Наиболее важная задача службы сбыта — помочь в достижении поставленных целей по товарам и в завоевании доли рынка. Деятельность службы должна быть тщательно просчитана, чтобы она соответствовала общей стратегии фирмы. Например, если стратегия фирмы ставит во главу угла расширение доли рынка, основными задачами сбыта будут поиск заказчиков, обеспечение высокого уровня сервиса и обратной связи. Если задачей является защита и развитие имеющегося бизнеса, продавцы должны уделять больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, на которых сосредоточил свои усилия конкурент. Когда перед фирмой поставлена двойная задача — развитие нового бизнеса и расширение имеющегося, для решения первой задачи она часто прибегает к услугам высококвалифицированных агентов, специализирующихся на разработке новых направлений. Для реализации второй задачи привлекаются обычные продавцы. Например, рекламные агентства для выявления и привлечения заказчиков часто используют узких специалистов в этой области, а затем для работы с ними и поддержания продуктивных взаимоотношений выделяется уже обычная группа.

Некоторые отделы сбыта много времени тратят на продажи дистрибьюторам. Важной задачей для такого отдела будет мотивация дистрибьютора, внедрение разнообразных программ продаж и поддержание уровня обслуживания. По важным сделкам агенты часто связываются с работниками отделов сбыта дистрибьюторов, для того чтобы помочь в развитии нового бизнеса или решить конкретные проблемы, связанные с использованием или обслуживанием товара. Перед службой сбыта, работающей с торговцами в розницу, стоит задача представлять им новый ассортимент, обеспечивать выкладку рекламных образцов, стремиться к увеличению площадей и улучшению условий хранения для своих товаров и привлекать заказчика к участию в программах продвижения.

Типичные функции службы сбыта

Список некоторых из функций, которые работникам службы сбыта возможно придется выполнять в течение одного дня, представлен на рис. 11-1. Как видно из рисунка, значительная часть времени агента по сбыту проходит вне контакта с заказчиком. Фирмы считают, что эффективность службы сбыта очень высока, если ее сотрудники уделяют 50% (или более) своего времени собственно процессу продаж. Вдобавок, инициативные агенты часто выходят за рамки типичного круга своих обязанностей с тем, чтобы увеличить объем своих продаж и их эффективность. Например, в данном списке не приводится такой вид творческой деятельности, как преподнесение подарка секретарше клиента или составление электронной таблицы для отслеживания издержек. И тем не менее, подобные вещи могут помочь превратить хорошего агента по сбыту в супер-агента.

Продажи

 поиск зацепок

 планирование посещений

 организация встреч

 составление графика посещений

 ознакомление с историей сотрудничества с заказчиками

 подготовка предложений

 проведение презентаций

 преодоление препятствий

Работа с заказами

 решение проблем с доставкой

 повторные заказы

Обслуживание заказчика

 решение проблем заказчика

 составление спецификаций на товар или систему

 установка оборудования

 заказ сопутствующих принадлежностей

 демонстрация и обучение

 проведение мелкого техобслуживания

 предоставление рыночной информации о конкурентах заказчика

 организация знакомства заказчика с производственными и сервисными возможностями фирмы

Работа с дистрибьюторами

 налаживание отношений с заказчиками

 контроль за просроченными платежами

Обслуживание точек розничной торговли

 организация витрин

 обеспечение товарных запасов

Администрирование

 учет сделанных посещений

 составление отчетов по издержкам

 встречи с менеджером по сбыту

 обеспечение обратной связи

Конференции / встречи

 участие в совещаниях по вопросам продаж

 участие в торговых выставках / ярмарках

Обучение / наём

 поездки со стажерами

 планирование действий по сбыту

 участие в специальных семинарах по обучению

 прослушивание аудио-записей

 ознакомление с инструкциями по использованию товара

Культурная программа

 обеды с заказчиками

 организация банкетов

Командировки

Рис. 11-1. Типичные функции и действия агента по сбыту

В каждой отрасли имеются свои собственные представления о том, какие функции из перечисленных на рис. 11-1 должны выполнять агенты и как они должны взаимодействовать с заказчиками. Например, агент по продаже компьютеров скорее всего проанализирует потребности заказчика, предложит и продаст систему, проведет обучение пользователей, будет предоставлять услуги по совершенствованию системы и послепродажному обслуживанию. В других отраслях эти функции могут взять на себя другие люди — специалисты по техобслуживанию, если такие услуги вообще предоставляются. Этим мы вовсе не хотим сказать, что предприимчивая фирма не должна нарушать сложившиеся в ее отрасли стереотипы, меняя роли и ответственность сотрудников своей службы сбыта для достижения преимущества в конкуренции. Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавец должен проявлять компетентность и развивать дружеские и доверительные отношения с заказчиком.

Адаптация функций к покупательскому поведению заказчика

Первый шаг в определении роли персональных продаж и базовой стратегии продаж для товара или услуги — изучение процесса принятия решения заказчиком. Покупательское поведение заказчика определяет роль, которую будут играть в продажах руководство фирмы, агент по сбыту, технические специалисты и вспомогательный персонал. Руководство фирмы также должно знать, как организованы и функционируют службы сбыта конкурентов. Есть ли признаки того, что службы сбыта конкурентов недостаточно хорошо приспособлены к нынешним путям принятия решений заказчиками? Дает ли это нам какую-нибудь возможность? Таким образом руководство ищет новый угол зрения для повышения эффективности своей службы сбыта.

Функция продажи также будет зависеть от того, какую задачу поставил себе заказчик. Например, при работе с заказчиком, который приобретает данный товар или услугу впервые (новая задача), функции агента по сбыту становятся как бы миссионерскими. Агент должен установить с заказчиком такие отношения, чтобы понять его потребности. Если заказчик собирается просто повторить свой предыдущий заказ, агент выполняет функцию приема этого заказа и обязан обеспечить правильность его оформления, эффективность исполнения и своевременность доставки. Потребности заказчика диктуют содержание работы агента по сбыту, и агент должен эффективно выполнять каждое задание с тем, чтобы сохранить приверженность заказчика. Годы тщательной работы по обеспечению продаж можно потерять только из-за того, что агент посчитает излишним уделять столько же внимания рутинной бумажной работе, сколько он уделяет продажам. Например, если груз доставлен заказчику надень позже срока из-за того, что агент по сбыту забыл проверить график доставок, для заказчика это может вылиться в значительные потери, связанные с нарушением производственного ритма или сверхурочной работой.

Адаптация функций к покупательскому поведению заказчика предполагает, что вся фирма адаптируется к путям принятия заказчиком решения о покупке. Когда каждый сотрудник фирмы-продавца осознает значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Фирма, действительно ориентированная на маркетинг, должна понимать, что если заказчик звонит для получения какой-то информации, любой ответивший на звонок сотрудник становится агентом по сбыту, даже если он работает бухгалтером или вечерним сторожем. Любые старания агентов по сбыту завоевать новых заказчиков могут быть сведены на нет отсутствием поддержки остального персонала, причем для этого от него не потребуется никаких особых усилий. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма фирмы сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя агентом по сбыту. Многим сотрудникам современной фирмы, ориентированной на заказчика, придется время от времени заниматься персональными продажами, возможно даже формирование групп продавцов из числа работников, формально не имеющих отношения к сбыту.

Взаимоотношение между агентом по сбыту, фирмой-продавцом, фирмой-покупателем и агентом-закупщиком показано на рис. 11-2, демонстрирующем множественную связь (источники влияния и напряжения) между участниками. Можно видеть, что продажа—это не просто взаимодействие между агентом по сбыту и агентом-закупщиком. Рис. 11 -3 показывает, насколько сложной становится ситуация, когда продавцы-конкуренты также вступают в контакт с фирмой-покупателем. Рис. 11-3 можно использовать для анализа имеющихся в системе напряжений, например, там, где связь АЗ-ФПр1 сильна, но также сильна и связь ФПрЗ-ФП. Еще раз подчеркнув, что конкурентоспособная фирма должна рассматривать всю свою организацию как организацию сбытовую, перейдем к обсуждению основ персональных продаж и управления взаимоотношениями.

Рис. 11-2. Модель четырехсторонних взаимоотношений между организациями при закупке товара.

Кроме линейных отношений между агентом по сбыту и агентом-закупщиком, существуют еще 5 видов линейных отношений, могущих оказать влияние на продажу. Политика продаж сложна, поскольку она включает в себя как внутреннюю политику организаций, так и взаимоотношения между ними.

Рис. 11-3. Осевая модель отношений в условиях конкуренции

Эта модель рассматривает отношения АЗ – ФПр в контексте ряда взаимоотношений, напряжений и сил вокруг одной оси – фирма-покупатель и агент-закупщик.

Существуют две основные причины, по которым компания может потратить несколько сотен долларов на один контакт по телефону с предполагаемым заказчиком. Первая — дать возможность агенту по сбыту наиболее полно понять потребности заказчика. Оптимальную возможность для этого предоставляет именно контакт при персональных продажах. Однако для того, чтобы наиболее полно использовать преимущества контакта с заказчиком, продавец должен быть внимательным при общении с ним. Мы часто полагаем, что хорошо подвешенный язык необходим продавцу для того, чтобы добиться успеха, но в его профессии более необходимо умение хорошо слушать и тонко подмечать нюансы человеческого поведения. Второе преимущество контакта при персональных продажах — то, что он дает продавцу возможность наилучшим образом применять свое умение убеждать. Продавец должен убедить заказчика в том, что предлагаемый фирмой товар лучше отвечает его потребностям, чем альтернатива, предложенная конкурентами. Механизм персональных продаж можно свести к следующим стадиям: поиск, идентификация, презентация, переговоры, заключение сделки и обслуживание. Далее мы обсудим каждую из этих стадий.

Поиск потенциальных заказчиков

Поиск потенциальных заказчиков включает в себя просмотр телефонных и коммерческих справочников, правительственных докладов и журналов. Он также предполагает поиск информации о предполагаемых заказчиках через неформальные устные каналы. Потенциальных заказчиков разбивают на категории А, В или С. Попавшим в категорию А немедленно отсылается рекламный материал, за которым следует звонок представителя. Попавшим в категорию В также может быть выслан рекламный материал, после чего с ними налаживается контакт по каналам телекоммуникаций. Действия в отношении категории С ограничиваются посылкой рекламного материала. По мере глобализации рынка, искусство и наука поиска новых заказчиков, в особенности умение работать на специализированных выставках — основном источнике поступления новых заказчиков, приобретает особое значение.

Специализированные выставки берут свое начало от средневековых ярмарок, когда продавцы и покупатели собирались вместе, чтобы сформировать рынок на год. Со своими павильонами, презентациями и уличными торговцами, специализированные выставки выступают в качестве современных вариантов средневековых ярмарок. Каждый год во всех странах проводятся тысячи выставок. В лучшем случае они могут дать возможность новой компании внедриться на рынок, обеспечив доступ к новым заказчикам. Для некоторых специализированных рынков посещение ежегодной выставки является абсолютно необходимым мероприятием.

Успешная стратегия работы на специализированной выставке начинается с составления списка задач. В задачах определяется, кто будет принимать в выставке участие, как будет организован стенд фирмы, согласовывается тактика продаж, а также разработка и исполнение действий после завершения выставки. Кроме затрат на подготовку стенда, основными статьями расходов при участии в выставках являются аренда выставочных площадей и оплата услуг продавцов. Как можно раньше следует получить у организаторов выставки список участников. Потенциальным покупателям надо заранее разослать любезные приглашения, не забыв приложить к ним рекламный материал.

Хорошая команда для работы на выставке состоит, по меньшей мере, из двух работников — сортировщика и опытного продавца. Сортировщик встречает посетителей у стенда и должен отсеять потенциальных клиентов от любопытных конкурентов и зевак. Место продавца — за стендом или в номере гостиницы, где он работает с перспективными заказчиками. Такая тактика плюс последующий контакт по телефону часто оказывается результативной. Вполне возможно, что компании, разворачивающие бурную торговую деятельность на специализированных выставках, куда более слабо проявят себя на светских мероприятиях, зато они заработают репутацию высокопрофессиональных и эффективно работающих компаний.

Многие компании снижают результативность своих усилий на специализированных выставках тем, что медлят с последующим контактом с вероятным заказчиком. Письма, лично адресованные вероятному заказчику, следует рассылать и датировать следующим днем после закрытия выставки. Период сразу после закрытия какой-нибудь крупной специализированной выставки — это то время, когда заказчики и дистрибьюторы оценивают уровень сервиса компании по сравнению с ее конкурентами, которые также вступают с ними в последующий контакт. Вот почему важно быть при этом первым. Если специализированные выставки не приносят новых заказчиков, от участия в них следует отказаться. Как правило, такие выставки являются более эффективным инструментом увеличения продаж для быстрорастущих отраслей, которые привлекают значительное число новых заказчиков и конкурентов.

Идентификация заказчика

Данный термин, используемый в персональных продажах, описывает процесс обучения лучшему пониманию заказчика. Ключевым моментом в персональных продажах является способность представить себя самого на месте заказчика и убедить его в том, что вам можно доверять. Если вы в этом преуспеете, заказчик начнет откровенно выражать свое мнение о данном товаре вообще и о предлагаемом вами товаре в частности. При этом агент по сбыту может максимально использовать преимущества личного общения с заказчиком, отвечая на те вопросы, которые действительно требуют ответа, и давая те советы, которые нужны заказчику. В этом случае агент по сбыту принимает сторону заказчика, решая его проблемы, а не выступает в качестве противника в словесном интеллектуальном поединке. По мере продолжения диалога, степень уверенности заказчика в искренности и компетентности продавца будет расти. В какой-то момент заказчик начнет раскрывать свои предпочтения, причины этих предпочтений и реальные возражения. Приведем отличный пример работы старшего агента по сбыту.

Крупная исследовательская лаборатория решила закупить у фирмы Honeywell 200 потенциометров для замеров температуры, давления и скорости. Опытный агент по сбыту из фирмы Honeywell рекомендовал лаборатории приобрести не потенциометры фирмы, а систему сбора и анализа данных, которую Honeywell на тот момент еще не производила! Полгода спустя такая система сбора и анализа данных была фирмой разработана, однако исследовательская лаборатория по-прежнему проявляла интерес только к потенциометрам. Агент уговорил лабораторию рассмотреть его предложения как по потенциометрам, так и по новой системе. Конкуренты же смогли дать предложения только по потенциометрам. После тщательного анализа ситуации лаборатория приняла решение закупить у Honeywell как потенциометры, так и систему анализа. По мнению агента, его умение слушать и действовать творчески помогло ему удовлетворить запросы заказчика, а не просто продать ему товар па скорую руку. Этот сотрудник предпочитает строить с заказчиками долговременные отношения.

Наилучший способ определить потребности заказчика — задавать ему вопросы и очень внимательно слушать. Тот продавец, который не умеет слушать, не сможет до конца понять потребности заказчика. Задавать вопросы — это своего рода искусство. Проведенный фирмой Xerox анализ показал, что успешно работающие агенты по сбыту постоянно используют слова что, где, почему, как и расскажите мне, которые дают заказчику возможность реагировать более свободно. Вопросы, начинающиеся с этих слов, дают отвечающему большой простор для ответа. С другой стороны, более конкретно сформулированные вопросы (к примеру, начинающиеся со слов «Верно ли» и т.д.) часто сводят ответ к «да», «нет» или ограниченному набору альтернатив. Такая постановка вопроса не позволяет дойти до причин, лежащих за самими ответами.

Идентификация ситуации

Сотрудникам, занимающимся сбытом, часто требуется адекватно определить саму ситуацию продажи — то есть оценить личность и компетенцию покупателя, тип покупки (первая или повторный заказ), насколько покупатель близок к принятию решения о покупке, а также попытаться составить представление о корпоративных традициях фирмы, которую данный заказчик представляет. Агенты по сбыту должны иметь достаточный опыт, чтобы уметь выбрать стратегию действий, наиболее подходящую к ситуации. Опытным агентам полезно устраивать групповые семинары, на которых они смогут обсудить, как лучше обращаться с различными типами заказчиков в процессе продаж. Такие семинары можно записывать на пленку и раздавать кассеты сотрудникам службы сбыта, чтобы они могли прослушивать их, к примеру, по дороге к заказчикам.

Более простой способ обмена опытом — использовать настольную типографию для выпуска сборников рекомендаций по продажам, включающих полезные советы и примечательные истории, рассказанные опытными продавцами. Книга такого рода сослужит хорошую службу, повысит авторитет признанных экспертов и, возможно, будет способствовать формированию основы для компьютеризованной экспертной системы, которая поможет продавцам корректировать свои профессиональные навыки.

Презентация

Качество презентации можно значительно повысить, если использовать видеопленки, цветные брошюры и плакаты. Когда дело касается расходов на устройство презентации, многим фирмам изменяет чувство меры. Потратив сумму в 200 долларов или более на доставку агента по сбыту в офис вероятного покупателя, они часто не желают выделить еще несколько долларов на то, чтобы значительно повысить качество самой презентации. Стоит повторить, что качественная презентация облегчит прямое общение и задачу убеждения заказчика, а также послужит косвенным подтверждением высокого качества самой компании-продавца и предлагаемых ею товаров.

Проводя презентацию для группы покупателей, продавец должен использовать проектор и высококачественные слайды. Лучше всего будет вложить деньги в этот эффективный инструмент презентации, который легче адаптировать к нуждам той или иной аудитории, чем делать видеоклип. Видеоклип нельзя откорректировать, и его изготовление на том уровне качества, которое ожидает аудитория, будет дорого стоить. Современные кинофильмы и телевизионные рекламные ролики делаются на таком коммуникационном и презентационном уровне, которого могут достичь очень немногие видеоклипы, изготовленные самими фирмами-производителями.

Видеозапись лучше всего использовать для демонстрации применения товара или услуги в реальной ситуации и объяснения, как и почему другие покупатели используют данный товар. Иными словами, видеозапись подтверждает факт, что товар пришелся по вкусу реальному покупателю, и заодно показывает, как им пользоваться. Такие видеозаписи можно делать на месте — это недорого обойдется и потребует минимум редактирования записи, чтобы сохранить ощущение достоверности происходящего. Агент по сбыту должен научиться использованию вспомогательных технических средств в конкретной ситуации. Технические средства хороши в одной ситуации и непригодны в другой. Если навязать аудитории заранее разыгранную презентацию, это может отпугнуть заказчиков и послужит для них показателем того, что продавец не владеет ситуацией. Умелый специалист будет создавать такую ситуацию, когда заказчик сам попросит провести презентацию.

Хорошо проведенная презентация оставляет стойкий конкретный визуальный образ в памяти заказчика, вокруг которого уже накапливается абстрактная информация и аргументы в пользу приобретения товара или услуги. Лучше оставить один сильный визуальный образ, свидетельствующий о превосходстве товара по какому-то одному параметру, чем засыпать заказчика массой информации в сопровождении песен и плясок. Литература, оставленная после презентации, должна усиливать ключевые преимущества данного товара, дифференцирующие его от остальных.

Адаптация презентации к личностным качествам продавца

Персональный подход, который используется для достижения доверительных отношений с покупателем, должен быть построен на личностных качествах конкретного продавца и на его умении общаться. Именно по этой причине бывает трудно определить способного продавца по результатам личностного тестирования. Успешно работающий продавец в полной мере использует свои личностные качества, адаптируя их к конкретной ситуации. Мы чувствуем себя более комфортно, будучи самими собой, а не тогда, когда пытаемся выдавать себя за кого-то другого. Тем не менее, для всех ситуаций персональных продаж применим ряд базовых правил. Например, те продавцы, которые готовятся к встрече заранее и могут продемонстрировать осведомленность о делах заказчика, произведут впечатление, что они действительно хотят вникнуть в его потребности. Если у службы сбыта нет информации о вероятной фирме-покупателе, тогда продавец должен найти ее ежегодный отчет или статьи о ней в специализированных журналах. В идеальном варианте продавец должен получить доступ к анализу внутренней и внешней среды фирмы, содержащему описание самого заказчика, конкуренции и других рыночных тенденций.

Более того, важно признать, что компетентность продавца оценивается в зависимости от собственной компетенции покупателя. Следовательно, визиты к искушенным покупателям требуют более тщательной подготовки. Вот почему фирма Merck и другие ведущие фармацевтические компании проводят годичное обучение принятых на работу сотрудников службы сбыта (уже имеющих университетское образование) и почему они предпочитают принимать на работу выпускников с дипломом фармацевта. Служба сбыта Merck работает с врачами, которые должны быть компетентными в своих суждениях о том, что прописать пациенту. Еще одно общее правило: хорошие манеры, вежливость и старомодный шарм являются универсальным ключом к тому, чтобы произвести впечатление человека компетентного и заслуживающего доверия.

Проведение переговоров с заказчиками

Рассмотрение персональных продаж было бы неполным, если бы оно не затронуло вопрос проведения переговоров с заказчиком. Эта фаза наступает, когда заказчик приходит к выводу, что у поставщика есть нужный ему товар или услуга, и он хочет обсудить условия и цены. Она чаще всего наступает на завершающей стадии процесса продажи, но вопросы цен и условий могут подниматься и на других этапах процесса. Хороший продавец должен уметь хорошо вести переговоры, даже если они предполагают обсуждение самых незначительных деталей.

В процессе обучения каждый продавец должен прочитать несколько наиболее известных книг по маркетинговой стратегии. Тем не менее, в процессе переговоров с заказчиками или дистрибьюторами успешно применяется ряд простых правил и приемов. Большинству из приведенных ниже примеров может последовать любая из сторон при любых торговых переговорах. Поэтому лучше предположить (если не доказано обратное), что ваш оппонент прочитал те же самые рекомендации по ведению переговоров, что и вы.

1. Взаимоотношения в торговле строятся на личной преданности делу, энтузиазме, коммуникации и доверии. Угрозы прекратить отношения или не продлевать контракт на поставки — не лучший способ управления взаимоотношениями и должны использоваться как последнее средство. Акцентирование внимания на тех статьях контракта, которые напечатаны мелким шрифтом, часто равносильно одностороннему прерыванию переговоров. Контракты составляются для страховки и защиты интересов против бессовестных обманщиков и негодяев. К сожалению, бывают случаи, когда одна из сторон злонамеренно использует контракт для достижения преимущества над другой стороной. Многие из лиц, принимающих решения, в особенности представители высшего звена, гордятся тем, что их слову можно доверять, и горе тому младшему руководителю, который недооценит этот этический кодекс. Собственно говоря, наличие такого неписаного кодекса необходимо для того, чтобы экономика США и других стран продолжала функционировать. Очень часто взаимоотношения в торговле работают по неформальному принципу «ты мне — я тебе», к которому время от времени прибегают с большей охотой, чем к букве закона.

2. Продавец должен защитить свои товары, технологию и торговые секреты, используя всю имеющуюся силу закона, перед тем, как приступить к переговорам с заказчиками и дистрибьюторами. Такие действия сигнализируют о том, что компания управляется железной рукой, невзирая на то, что эта рука протягивается заказчикам в бархатной перчатке дружбы. Это также дает понять, что поставщик имеет важное преимущество при конкуренции, которое стоит защищать и пользу от которого получат и заказчики и дистрибьюторы. Патенты, торговые марки и соглашения о неразглашении возбуждают интерес, умеряют соблазн и вызывают уважение.

3. Все в большей степени предметом переговоров становится не отдельная сделка, а совместное предприятие между поставщиком и продавцом, в условия которого входит не только цена. Такие переговоры лучше всего проводить по подобию переговоров между сверхдержавами. Высшие руководители встречаются и достигают согласия или взаимопонимания. Затем они удаляются, оставляя выработку деталей подчиненным. Достигнутое между ними согласие заставляет подчиненных искать компромиссы, которые они в другом случае не стали бы искать, так как они рискуют быть наказаны в случае провала переговоров. В качестве последнего средства можно опять прибегнуть к услугам высших руководителей для преодоления каких-либо препятствий на завершающей стадии.

4. Вступая в переговоры, вы всегда должны знать минимальные приемлемые для вас условия. Если противная сторона не соглашается на такие условия, прерывайте переговоры. Следует быть в курсе вариантов, имеющихся в распоряжении собеседника, и заранее определиться, надо ли будет дать ему знать об этом и в какой момент, чтобы попытаться припереть его к стене. Если вы выкладываете противной стороне свое представление о его положении и оказываетесь правы, ваша позиция резко усиливается. Однако, если ваши представления не соответствуют действительности, вы ослабите свою позицию на переговорах. Когда промышленный заказчик объявляет тендер на поставку товаров или услуг, он часто соглашается именно на ту цену, с которой переговоры начинались: «Вы получите контракт, если измените вот эти пункты». На что должен следовать ответ; «Мы принимаем ваши условия, если вы рассмотрите вот эти вопросы, не включенные в начальное объявление о принятии предложения».

5. Часто бывает полезно дать оппоненту высказать стартовую цену и обосновать ее. Если цена абсурдно низка, вежливо объясните почему, используя факты. В свете предъявленных фактов попросите противную сторону дать более реалистичные предложения. Если она соглашается, то тем самым признает, что вы владеете реальной ситуацией на рынке. Не отвечайте абсурдом на абсурд, этим вы теряете контроль над ситуацией, соглашаясь играть по правилам противной стороны и уводя переговоры от реальности. Если противная сторона использует тактические приемы, ставящие вас в неловкое положение, смело давайте отпор, иначе вы признаете, что недостаточно сильны в споре. Всегда сохраняйте спокойствие. Если ситуация накаляется, сделайте перерыв.

6. Не существует единого мнения относительно того, насколько ваша стартовая цена должна отличаться от вашей минимально приемлемой цены. Некоторые эксперты утверждают, что если начать с высокой цены, то можно и закончить ^на более высокой. Однако эта тактика не срабатывает, если ваш оппонент в курсе вашего положения. С другой стороны, если предложить более высокую цену не сразу, а позднее, это может быть воспринято противной стороной как недоверие к ней в начальной стадии.

7. При ведении сложных переговоров с незнакомыми оппонентами, следует с самого начала попытаться выяснить, возможно ли достижение согласия по принципиальным вопросам. Каждая из сторон обозначает свою позицию относительно того, какой товар или услугу она хочет получить от другой. После этого следует детально выработать повестку дня. Если к соглашению нельзя прийти немедленно, вопрос следует отложить, при этом обе стороны будут знать, какой круг вопросов предстоит урегулировать. Затем следует определиться, каким образом будут решаться неурегулированные вопросы. На этой стадии отдельные вопросы часто увязывают между собой, чтобы легче достичь компромисса. Иногда каждая из сторон по очереди идет на уступки. Как правило, последний вопрос — это вопрос цены или нормы прибыли, так как к этому моменту каждая из сторон имеет четкое представление о товарах и услугах, которые она поставит или получит. Обе стороны также имеют представление об умении вести переговоры и стиле оппонента, то есть ту самую информацию, которой каждый хотел бы владеть перед обсуждением самого спорного вопроса — цены.

8. Если переговоры заходят в тупик, постарайтесь найти новые решения, которые способствуют достижению главных целей обеих сторон. Чем больше вы будете анализировать принципиальные задачи друг друга, тем больше шансов, что вы выработаете новые решения.

9. В качестве жеста вежливости и теста на наличие доброй воли можно попросить оппонента подготовить первую редакцию окончательного контракта на основе его понимания соглашений, достигнутых на переговорах. Этим вы также снизите свои затраты на услуги юристов. Если ваш оппонент попытается использовать это обстоятельство с выгодой для себя, он для этого прибегнет к статьям контракта, обычно печатаемых мелким шрифтом. Используя протоколы переговоров и юриста, который сможет перевести эти статьи с юридического языка на нормальный, такие мины-ловушки можно обезвредить или подорвать на них самого оппонента. Но скорее всего ваш оппонент пройдет этот тест и подтвердит наличие доброй воли и доверия, выработанных на переговорах.

Контраргументация и заключение сделки

Умение аргументировано сводить на нет возражения заказчика заключается в том, чтобы предвидеть все или большинство возражений, которые могут возникнуть. Умелый продавец может обратить неожиданное возражение в проблему, которая будет решена им вместе с заказчиком («Как мы можем найти путь решения этой проблемы?») Продавец никогда не должен отмахиваться от поднятой проблемы («Не беспокойтесь, это не проблема»), потому что это спровоцирует заказчика на спор или просто отказ от покупки. Такого развития событий надо избегать любыми средствами, потому что они меняют взаимоотношения сторон, превращая их из людей, вместе ищущих решение проблемы, в потенциальных противников. Как минимум, заказчик почувствует себя неловко из-за того, что упомянул вопрос, от которого с такой легкостью отмахнулись. Намного лучше будет уважительно отнестись к озабоченности заказчика, рассматривая волнующие его вопросы шаг за шагом и легкими подсказками объясняя ему, как можно решить данную проблему.

Боязнь того, что заказчик все-таки не купит предлагаемый товар, может стать для неопытного продавца настоящим кошмаром. Тем не менее, заключения сделки добиться просто при соблюдении следующих условий. Ключ состоит в том, чтобы сделать предложение, на которое последует позитивная реакция заказчика. Например, если покупатель сразу отказывается от предложения продавца взять товар на пробу, продавец должен продолжать с ним работу, чтобы определить свой следующий оптимальный шаг. Обычно люди имеют склонность идти на уступки тому, кому они только что в чем-то отказали, особенно если между сторонами установлен нормальный контакт. Даже если продавец добьется лишь заинтересованности в получении дополнительной информации или согласия привести другого клиента, важно закончить встречу на позитивной ноте. Решительная негативная реакция закрывает дверь для позитивного прогресса в будущем.

Развитие взаимоотношений на основе обслуживания

Взаимоотношения между заказчиком и продавцом похожи на брак. Здесь имеет место период ухаживания, когда стороны лучше узнают друг друга. Затем наступает торжественная церемония, или подписание делового контракта, что связывает стороны определенными обязательствами. Затем отношения поддерживаются на высоком уровне доверия и норм обслуживания, определяющих будущее взаимодействие. Если же отношения становятся для обеих сторон неудовлетворительными, они прерываются.

Развитие стойких взаимоотношений с заказчиками дает продавцу конкурентное преимущество высокого порядка. Если заказчик считает, что он имеет в отношениях с продавцом определенные обязательства, которые сложились благодаря вниманию продавца к мелочи и готовности пойти на личные неудобства ради оказания послепродажного обслуживания, тогда, если проблема и возникнет, то заказчик не будет сразу обращаться к другому поставщику. Даже при наличии большого числа других хороших потенциальных партнеров заказчик будет сохранять лояльность к тому продавцу, который в течение длительного времени доказывал свое желание помочь.

Чтобы обеспечить долговременные отношения, необходимо, чтобы продавец сначала понял потребности заказчика и затем адаптировал свои приемы к этим потребностям. Однако такие отношения должны постоянно поддерживаться, и достигается это высоким уровнем обслуживания, например, быстрым ответом на звонок заказчика, быстрой доставкой товара лично заказчику, поиском ответов на технические вопросы и совместной работой с заказчиком по разработке нового поколения товаров и услуг, которые он захочет приобрести.

Продуманный маркетинговый план предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть вашего бизнеса. Нет смысла повторять, что 80% всего бизнеса фирмы, как правило, приходится на 20% ее клиентов. Эти 20% и дают фирме возможность заработать на хлеб. Уровень внимания и квалификация персонала группы продаж для этих клиентов должны соответствовать их значимости для фирмы. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы-покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими крупными заказчиками. При потере крупного клиента вина за это часто возлагается непосредственно на высшее руководство фирмы.

Программы организации специальных групп, занимающихся продажами наиболее крупным и сложным заказчикам, называются управлением общенациональным заказчиком. Программы формируют специальные команды для координации крупнейших заказчиков на общенациональном или глобальном уровне. Такая команда тесно сотрудничает с руководящим персоналом фирмы при разработке общефирменной политики по отношению к заказчикам (включающей предоставление скидок при закупке крупных партий товара), но использует агентов по сбыту на местах для обеспечения продаж и обслуживания. Управление общенациональным заказчиком предусматривает и такой шаг, как направление постоянного торгового представителя своей службы сбыта на фирму-покупатель, где он ежедневно занимается вопросами проектирования, установки и обслуживания. Как будет показано ниже в разделе «Рациональность в действии», роль представителя заключается в укреплении и защите партнерских отношений.

Проблемы с управлением крупным или общенациональным заказчиком возникают, когда подобный подход к одному заказчику применяют сразу несколько поставщиков. Тогда представитель фирмы находится под постоянным давлением, пытаясь обойти конкурентов и завладеть вниманием важного заказчика. Заказчик действует с позиции силы — он знает, что несколько поставщиков готовы выполнить его любую прихоть и знает, что уже имеющийся поставщик не может позволить себе потерять его как клиента. Таких заказчиков часто называют «навсегда потерянными», потому что если конкуренты отбивают их, вернуть их бывает трудно или совсем невозможно.

Рациональность в действии:

Межфункциональные команды, электронный обмен данными и их влияние на продавцов

Какой эффект совместное предприятие между двумя фирмами, которые ранее имели традиционные отношения «покупатель-продавец», произведет на управление сбытом? Как обсуждалось в главах 3, 5 и 10, электронный обмен данными делает возможной автоматическую поставку товара в определенный срок и четкое отслеживание соответствия товара по качеству. Он снижает необходимость в том, чтобы заказчик обслуживался продавцом, так как многие проблемы коммуникации и заказа-поставок здесь устранены или находятся в ведении других должностных лиц. Таким образом, такие компоненты работы продавца, как принятие заказа, обслуживание клиента и обеспечение качества товара в значительной степени выполняются автоматически. Что касается ведения переговоров, необходимых для организации системы электронного обмена данными, установки компьютерных программ, отработки рабочих процессов и обеспечения соответствия товара по качеству, то это является прерогативой руководства фирм. При таком взаимодействии переговоры часто становятся более масштабными, и обсуждение чисто организационных вопросов системы электронного обмена данными перерастает в некое подобие совместного предприятия,

Например, было время, когда Procter & Gamble поставлял товар сети магазинов Wal-Mart и вел переговоры о том, как разработать систему электронного обмена данными для обеспечения движения материально-транспортных потоков. Сейчас эти две фирмы ведут переговоры о совместной разработке новой продукции и вместе работают над снижением издержек (рис. 10-2). В принципе, продавец традиционного плана может и не играть важной роли при ведении подобных переговоров, разве что выступать в качестве заинтересованного и надежного помощника.

Межфункциональные команды оказывают значительное влияние на управление сбытом при работе с наиболее важными заказчиками. Межфункциональная команда - фирм Apple или Motorola почти всегда приглашает представителя фирмы-поставщика микросхем (основного поставщика) на свои заседания. Однако некоторые межфункциональные команды приглашают поставщика, работающего по системе «точно в срок», стать постоянным членом своей команды (см. гл,1). Приглашенное лицо становится ответственным за данного заказчика и часто имеет образование инженера, а не специалиста по сбыту. Традиционный продавец также может достичь прорыва в отношениях, но, как только эти отношения приобретают форму тесного сотрудничества по вопросам разработки новой продукции и снижения совместных издержек, ведение дел данного заказчика переходит к инженерам и менеджерам высшего звена.

Межфункциональная команда может иметь своими членами руководящих сотрудников, представляющих крупных покупателей товаров или услуг, за маркетинг которых команда несет ответственность. Тогда вся эта команда становится командой по сбыту, осуществляя продажу и обслуживание для представителей крупных заказчиков таких компаний, как Boeing или General Electric. Так всегда происходит на промышленных рынках, где компании непосредственно работают друг с другом, решая вопросы поставок сложного оборудования и строительства, то есть там, где поставляемый товар требует уникального проектирования и учета индивидуальных условий покупателя (например, торговый центр, нефтеперерабатывающий завод, система вооружения, большая компьютерная система), или на рынках, где требуется разработка комплектующих другого товара (запчасти для автомобилей, поставляемые фирмам Ford, Chrysler или Honda). Если за продажи такому клиенту отвечает отдельный продавец и этот клиент имеет представителя в межфункциональной команде, тогда очевидно, что продавец будет весьма заинтересован в присутствии на всех ее заседаниях, если заказчик является крупным (что скорее всего). В противном случае продавец рискует потерять контроль за отношениями, от успеха которых зависят его комиссионные и благополучие (см. рис. 11-2).

В качестве альтернативы межфункциональная команда может взять на себя функции сбыта данному заказчику, то есть ответственность за весь сбыт и обслуживание. Это представляется более эффективным решением. Таким образом, в американской и мировой экономике рост электронного обмена данными и развитие межфункциональных команд, в которых участвуют представители крупных поставщиков и покупателей, немедленно сказывается на природе управления при работе с наиболее-важным заказчиком и оказывает долговременное влияние на общую природу сбыта в экономике. Среди совокупных эффектов можно также назвать снижение численности традиционных служб сбыта и предпочтение инженерам, а не специалистам по маркетингу при назначении на многие должности, относящиеся к сферам, описанным выше, Эти изменения также объясняют, почему в данной ситуации независимым представителям фирмы стало трудно, хотя и не невозможно, сохранить свое влияние (см. вопрос 20 в конце данной главы).

Управление отношениями с перспективными заказчиками

Как правило, в литературе по управлению наиболее важными заказчиками утверждается, что такое управление применимо в отношении лишь очень крупных покупателей. Тем не менее, можно сильно выиграть, если выработать подобные отношения с фирмой хоть и маленькой, но имеющей хорошие перспективы. Это и было доказано многими фирмами, которые добились значительных успехов, работая с растущими клиентами, к которым с самого начала применялся вышеупомянутый подход. Например, Microsoft повела себя так с IBM, когда та вступила на рынок персональных компьютеров.

Если добиться лояльности предприимчивых руководителей растущих фирм, то она будет более стойкой, чем лояльность, приобретенная у руководителей крупных компаний, которые часто уходят на повышение или пенсию. Имеет смысл пойти на определенный коммерческий риск и предоставить режим особой поддержки и обслуживания перспективным фирмам, которые в будущем могут стать очень крупными заказчиками. После того, как вы определились с наиболее важными заказчиками и отобрали персонал для работы с этим сегментом, можно отбирать персонал для работы с остальными клиентами фирмы. В следующих разделах мы рассмотрим более общие вопросы организации службы сбыта, касающиеся территориального деления службы.

Организация службы сбыта

Службу сбыта можно организовать по-разному — по виду товара, географическим регионам, заказчикам или фазам процесса продаж. Независимо от того, какой подход используется, фирма-продавец должна принять во внимание ряд важных фактов рыночной конъюнктуры. Некоторые заказчики заслуживают (и должны получить) обслуживание более высокого уровня, чем остальные. Следует обязательно учитывать природу рынка и конкуренцию на нем. На растущем рынке фирма должна быть в состоянии нанять и обучить новых продавцов, чтобы удовлетворить растущий спрос. На рынке с жесткой конкуренцией можно стараться продавать не так интенсивно, как на рынке, где имеется возможность увеличить долю рынка. Территории должны быть достаточно большими в смысле потенциала реализации и стимулировать хорошую работу продавцов, но достаточно маленькими, чтобы не игнорировать потенциально важных заказчиков. И, наконец, все продавцы не равны по своей компетенции и способностям, и этот фактор надо учитывать при их найме.

Старое доброе разделение службы сбыта по территориям остается наиболее популярной формой организации, так как дает фирме наибольший контроль при наименьших затратах. Организация службы сбыта по типу товара или заказчикам резко снижает эффективность использования рабочего времени службы, если только типы заказчиков или товара уже не сгруппированы по территориям. Это часто случается, если какая-то отрасль промышленности сосредоточена в одном регионе (например, производство компьютеров в Силиконовой Долине в Калифорнии или автомобилей в Детройте). Но невзирая на тип организации, руководство должно определить размер каждой территории и назначить продавцов, отвечающих за эти территории.

Размер службы сбыта и территории с точки зрения рабочей нагрузки

Решения по территориям следует принимать при организации новой фирмы или подразделения, освоении новой продукции, в результате чего увеличивается рабочая нагрузка на имеющийся штат продавцов, или при реорганизации службы сбыта вследствие серьезных изменений рыночной среды. Общая процедура для определения территорий дается в табл. 11-2. Начинается она с анализа типов и числа имеющихся и потенциальных клиентов на рынке, на который нацелена фирма. Сначала заказчиков разбивают на категории по их важности (самые важные — это АА, затем идут А и далее до D). При этом критерии градации заказчиков и их ранг определяются задачами фирмы. Кроме того, обслуживанием общенациональных заказчиков могут заниматься специальные группы, а заказчиками, составляющими большую часть вашего бизнеса, — непосредственно высокопоставленные менеджеры фирмы.

Таблица 11-2. Определение рабочей нагрузки на территорию

1. Разбейте по категориям всех имеющихся и потенциальных клиентов.

Размер в настоящее время

Большой Средний Маленький

Текущий Активность рост: рост: рост:

охват конкурентов

Высокий Низкий Высокий Низкий Высокий Низкий

Высокий Высокая А А А В В С

Низкая А В В С С D

Слабый Высокая А В В С С D

Низкая АА А А В В С

2. Определите время, которое уделяется на контакт, и общее количество контактов в год.

3. Рассчитайте общее время, общее число клиентов и часов в год на каждый тип клиента.

4. На основе этих расчетов определите требуемое число продавцов.

Градация клиентов от АА до D:

• По размеру (какой вклад они вносят в общую прибыль фирмы)

• По росту (как быстро они растут)

• По охвату (какая доля их бизнеса приходится на нас)

• По активности конкурентов

• Клиенты, широко внедряющие инновации, должны получать особое внимание отдела НИОКР и службы сбыта, чтобы облегчить обучение пользователей, техобслуживание и проектирование.

Таблица 11-2 дает пример набора критериев, которые можно использовать для градации заказчиков. В данном случае фирма ставит перед собой задачу быстрого роста. Следовательно, самыми важными заказчиками (АА) будут большие фирмы, имеющие хороший потенциал роста и возможность увеличения объема продаж (слабый текущий охват). Другими весьма важными заказчиками (А) будут фирмы с хорошими показателями и потенциалом роста и средние фирмы с возможностями роста и увеличения объема продаж. Затем оценивается число каждого типа заказчиков на данном рынке. Обычно у фирмы будет незначительное число заказчиков категорий АА, А и В и большее число категорий С и D (снова правило 80-20%). Следующим шагом будет установление нормы для фирмы по средней частоте контакта с каждым из типов заказчиков (в год) и по средней длительности контакта для каждого типа. Эти нормы основываются на прошлом опыте и текущих задачах сбыта. Заказчикам категорий АА, А и В следует уделять больше времени, однако нельзя игнорировать и категории С и D, поскольку при должном внимании они могут стать более важными (то есть получить хорошие перспективы роста). Категории АА, например, следует уделять 30 минут каждую неделю, а категории А — 30 минут каждые три недели.

Затем следует рассчитать общее время, необходимое для обслуживания всех заказчиков в течение года. Для этого число заказчиков каждого типа умножается на длительность времени, полагающегося каждой категории в год, а затем заказчики категорий АА, А, В, С и D суммируются. Это даст нам общее количество времени, потребное для достижения задач фирмы. Далее определяется требуемое число продавцов: общее время, необходимое для обслуживания заказчиков, делится на время работы по персональным продажам, которым располагаете среднем один продавец (у многих продавцов на собственно продажи уходит менее 50% рабочего времени). Например, предположим, что фирма имеет всего 1500 клиентов (всех типов), а общее время, необходимое для их обслуживания, составляет 13000 часов в год. Работники службы сбыта фирмы 25 часов в неделю занимаются продажами, что умножается на 48 недель (не забудьте вычесть отпуск, праздники и больничные). В итоге мы получаем 1200 часов общего времени на продажи в год. Таким образом, 13000 часов, деленные на 1200, дает 10,8, или 11 продавцов, которые нужны для того, чтобы обеспечить данный рынок.

Число продавцов не обязательно должно быть равным числу территорий. Территория — это единица контроля, для которой устанавливаются задачи реализации и проводится оценка результатов. Руководство фирмы может объединить работу нескольких продавцов в одну территорию, исходя из схожести заказчиков, сферы применения товара, географической близости или факторов конкуренции. Клиенты на одной территории должны иметь сходство по какому-то важному параметру (географическому расположению или роду бизнеса), так чтобы для каждой территории можно было определить общие задачи по сбыту. Продолжая предыдущий пример, 11 продавцов фирмы можно распределить на пяти территориях на основе 5 географических регионов страны (север, северо-запад, центр, юго-восток, юго-запад). После того как вы определились с числом продавцов и числом территорий, следующей задачей будет закрепление территорий за конкретными продавцами.

Закрепление территорий за конкретными продавцами

Задача закрепления территорий за конкретными продавцами должна фокусироваться на потребностях территории и способностях продавцов. Не все они имеют одинаковые способности, опыт, предпочтения или образование. Следует сделать попытку подобрать им территории так, чтобы обеспечить максимальный уровень обслуживания заказчика и максимальное использование квалификации продавца. Например, продавец с хорошим техническим образованием должен получить территорию с наиболее технически грамотными заказчиками. Неопытного агента нельзя ставить на территорию с крупными клиентами, обслуживание которых требует высокой квалификации. Повышение эффективности продавца должно стать постоянной заботой руководства фирмы и основным соображением при образовании территории. Главным ограничителем эффективности продавца являются промежутки времени между визитами к клиенту. Если клиент расположен близко, продавец может нанести несколько визитов за день. Если же клиент находится далеко, продуктивное время работы продавца уменьшается.

У многих фирм есть свои устоявшиеся территории продаж. Они развиваются в зависимости от концентрации заказчиков, географии и транспортной сети. Некоторые фирмы нанимают консультантов, которые используют современные компьютерные программы для образования территорий, на которых обеспечивается минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимизация прибыли. Изменение территории продаж является важным событием, так как оно нарушает устоявшиеся отношения с заказчиками и сказывается на других территориях. Тем не менее, конъюнктура рынка иногда требует полной перекройки территорий продаж. С введением удобных и быстрых авиамаршрутов в 60-х гг. многие компании пересмотрели свою стратегию формирования территорий продаж. В 80-х гг. рост продаж по каналам телекоммуникаций снова заставил многие фирмы изменить свою политику определения территорий.

Техническая поддержка службы сбыта

Использование группы технической поддержки (часто состоящей из инженеров) службы сбыта значительно облегчает ее эффективность и прибыльность. Знания специалистов фирмы могут использоваться всеми агентами по сбыту по мере необходимости. Заказчики и продавцы всегда могут связаться со специалистами по телефону. Группа технической поддержки также может сопровождать продавца во время его визитов, особенно при работе с новыми заказчиками. Преимущество группы технической поддержки состоит в том, что они являются идеальными людьми, которые осуществляют обратную связь с отделом НИОКР и производством в вопросах разработки товаров, контроля качества или проблемах обслуживания. Большая часть новых товаров и услуг компании внедряется по предложениям именно этих специалистов по товарам. Следует особенно поощрять их работу с заказчиками над новыми товарами и их модификациями.

Служба сбыта и эффект быстрого роста

Быстрорастущая компания сталкивается с особыми проблемами, так как ей постоянно приходится корректировать свои территории в связи с ростом объема продаж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, компания должна быть осторожной, чтобы не испортить отношения со своими опытными сотрудниками службы сбыта. Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которые фокусируют внимание на регионе и добиваются гораздо больших успехов в продаже товара новым заказчикам. Компания также становится уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной территории. На быстрорастущем рынке фирма часто не в состоянии определить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определению размера службы сбыта в подобной ситуации будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль не перестанет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка.

Параллельные службы сбыта

Несмотря на существование разумных аргументов в пользу единой службы сбыта, организованной по принципу территориального деления и поддерживаемой техническими специалистами, реальность такова, что во многих компаниях работают параллельные службы сбыта. Наиболее явная причина такой ситуации — тот факт, что товары фирмы настолько специализированы или так различны, что для их сбыта требуются разные эксперты. В данном случае квалификация важнее, чем связанные с ней расходы и проблемы контроля.

На практике параллельные службы сбыта часто создаются в результате поглощения или слияния. Компании продолжают работать как отдельные подразделения и содержат свои собственные службы сбыта, не желая решать организационных проблем, которые возникли бы при попытке их интеграции. Еще одна причина состоит в том, что многие крупные компании предпочитают содержать параллельные службы сбыта, сохранившиеся после поглощений, поскольку это согласуется с их организационной политикой. Если руководство не любит рисковать, оно также может предпочесть содержать параллельные службы сбыта до тех пор, пока оно не убедится, что слияние или поглощение оказалось оправданным. Гораздо легче продать подразделение фирмы как самостоятельно организованное производство со своей службой сбыта, если в результате слияния или поглощения дела пойдут скверно.

Управление службой сбыта включает в себя отбор, наём, обучение, вознаграждение и руководство. Цель следующего раздела — только познакомить читателя с этими функциями, так как каждой из них посвящены десятки работ и учебников.

Наём

Прием на работу и обучение продавца представляет собой значительное вложение в человеческий капитал. На рынках высоких технологий и фармацевтической продукции компании тратят до 100000 долларов на зарплату и прямые затраты, относящиеся к обучению. Прием на работу неквалифицированных продавцов означает для компании убытки по трем основным статьям: во-первых, потерянное время и усилия по обучению такого сотрудника, во-вторых, убытки, возникающие вследствие контакта плохого Продавца с заказчиком (здесь в основном имеются в виду упущенные возможности продаж, которые могли бы быть осуществлены при более высокой компетенции продавца). Третья статья убытков, связанная со второй, — потери, которые несет компания и ее руководство из-за неквалифицированного продавца, который не оправдывает расходов на его содержание.

Первый шаг при найме на работу — разработка круга функциональных обязанностей продавца (рис. 11-4). Функциональные обязанности нужны не только при отборе и найме, они часто используются для постановки задач и оценки проделанной работы. Наём на работу чреват для менеджеров различными юридическими проблемами (см. раздел «Рациональность в действии»). Сотрудник, проводящий собеседование, должен четко представлять, какие вопросы он имеет право задавать претенденту, не нарушая при этом закона. Например, по закону нельзя спрашивать о возрасте претендента, семейном положении или религии. Также при приеме на работу кандидат должен быть проинформирован о том, что от него ожидают. Важные вопросы — условия найма (возможно наличие испытательного срока до года), вопросы жалованья, политика компании и условия разрыва контракта. И кандидат, и работодатель должны постараться устранить все неясности до подписания контракта о приеме на работу.

Должностные обязанности

Должность: Подразделение:

Продавец, работающий на территории X Офисное оборудование

Задача:

Продажа канцелярских товаров дилерам офисного оборудования и крупным конечным пользователям на

территории X.

Конкретные обязанности:

Работа с районами X, Y и Z. Нанесение визитов дилерам и крупным конечным пользователям. Выполнение плана продаж. Проверка материально-товарных запасов дилеров. Обсуждение мер по продвижению (мотивации). Помощь в обучении персонала дилера. Предоставление информации о товарах фирмы, рекламной литературы. Работа с дилером по оформлению витрин и рекламе. Подготовка презентаций. Прием и оформление заказов. Визиты к крупным заказчикам. Проведение демонстраций, опросов и внесение предложений. Отчеты о действиях конкурентов. Отчеты о продажах и визитах. Внесение предложений по улучшению ассортимента товаров.

Подчинение:

Непосредственный начальник — региональный менеджер по продажам.

Требуемые знания, квалификация и опыт работы:

Минимум 2 года учебы в колледже, умение связно выражать свои мысли как устно, так и письменно, наличие предыдущего опыта работы по сбыту — 4 года, предпочтительнее в области офисного оборудования. Обязательно наличие опыта работы с дилерами. Весьма желательно наличие опыта работы с конечными пользователями.

Рис. 11-4. Примерный круг должностных обязанностей продавца

В хорошем описании должностных обязанностей в деталях излагается круг ответственности для данной должности, требуемая квалификация и лицо, у которого данный работник будет находиться в непосредственном подчинении.

Рациональность в действии:

Выполнение должностных обязанностей как способ избежать дискриминации

Когда менеджеры или начальники отделов кадров заявляют, что они будут отвергать кандидатов на работу, которых когда-либо арестовывала полиция, они сами могут попасть в трудное положение, ибо юридически это вполне можно расценить как нарушение закона. Американская система правосудия построена на презумпции невиновности, и потому факт ареста не считается доказанной виной. Вопрос, арестовывался ли когда-либо кандидат полицией (если он потом не был осужден), никогда не следует задавать при найме на работу.

Есть и другие вопросы, которые могут повлечь за собой обвинения в дискриминации. Согласно американским законам, запрещена дискриминация по расовому, религиозному, национальному, половому признакам, по инвалидности, физическим недостаткам. Поэтому вопросов, которые могут быть расценены как дискриминация против одной из вышеупомянутых категорий, следует избегать.

Хотя большинство работодателей сознательно никого не пытаются подвергать дискриминации, некоторые из обычных при приеме на работу вопросов все же могут быть расценены как дискриминация. Например, вопросы о росте или весе можно посчитать как дискриминацию женщин, или американцев азиатского или латиноамериканского происхождения. Закон гласит, что вопросы о расе, поле и возрасте оправданы только тогда, когда «представитель данной расы, пола или религии не может в ; полной мере выполнять данную работу». Поэтому работник отдела кадров или менеджер должен во время собеседования всегда иметь под рукой описание должностных обязанностей, конкретно указывающих задачи, обязанности и круг ответственности рассматриваемой должности.

Отбор продавцов

При отборе кандидатов в службу сбыта следует добиваться максимальной эффективности этой процедуры. Компания должна понимать, что процесс отбора повышает возможность принятия хорошего решения и снижает возможность принятия плохого. Психологи и специалисты по кадрам за последние сто лет потратили сотни миллионов долларов на то, чтобы помочь выработать способы выявления хороших продавцов, но без особого успеха. Чтобы распознать очень хорошего или очень плохого кандидата, высокая квалификация не требуется, проблема состоит в том, чтобы распознать перспективные кандидатуры среди множества желающих получить место.

В силу того, что многие фирмы работают в быстро меняющейся рыночной среде, важно регулярно проводить анализ обязанностей продавца, чтобы определить круг его типичных ежедневных должностных обязанностей. Для этого можно нанять консультанта, который, наблюдая за работой персонала, составит список задач, необходимых для достижения успеха на данной должности. Эти задачи потом войдут в список должностных обязанностей. Для совершенствования этого списка консультант может работать вместе с менеджером по сбыту. Чем больше процедура отбора кандидатов в данной фирме будет отражать реалии рабочей среды, тем выше вероятность того, что у продавцов будет шанс работать успешно. Инвестиции в анализ должностных обязанностей окупятся более высокой квалификацией нанятых сотрудников и их более результативной работой.

Многие менеджеры интуитивно представляют, какими качествами должен обладать хороший продавец. Все согласятся, что самое главное — это сохранение уверенности в себе при отказе клиента купить предлагаемый товар. Много информации можно получить из краткой автобиографии кандидата, но лучше всего провести с ним личное собеседование. Если кандидат не сможет держаться уверенно, демонстрируя себя, он поведет себя точно так же и при работе с покупателями. Второй важной способностью является способность адаптироваться. На завершающей стадии отбора часто используются собеседования в духе конфронтации, чтобы проверить, насколько потенциальные продавцы могут адаптироваться и вести себя «под огнем». Некоторые фирмы, например Ford, также проверяют способность кандидатов эффективно расходовать время, предлагая решить ряд тестов.

Обучение сотрудников службы сбыта

По мере роста стоимости одного контакта с заказчиком при персональных продажах многие фирмы пытаются повысить отдачу от контакта. Одним из средств достижения этого является обучение, которое повышает эффективность ежедневной работы продавцов. Некоторые фирмы, учитывая текучесть кадров службы сбыта, рассматривают затраты на обучение как убытки. Однако, если обучения не проводить, квалификация сотрудников останется на низком уровне и текучесть кадров увеличится. Если фирма нанимает продавца с желанием обеспечить хорошее обслуживание заказчиков, она должна быть последовательной и предоставить продавцу хорошее обучение, после которого он сможет выполнять свою работу нормально. Более того, конкретное практическое обучение на рабочем месте может стать более важным фактором успешной работы, чем наличие определенных личных качеств. Для некоторых фирм есть смысл больше тратиться на организацию обучения персонала, чем на поиск и приобретение самородков.

Возможны два типа обучения — базовое обучение продаже товара вообще и обучение продаже, привязанной к конкретному товару данной фирмы. Базовое обучение повышает общую квалификацию продавцов, делая их более ценными для любых фирм. При втором типе обучения продавцы приобретают квалификацию, которую можно использовать только при работе в конкретной фирме. Для повышения эффективности работы продавца необходимо обеспечить оба типа обучения, но второй тип дает преимущество — он повышает лояльность продавца фирме и снижает текучесть кадров.

Хорошая программа обучения продавцов должна поощрять любознательность и желание учиться на рабочем месте, а также делиться приобретенными знаниями. Многие программы обучения продавцов не достигают успеха, потому что они так сжаты по срокам, что обучаемые просто не в состоянии все усвоить. Еще один распространенный недостаток программ обучения состоит в том, что они дают знания в легкой развлекательной форме и не акцентируются на практическом закреплении этих знаний в процессе работы.

Базовое обучение продаже

Необходимые универсальные знания можно получить из источников вне организации, Обучение такого типа можно получить на многочисленных курсах по принципу Дейла Карнеги. Эти источники недешевы, благодаря им стажер начинает понимать, что и другим продавцам приходится много работать, чтобы получить необходимую квалификацию. Наличие конкуренции — это тоже фактор обучения. Гораздо более дешевый способ — сочетание методической литературы, аудио- и видеокассет по теме с беседами, проводимыми по типу «круглого стола» менеджером по сбыту и опытными продавцами, Многие фирмы забывают тот факт, что при обучении продаже очень важно воодушевить людей, показать им, что они тоже смогут справиться с поставленной задачей. Об этом нельзя забывать и на последующих стадиях карьеры продавца, причем здесь с большей эффективностью могут использоваться специальные программы, записанные на магнитофонные кассеты, которые сотрудник будет прослушивать в пути между визитами к заказчикам.

Обучение в конкретной ситуации

На рис. 11-5 приведен список возможных тем и рекомендуемых методов обучения. Они организованы в зависимости от специфичности фирмы, начиная с общих тем и заканчивая специализированными. Пожалуй, наиболее спорной темой является предложение привлекать стажеров к обучению других продавцов. На то есть специальный метод. Наилучший способ подготовить людей к обучению — поставить их на место преподавателя. Тогда им придется решать проблемы без давления извне. Учась тому, как проводить обучение, они сами учатся лучше. Вдобавок, они будут в состоянии лучше учить своих коллег, заказчиков, и из них получатся более квалифицированные наставники.

1. Цель: Базовое умение продавать товар и устраивать презентации, уверенность в себе, умение выдерживать стрессы, хорошие манеры, приличный вид.

Решение: Спецкурсы, книги, технические средства. Разыгранные эпизоды воображаемых продаж можно записывать на пленку, чтобы затем корректировать сделанные ошибки.

2. Цель: Способность управлять временем и территорией.

Решение: Проведение деловых игр. Практические советы опытных коллег и наставника.

3. Цель: Как научиться обучать других.

Решение: Лекционный курс по приемам обучения. Практические советы наставника.

4. Цель: Знания о заказчиках.

Решение: Знакомство с анализом среды потребителя, анализом сегментации рынка, историей развития сети клиентов по публикациям и компьютерной базе данных. Крайне важно — получить от наставника знания о традициях и легендах отрасли. Знакомство с документами фирмы, дающими информацию о частоте контакта с каждым клиентом, личных связях, виде приобретенного им товара и т.д.

5. Цель: Знания о конкурентах.

Решение: Знакомство с анализом среды конкурента. Изучение отчетов фирмы по рыночным исследованиям. Советы наставника. Чтение прессы.

6. Цель: Знания о фирме.

Решение: Знакомство с фирменными фильмами по паблик рилейшнз, годовыми отчетами, внутренней прессой и бюллетенями. Беседы с менеджером по сбыту и наставником.

7. Цель: Знания о товаре.

Решение: Практика на рабочем месте, литература по маркетингу, инструкции по пользованию товарами, упаковка, видеофильмы, экскурсии на производство и службы сервиса (для получения информации, которую не содержит литература по маркетингу).

8. Цель: Системное обучение.

Решение: Знакомство с инструкциями и компьютерными программами. Двухдневный курс обучения тщательному следованию инструкциям. Беседы с менеджером по сбыту.

9. Цель: Краткосрочные программы обучения продаже конкретного товара.

Решение: Знакомство со стандартными инструкциями, стратегией контраргументации посредством ролевых игр, записанных на пленку. Наблюдение со стороны наставника.

10. Цель: Овладение приемами адаптации.

Решение: Видеозаписи ролевых игр. Практические советы наставника.

Рис. 11-5. Задачи обучения и рекомендуемые методы

Наставничество

Традиции фирмы должны поощрять сотрудников службы сбыта помогать друг другу. Одним из таких подходов может стать программа наставничества в дополнение к практическому обучению на рабочем месте. Менеджеры по сбыту редко бывают хорошими наставниками, потому что одновременно они являются начальниками, постоянно требующими от продавцов выполнения поставленных задач. В идеале новый сотрудник должен работать в паре с опытным наставником, который может вместе с ним посещать клиентов, наблюдать за ним и давать ему советы как в официальной, так и в неофициальной форме. Естественные процессы нельзя форсировать, поэтому программа наставничества всегда будет иметь переменный успех. Программа наставничества также дает пути решения классической социальной проблемы в управлении службой сбыта — поляризации между старой гвардией и молодыми сотрудниками.

Старая гвардия уверена, что молодежь заносчива, авантюристически настроена и не имеет понятия о конкретном рынке. Молодежь считает старую гвардию безнадежно устаревшей и закоснелой. Программа наставничества заставляет и тех и других рассматривать другую сторону как интересных и способных индивидуумов. У наставника есть чему поучиться, а стажер может привнести энтузиазм и уважение, которое поможет воодушевить наставника. Лучший способ научить старого пса новым трюкам — использовать для этого молодого пса. Как правило, молодые выпускники колледжей лучше знают компьютер и поэтому могут помочь своим наставникам в использовании последних технических новшеств. Со своей стороны, наставники могут обучить новичков тонкостям продаж, а также дать знания о традициях фирмы, ее ценностях и тех ролях, которые играют в ней определенные люди. Стандарты и нормы этих традиций на этой стадии обычно выдаются в форме примеров, историй и легенд, которые составляют своеобразный фольклор фирмы.

Вознаграждение работников службы сбыта

Под мотивацией обычно понимают степень готовности продавца работать для выполнения задачи или достижения поставленной цели. Когда продавец видит перед собой перспективного клиента, он часто не жалеет сил, чтобы заполучить его, но мотивация — это то, что заставляет его продолжать поиск клиентов. Существует много теорий, объясняющих мотивацию тем, что, когда результаты оцениваются по заслугам, у людей появляется желание еще больше работать. Для одного самым сильным стимулом являются деньги, а для другого — награда, врученная на торжественном обеде. Мотивация всегда была предметом особой заботы менеджеров по сбыту, поскольку она является связующим звеном между предлагаемым вознаграждением и результатами, достигнутыми продавцом.

Система вознаграждения

Мотивацией для продавцов служит предлагаемая им система вознаграждения, которая является самым сильным фактором, направляющим, контролирующим и вдохновляющим инициативу сотрудников службы сбыта. Отправной точкой для системы вознаграждения должен стать сложившийся в данной отрасли рыночный уровень оплаты, который учитывает и индивидуальные системы стимулирования, если таковые существуют. Если ваша фирма платит меньше, чем другие, она не сможет переманить талантливых сотрудников от конкурентов. Если она платит больше, то потенциально ставит себя в невыгодное положение по части издержек. Здесь главное — тщательно выработать систему вознаграждения, которая была бы конкурентна и, что более важно, способствовала достижению конкретных целей.

Преимущества ясности и простоты

Основное правило при определении системы вознаграждения заключается в том, что она должна быть как можно проще и понятнее. Если эта система вознаграждения становится слишком сложной или слишком часто меняется, то могут возникнуть проблемы с ее применением. Система может усложниться, если она будет преследовать несколько целей и вознаграждать продавца в зависимости от его достижений по нескольким направлениям (нахождение новых заказчиков, участие в специальных программах обучения заказчиков, рост объема продаж старым заказчикам, контроль за издержками и т.д.). Фирма может изменить свою систему вознаграждения, чтобы адаптироваться к изменившимся условиям конкуренции или условиям внутренней среды, однако такие изменения влекут за собой два отрицательных последствия. Во-первых, это может сбить с толку более опытных работников, работавших в условиях других систем вознаграждения. У них могут возникнуть трудности адаптации к новой системе, равно как и путаница в голове. Во-вторых, сам факт изменений системы будет означать, что она может изменяться и в дальнейшем, что снижает доверие к ней персонала.

Фиксированная зарплата или комиссионные?

Ответ на этот вопрос во многом зависит от реалий рыночной среды. Большинство фирм платят своим продавцам базовую зарплату плюс премии за превышения установленных квот или определенный процент комиссионных со всех продаж. В течение первого года базовая зарплата продавца может быть значительно выше, чтобы компенсировать время, потраченное на обучение и наработку отношений с заказчиками. С точки зрения продавца, зарплата дает ощущение стабильности и сигнализирует о том, что фирма верит в продавца независимо от того, как идет его торговля. С другой стороны, фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудников, так как дает возможность получать стабильный доход независимо от результатов работы. Для предприимчивых и способных продавцов фиксированная зарплата нежелательна в силу того, что она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения за их труд, Антитезой конкурентной рациональности будет план, поощряющий плохую работу и сдерживающий хорошую. Если организация не отражает в системе вознаграждения различия между уровнем квалификации своих сотрудников и их желанием работать, она тем самым обесценивает своих высококвалифицированных продавцов.

С точки зрения организации, система вознаграждения на основе фиксированной зарплаты реализуется гораздо проще. Не ставя вознаграждение в зависимость от результативности продаж, такая система стимулирует продавцов к выполнению важных задач, которые сами по себе не приносят им дохода — например, обслуживание или административная работа. Если решение этих задач имеет для фирмы важное значение, доля фиксированной зарплаты в системе вознаграждения продавца должна быть выше. Анализ показывает, что в тех отраслях, где роль персональных продаж не столь велика, продавцы чаще получают фиксированную зарплату. В целом, преимущества системы комиссионных очевидны. Она сосредотачивает внимание службы сбыта на продажах, возможно, даже в ущерб другим видам деятельности, которые входят в круг обязанностей продавцов. Так как фирма оплачивает конкретные результаты труда, ее риск выплаты незаслуженного вознаграждения минимален. Чем выше роль персональных продаж в реализации товара, тем больше будет энтузиазм фирмы по поводу комиссионной системы вознаграждения. Такая система низкозатратна, так как стимулирует усилия всех продавцов и автоматически отсеивает плохих работников.

Значимость персональных продаж будет, скорее всего, меняться по мере созревания рынка, и это скажется на системе вознаграждения. В течение начального периода продавцу много времени придется потратить на учебу и поиск заказчиков — это необходимый, но не прибыльный в финансовом смысле этап. Если продавец не является одним из учредителей фирмы, было бы несправедливо заставить его работать только за комиссионные. Когда рынок входит в стадию роста, фирма ставит перед собой задачу значительно увеличить объем и интенсивность продаж. Чтобы заполучить более весомый кусок пирога, фирма должна иметь показатели роста выше средних в отрасли. Здесь уже просто рост объема продаж недостаточен, — должна увеличиваться скорость. Из этого следует, что привязка процента комиссионных и премий не просто к росту объема продаж, а к скорости прироста объема продаж поможет увеличить долю рынка фирмы. На устоявшемся рынке конкуренты ревностно охраняют своих главных заказчиков, поэтому маловероятно, что более интенсивные усилия по продаже товара окажут какой-либо значительный эффект. Тогда есть смысл вернуться к системе вознаграждения на основе фиксированной зарплаты плюс выплата крупных разовых премий, если продавцу удастся переманить заказчика от конкурента.

Связь между старанием и результативностью

Чем сильнее зависимость вознаграждения от результативности, тем лучше будут результаты работы службы сбыта. Однако для того, чтобы такая система была действительно эффективной, необходимо, чтобы результативность определялась квалификацией и старанием продавца. На тех рынках, где объем продаж фирмы нестабилен вследствие частых и резких изменений конъюнктуры или маркетинговой стратегии фирмы, принцип прямой привязки комиссионных к результативности может не сработать, так как здесь неясна связь между вложенными усилиями и полученными результатами (рис. 11-6).

Рис. 11-6. Взаимосвязь старания, успеха и вознаграждения

Будет справедливым напрямую связывать вознаграждение со стоимостным выражением объема продаж или степенью удовлетворения заказчика - при условии, что на них не оказывают сильного влияния факторы находящие-i вне контроля продавца. Однако, если изменения в экономике или конкурентоспособности товаров или услуг фирмы сильно влияют на результат, тогда, независимо от старания продавца, у него мало возможностей повлиять на конечный результат. В этих условиях привязка вознаграждения к результативности будет несправедливой.

Рассмотрим, каким образом экономический подъем и спад влияют на объем продаж. В период подъема экономики вознаграждаться будут усилия и не особо напрягающихся продавцов, а в период спада работа даже супер-агентов будет вознаграждаться недостаточно. Нестабильность рынка оказывает отрицательное воздействие на продавцов, потому что она создает совершенно справедливое впечатление (особенно у наиболее способных сотрудников), что система вознаграждения уже вышла из-под их контроля. Когда конкретные действия фирмы (например, наращивание производства низкокачественных товаров) ослабляют связь между старанием и результативностью, это серьезно нарушает ритм работы службы сбыта. Вывод: фирма не должна рассчитывать на то, что персонал службы сбыта возьмет на себя весь риск, заложенный в схеме вознаграждения, если отсутствует ясность в ситуации на рынке и маркетинговой стратегии фирмы.

Комиссионные от чего?

Стандартный принцип — ставить комиссионные или премию в зависимость от объема продаж. Это стимулирует работников службы сбыта больше продавать и увеличивать долю рынка. Однако данный подход годится только в определенных обстоятельствах, например, на стадии быстрого роста рынка. В принципе, задачей любого предприятия является повышение рентабельности за определенный период времени. Это означает, что система вознаграждения должна быть увязана не столько со стоимостным выражением объема продаж, сколько с валовой прибылью, полученной от продаж. Такой принцип требует от продавцов знания уровня относительной рентабельности отдельных товаров и дает им возможность сосредоточить усилия на высокорентабельных товарах. Продавцы также должны быть в курсе результативности своей работы, эта информация может доводиться посредством переносных компьютеров (вопросы контроля персонала службы сбыта рассматриваются в гл. 15).

Если потенциал территорий продаж неодинаков, то будет несправедливо использовать для всех одну систему вознаграждения. В качестве одного из вариантов можно установить разные планы продаж для разных территорий в зависимости от их потенциала и истории продаж. Все продажи сверх установленного плана должны вознаграждаться по единому принципу. Однако даже при такой схеме некоторые территории будут более привлекательными в финансовом отношении. Перед менеджером по сбыту стоит дилемма — как распределить различные по значимости территории среди персонала. Если поставлена задача поддерживать низкую текучесть кадров службы сбыта, лучшие территории должны быть отданы продавцам с наибольшим стажем. Если целью является максимизация результатов — тогда самая привлекательная территория должна быть отдана лучшему продавцу. Лояльность по отношению к фирме может быть вознаграждена специальной премией, которая будет выдаваться в конце каждого второго года работы на фирме. Во многих отраслях средний срок работы продавца — не более трех-четырех лет, поэтому расходов по этой статье будет немного. Тем не менее, из-за перспективы получения такой премии продавец может проработать несколько лишних месяцев.

Если на каком-то промышленном рынке практикуется работа продавцов в команде, фирма должна решить, надо ли платить комиссионные отдельно каждому члену команды. Возможно, будет лучше платить фиксированную зарплату плюс общую премию, которая будет делиться поровну между всеми или распределяться старшим в команде. Если рассуждать на более глубоком уровне, есть много причин для построения системы вознаграждения службы сбыта по тому же принципу, что и общефирменная система. Единая система вознаграждения будет стимулировать дух сотрудничества и создания общефирменных традиций, где каждый знает, что конкурентное преимущество фирмы зависит от результата каждого, а риск делится на всех.

И последняя проблема: система прямой компенсации имеет тенденцию стимулировать лишь весьма краткосрочную и эгоистическую перспективу. Эти системы поощряют продавцов скорее продавать, чем обслуживать заказчиков. Некоторые фирмы преодолели эту проблему, выплачивая продавцу часть комиссионных от всех будущих продаж данному заказчику независимо от того, работает ли продавец с данным клиентом или нет. Соответственно, продавец будет рассматривать выход на новых заказчиков как инвестиционную деятельность. Система компенсации должна быть достаточно гибкой, чтобы позволять делить комиссионные между двумя-тремя продавцами, работавшими вместе для получения сделки, которую поодиночке они не смогли бы получить. И, наконец, система компенсации должна стимулировать возникновение агента-суперзвезды (см. раздел «Рациональность в действии»).

Руководство службой сбыта

Начальство должно руководить службой сбыта, пользуясь своим собственным примером. Это значит, что продавцов нельзя просить делать того, от чего отказались бы менеджеры по сбыту и руководители высшего звена. Одна из причин того, что руководители высшего звена с успехом делают рекламу своим фирмам, заключается в том, что они в состоянии передать общественности тот же энтузиазм, с которым они обращаются к работникам служб сбыта. Почти все руководители фирм регулярно приглашают менеджеров крупных фирм-покупателей на обеды в дорогих ресторанах, но только одержимый руководитель вместе со своими продавцами отправляется в душные магазины и тесные подсобки мелких заказчиков. Требование, чтобы высшее руководство фирмы выделяло часть своего времени для посещения мелких заказчиков вместе с работниками своей службы сбыта, дает три преимущества. Во-первых, это дает руководителям чувство рынка из первых рук. Во-вторых, это дает им понимание того, какой эффект дают принимаемые ими решения на службу сбыта. И, в-третьих, это крепит веру сотрудников в то, что их дела руководству небезразличны. Продавцы будут чувствовать себя гораздо более свободно с менеджером после того, как они проведут с ним день в дороге. Доказано, что постоянное присутствие менеджеров в производственных цехах повышает эффективность работы производства. Эту практику можно в равной мере применять и к службе сбыта.

Разумное маркетинговое планирование с самого начала принимает в расчет персонал службы сбыта. Часто та или иная тактика продаж проходит обкатку на территориях с высоким потенциалом. Здесь главное — тесно работать вместе со службой продаж и внимательно следить за выполнением и результатами программы, не мешая ежедневной работе службы сбыта. Цель — получить поддержку маркетингового плана со стороны всего состава продавцов. Любая цифра менее 100% окажет отрицательный эффект на качество планирования.

В конечном счете стимулирование службы продаж является частью обязанностей менеджера по сбыту. Это задача не из легких, поскольку менеджеры по сбыту должны заниматься тремя блоками проблем, которые часто находятся в противоречии: 1) осуществление маркетингового планирования для ключевых товарных рынков; 2) внедрение различных стратегий продаж для различных товаров согласно указаниям высшего руководства или межфункциональных команд; 3) поддержание энтузиазма работников службы продаж, каждый из которых имеет свои собственные потребности. Так как большинство менеджеров по сбыту сами бывшие продавцы, у них прослеживается естественная тенденция сохранять лояльность к своим людям. Однако, если менеджеры по сбыту делятся своими неудачами с сотрудниками, это может привести к распространению чувства неудовлетворения, вредно влияющего на боевой дух и степень сотрудничества с другими подразделениями. Чтобы избежать подобного риска, менеджеры по сбыту имеют обыкновение выпускать пар в компании своих более стойких коллег-менеджеров.

Рациональность в действии:

Как привлечь и удержать агента-суперзвезду

Многие системы вознаграждения построены так, чтобы стимулировать средних по способностям работников, которые составляют основной костяк любой службы сбыта. Авторы таких схем забывают о том, что некоторые фирмы самим своим существованием обязаны усилиям одного или двух агентов-суперзвезд, с которых начался серьезный бизнес. По мере укрупнения и уменьшения общего количества заказчиков на рынке, которые стремятся к установлению долговременных отношений с поставщиками, значимость суперзвезд имеет тенденцию расти.

Система вознаграждения фирмы может быть построена так, чтобы способствовать возникновению и успешной работе суперзвезд. Любая фирма, особенно в начале своей деятельности, может предложить работникам службы сбыта щедрый пай своих акций за выдающиеся результаты работы. Подобная система имеет ряд преимуществ. Вознаграждение продавцу сразу идет по более высокой ставке. Премия в виде пая акций настраивает продавца на долговременную перспективу и заставляет так же хорошо обслуживать заказчиков, как и продавать товар. Она также означает дифференцированное признание исключительной квалификации продавца со стороны высокого начальства. А поскольку доказано, что признание начальства является для продавца необычайно важным стимулом, последнее преимущество, пожалуй, играет в этой схеме самую главную роль.

Вместо того чтобы поддерживать и лелеять своих суперзвезд, некоторые фирмы совершают большую ошибку, отворачиваясь от них, — ошибку, за которую потом приходится дорого платить. В первые годы после освоения нового товара или в начальный период своей деятельности фирмы очень благодарны своим звездам за успехи в продажах. Но со временем бухгалтеры или менеджеры, которые часто не могут смириться с тем, что их собственные зарплаты несравнимы с годовыми суммами комиссионных, выплачиваемых звездам, могут впасть в соблазн откорректировать схему вознаграждения. Их доводы: эти продавцы уже не заслуживают такого вознаграждения, и это несмотря на то, что значительная часть богатства фирмы была создана именно этими людьми. В результате иногда происходит так, что продавцы делятся своими обидами с теми заказчиками, которых они вырастили и взлелеяли. В итоге продавцы вместе с клиентами переходят к конкурентам. Хороший продавец, которого переманил конкурент, может увести за собой до трети всех своих клиентов. Вдобавок фирме придется искать и обучать нового продавца (и наоборот, если ей удается увести продавца у конкурента). Подобные ситуации возникают, когда фирмы ошибочно начинают рассматривать продавца как статью расходов, тогда как на самом деле он. s является частью ценных активов фирмы.

Качества, присущие хорошему менеджеру

Не все менеджеры по сбыту рождаются вдохновенными лидерами, однако они должны компенсировать этот недостаток, собрав личную библиотеку воодушевляющих аудио- и видеозаписей, которые они на время могут выдавать своим сотрудникам. Качество, которым они обязаны обладать, — способность понимать уникальность личности, находящейся у них в подчинении. У каждого продавца есть кнопка, нажав на которую можно включить его мотивацию. Основная задача менеджера по сбыту — найти эту кнопку. Для этого хороший менеджер должен знать своих людей. Совместное посещение заказчика и обсуждение плана продаж дают менеджеру возможность узнать, каковы нужды и ценности продавца.

Будучи связующим звеном между задачами организации и путями достижения этих задач, хороший менеджер по сбыту должен иметь как микро-, так и макроперспективу. Он должен быть способен определять степень воздействия экономики на стратегию фирмы и тут же разобраться с кипой перепутанных отчетов. Кроме умения беседовать один на один, менеджер должен уметь проводить еженедельные совещания сотрудников. В табл. 11-3 приведены примеры некоторых предложений, вносимых продавцами на таких совещаниях, с целью повышения эффективности самих совещаний.

Таблица 11-3. Предложения продавцов по повышению эффективности совещаний

1. Проведение кратких презентаций с использованием технических средств, после чего следует обсуждение по группам для поддержания интереса и повышения качества обратной связи.

2. Информирование продавцов об изменениях в политике фирмы, маркетинговом плане, стратегии продаж.

3. Проведение кратких презентаций ключевыми членами межфункциональных команд (отвечающими за рекламу или обслуживание заказчиков) го вопросам, имеющим прямую связь с продажами.

4. Нельзя слишком спрессовывать программу совещания. Надо дать возможность людям поделиться опытом, чтобы они могли поучиться друг у друга.

5. Программа совещания должна быть роздана заранее, чтобы участники знали его цели и содержание.

6. Привлечение участников к формированию программы и внесению предложений по выступлениям.

Ежегодные конференции сотрудников службы сбыта

Это важное событие в процессе управления службой сбыта. Целью конференции является поднятие боевого духа, развитие отношения товарищества и ознакомление сотрудников с планами на будущий год. Эти цели достигаются разными способами. Проведение конференции в экзотическом месте дает понять как самому продавцу, так и его семье, что его труд высоко оценен. Ежегодная поездка в курортное место является дополнительным вознаграждением продавца и его семьи. Если фирма платит бывшему президенту США 10 или 20 тысяч долларов, чтобы он выступил перед пятьюстами продавцами, торгующими техническим клеем, с речью о ближневосточной политике, это сигнализирует о том, что фирма уважает своих сотрудников службы сбыта. На этом мероприятии продавцы могут сниматься рядом с экс-президентом, пожать ему руку и т.д. Вдобавок, ежегодная конференция — это время вручения различных наград. Чем больше оваций, тем лучше. Все это поддерживает на должном уровне боевой дух всех работников — от супер-агента до зеленого новичка. Всевозможные церемонии, ритуалы приема в свои ряды и возведения в ранги суперзвезд— все это вносит весомый вклад в формирование фирменных традиций.

Телемаркетинг — это систематическое и непрерывное поддерживание связи с существующими и потенциальными заказчиками посредством телефона и интерактивной компьютерной программы, подключенной к базе данных. Телемаркетинг можно использовать для выявления заказчиков, приема заказов от активных и активации пассивных заказчиков, предложения специальных скидок, предоставления информационных услуг и проведения опроса заказчиков. Телемаркетинг имеет два преимущества — затраты на него гораздо меньше, чем на внешнюю службу сбыта, и он обеспечивает высокую степень контроля. Проблемы возникают при интеграции телемаркетинга с внешней службой продаж и внедрении слишком большого количества программ телемаркетинга, которые в конце концов начинают раздражать заказчика. На рис. 11-7. показаны основные преимущества и недостатки телемаркетинга.

Преимущества:

1. Более высокая оперативность и точность приема заказов.

2. Создание имиджа более высокого уровня обслуживания (ориентации на заказчика).

3. Намного больший контроль за взаимодействием с заказчиком

4. Гораздо меньше расходов, чем на внешнюю службу сбыта.

5. Дает возможность продавцу специализироваться на обслуживании заказчиков и получении начальных заказов.

6. Огромное количество источников информации по возможным заказчикам.

7. Четко разработанные методы работы по продажам и обслуживанию, которые быстро усваиваются всеми сотрудниками внутренней службы сбыта.

Недостатки:

1. Нарушение координации между внешней и внутренней службой продаж.

2. Может стать источником раздражения заказчика («Не звоните, мы сами вам позвоним»).

3. Может серьезно навредить делу, если его станут рассматривать как более дешевый заменитель внешней службы сбыта. Конкурентоспособность фирмы во многом определяется уровнем персональных продаж.

Рис. 11 -7. Преимущества и недостатки телемаркетинга

Телемаркетинг вырос из приема заказов по телефону, когда заказчики хотели приобрести товар, информацию о котором они получили из каталогов поставщика. Оператор вводил заказ в компьютер и мог сразу же информировать заказчика о его состоянии, например дате доставки. Вместо того, чтобы ждать заказов, некоторые предприимчивые фирмы стали сами обзванивать потенциальных заказчиков на регулярной основе. Развитие компьютерных программ, предоставляющих сведения о предыдущих покупках каждого заказчика, дало возможность оператору составить контрольный список регулярно приобретаемых товаров. На рис. 1 -8 представлю типичная картина эволюции телепродаж и телеобслуживания.

Телеобслуживание: эволюция телефона как средства обслуживания заказчика.

1. Прямой ввод заказа в компьютер.

2. Немедленное уведомление о наличии товара и дате поставки.

3. Информация о состоянии заказа в реальном времени.

4. Информация об альтернативах данному заказу.

5. Информация о наличии специальных предложений по продажам

6. Советы по устранению неисправностей (по руководству в памяти компьютера).

7. Советы по покупке оборудования, техобслужаванию и использованию товара с помощью специальных компьютерных программ (интеллектуальных экспертных систем).

8. Использование факсимильной связи для передачи рисунков и схем.

Телепродажи:

1. Начальный контакт и занесение заказчика в базу данных.

2. Передача вероятных заказчиков внешней службе сбыта.

3. Контакт с малоперспективными заказчиками, предложения по продвижению продаж.

4. Контакт с определенной категорией заказчиков, предложения специальных скидок и условии.

5. Разработка экспертной компьютерной программы, которая подсказывает контраргументацию на возражения заказчика (на основе статистического обследования).

Рис. 11 -8. Стадии эволюции телепродаж и телеобслуживания

Внешние службы сбыта многих фирм применяют программы телемаркетинга. Обследование 1986 г. показало, что продавцы тратили 25% своего времени на продажи лицом к лицу и еще 17% уходило на поиск возможных заказчиков и продажи по телефону. Такое же обследование в 1977 г. показало, что в то время продавцы тратили 39% своего времени на продажи лицом к лицу и лишь минимум на общение с заказчиками по телефону. Телемаркетинг должен быть организован так, чтобы обеспечивать поддержку внешней службе сбыта в ее начальных продажах. Сам по себе телемаркетинг лишь в редких случаях может заменить личный контакт и обслуживание, достигаемые агентом по сбыту. Фактически телемаркетинг повышает роль внешней службы сбыта с ее личным контактом и умением решать проблемы. Если телемаркетинг фирмы организован на высоком технологическом уровне, внешняя служба сбыта должна обеспечить соответственно высокий уровень личного контакта и взаимодействия с заказчиком. По мере адаптирования фирмы к новой технологии продаж, функции внешней службы сбыта претерпят значительные изменения, которые в конечном счете могут потребовать ее реорганизации.

Контролируемый телемаркетинг

Телемаркетинг обеспечиваетвысокую степень контроля в отношении проведения презентаций, точности принятия заказов и отыскания новых заказчиков для продавцов. Интерактивные компьютерные программы могут подсказывать оператору слова, которые ему следует использовать в реальных ситуациях общения с заказчиком, чтобы избежать ошибок. Умный менеджер позаботится о том, чтобы его лучшие агенты по сбыту несколько недель поработали на телемаркетинге, записывая свои переговоры с заказчиками. Полученная информация перерабатывается и вместе с предложениями продавцов по совершенствованию работы используется для составления компьютерных программ-инструкций. Таким образом операторы резко повышают свою квалификацию и эффективность продаж, добиваясь увеличения объема продаж в несколько раз. Нововведения, касающиеся совершенствования продаж по телефону, могут быть быстро усвоены всеми операторами фирмы. Процесс обучения операторов, работающих по телефону, идет гораздо быстрее, чем процесс обучения агентов по сбыту.

Использование программ искусственного интеллекта при приеме заказов и обслуживании заказчиков обеспечивает телемаркетингу еще большую роль и степень контроля. Основное преимущество в использовании компьютера — это то, что он может адаптировать общение с заказчиком по телефону к реальной ситуации при персональной продаже. Компьютер может выдать оператору подсказки по предлагаемым скидкам на сопутствующие товары, которые заказчик еще не приобрел у данного поставщика. Размер этих скидок определяется в зависимости от потенциала заказчика и текущей стратегии продаж фирмы. Компьютер может также дать подсказку о возможности экспресс-доставки, спросить об отклонениях от обычного размера поставок и предложить новые решения при отсутствии данного товара на складе. Он может также информировать о скидках, предоставляемых за большую партию товара, и предложить увеличить объем заказа.

Телемаркетинг не только позволяет вести контроль над различными аспектами процесса продаж, он также повышает точность приема заказа (запрашивая подтверждение всей необычной информации, вводимой в компьютер, и требуя заполнения анкеты перед принятием заказа). Компьютер повышает скорость обработки данных и снижает срок выполнения заказа. Он может предоставить оперативные данные о выполнении плана продаж на конец дня, недели или месяца.

Пожалуй, наибольшая ценность телемаркетинга в том, что он бережет силы персонала внешней службы сбыта. Опытные операторы могут делать до 100 начальных контактных звонков в день, определив кандидатов по телефонным или коммерческим справочникам. Стоимость таких контактов невысока и поддерживает энтузиазм продавцов. Если несколько начальных контактов в первой половине рабочего дня для продавца оказались безрезультатными, его настроение будет наверняка испорчено на весь день. Если же у продавца имеется список контактов, в результате которых проявлен интерес к товару фирмы, это даст противоположный эффект. Фирма может лучше контролировать продавцов — при наличии списка вероятных заказчиков продавец не сможет утверждать, что заказчиков нет в наличии, и ему придется вести отчетность, по которой фирма будет определять уровень его квалификации.

Неконтролируемый телемаркетинг

Несмотря на большой потенциал, некоторые фирмы настолько неумело применяют телемаркетинг, что превратили его в отрицательный фактор. Эти фирмы рассматривают телемаркетинг как удобную возможность резко сократить сотрудников внешней службы сбыта, то есть именно тех, кто определяет конкурентоспособность фирмы при продажах. Вторая типичная проблема, возникающая с телемаркетингом, — расходы на него так низки, что у некоторых фирм возникает соблазн внедрить такое количество специальных программ продвижения продаж, что телемаркетинг из формы обслуживания заказчика превращается в раздражающий фактор. Если фирма перебарщивает с телемаркетингом, ей будет потом нелегко изменить приобретенный отрицательный имидж. Ответ типа «не звоните нам, мы вам сами позвоним» — явный сигнал того, что телемаркетинг на фирме вышел из под контроля и может приказать долго жить. Поэтому имидж телемаркетинга как формы обслуживания заказчиков следует постоянно культивировать, придерживаясь заранее определенного графика контактов с заказчиками — аналогичного графику, который использует внешняя служба сбыта.

Если служба сбыта и отдел телемаркетинга функционируют как отдельные подразделения фирмы, основной проблемой будет координация продаж и обслуживания. В качестве одного из решений можно предложить, чтобы продавец сам обеспечивал телемаркетинг своих крупных заказчиков, а телемаркетингом всех мелких заказчиков занимались бы отдельные операторы. Собственно говоря, многие фирмы оказываются приятно удивлены ростом заказов, обеспечиваемых телемаркетингом мелких заказчиков, которых продавцы часто игнорируют. В конце концов, дружеский телефонный звонок — это лучше, чем ничего.

Системы поддержки принятия решений

Если служба сбыта разбита на отдельные независимые группы, работающие по своим направлениям, то резко усложняется проблема координации. Единая служба сбыта подотчетна непосредственно руководству. Две параллельные службы сбыта должны координировать свои действия и вдобавок отчитываться перед руководством. В результате мы имеем четыре важных канала связи вместо одного. Этим резко усиливается возможность потери контроля. Однако точно так же, как внедрение компьютеров повысило степень контроля руководства над работой фирмы, внедрение систем поддержки принятия решений, связанных с портативными компьютерами службы сбыта, повысило степень контроля руководства над службой сбыта.

Системы поддержки принятия решений о продажах повысили и степень контроля продавца над различными типами заказчиков и товаров благодаря тому, что с их помощью можно определять и фиксировать конкретные потребности и поведение заказчиков (см. рис. 11-9 и табл. 11-4). Имеется быстрый доступ к информации о товаре, что позволяет продавцу меньше тратить времени на поддержание осведомленности о модификациях товара и наличии его на складе. Поэтому прогресс информационной технологии снижает необходимость в специализированных знаниях по товару и заказчикам. Информационная система (рис. 11-9) может быть использована как внутренней, так и внешней службой сбыта, сотрудники которой просто перегружают файл о заказчике со всей последней информацией в свой портативный компьютер.

Рис. 11-9. Типичная компьютерная система поддержки службы сбыта (Honeywell Focus7)

Таблица 11 -4. Влияние компьютерной информационной системы на продажи

Положительный эффект от внедрения информационной системы

Наличие информации о заказчике, объеме реализации, статистика выполненных и неотгруженных

Заказов 80%

Возможность в индивидуальном порядке управлять территориями и временем 58%

Ускорение срока выполнения заказа 56%

Объем продаж по каждому продавцу 51%

Увеличение числа контактов с заказчиками на одного продавца 36%

Контроль за издержками службы сбыта 31%

Типичные сведения, заносимые в компьютерный отчет о контакте с заказчиком

 Фирма, адрес, фамилия контактного лица на фирме или индивидуального клиента

 Цель контакта — поиск, идентификация или продажа

 Результат контакта — необходимость получения дополнительных сведений (от кого и когда), потеря заказа (почему), получение заказа (подробности), ожидание получения заказа (причины)

 Полученная информация о конкуренции

 Дата следующего запланированного контакта

Эффект внедрения системы Honeywell Focus 7

 В течение первого года результативность службы сбыта повысилась на 31%

 Объем физической реализации вырос на 33%

 Текучесть службы сбыта снизилась на 40% (стоимость обучения продавца —$50-75 тыс.)

Все фирмы должны четко определить, будут ли они опираться на свою собственную службу сбыта, представителей фирм-производителей или на комбинацию этих двух вариантов. В США и Канаде работают 50000 фирм, являющихся партнерами или представителями производителей товаров, и они обслуживают сотни отраслей и тысячи рынков в этих странах. Часто это семейные фирмы, торгующие 10-12 видами товаров, изготовленных и внедренных на рынок несколькими фирмами. Обычно они действуют как агенты с эксклюзивными правами на определенной территории (как правило, несколько штатов). Они не продают товары, конкурирующие между собой, но часто торгуют сопутствующими товарами других производителей. Их комиссионные, как правило, составляют 7%, хотя бывают и отклонения от этой цифры.

Преимущества и недостатки сбыта через представителей фирмы-производителя указаны в табл. 11-5. Некоторые мелкие фирмы вынуждены прибегать к помощи подобных представителей, так как они не имеют ни достаточного стартового капитала, ни широты ассортимента, чтобы организовать и содержать свою собственную службу сбыта, в особенности для отдаленных рынков. Даже крупные фирмы учитывают, что использование представителей часто более рентабельно (см. раздел «Рациональность в действии»)'. Основной риск при использовании фирмы-представителя на определенной территории — вопрос о том, будет ли в состоянии данная фирма оправдать ваши ожидания. Этот риск можно снизить, если проверить кредитоспособность фирмы, побеседовать с некоторыми из ее поставщиков и основных заказчиков. В течение одного дня можно получить достаточно информации, чтобы понять, можно ли доверять фирме. Другой формой страховки может стать подписание контракта на короткий срок (3 месяца), который расторгается в случае неудовлетворительной работы. Если представителю требуется более трех месяцев, чтобы начать реализацию вашего товара, это значит, что он не продает его тем заказчикам, которые у него уже есть, а пытается использовать ваш товар для проникновения на новые рынки. В этом случае основные преимущества услуг представителя фирмы-производителя теряются.

Таблица 11-5. Преимущества и недостатки сбыта через представителей фирмы-производителя по сравнению с собственной службой сбыта

Преимущества Недостатки

 быстрая организация сети сбыта

 низкий уровень стартовых вложений

 небольшой риск - представителям платят только за то, что они продали

 ясность в денежных потоках — вы платите после того, как заплатили вам

 более высокий профессионализм и низкая текучесть кадров

 советы по дизайну товаров и маркетингу

 легче выйти на стабильный уровень продаж

 эффект солнечного ореола — фирма извлекает пользу из того, что представитель торгует и другими марками

 выше эффективность работы на территориях с малым числом заказчиков

 ниже средние издержки на сбыт продукции

 некоторые клиенты предпочитают прямые связи с фирмой

 обратный эффект экономии на масштабе — при работе с крупными заказчиками приходится платить слишком много комиссионных

 труднее управлять и контролировать

 труднее обучать знанию товаров фирмы

 труднее уволить — может привести к потере заказчиков и утечке конфиденциальных сведений фирмы

 менее прочная обратная связь

 может возникнуть несоответствие между имеющимися заказчиками и каналом сбыта

 оплата в комиссионных, поэтому стараться будут продавать те товары, которые легче всего сбыть

 не все время уделяется продаже ваших товаров, идет торговля и товарами других фирм

Соответствие торговой точки представителя

В предыдущей главе обсуждалась важность соответствия между целевым рынком поставщика и торговым каналом посредника. Это в равной степени применимо и к независимым представителям. Необходимо проанализировать, каков текущий объем операций представителя на конкретном целевом рынке и с какими крупными заказчиками он работает. Если дистрибьютор или представитель торгует ведущими торговыми марками других товаров, дополняющих товары вашего целевого рынка, это является признаком того, что его торговая точка хорошо соответствует вашему целевому рынку.

Поставщик всегда должен держать в поле зрения основную стратегическую цель представителя — торговать хорошо известными торговыми марками поставщика. Самой разумной политикой для представителя будет работа с ассортиментом, состоящим из различных хорошо известных, не конкурирующих между собой товаров, и продажа их всех одному контингенту покупателей. Каждая торговая марка привлечет какое-то количество приверженных ей покупателей. Сам представитель также добивается приверженности своих покупателей посредством обслуживания и дружеских отношений. Каждый представитель стремится достичь положения, при котором он будет уверен, что если его торговые отношения с основным поставщиков испортятся, большинство из его клиентов скорее предпочтут покупать торговые марки других поставщиков, чем отовариваться в другом магазине. Другими словами, баланс сил двух сторон, который в начале явно склонялся в пользу поставщика, в конечном счете может стать довольно неопределенным. Этот риск плюс отношения доверия, выработанные за годы, скорее заставят фирму-поставщика продолжать работать с представителями, чем заменять их своей собственной службой сбыта.

Рациональность в действии:

Выбор между собственной службой сбыта и независимыми представителями фирмы-производителя

Как принимается важное стратегическое решение выбора между собственной службой сбыта и независимыми представителями фирмы-производителя? Целесообразно рассчитать, какой из вариантов более эффективен и приносит больший доход от операций. Эффективность можно рассчитать по уровню охвата, под которым понимается процент от всех доходов данного заказчика, который фирма ожидает получить, обслуживая его с помощью собственной службы сбыта или представителей. Считается, что собственная служба сбыта сможет достичь более широкого охвата, так как ее усилия направлены на продажу товаров только своей собственной фирмы. Охват также зависит от количества" контактов с заказчиком и уровня обслуживания. Кроме того, следует учитывать число и потенциал предполагаемых заказчиков, среднюю стоимость каждого контакта и размер -комиссионных, выплачиваемых представителям.

Используя эти данные, с помощью электронной таблицы OWNVREP производится соответствующий анализ. В этой программе стоимость каждого контакта и размер выплачиваемых комиссионных можно варьировать, чтобы выявить, какой эффект эти показатели окажут на принимаемое решение. Исходя из наших данных, вклад в доход от операций от службы сбыта, состоящей из представителей, будет равен 623500 долларов, а вклад собственной службы сбыта — 591300 долларов. Еще более выгодным вариантом будет использование собственной службы сбыта для обслуживания заказчиков с потенциалом свыше 100000 долларов и передача мелких заказчиков независимым представителям. Такой подход даст 785000 долларов. Однако эта комбинация возможна только в случае, если вначале фирма обслуживает всех заказчиков силами своей собственной службы сбыта. Если фирма с самого начала обслуживает всех заказчиков силами независимых представителей, вряд ли она сможет потом отобрать у них крупных клиентов. Некоторые фирмы пробовали применить подобную тактику, но в результате настроили против себя представителей, которые перешли к конкурентам и забрали с собой многих крупных заказчиков. Еще один фактор, который должна учитывать фирма, — это способность представителей увеличивать число своих заказчиков (увеличивать охват). Саму электронную таблицу следует использовать для прогнозирования уровня охвата и вклада в доход от операций на сроки от 5 до 10 лет.

Вклад в доход от операций, вносимый собственной службой сбыта

(при затратах на контакт с заказчиком, равных 110 долларов)

Потен- Кол-во Средний Объем Вало- Валовая Кол-во Затраты Вклад в Вклад

циал за- заказ- охват продаж вая прибыль контак- службы доход ($ на 1

казчика чиков ($тыс.) при- ($тыс.) тов в сбыта ($) тыс.) заказ-

($тыс.) быль год чика

800- 1 40% 400 39% 156 50 5500 150,5 150,5

1200

500-800 1 40% 260 39% 101 50 5500 95,9 95,9

300-500 3 40%- 480 39% 137 50 16500 170,7 56,9

100-300 6 40% 480 39% 187 45 29700 157,5 26,25

50-100 7 35% 184 41% 75 35 26950 48,4 6,91

25-50 22 35% 289 41% 118 35 84700 33,7 1,53

12-25 14 35% 91 41% 37 20 30800 6,4 0,45

6-12 18 30% 49 43% 21 10 19800 1,1 0,06

3-6 28 30% 38 43% 16 6 18480 -2,2 -0,08

1,5-3 25 30% 17 43% 7 6 16500 -9,2 -0,37

0,5-1,5 21 30% 6 43% 3 6 13860 -11,2 -0,53

0-0,5 80 30% __6 43% __3 6 52800 -50,2 -0,63

2299 912 591,3

Вклад в доход от операций, вносимый службой сбыта, состоящей из независимых представителей

(при комиссионных представителя, равных 5%)

Потен- Кол-во Средний Объем Вало- Валовая Затраты Вклад в Вклад

циал за- заказ- охват продаж вая прибыль службы доход ($ на 1

казчика чиков ($тыс.) при- ($тыс.) сбыта ($) тыс.) заказ-

($тыс.) быль чика

800-1200 1 30% 300 39% 117 15000 102 102

500-300 1 30% 195 39% 76 9750 66,3 66,3

300-500 3 30% 360 39% 140 18000 122,4 40,8

100-300 6 30% 360 39% 140 18000 122,4 20,4

50-100 7 30% 158 41% 65 7875 56,7 8,1

25-50 22 30% 248 41% 101 12375 89,1 4,05

12-25 14 30% 78 41% 32 3885 28 2

6-12 18 25% 41 43% 17 2025 15,4 0,86

3-6 28 25% 32 43% 14 1575 12 0,43

1,5-3 25 25% 14 43% 6 703 5,3 0,21

0,5-1,5 21 25% 5 43% 2 263 2 0,10'

0-0,5 80 25% __5 43% __2 250 __1,9 0,02

1794 713 623.5

Вклад в доход от операций, вносимый службой сбыта смешанного типа

(при затратах на контакте заказчиком, равных 110 долларов, комиссионных представители, равных 5% и условии, что представители обслуживают заказчиков с потенциалом менее 100000 долларов)

Потен- Кол-во Средний Объем Вало- Валовая Затраты Вклад в Вклад

циал за- заказ- охват продаж вая прибыль службы доход ($ на 1

казчика чиков ($тыс.) при- ($тыс.) сбыта ($) тыс.) заказ-

($тыс.) быль чика

800-1200 1 40% 400 39% 156 5500 150,5 150,5

500-800 1 40% 260 39% 101 5500 95,9 95,9

300-500 3 40% 480 39% 187 16500 170,7 56,9

100-300 6 40% 480 39% 187 29700 157,5 26,25

50-100 7 30% 158 41% 65 7875 56,7 8,1

25-50 22 30% 248 41% 101 12375 89,1 4,05

12-25 14 30% 78 41% 32 3885 28 2

6-12 18 25% 41 43% 17 2025 15,4 0,86

3-6 28 25% 32 43% 14 1575 12 0,43

1,5-3 25 25% 14 43% 6 703 5,3 0,21

0,5-1,5 21 25% 5 43% 2 263 2 0,10

0-0.5 80 25% ___5 43% ___2 250 __1,9 0,02

2199 871 785

Проблемы, возникающие у представителей с обслуживанием заказчиков

Подобные проблемы могут возникнуть по двум причинам. Первая — заказчики хотят наладить прямые связи с фирмой. У фирмы нет другого выхода, кроме как удовлетворить желание заказчика. Тем не менее, фирма по-прежнему связана соглашением с представителем о выплате ему комиссионных. Недавно фирма Wal-Mart, владелец мощной сети розничных магазинов в США, решила, что она является достаточно солидным заказчиком, чтобы ее отношения с поставщиком строились на основе прямых связей, а не через представителей. В подобных случаях контракты с представителями, ранее обслуживающими данного заказчика, должны быть пересмотрены.

Вторая проблема возникает, когда представители недостаточно активно работают с вероятными заказчиками. Фирма поддерживает своих представителей еще и тем, что передает им информацию о вероятных и потенциальных заказчиках, возникающих после выставок, рекламной и другой маркетинговой деятельности фирмы. Однако невзирая на полученные сведения, представители отнюдь не всегда идут на контакт с потенциальными заказчиками. Представители, успешно работая со своим постоянным контингентом заказчиков, зачастую не желают менять привычный стиль работы, чтобы выяснить возможность получения нового клиента.

Так как представители должны регулярно докладывать о ситуации с вероятными заказчиками, менеджеров часто выводит из себя то, что они это делать забывают. От отчаяния некоторые фирмы начинают сами отслеживать вероятных заказчиков, добиваться заказа и оставлять представителя в стороне. Это может подхлестнуть представителя, но может и ухудшить отношения с ним. Самым достойным и справедливым выходом из этой ситуации будет заранее информировать представителя о том, что фирма сама будет отслеживать тех потенциальных заказчиков, по которым она в течение определенного времени не получит отчета. Если заставлять ждать потенциальных заказчиков, имидж фирмы может пострадать.