторов. Дик разработал стратегический план, расположив страны по рангам – от тех, где открыть наш бизнес будет легко, до тех государств, где начало операций Amway будет сопряжено с трудностями и рисками. Он научил нас тому, что при сохранении основных принципов нашего бизнеса мы должны проявлять большую гибкость, приспосабливая его к разнообразным местным традициям, особенностям юридических и налоговых установок. Дик сыграл огромную роль в нашем глобальном успехе.

С большими рисками было связано завоевание китайского рынка. Китайское правительство желало организовать производство наших товаров в своей стране, что потребовало строительства завода и изменения тактики операций. После того как мы открылись, китайские власти запретили сетевой маркетинг, так как опасались злоупотреблений в стране, только-только вставшей на путь рыночного предпринимательства. Ева Чен, руководившая филиалами в Китае, позвонила нам и спросила: «Что нам теперь делать?» Я попросил ее довести до сведения китайских властей, что мы останемся и подчинимся их решению. Нам пришлось открыть в Китае магазины розничной торговли и изобрести новые способы вознаграждения дистрибьюторов, основываясь на объемах их бизнеса. Мне казалось, что возможность участия в бизнесе Amway станет маяком для китайского народа, пытающегося построить лучшую жизнь, и когда-нибудь наш способ ведения дел победит и в здесь. Сегодня Китай – крупнейший рынок компании Amway и наш бизнес там продолжает расти. Но, несмотря на это, я не перестаю удивляться тому факту, что Amway вообще работает в таких странах, как Китай и Россия, которые еще совсем недавно считались отрезанными от свободного мира бамбуковым и железным занавесами соответственно. Еще двадцать лет назад открытие нашего бизнеса в России и Китае было немыслимым.

Я снова и снова вспоминаю время службы на крохотном островке в Тихом океане, когда Америка пыталась сокрушить Японскую империю. Теперь в Японии функционирует один из самых успешных наших филиалов. А кто мог представить себе во время вьетнамской войны, что американская компания, основанная на принципах капитализма и предпринимательства, будет процветать во Вьетнаме и строить там свои заводы? Эти мысли могли показаться безумными совсем недавно, но сегодня Amway успешно работает в стране, когда-то бывшей врагом Америки. В девяностые годы мы с Джеем сфотографировались для материалов компании, стоя по обе стороны большого глобуса, чтобы проиллюстрировать глобальный масштаб наших операций. Даже сегодня мы удивляемся, встречая эту фотографию, подписанную китайскими иероглифами, в наших китайских офисах, или видя логотип Amway на фоне вечернего неба в Шанхае. В 1990 году Forbes посвятил статью растущему бизнесу Amway в Японии. Вот что сказал в интервью журналу бухгалтер, ставший дистрибьютором: «Возможно, что лозунг Amway “будь сам себе боссом” воспринимается в Америке с цинизмом, но в Японии он находит восторженный прием, особенно у домохозяек и разочарованных наемных работников. В Японии мало шансов добиться успеха, но с Amway это стало возможным. Я вижу людей, которые действительно преуспевают». В Amway мы много говорим о мечте – о том, что никогда нельзя от нее отказываться, нельзя опускать руки и ни в коем случае нельзя позволять другим украсть ее у тебя. Сейчас многие японцы могут – вместе с другими дистрибьюторами Amway – мечтать о лучшей жизни.

Теперь моя любимая фраза «Ты можешь это сделать!» стала лозунгом Amway во всем мире. В Японии и Китае можно услышать, как дистрибьюторы весело говорят друг другу: «Ты можешь это сделать!» Люди просят подписать книги этой фразой. Она стала боевым кличем в Азии. Этот призыв несут теперь по миру люди, которые совсем недавно были убеждены, что не смогут изменить свою судьбу. Когда Amway открылась в России, меня попросили позвонить из Флориды на собрание, куда пришло около шестисот человек, и сказать собравшимся: «Вы можете это сделать!» Наши сотрудники рассказывали мне, что это стало самой бурной встречей из всех, какие они до этого видели. Россияне были воодушевлены и взволнованы мыслью о том, что они наконец свободны строить собственный бизнес, делать для себя что-то значимое. Люди вставали на стулья, пели и смеялись – атмосфера больше напоминала футбольный матч, чем собрание дистрибьюторов! Конечно, проникновение в страны с иными языками, культурами и правительствами не было легким. Мы стали практически первыми прямыми продавцами на некоторых азиатских рынках, где столкнулись с налоговой, правовой и законодательной неопределенностью. Наш бизнес в Китае переживал то взлеты, то падения, когда китайское правительство несколько раз пересматривало свое отношение к нашим методам ведения бизнеса.

Южнокорейское правительство весьма подозрительно отнеслось к идее прямых продаж, считая, что импорт нашей продукции приведет к усилению торгового дефицита. Но мы сумели убедить корейцев в том, что присутствие Amway окажет позитивное воздействие на южнокорейскую экономику, и теперь эта страна очень приветливо к нам относится. Я до сих пор с удовольствием смотрю на фотографию трибун стадиона, заполненных тысячами южнокорейских дистрибьюторов, слушающих мое выступление, потому что знаю: все они пришли, горя желанием начать свое дело. В Индии и Таиланде мы тоже смогли доказать, что наш бизнес может процветать, работая в розничных торговых центрах. Это просто невероятно – посещать Таиланд, Индию и Китай и видеть современные, сверкающие сталью и стеклом здания Amway, где посетителям предлагают товары, украшенные нашим логотипом.

Как человек, живший в период холодной войны с Советским Союзом и всегда ратовавший за свободу предпринимательства, я был поражен и тронут до глубины души, когда в девяностые годы мы начали работать в странах бывшего советского блока. Мы открывали торговые центры, продавали там наши продукты, и множество жителей этих стран, где хорошие средства ухода за домом и за собой были большой редкостью, выстраивались в длинные очереди, чтобы их купить. В Венгрии за год работы у нас появилось восемьдесят пять тысяч дистрибьюторов. Я помню унылые города стран Восточной Европы и людей, много лет лишенных того материального благосостояния, которое в Америке воспринималось как нечто само собой разумеющееся. Наша компания помогла вдохнуть в них новую жизнь.

В девяностые годы мы открылись в Бразилии, и это было лишь начало нашей экспансии в Южную Америку. Мы с Джеем испытывали ностальгию по континенту, где побывали после крушения нашей шхуны, но тогда мы даже в самых смелых мечтах не могли представить, что когда-нибудь наша компания будет делать моющие и косметические средства, соответствующие вкусам латиноамериканцев. Где бы ни жили люди: в коммунистическом Китае, в развивающейся Гватемале или в демократической Австралии, теперь мы знаем, что их объединяет – мечта о лучшей жизни. В журнале Amway за 2011 год был опубликован доклад о всемирном гражданстве, где говорилось: «Верьте в лучшее». Я сердечно рад не только тому, что Amway процветает во всем мире, но и тому, что компания помогает людям перейти от прозябания к новому состоянию, в котором они могут строить лучшую жизнь для себя, своих семей, своих деревень, городов и стран.

Организованная Amway кампания помощи детям позволила собрать 190 млн долларов и, начиная с 2003 года, оказать помощь более чем 10 млн нуждающихся детей. Только в 2012 году дистрибьюторы и сотрудники Amway по всему миру пожертвовали 200 тысяч часов своего рабочего времени на благотворительность. Помимо помощи людям, мы помогаем и нашей планете. Следуя традиции ответственности за состояние окружающей среды, мы помогали снижать выброс в атмосферу окиси углерода, сохранять чистую воду, уменьшать количество вредных отходов и защищать экологию стран, где мы работаем. Я говорю это не ради хвастовства, но лишь для того, чтобы напомнить, что я горжусь нашей философией ведения бизнеса. Отчасти мое и Джея наследие – это наша вера в людей, процветающих благодаря своему труду и таланту. В этом одна из причин моего оптимизма: я всегда старался видеть в людях только хорошее.

В восьмидесятые годы, когда основная часть нашего бизнеса еще была в Соединенных Штатах, мы искренне считали, что средоточие Amway находится в штаб-квартире компании в Эйде. Однако, по мере того как мы начали нанимать на работу иностранцев, они все чаще говорили нам: «Эйда – не центр компании, хотя вы, ребята, продолжаете так думать. Amway – это весь мир. Если уж вы хотите знать, где находится настоящий центр компании, то знайте: он теперь в Китае, так как Китай – наш крупнейший рынок». Они показали нам, что мы до сих пор, по старинке, смотрели на США как на средоточие нашего бизнеса, не отдавая себе отчета в его глобальном масштабе. Все важные вопросы мы по-прежнему старались решать в Эйде – в течение многих лет мы пытались производить там все наши товары, а потом, преодолевая множество трудностей и неся большие расходы, отправляли их за моря и океаны только для того, чтобы сохранить в Эйде рабочие места. Сейчас мы строим завод в Индии, открываем новую штаб-квартиру в Таиланде, строим второй завод в Китае и ведем еще несколько новых строительных проектов. Люди, приезжающие в Эйду, уже не могут в полной мере оценить, что такое Amway, потому что компании стало тесно в родном гнезде.

Теперь кажется странным, что когда-то, на собрании в Шарлевуа, мы создали комитет под названием «Американский путь». В те первые годы мы убеждали дистрибьюторов мыслить и мечтать широко, по-крупному, но мы и сами тогда не представляли, что, на самом деле, означают эти слова, не знали, насколько великой может быть мечта. С тех пор мир в наших глазах стал немного меньше. Иностранцы, живущие за «непреодолимыми» границами или в далеких неведомых странах, оказались ближе и родней. Мы продолжаем переводить инструкции и описания продуктов на множество языков, меняем рецептуру продуктов, чтобы приспособить их к вкусам иностранцев, сами приспосабливаемся к чужому законодательству, порядку и культуре. Но в какую страну мы бы ни пришли, мы везде убеждаемся в том, что люди, где бы они ни жили, жаждут свободы и благополучия, достигнутого за счет собственного труда и таланта.

Выходя на сцену, чтобы выступить на собрании дистрибьюторов, я вижу, что в разных странах люди выглядят по-разному, одинаковым остается лишь восторженный прием, оказываемый мне этими людьми. Очень трудно сопоставлять маленькую компанию, которую мы основали полвека назад, с миллионами дистрибьюторов, работающих сегодня во многих странах мира. Мы с Джеем смогли основать Amway на принципах, воодушевляющих представителей самых разных культур. Наши сотрудники поняли это раньше нас. Теперь штаб-квартира компании Amway – весь мир. Как и ее сердце.

 

Глава девятая

Выразить себя в словах

Когда я делал первые шаги в бизнесе, меня воодушевляли и побуждали к работе ораторы, которых я тогда слушал. По их примеру и образцу, я сам стал воодушевлять тысячи дистрибьюторов Amway, призывая этих людей работать, не покладая рук. Обычай вдохновлять и подбадривать других, говорить им «Вы можете это сделать!» сделал компанию такой, какой она стала сегодня. Вскоре после открытия наших летных курсов мы с Джеем сами пошли учиться на курсы Дейла Карнеги. Как начинающие бизнесмены и торговцы, мы понимали, что нам необходимо умение эффективно говорить и выступать. Курсы оказались очень полезными, особенно для меня, они придали мне уверенности. Учителя были очень хороши – они, не впадая в критиканство, указывали на наши слабые места и предлагали способы исправления недостатков. На занятиях царила позитивная атмосфера.

Преподаватели учили, что ключевой пункт выступления – наглядные иллюстрации. Рассказывайте людям истории, предпочтительно из собственной жизни. Если вы повествуете о событиях, происходивших с вами лично, вам не нужны шпаргалки, вы искренни. Это лучше всего. На курсах Дейла Карнеги учили также речевым формулам. Во-первых, убедитесь, что аудитория понимает, что вы хотите ей сказать. Мне приходилось слушать многословных ораторов, из речи которых я ничего не понял. Они говорили о многих вещах, но мне хотелось знать, в чем конкретно хотят меня убедить, какова основная мысль? Во-вторых, вы должны объяснить аудитории, почему вы собираетесь говорить именно об этом предмете. Почему эта тема важна? И, в-третьих, иллюстрируйте свои утверждения – иллюстрируйте, иллюстрируйте и еще раз иллюстрируйте! Очень важно начало речи – шутка или оригинальное приветствие – и заключительная часть, которая должна быть короткой, но убедительной и сводиться к следующему: «Теперь, когда вы поняли, что я хотел вам сказать, действуйте!» Это были основы, которым я научился на курсах Карнеги. Через несколько лет я снова пошел на его курсы и еще больше уверился в важности иллюстраций.

Вскоре после окончания курсов меня пригласили выступить перед тремя тысячами зрителей на конференции Nutrilite в Чикаго. Я последовал советам Карнеги и включил в речь множество иллюстраций. Темой выступления была страсть: если вы хотите достичь успеха, то должны со страстью делать свое дело. Окончив речь, я сел, но встала аудитория и наградила меня бурными аплодисментами. Мой бывший преподаватель с курсов Карнеги, присутствовавший в зале, после выступления подошел ко мне и от души похвалил. В тот день я открыл в себе ораторский талант и с тех пор непрерывно выступаю, придерживаясь полезных формул. Вскоре после основания Amway наш главный бухгалтер сказала мне: «У нас в городе есть ассоциация бухгалтеров. Я слышала, как вы выступаете, и хочу попросить вас выступить перед нашим небольшим собранием». Это был первый случай, когда меня просили выступить не перед собранием дистрибьюторов Amway или Nutrilite, а перед другой аудиторией, и я сказал, что буду рад это сделать. Я спросил нашего бухгалтера, что хотят услышать эти люди, но она не смогла ответить. Тогда я сказал: «Вот что я вам скажу: я буду говорить об Америке и ее положительных сторонах. Сейчас на нее льется слишком много негатива». Я решил напомнить, как прекрасна наша страна.

Это было мое первое выступление на тему «Торгующая Америка». Раздумывая, что я скажу этой маленькой аудитории, я набросал короткий конспект, вспоминая все хорошее, что произошло с нами, пока мы развивали свой бизнес. Чем чаще я произносил эту речь, тем горячее люди на нее реагировали. Речь записали на пленку во время выступления перед «Будущими фермерами» в Индианаполисе, а в начале шестидесятых выпустили пластинку. Запись получила премию Александра Гамильтона за достижения в области экономического образования, учрежденную фондом «Свобода». «Торгующая Америка» стала началом моей ораторской карьеры и первой речью, привлекшей внимание аудитории, не имевшей отношения к Amway или Nutrilite. Меня стали приглашать в самые разнообразные организации; я выступал на выпускных торжествах в школах и колледжах, в бизнес-клубах и других учреждениях. Мы рассматривали эти выступления как рекламу Amway, особенно в период становления компании. Я выступал с новыми речами, по большей части на собраниях дистрибьюторов нашей компании, но всегда старался наполнить их важными общими рассуждениями. Две из них – «Действие, отношение и атмосфера» и «Четыре стадии» – я произносил перед собраниями дистрибьюторов, но в них содержались и фундаментальные истины, интересные для любой аудитории.

Однажды мне даже пришлось произнести речь о четырех стадиях перед одним человеком. Зато им был президент США, Джеральд Форд. В этой речи я касаюсь четырех стадий развития любой организации: создание, управление, защита и раздоры. Джеральда Форда я знал давно, когда-то он избирался в конгресс от Гранд-Рапидса. Однажды мне довелось побывать у него в Овальном кабинете. Мне сказали, что на беседу отведено десять минут. Во время беседы я сказал: «Знаете, сейчас наш город пребывает в четвертой стадии». Президент спросил: «Что вы имеете в виду под четвертой стадией?» Я ответил: «Четвертая стадия – это стадия раздоров, когда все обвиняют друг друга в проблемах и неприятностях. Именно это сейчас происходит в городе». Президент Форд заинтересовался: «Похоже, вы правы, но я хотел бы узнать и про остальные три стадии». Я ответил: «У меня на это просто нет времени, ведь в моем распоряжении всего десять минут. Однако Форд продолжал настаивать: «Мне хотелось бы послушать». Он позитивно отнесся к моей речи, согласившись, что всю нашу страну было бы неплохо вернуть в первую стадию и думать, как ее обустроить, а не выяснять, кто виноват в бедах и проблемах.

Произнесение речей перед президентами или их запись для общенациональной аудитории были, конечно, исключением. Большинство моих речей, особенно, на первых порах, предназначалось для воодушевления дистрибьюторов Amway. Одна из самых ранних речей такого рода – «Делай или ной». Мне хотелось донести до аудитории, что в бизнесе всегда есть выбор. Я рассказывал слушателям о том, сколько неприятностей приходилось переживать нам с Джеем, сколько проблем пришлось решать и сколько препятствий преодолевать каждый раз, когда мы начинали новый бизнес. Некоторые наши предприятия были удачными, некоторые провальными. Но мы не отчаивались и каждый раз начинали сначала. Это была простая, но хорошая речь, и некоторые люди рассказывали мне, что периодически прослушивают ее в записи.

Я приобрел репутацию оратора, произносящего речи без бумажки. Иногда я достаю из кармана листок, где набросано несколько тезисов и кратко указаны наглядные примеры, которые я хочу привести в речи. Я придерживаюсь простого правила Дейла Карнеги и, так как все истории взяты из моей жизни, могу рассказывать о них по памяти. Я сам пережил все это, поэтому в начале просто говорил аудитории: «Позвольте мне, не мудрствуя лукаво, рассказать, что нам пришлось пережить, прежде чем я оказался здесь». Не надо быть всезнайкой, чтобы стать хорошим оратором, но иногда познания в какой-то области могут «сделать» речь. Например, в речи «Четыре ветра» я вспомнил свой короткий и печальный мореходный опыт. Рассказы о ветрах и о том, откуда они дуют, я иллюстрировал личным опытом нашего морского путешествия, и это помогало людям вникнуть в смысл сказанного и запомнить его. Даже спустя много лет, забыв детали речи, люди все равно будут помнить ее смысл и истории, рассказанные оратором.

Я и сейчас могу произнести эту старую речь. Чтобы ее вспомнить, мне надо всего лишь подумать о четырех ветрах, трепавших когда-то нашу посудину. Рассказ начинается с воспоминаний о неприятном, то есть о северном ветре. Когда люди объясняют, почему не смогли добиться успеха, или жалуются на обстоятельства, это похоже на борьбу с северным ветром, который может на время выбить нас из колеи. Восточный ветер предвещает плохую погоду. В бизнесе мы можем в любой момент столкнуться с неопределенностями, с которыми надо будет разбираться, но, с другой стороны, это помогает смотреть вперед и предугадывать тенденции. Так, видя на горизонте темные тучи, мы должны подготовиться: достать плащ и зонтик. Но больше всего берегитесь южного ветра – он великий искуситель и часто вводит в заблуждение. Он может убаюкать, нашептывая вам на ухо, что все замечательно, вы расслабляетесь, удовлетворяетесь тем, что имеете, теряете бдительность, ослабляете напор, и тут наступает застой. Теперь самое время вспомнить о западном ветре. Западный ветер лучший – это легкий бриз и стабильная погода. Пользуясь попутным западным ветром, можно плыть вперед, покрывая за короткое время большие расстояния. Это время благоприятно для трезвой оценки достижений и дальнейшего роста.

Слушая речь, аудитория может вообразить себе корабль и ощутить дуновение каждого ветра. Слушатели представят свой бизнес и самих себя и поймут, какой ветер в данный момент дует в их паруса. Эта речь до сих пор пользуется популярностью у дистрибьюторов. Конечно, когда компания Amway перешагнула границы Соединенных Штатов, мне приходилось менять стиль, выступая перед иностранной аудиторией, пользуясь услугами переводчика. В этом случае произносить речи труднее. С самого начала я понял, что нельзя шутить и рассказывать анекдоты, так как эти вещи трудно поддаются переводу. Когда я однажды попытался сострить в Китае, вышел конфуз. Шутку, которая вызвала бы хохот у англоязычных слушателей, китайская аудитория встретила гробовым молчанием. Выступая за границей, я всегда избегаю говорить о политике, потому что никто не уполномочивал меня высказывать свое мнение. С иностранной аудиторией я говорю о других вещах. Однажды в Китае я заговорил о преодолении препятствий, сопутствующих любому бизнесу; я рассказывал о том, как с ними бороться – в торговле и в жизни. Для иллюстрации я привел пример из жизни. Я рассказал о том, как мне пересадили сердце. Мне был тогда семьдесят один год, я разослал свои медицинские документы тридцати врачам в разных центрах трансплантации. Мне отказали все, за исключением одного-единственного врача, который сказал «да». Шансы на удачу были малы, но я нашел того единственного человека. Я на собственном опыте прочувствовал, что такое отказ. В бизнесе мы тоже можем очень долго слышать одни отказы, но наступает момент, когда вы находите того единственного человека, и тогда вы понимаете, что бизнес – а в моем случае жизнь – продолжается. Я рассказал аудитории, что после пересадки мне приходится принимать таблетки, чтобы организм не отторгнул чужое сердце. Я сказал: «У меня нет рецепта таблеток, которые бы уберегли вас от отказов в бизнесе, но не оставляйте стараний, и вы встретите – как это случилось со мной – того, кто разделяет ваши взгляды и скажет вам “да”; после этого ваш бизнес пойдет на лад».

Теперь я могу проанализировать, почему эти речи помогли мне рассказать аудитории, что представляет собой Amway, и объяснить ее успех. Думаю, эти речи помогли дистрибьюторам понять, что они хозяева своего бизнеса и должны иметь и другие, более высокие цели, нежели успешные продажи и повышение благосостояния. Да, главным в моих речах становилось поощрение и создание мотивации, но одновременно мне надо было помочь людям определить для себя наш бизнес и прояснить нашу миссию. Amway – компания, бизнес которой заключается в помощи людям. У нас есть декоративная косметика, добавки Nutrilite и много других продуктов, продавая которые наши дистрибьюторы зарабатывают себе на жизнь. Но реальная магия нашего бизнеса заключается в том, чтобы помочь людям вести счастливую жизнь. Эту цель мы всегда ставили во главу угла. Наши дистрибьюторы действительно продают продукты, чтобы получить доход, но мы всегда отчетливо представляли себе и иную, стратегическую цель. Amway начиналась как компания, которая поможет всем желающим открыть свое дело. Нашей с Джеем целью было иметь собственный бизнес, и мы считали, что все люди хотят от жизни того же. Мы и сейчас думаем, что это желание и есть то главное, что движет людьми. Люди часто испытывают потрясение, когда я говорю: «Дистрибьюторы могут продать свой бизнес, могут передать его по наследству. Это не работа по найму, это их бизнес, за который они отвечают».

Деятельность компании Amway всегда была направлена на обогащение жизни людей, на то, чтобы обеспечивать их качественными товарами и находить для этого новые рыночные пути. После окончания судебного процесса, инициированного ФТК, один из судей сказал мне: «Ваша компания – первая из всех, с какими мне приходилось сталкиваться после изобретения супермаркетов, – действительно создала новые методы продаж, очень полезные в условиях рынка. Я впервые вижу торговую компанию, которой не нужны магазины». Старинная торговля вразнос, которой занимались мои дедушки и их предки, прошла долгий путь развития. Но многоуровневый маркетинг – это совершенно новый способ торговли, и сегодня мы отчетливо понимаем, что такая организация торговли позволяет людям создавать бизнес с приличным доходом с нуля.

Когда Amway вкусила сладость первых успехов, нам сделала предложение W. R. Grace & Company, в которую входит большая химическая компания, авиакомпания и транспортная компания. Руководство хотело диверсифицировать бизнес и решило купить Amway. Мы были тогда милой маленькой компанией, производящей и продающей товары для дома. Двое представителей W. R. Grace & Company попросили нас о встрече, чтобы обговорить детали приобретения Amway. Мы с Джеем не собирались продавать компанию, но решили послушать их – было любопытно, сколько может стоить наше детище. В итоге мы ответили, что Amway не продается. Они сказали, что все равно будут расширяться, что в Цинциннати строится завод по производству такой же продукции, как наша. W. R. Grace & Company собиралась торговать товарами для дома. «Если вы не захотите продать нам свою фирму, – сказали нам, – мы будем вынуждены запустить собственное производство и станем вашими конкурентами».

Тогда я ответил: «Превосходно! Если вы собираетесь запускать этот бизнес, то ведите его правильно. Я дам вам набор продуктов Amway и нужную литературу – в одной коробке. Следуйте нашим инструкциям, и у вас все получится. Если уж делать что-то, то делать правильно». Несколько лет спустя в аэропорту Бар-Харбор я случайно встретился с Питером Грейсом. Я не был с ним знаком лично, но узнал, представился совладельцем компании Amway и спросил: «Как дела с вашей линией товаров для дома?» Он ответил: «Вы же и так все знаете». Я сказал, что не знаю, потому что не слежу за их делами. Когда же Питер сказал мне, что предприятие пришлось закрыть, я ответил: «Ничего не понимаю, я же дал вашим парням книгу с рекомендациями Amway по ведению бизнеса. Они получили коробку, где находилась подробная инструкция. Вам просто надо было ей следовать». Он шутливо ударил меня в грудь и сказал: «Молодой человек, видимо, вы положили туда не всё!» Рассказав эту историю на торжествах по случаю пятидесятилетия Amway в Лас-Вегасе, я продолжил, обращаясь к дистрибьюторам: «Сегодня я хочу сказать вам, чего мы не положили в коробку с набором продуктов и инструкциями. Если у вас не будет этой составляющей набора, то развалится и ваш бизнес, и бизнес всей нашей компании. Но то, чего Питер Грейс не нашел в коробке, мы и не могли в нее положить. Это было отношение к людям, стремление помочь им, чтобы и они, в свою очередь, могли помочь другим. Вы выигрываете, помогая другим. Это звучит очень старомодно, но именно так делается наш бизнес, и именно поэтому он процветает».

Свою самую популярную речь – «Люди, обогащающие жизнь» – я периодически произношу с 1989 года, после того как прочел один абзац у Уолта Диснея. Я летел тогда на самолете в Калифорнию, обдумывая новую речь, там я и наткнулся на эту цитату. Он писал о том, что существуют три типа людей: «люди – отравители колодцев», которые всегда критикуют идеи и усилия других людей; «люди, стригущие газон» – добропорядочные граждане, которые ходят на работу, исправно платят налоги, содержат в порядке свои дома, но никогда не помогают другим; и «люди, улучшающие жизнь», которые помогают окружающим делом или ласковым словом. Я тогда подумал: «Ого! К этому последнему типу принадлежат люди, сотрудничающие с Amway». В речи я использовал термин «люди, обогащающие жизнь», но вся она была навеяна этим отрывком, который нравится мне до сих пор. Я и сейчас поражаюсь тому, что Amway смогла сохранить стремление обогащать жизнь других. Продажа продукта очень важна, важно и то, что люди получают дополнительный доход, чтобы улучшить жизнь, при этом имеют возможность улучшить жизнь другого человека, вовлекая его в бизнес. Таким образом, жизнь всех этих людей обогащается. Она коренным образом меняется, и не только потому, что люди начинают зарабатывать, но и потому, что они попадают в окружение позитивно настроенных друзей, которые думают о том, чтобы обогатить жизнь других.

Эта концепция лежит в основе деятельности компании Amway. «Люди, обогащающие жизнь» – моя главная речь, я уже несколько лет произношу ее на собраниях дистрибьюторов. Однако эту речь можно произнести перед любой аудиторией. Меня воодушевила сама концепция обогащения жизни, мне захотелось обогатить жизнь как можно большего числа людей, обогатить идеей о том, что они сами могут стать теми, кто обогащает жизнь других. С того дня, когда я на конференции дистрибьюторов Nutrilite говорил о значении неистовства для бизнеса, я произнес множество речей – от «Торгующей Америки» до «Делай или ной» и многих других. Думаю, что мои речи помогли дистрибьюторам не только осуществить мечту, но и осознать ценности свободного предпринимательства и необходимость обогащать жизнь. За многие годы эти речи стали не менее важной составной частью нашего успеха, чем разработка продуктов, строительство предприятий и управление компанией. Ясно, что у успешного бизнеса много аспектов. Но мы никогда бы не добились успеха, если бы не убедили людей поверить в наш бизнес и в самих себя. Эти усилия не пропали даром, мы смогли увлечь нашими идеями миллионы людей. Такой успех был бы немыслим, если бы одни люди не убеждали других присоединиться к нам, чтобы обогатить свою жизнь, жизнь своих детей, своих близких, друзей и вообще всех.

Много раз, когда меня приглашают выступить, я спрашиваю: «О чем, по-вашему, мне надо сказать?» В ответ я часто слышу: «Ну, просто поддержите и ободрите нас! В принципе, нам все равно, о чем именно вы будете говорить. Поговорите с нами позитивно». Людей – и в бизнесе, и в жизни – надо постоянно подбадривать и воодушевлять. Это воодушевление – ключ к успеху Amway, и, думаю, любой бизнес, любая организация могут стать более успешными, если их руководители готовы встать и позитивно пообщаться с сотрудниками и подчиненными – обратиться к ним от души, от сердца, подкрепляя речь своим опытом и, конечно, наглядными иллюстрациями.

 

Глава десятая

Магический момент

Мне очень нравится одно мое приобретение – клуб Orlando Magic. Эта возможность с баскетбольной командой подвернулась случайно. Перед тем как купить в 1991 году Orlando Magic, я сначала хотел приобрести в Орландо бейсбольную команду Высшей лиги. Во Флориде, интенсивно развивавшемся штате, команд такого уровня пока не было. Но потом выяснилось, что Национальная лига решила организовать новую команду Marlins не в Орландо, а в Майами. Других предложений о покупке бейсбольной команды не было, а через несколько месяцев я случайно узнал, что владелец баскетбольной команды Orlando Magic решил ее продать. Мы с семьей посовещались и решили, что баскетбольная команда – это еще лучше (хотя мы всегда были большими любителями бейсбола). Зимой, в разгар баскетбольного сезона, мы живем во Флориде, а на лето, когда играют в бейсбол, переезжаем в Мичиган. Баскетбольные игры проходят в залах, поэтому на их расписании погода никак не сказывается.

Orlando Magic принадлежит мне вот уже больше двадцати лет. Я вспоминаю, с каким удовольствием в детстве бросал мяч в корзину и подбадривал нашу школьную команду, и понимаю, что Orlando Magic я купил, движимый стремлением получить от этого простую человеческую радость, а не желанием извлечь финансовую выгоду. Владение профессиональной спортивной командой – бизнес не слишком прибыльный. Самое большое его преимущество состоит в том, что спорт объединяет меня и Хелен с нашими детьми и внуками. На играх Orlando Magic встречаются и вместе проводят время представители трех поколений нашего семейства. Никогда не забуду, что я чувствовал, когда наша команда впервые вышла в финал – это была молодая команда, необстрелянная в финальных играх. Спортивные газеты оценивали ее шансы как весьма скромные. Мы тоже не особенно рассчитывали на успех, но сама возможность участия нашей команды в финале вызывала у нас радостное волнение. Могу признаться, что радость эта отчасти обусловлена самим сознанием того, что эта баскетбольная команда принадлежит нашей семье. Меня переполняет мальчишеская радость, которую могут не понять остальные бизнесмены. Детям наша команда тоже нравится. Они проявляют неподдельный интерес к ее судьбе и участвуют в обсуждении организационных и финансовых дел Orlando Magic. За то время, что мы владеем командой, она в половине случаев выходила в финалы игр Лиги, чем мы очень гордимся. Вообще команда играет хорошо, и мы гордимся некоторыми нашими удачными приобретениями игроков – например, Шакилом О’Нилом и Дуайтом Говардом.

Один из уроков, извлеченных мною из владения баскетбольной командой, касается того, как собственник должен общаться с игроками. В большинстве случаев проблема новоиспеченных владельцев спортивных команд в том, что они путают себя с тренерами. Их постоянно тянет в раздевалку и на встречи с тренером. Сначала я тоже думал: «Надо произнести перед командой зажигательную речь, им это пойдет на пользу!» Но потом я понял, что это не моя задача – это задача тренера. Я переступил границы, но потом осознал, что есть вещи, куда мне не надо совать нос. Поначалу я ходил в раздевалку перед играми, чтобы подбодрить ребят, но потом до меня дошло, что тренер в эти минуты, наверное, думал: «Сейчас начнется игра. Зачем сюда принесло этого парня? Он мешает нам утвердить план игры». В один прекрасный день тренер сказал мне нечто подобное. Как владелец команды, я должен знать свое место. Мое дело – нанять специалиста и дать ему возможность быть тренером. У всех у нас разные таланты и призвания, и ни один член команды или сотрудник организации не может играть в ней все роли. Возможно, я умею вести за собой и воодушевлять дистрибьюторов Amway, но, признаюсь, у меня нет ни грамма квалификации профессионального баскетбольного тренера!

Конечно, бывает, что и тренеры ошибаются, но ведь им во время игры приходится за доли секунды принимать важные решения. Пока мы с вами наслаждаемся матчем, тренер пытается понять, какой стиль игры применить и какого игрока выпустить на площадку, заметить, чья игра стала хуже, и отправить этого игрока отдохнуть, и это лишь малая часть его задач. Недавно мы проиграли несколько матчей подряд. Я позвонил тренеру и сказал, что хочу обратиться к команде и уверить ее: мы, владельцы клуба, гордимся ими, потому что чувствую, что иногда игрокам надо слышать непосредственно из уст собственников, что те продолжают верить в команду. Надеюсь, что как владелец клуба, я позитивно влияю на игроков, особенно на самых молодых – тех, кто в юном возрасте вдруг стали богатыми и знаменитыми. Я, конечно, не могу предугадать, какое влияние на игроков окажут мои выступления, но я должен пытаться. В начале каждого сезона мы с Хелен приглашали команду на обед к нам домой, и я пользовался этими встречами, чтобы поговорить с игроками. Теперь планировать встречи труднее, и мы уже сами ездим в Орландо.

Во-первых, каждый год к нам приходят новые тренеры и игроки, я знакомлюсь с ними и объясняю, почему мне небезразлична судьба команды. Я также хочу, чтобы они услышали от меня лично, что владельцы команды придерживаются принципов христианской морали. Я рассказываю новичкам историю нашей семьи и объясняю, почему был куплен их клуб. А если у них возникают вопросы, то мы можем сразу же их обсудить. Во-вторых, я говорю о деньгах и о необходимости их беречь. Игроки зарабатывают очень много, но период столь высоких заработков ограничен. Профессиональный баскетболист, в какой бы превосходной форме он ни находился и как бы ни тренировался, оказывается за бортом, когда ему переваливает за сорок. Человеческое тело не вечно, и настает день, когда оно отказывается служить так же хорошо, как прежде. Поэтому для того, чтобы до конца своих дней жить припеваючи, им надо создать финансовую базу, на которую можно будет опереться, покинув спорт. За год они зарабатывают достаточно для того, чтобы хорошо жить, откладывать и инвестировать деньги – при условии, что будут тратить меньше, чем заработают. Я стараюсь объяснить им, что именно сейчас надо экономить и вкладываться в дело, а также планировать пожертвования и откладывать деньги на уплату налогов. Я также убеждаю их в необходимости консультироваться со специалистами по инвестициям, чтобы с толком распорядиться заработками. Иначе может случиться так, что лет через десять они проснутся и спросят себя: «Интересно, куда же делись все мои деньги?»

В-третьих, я обсуждаю с игроками проблемы их поведения. Мне приходилось читать о спортсменах, которые злоупотребляли наркотиками и алкоголем, что погубило их карьеру. Я говорю им: «Вам, наверное, уже тысячи раз говорили, как быстро может рухнуть ваша карьера. Вы на виду, вы звезды, и всегда найдутся люди, готовые напасть на вас словесно, да и не только словесно. Вы спортсмены, вы сильные, у вас может возникнуть соблазн ответить обидчику, и если вы это сделаете, вашу карьеру можно считать законченной. Вы можете кого-нибудь ударить, швырнуть в кого-то пивной бутылкой, и на следующий день об этом досадном инциденте будут трубить все газеты. Вас могут арестовать за вождение в пьяном виде, и тем самым вы обнулите в глазах общественности все достижения, которые сделали вас игроками НБА».

Пока я произношу эту маленькую проповедь, игроки внимательно меня слушают. Обычно перед началом беседы я успокаиваю их: «У меня всего три тезиса, так что не переживайте, проповедь будет недолгой». Мне всегда хочется вести живой диалог, и игроки иногда отвечают мне, а иногда молчат, но я говорю с ними в любом случае. Я достаточно долго владею клубом и надеюсь, что могу им помочь игрокам, рассказав им нечто важное для них. Это их дело – слушать или не слушать старика, который пытается рассказать им, как надо распоряжаться жизнью и деньгами, но, когда они начнут промахиваться мимо кольца, когда никто не захочет возобновлять с ними контракты, когда они останутся без денег, они, по крайней мере, не будут спрашивать: «Я же был таким классным центровым! Что случилось?»

Первым игроком, с которым мы расстались, был Скотт Скайлс. Хелен так жалела Скотти, что написала ему письмо, в котором, в частности, говорилось: «Надеюсь, когда-нибудь ты вернешься к нам тренером». Мне она тогда сказала: «Мы не можем так просто с ним расстаться. Он всегда выкладывался на сто десять процентов, я обязательно ему напишу». Конечно, теперь Хелен уже не пишет писем каждому уходящему игроку, но мы по-прежнему относимся к спортсменам с глубочайшим уважением, и думаю, что именно поэтому Orlando Magic – лакомый кусок для всякого потенциального владельца. Клуб стал и превосходным рекламным и маркетинговым подспорьем для Amway. Игры, проходящие в Amway Center, транслируются на две сотни стран. Кто знает, сколько миллионов человек их смотрят? Дистрибьюторы могут с полным правом сказать: «Это наша команда». У многих наших людей возникает ощущение сопричастности, потому что команда принадлежит основателю Amway.

Невозможно переоценить возможность сказать о чем-то: «Это наше, это мое!» В последнее время я много думаю о важности частной собственности. Много лет я состоял в попечительском совете государственного университета Гранд-Вэлли, расположенного недалеко от Гранд-Рапидса, и жертвовал большие суммы на его развитие. Наша община внимательно следит за этим вузом, который начался пятьдесят лет назад с четырех скромных зданий в сельской местности, а теперь превратился в два огромных кампуса и ежегодно набирает 25 тысяч студентов. Меня спрашивали: «Как получилось, что такая масса людей поддерживает университет? В нашем городе живет не так уж много его выпускников. Так почему год за годом полторы тысячи человек покупают билеты, чтобы пополнить фонд учебного заведения, хотя попечительский совет даже не устраивает публичных мероприятий и не пропагандирует спонсорство?» Думаю, что причина такова: университет стал нашим учебным заведением – основанным в нашей общине и выросшим на пожертвования местных благотворителей. Именно члены общины выработали концепцию нового государственного колледжа и, как это ни удивительно, сумели убедить власти в том, что нам нужен университет, который мы могли бы называть своим.

Периодически между колледжем и общиной возникают трения – из-за того что университеты освобождены от налога на собственность, из-за того что студенты порой ведут себя слишком вольно, из-за того что гражданам приходится платить за содержание дополнительных полицейских и пожарных. Но мы все равно гордимся тем, что поддерживаем Университет Гранд-Вэлли, и даже называем его «нашей школой». Я получил степень почетного доктора университета и поэтому считаю его «моей школой». Однако понятию «нашей школы», «нашей церкви», признанию права моральной собственности на учреждения, в деятельности которых мы активно участвуем, еще только предстоит стать частью нашей культуры. Думая о Гранд-Рапидс как о нашем городе, мы чувствуем себя совершенно по-другому, мы аккуратнее водим здесь машину, мы убираем за собой мусор. Вы становитесь более приветливыми к приезжим, если считаете город своим. Я всегда говорю гостям: «Добро пожаловать в Гранд-Рапидс!» Я говорю так, потому что это мой, наш город. Люди, считающие и чувствующие себя владельцами, ведут себя совершенно не так, как люди, лишенные чувства собственности.

Концепция «нашего» обладает великой мотивирующей силой, и мы должны распространять ее как можно шире. Для меня важно, что мои дети и внуки понимают: Америка – это их страна. Внуки говорят: «Дедушка так гордится своей страной! Во время Второй мировой войны он служил в армии!» Я очень хочу, чтобы они ценили тот факт, что Америка – их страна и их будущее. Недавно мне пришлось публично говорить о концепции «нашего». Я горжусь тем, что владею бизнесом, и еще больше горжусь тем, что знаю, как много дистрибьюторов Amway во всем мире могут сегодня сказать: «Это наш бизнес: мы им владеем, мы вкладываемся в него, мы принимаем решения о том, как его развивать, и все это приносит счастье и радость нашим семьям». Именно из-за этого чувства мы с Хелен вкладываем много денег и энергии в развитие деловой части Гранд-Рапидса. Это же наш город! Мы чувствуем ответственность за качество жизни его граждан, за рост и развитие города. Я хочу жить в общине, которая обогащает жизнь своих членов.

Мы горды и тем, что смогли оказать большое влияние на жизнь общины Орландо. В городе всего одна спортивная команда Высшей лиги. Общественность и власти Орландо прекрасно с нами сотрудничали, помогли нам построить спортивную арену, понимая, что нам нужно новое здание. Город был добр к нам, и мы изо всех сил старались платить ему той же монетой. Мы и наши спортсмены многое даем городу – выделяем деньги на программы Университета Центральной Флориды, спонсируем подготовку юных спортсменов. Наши игроки навещают маленьких пациентов детской больницы. Думаю, что участие спортсменов в работе с молодым поколением возвышает их в собственных глазах – сближаясь с детьми, они начинают гордиться собой, а мы гордимся ими за то, что они это делают. Для меня Orlando Magic символизирует вечный вопрос моей жизни: почему? Почему мне предложили купить баскетбольную команду и почему я принял это предложение? Может быть, потому, что мое кредо – помогать молодым людям строить лучшую жизнь. Может быть, потому, что так я смог улучшить жизнь города Орландо. Владение командой НБА многому меня научило, напомнило о важных вещах: о ценности частной собственности, о необходимости помогать обществу, заботиться о семье и наставлять молодежь, о радости победы. Двадцать лет назад, когда мне представилась возможность приобрести клуб Orlando Magic, я не вполне понимал, что делаю нечто большее, чем покупаю баскетбольную команду.