На многих устоявшихся фирмах служба, занимающаяся маркетингом, развивалась отдельно от службы сбыта из-за традиционно узкой специализации последней. В полном отчаянии от неспособности службы продаж оценить своих заказчиков в долгосрочной перспективе, в 60-х гг. менеджеры высшего звена стали создавать отдельные службы маркетинга, которые занимались прогнозом продаж, исследованиями рынка, разработкой новых товаров, рекламой, продвижением и ценообразованием. Появились менеджеры по товару, которые, находясь в подчинении у вице-президента или заместителя директора по вопросам маркетинга, занимались сбытом на конкретных товарных рынках. Предполагалось, что они усилят координацию, повысят эффективность планирования и проведения маркетинговых кампаний и будут реагировать значительно быстрее, чем коллективный орган управления. На практике же, в силу ограниченности полномочий, их роль была сведена к роли связующего звена, которое время от времени производило на свет мало кому нужные отчеты, меморандумы и тому подобное. Более того, отсутствие у этих менеджеров конкретного функционального опыта (в области технологии, дизайна, бухучета или сбыта) и высокая текучесть (а отсюда недостаточный опыт работы на товарном рынке) привели к сомнению в целесообразности подобных должностей.

 

Переоценка управления маркетингом

В 80-х гг., когда менеджеры высшего звена пытались снижать накладные расходы, сокращая численность управленцев среднего звена, стало очевидным, что большинство из руководящих работников служб сбыта в состоянии одинаково хорошо заниматься не только сбытом, но и управлением региональной маркетинговой деятельностью — то есть маркетинговыми исследованиями, рекламой и продвижением. Вдобавок они обеспечивали координацию с продажами, каналами распределения и обладали достаточными полномочиями для контроля за быстротой и правильностью действий подчиненных. В результате многие фирмы начали пересматривать свои организационные структуры. Более значительную роль в выполнении маркетинговых программ стали также играть консультанты со стороны. Фирмы, специализирующиеся на маркетинговых исследованиях, и рекламные агентства, профессионально занимающиеся программами продвижения, стали нести большую ответственность за бюджеты, сроки и результаты. Оставшиеся функции маркетинга были переданы региональным менеджерам по сбыту или взяты под личный контроль высшим руководством подразделений (прежде всего, разработка новой продукции).

По мере упорядочения маркетинговых функций и структур, руководство высшего звена занялось проблемой взаимодействия между подразделениями, занимающимися сбытом, маркетингом, НИОКР, технологией и производством. Для решения данной проблемы стали создаваться межфункциональные команды, состоящие из представителей каждого из этих подразделений. Эти команды были задуманы в качестве «младшего брата» совета директоров, управляющего делами небольшой фирмы или подразделения более крупной компании. В некоторых случаях межфункциональные команды создаются на определенный период времени, с тем чтобы решить краткосрочный вопрос — например, ускорение вывода на рынок важного нового товара или улучшение взаимодействия между структурами маркетинга и производством (см. гл. 7) или между структурами маркетинга и отделом НИОКР (см. гл. 9). В других случаях межфункциональные команды действуют на постоянной основе и используются для группового управления товарным рынком. Такие межфункциональные команды обеспечивают непрерывное взаимодействие между всеми функциональными подразделениями фирмы. Они несут ответственность за бюджет и имеют полномочия контролировать выполнение принимаемых решений. Они вырабатывают политику и управляют отношениями со сторонними фирмами — поставщиками, субподрядчиками, транспортными агентствами, фирмами, занимающимися маркетинговыми исследованиями и рекламной деятельностью. Успешно работающие межфункциональные команды создают свой товарный рынок и закладывают основы будущих подразделений компании или отдельных компаний. Причины, объясняющие преимущества межфункциональных команд в области обеспечения конкурентной рациональности, рассмотрены в гл. 1 и 2. Иными словами, управление через межфункциональные команды создает быстро адаптируемую организацию, готовую учиться и ориентироваться на заказчика, которая способна в своей работе применять тотальное управление качеством. Команда преодолевает психологическое, социологическое и политическое сопротивление изменениям, которое так характерно для традиционных бюрократических организационных структур. Среди организаций, которые успешно применяют на практике подход группового управления, можно отметить Hewlett-Packard, Ford и British Airways. В последующих разделах мы более подробно рассмотрим, каким образом управление через межфункциональные команды интегрируется в традиционные функциональные структуры организаций и как оно используется для управления в организациях.

 

Организация и выполнение маркетинговых программ и задач предполагает изучение экономических и политических путей наилучшего достижения поставленных целей. Это особая квалификация в области конкурентной рациональности, которой должны обладать генеральные директора и руководители высшего звена современных фирм. Наличие этой квалификации стало принципиально важным фактором, поскольку изменились правила игры. Генеральные директора, традиционно владевшие приемами харизматического руководства, контроля за издержками или приобретения и продажи активов, должны адаптироваться к новой реальности. Реальность же такова, что процветания добьются лишь те американские фирмы, которые творчески будут использовать новые информационные и управленческие технологии. Каким образом новые технологии расширяют возможности выбора для фирм? Новые информационные и управленческие технологии дают фирмам возможность резко снизить операционные издержки и, в то же самое время, усилить контроль.

 

Расширение внешней кооперации через электронный обмен данными

В предыдущих главах мы рассмотрели, как посредством электронного обмена данными можно сократить сроки и затраты на ведение переговоров, заключение контрактов, отправку грузов, затраты на хранение и учет обновления товар но-материальных запасов, затраты на отслеживание заказов в процессе выполнения, сроки и затраты на выполнение таможенных формальностей, выполнение повторных заказов, отгрузки заказов и оплаты. Но электронный обмен данными может дать больше. В общих чертах он расширяет возможности фирм для внешней кооперации в области производства, сбыта и выполнения многих других маркетинговых программ (см. рис. 10-5 «Глобальная система электронного обмена данными»). Наличие большего выбора средств достижения поставленных целей в конечном счете должно дать преимущество при конкуренции, так как пока у фирмы имеется больший выбор того, как производить и распределять товар, а также выполнять маркетинговые программы, у нее будет и преимущество перед конкурентами. Более того, многие современные товары производятся с использованием самых разнообразных современных технологий, поэтому лишь наиболее крупные компании могут в совершенстве овладеть ими всеми. Все остальные фирмы для поддержания своей конкурентоспособности должны формировать стратегические альянсы. Примером таких альянсов могут служить Apple и Motorola, которые вместе разрабатывают операционную систему и микропроцессор нового поколения, Xerox и Sun Microsystems, вместе работающие над новыми моделями компьютеров, и Apple и IBM, работающие над сетевыми программными продуктами. Подобные альянсы требуют особого уровня понимания общих целей, доверия и, в особенности, способности делиться информацией и передавать ее по совместимым системам электронного обмена данными.

 

Как межфункциональные команды справляются с управлением взаимоотношениями

Управление через межфункциональные команды ломает характерную для бюрократической организации ментальность «собственной берлоги». Под берлогами имеются в виду различные участки внутри организации (такие как финансы, производство, технология, дизайн, маркетинг, сбыт и управленческие информационные системы), которые функционируют как независимые удельные княжества. Каждое следует своим собственным традициям и ценностям, выработанным в ходе профессионального обучения и исполнения специализированного круга обязанностей, а также наличия внешних структур. Переход на управление через межфункциональные команды — это значительный прогресс в плане повышения уровня конкурентной рациональности. Оно позволяет совместно использовать три движущие силы, лежащие в основании конкурентной рациональности — желание более полно удовлетворить заказчика, желание снизить собственные издержки и желание усовершенствовать процесс принятия и выполнения решений. Управление через межфункциональные команды также увеличивает общее число и процент успешных экспериментов по введению инноваций, повышает познавательный эффект от этих экспериментов и способность фирмы улавливать изменения в рыночной среде.

Существуют, однако, и другие, более серьезные преимущества организации работы по принципу межфункциональной команды. Как только фирма приобрела организационные навыки принятия решений в команде, она сможет продвинуться далее на пути достижения конкурентной рациональности — построение и управление сети взаимоотношений с другими фирмами таким образом, что в результате будет достигнуто более полное удовлетворение заказчика при более низких издержках. Электронный обмен данными предоставляет потенциальную способность развивать многообразие новых отношений с поставщиками и заказчиками. Управление через межфункциональные команды реализует этот потенциал.

В сущности, как только межфункциональная команда научится управлять собой и вносить кардинальные изменения во внутрифирменную политическую экономию, она может браться за задачу отбора и управления целым рядом стратегических альянсов, то есть за задачу управления внешнефирменной политической экономией. В данной книге мы уже упоминали о том, что фирма может повысить свою конкурентную рациональность, если поручит выполнение части своих функций подрядчикам со стороны, Фирмы часто прибегают к помощи фирм, занимающихся маркетинговыми исследованиями, чтобы получить анализ рыночной среды и построить модели, обобщающие представления специалистов. Фирмы также проводят работу среди поставщиков и заказчиков, привлекая их к процессу принятия решений и пытаясь таким образом повысить качество и ускорить выполнение этих решений. Для создания коммуникационных программ привлекаются рекламные агентства. Для разработки дизайна товара или услуги привлекаются специалисты в области дизайна и технологии. Компании, занимающиеся перевозкой грузов, формируют глобальные сети электронного обмена данными и снижают операционные издержки, повышая степень контроля и предоставляя более широкий выбор. Фирмы, занимающиеся обработкой информации, могут установить заказчику или предоставить в его пользование различные информационные системы. Для персональных продаж заказчикам используются агенты — представители фирмы. Дистрибьюторы занимаются продажей, обучением, установкой товаров, контролем за товарными запасами и послепродажным обслуживанием. Все эти фирмы формируют сеть стратегических альянсов (сеть официальных «социальных контрактов), используемых для принятия решений и производства и выпуска товара на рынок (рис. 14-1). Другие примеры передачи части функций субподрядчикам — это складское хранение, перевозка, продвижение продаж и разработка новой продукции университетами и исследовательскими организациями. В целом, многие фирмы уже в течение десятилетий поручают выполнение многих важных функций сторонним организациям. Новым моментом здесь стало то, что некоторые фирмы резко активизировали передачу на сторону значительной части своего производства, находя новых поставщиков или формируя стратегические альянсы с конкурентами.

Рис. 14-1 (а). Сеть организационных отношений, управляемых межфункциональной командой

Будучи целостной группой, межфункциональная команда должна управлять сетью стратегических альянсов и рабочих отношений. Тем не менее, в процесс управления вовлечены все члены межфункциональной команды.

Рис. 14-1 (б). Сеть организационных отношений, управляемых по функциям

Как показано на рисунке, организационная сеть, управляемая по функциональным участкам, рискует столкнуться с коммуникационными проблемами и стать политически неэффективной.

 

Управление отношениями по типу «ступица и спицы»

В центре данной модели долговременных взаимоотношений в стратегическом альянсе — межфункциональная команда, играющая роль ступицы. Некоторые из сторонних участников экономических отношений (дизайнеры, поставщики, заказчики или рекламное агентство), в силу выполняемых ими функций, могут войти в состав меж-функциональной команды или рабочих групп команды. Управление прочими взаимоотношениями может осуществляться через службу сбыта или посредством заседаний, планерок и электронного обмена данными. Принципиальным моментом здесь является то, что межфункциональная команда намного лучше может управлять организацией, построенной по сетевому принципу, чем традиционной бюрократической организацией (рис. 14-1). В бюрократических организациях полномочиями и ответственностью в целях управления внешними подрядчиками наделяются различные подразделения, которые и занимаются этим каждое в пределах своей собственной «берлоги». Результат — рост вероятности серьезных коммуникационных сбоев и политических трений как во внешней, так и во внутренней сети — то есть снижение конкурентной рациональности. В долгосрочной перспективе из данных реалий конкуренции можно сделать лишь один вывод. Фирмы, переходящие к управлению через межфункциональную команду и электронный обмен данными, повышают свою собственную конкурентную рациональность и приобретают способность извлекать пользу из конкурентной рациональности фирм, с которыми они участвуют в рабочих отношениях.

Зачем фирме нужно использовать управление через межфункциональную команду и электронный обмен данными для использования всех преимуществ конкуренции? Теория конкурентной рациональности показывает, что конкуренция создает поставщиков, которые становятся весьма искусными в обслуживании своих заказчиков. Конкуренция среди поставщиков услуг по производству, сбыту и маркетингу (рис. 14-1) приводит к тому, что определенные фирмы выходят на недостижимую для других высоту в области конкретного производства, сбыта или маркетинговых функций и программ. Это вопрос специализации и выживания сильнейших. Проще говоря, одна фирма часто не в состоянии быть более эффективной, чем весь рынок. Если это так, тогда важно, чтобы фирма выбрала стратегический альянс с наиболее эффективными поставщиками в данной области. Если она этого не сделает, это сделает ее конкурент. В итоге звено в организационной цепи конкурента окажется более прочным (будь то благодаря лучшему перевозчику, конструкторской фирме или рекламному агентству). Однако хороший выбор при формировании стратегического альянса еще не все. Фирма затем должна создать такие рабочие отношения, которые в полной мере используют преимущества квалификации партнера.

 

Компания-оболочка

В крайних случаях фирма может оставить за собой только основные административные функции, если все главные функции производства уже переданы субподрядчикам со стороны. Например, фирма FLOWERS осуществляет доставку цветов местным торговцам через субподрядчика. В этом случае главной компетенцией фирмы будет ее способность позиционировать товар, принимать решения, контролировать выполнение программ и выбирать необходимые альянсы, а также управлять ими. Подобные маркетинговые организации были созданы фирмами Nike, Casio и Emerson Radio. Они весьма гибки и легко адаптируются, так как риски, связанные с инвестициями в производство, несут их поставщики. MS-DOS, операционная система, которую фирма Microsoft продала IBM и благодаря которой она в конечном счете сделала себе имя, была приобретена у одной небольшой компьютерной фирмы из Сиэттла. Первоначально система носила название Q-DOS (сокращение от «быстрая черновая операционная система»). По очевидным причинам Microsoft поменяла ее название, а затем провела великолепное позиционирование этого программного продукта, разработала торговые альянсы и очень эффективно ими управляла.

Тем не менее, многие организации продолжают сами заниматься производством и сбытом своей продукции, либо потому, что считают, что смогут сделать это более эффективно, либо из боязни потерять контроль. Собственное производство характерно для тех случаев, когда мы имеем дело со сложным товаром, в особенности находящимся на ранней стадии своего жизненного цикла, то есть когда конкурентное преимущество во многом формируется благодаря секретной технологии, закрытым формулам или другой информации, которая должна как можно дольше оставаться внутри данной организации. Фирма, которая делает упор на инновации, вряд ли будет поручать другим разработку новой продукции, ее дизайн и производство ключевых компонентов, если она еще не получила патенты на свои инновационные товары и технологию. Что касается фирмы, которая делает ставку на имитацию, то она как раз скорее предпочтет использовать субподрядчиков. Поскольку такая фирма меньше рискует, она может поделиться своими важными технологическими секретами и контрактами с поставщиком. Однако именно это и может стать непростительной ошибкой, так как если фирма не является новатором, то как она сможет конкурировать со своими поставщиками, если они нанесут ей предательский удар, став ее конкурентами?

В глобальном масштабе фирма вынуждена постоянно делиться своими достижениями в области дизайна и технологии с поставщиками, участвующими в ее организационной сети. Это неизбежно повышает уровень квалификации ее зарубежных партнеров, что в долгосрочной перспективе представляет собой серьезный конкурентный риск. Например, многие фирмы из Юго-Восточной Азии получили от американских и многонациональных компаний технологию, для самостоятельной разработки которой им потребовались бы миллиарды долларов и труд целого поколения. Например, фирма-производитель велосипедов Schwinn Bicycle пала жертвой подобной политики, научив своих китайских поставщиков Giant и China, как им стать ее основными конкурентами. В соответствии с теорией конкурентной рациональности, передача технологии должна стимулировать передающие фирмы на еще более активную инновационную деятельность. Чтобы оставаться лидером в потенциальной конкуренции, условия для которой они сами создают, эти фирмы всегда должны быть на несколько шагов впереди поставщиков в своих экспериментах, учебе и внедрении. Таким образом, кумулятивный эффект от передачи части функций фирм субподрядчикам и передачи технологий в глобальном масштабе — это ускорение процессов инновации-имитации на мировом рынке, и это ускорение будет продолжаться и в дальнейшем.

 

Традиции организации представляют собой мозаику функционально ориентированных верований, ценностей и ожиданий, которые разделяют все члены данной организации. В свою очередь, эти верования, ценности и ожидания формируют правила и нормы поведения, оказывающие сильное влияние на поведение групп и индивидуумов внутри организации. Функционально ориентированные верования индивидуума складываются из его личных ценностей и ценностей данной организации. Примеры личных ценностей, ценностей организации и функционально ориентированных ценностей приводятся на рис. 14-2. Высокий уровень позитивных ценностей в организации приводит к формированию устойчивых традиций, что является важным фактором успешного и быстрого выполнения задач.

Рис. 14-2. Ценности, составляющие традиции в организации

Теоретики утверждают, что если саморегулирующийся механизм рынка не срабатывает, организации могут взять на вооружение две другие системы, обеспечивающие выполнение решений — бюрократическую и клановую. Для достижения контроля бюрократическая система опирается на формальную структурную иерархию, законы и правила, а также на личный контроль за процессом. В области маркетинга бюрократический механизм будет использовать такие инструменты, как процедуру официального планирования, согласование которой может затянуться на месяцы, ежедневные отчеты агентов по сбыту и жестко регламентированную политику в предоставлении товарного кредита заказчикам. Некоторые эксперты считают, что бюрократическая система оправдана там, где выполняемые задачи рутинны, повторяются и не меняются в условиях стабильного конкурентного рынка. Однако само понятие «стабильный конкурентный рынок» не имеет смысла. Конкурентные рынки не могут быть стабильными. Стабильными они могут быть только в течение короткого периода, но эта стабильность будет нарушена циклом инновации-имитации. Бюрократическая система плохо адаптируется к таким изменениям и, в сущности, часто оказывает им сильное сопротивление. Еще хуже бюрократическая система приспособлена к тому, чтобы самой инициировать такие изменения путем рыночного экспериментирования. Некоторые утверждают, что формализация и централизация задач могут привести к большей эффективности их выполнения. Однако такая позиция не объясняет, каким образом бюрократическая система может изобрести наиболее эффективный способ решения задачи, который затем формализуется по всей организации посредством централизованных полномочий. Не экспериментируя, организация не сможет выработать наиболее эффективный способ решения какой-либо проблемы, творческое экспериментирование не в характере бюрократической системы.

 

Почему клановая традиция более адаптивна и эффективна

Бюрократическая система душит того менеджера-еретика, который, используя свои умения, обходит систему и находит более эффективные пути решения задач. Сопротивление изменениям так характерно для бюрократической системы потону, что она провоцирует конфликт между функциями и формальными структурами. В конечном счете такой конфликт может обернуться катастрофой. Хорошо адаптирующиеся фирмы, организованные по клановому принципу, могут посредством своей постоянной инновационной деятельности создать такую рыночную турбулентность, которая вынудит их конкурентов-бюрократов на самодеструктивные решения и поведение, ведущее к масштабным потрясениям внутри их организации. Конкурентная рациональность соперника под постоянным давлением изменений не выдерживает и просто рассыпается.

В противоположность чисто бюрократической или рыночной системе клановая система получает мотивацию и контроль через социализацию индивидуума в неформальной социальной системе, которая делает акцент на работе в коллективе. Уровень верований, ценностей и целей, разделяемых отдельными членами организации (см. рис. 14-2), будет определять интенсивность функционирования кланового механизма. Например, если все сотрудники искренне верят в то, что высокая степень удовлетворения потребностей заказчика важна для выживания их самих и организации в целом, тогда это убеждение облегчает выполнение маркетинговой стратегии, построенной на высоком уровне удовлетворения потребностей заказчика. Клановая структура характерна для большинства японских компаний, и во многих отношениях она весьма эффективна. Более быстрое и лучшее выполнение задач возможно в клановой структуре по следующим причинам:

1. Большинство членов организации разделяют ее цели и верования, так что вероятность конфликта целей снижается.

2. Члены клана верят в то, что работа в коллективе — это наилучший способ обеспечить достижение личных целей, поэтому они помогают друг другу.

3. Низкая конфликтность и политизированность, а также высокая преданность целям организации уменьшают сопротивление выполнению задач и снижают затраты на контроль за их выполнением, в особенности на уровне управленцев среднего звена.

 

Создание клановой традиции

Основная ответственность при создании клановой традиции лежит на плечах менеджеров высшего звена. Формированию клановой традиции способствуют следующие методы:

1. Обозначение желаемой философии и ее внедрение с помощью создания стимулов и структур поддержки.

2. Выработка у персонала организации умений межличностного взаимодействия.

3. Стабилизация занятости.

4. Разработка справедливой системы оценки и поощрения персонала.

5. Предоставление более широких возможностей продвижения по служебной лестнице.

6. Выделение приоритетных направлений, на которых будет применяться коллективный подход к принятию решений и поискам путей разрешения проблем.

Отделы, занимающиеся маркетингом и сбытом, являются социальными организациями, и климат межличностного взаимодействия внутри организации является важнейшей детерминантой для ее способности выполнять планы в области маркетинга. Фирма, находящаяся на «верном пути», имеет клановые традиции, которые поощряют, стимулируют и предоставляют людям полномочия как быть лидерами, так и следовать за ними. Такие компании не только с готовностью адаптируются к изменениям рынка, они сами инициируют такие изменения. Маркетинговую стратегию нельзя успешно выполнить, если руководство фирмы не выработает клановую традицию, ориентированную на заказчика, энтузиазм и сотрудничество, которые приводятся в движение тремя основными силами конкурентной рациональности — желанием более полно удовлетворить потребности заказчика, снизить свои собственные издержки и улучшить процесс принятия решения и выполнения задач.

 

Чтобы адекватно реагировать на современную рыночную среду, организации разработали великое множество различных внутренних структур, от простой функциональной организации и организации, ориентированной на конкретный товарный рынок, до более сложной организации, построенной по матричному принципу. Каждая из этих структур имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная организационная структура создает функциональных специалистов, таких как менеджер по продажам, менеджер по рекламе и менеджер по рыночным исследованиям — которые подчиняются вице-президенту фирмы по маркетингу. Это наиболее распространенная форма организации, занимающейся маркетингом; она проста и эффективна в стабильной среде. Однако она не может быстро адаптироваться к изменениям и дает сбои, когда число производимых товаров, обслуживаемых сегментов рынка и функций растет. В особенности она не приспособлена к обслуживанию разнообразных глобальных рынков. Организация, ориентированная на конкретный товарный рынок, имеет дополнительный уровень управленческих должностей — менеджеров, отвечающих за конкретный товар, торговую марку или рынок, в чьи обязанности входит координация всех действий, имеющих отношение к конкретному товару, торговой марке или рынку. Организация, построенная по матричному принципу, формирует команды функциональных менеджеров и менеджеров, отвечающих за конкретный товар, которые могут фокусировать внимание на определенном проекте.

При разработке новой продукции разница между функциональной и матричной организационными структурами проявляется наиболее ощутимо. Бюрократическое функциональное управление разработкой новой продукции предполагает сотрудничество между функциональными отделами, такими как отделы маркетинга. НИОКР и производства, которые все вместе используют официальные, бюрократические каналы руководства и коммуникации. Руководство осуществляется менеджерами высшего звена или менеджерами по товару, чья задача — скоординировать процесс разработки новой продукции, хотя они и не имеют достаточных полномочий для управления этим процессом. С другой стороны, управление через межфункциональную команду предполагает создание постоянной или временной группы руководящих работников с различными функциональными навыками, которые обладают коллективными полномочиями и несут коллективную ответственность за проект. Команда, члены которой временно переводятся из своих функциональных отделов и на полставки привлекаются к работе над конкретным проектом, называется командой, построенной по матричному принципу. Их обычно используют небольшие фирмы, которые не могут на полную ставку выделить трудовые ресурсы для выполнения конкретного проекта. Вообще-то, менеджеру зачастую приходится одновременно быть членом нескольких таких межфункциональных команд, работающих над несколькими проектами.

 

Преимущество управления через межфункциональную команду

Имеются многочисленные подтверждения тому, что управление процессом разработки новой продукции через межфункциональную команду превосходит различные формы бюрократического функционального управления, которые все еще характерны для больших американских фирм. Межфункциональные команды оптимально подходят для проектов, связанных с новыми концепциями и технологией. Однако с течением времени структура, построенная вокруг слишком большого числа матричных команд, из-за своей чрезмерной формализации, жесткости и медленной реакции может превратиться в коммуникационный кошмар. Решение будет состоять в том, чтобы разбить организацию на децентрализованные подразделения или группы по видам товара, как только матричная структура станет слишком громоздкой и неуклюжей. Например, окупаемость капиталовложений в разработку новой продукции у малых фирм в 20 раз больше, чем у крупных корпораций, что подсказало таким гигантам, как ЗМ и General Electric, перейти к сильно децентрализованной структуре автономных подразделений.

После того как структура организации будет спроектирована, важно добиться, чтобы она была простой, чтобы ее легко можно было бы изменить, адаптировать к меняющимся условиям рынка и чтобы она стимулировала предприимчивость. Одним из лучших способов добиться этого — регулярно проводить реорганизацию этой структуры. Регулярная реорганизация означает возможность контроля над размерами подразделений, передачи производства определенных видов товара от одного подразделения другому, формирования временных специальных групп для решения таких задач, как запуск нового товара в производство, а также адаптации административных механизмов и конкретных менеджеров в соответствии с принятой стратегией. Подобная регулярная реорганизация повышает адаптируемость структуры к изменениям рыночной среды и облегчает быстрое выполнение задач. Простая базовая структура в сочетании с клановыми традициями может намного ускорить процесс выполнения задач, так как сопротивление выполнению какой-либо конкретной задачи будет минимальным. Что касается бюрократической организации, то регулярная реорганизация может лишь повысить уровень стресса и еще больше ослабить эффективность ее работы.

 

Построение маркетинговой структуры вокруг службы сбыта

Одним из способов проведения структурной реорганизации, сохранив при этом базовую форму организации, является построение маркетинговой структуры вокруг службы сбыта. Пример такой структуры приводится на рис. 14-3. Она имеет следующие преимущества:

1. Служба сбыта уже обладает навыками маркетинга.

2. Разработчики новой продукции и менеджеры по товару оказывают поддержку службе сбыта.

3. Координация между различными функциональными участками обеспечивается специальными командами, во главе которых стоит менеджер по товару.

4. Самое главное — менеджеры по сбыту, несущие ответственность за выполнение поставленных задач, в значительной степени отвечают также и за принятие решений, касающихся рынка.

Рис. 14-3. Организационная схема службы маркетинга по функциям.

Если компания решила пойти на огромные издержки и создать свою собственную службу сбыта, тогда уникальная квалификация этой службы и ее руководства должны играть большую роль в достижении фирмой преимущества при конкуренции. В противном случае можно было бы поручить сбыт независимым телемаркетинговым операторам или представителям фирмы-производителя.

Поскольку компетенция службы сбыта столь важна в достижении фирмой конкурентного преимущества, ее высшее руководство должно серьезно рассмотреть вопрос о передаче полномочий управления многими из функций маркетинга в компетенцию службы сбыта. В конце концов, служба сбыта призвана играть не последнюю, если не первую роль в выполнении маркетинговых программ. Если менеджеры по сбыту несут оперативную ответственность за участие в создании и выполнении планов реализации конкретного товара, тогда эти планы будут выполнены. Более того, будучи глазами и ушами фирмы, менеджеры по сбыту должны регулярно выдавать новые идеи о том, как лучше удовлетворить потребности заказчика и обеспечивать постоянный поток информации о конкурентах.

 

Противопоставление маркетинга сбыту устарело

Если в организации вообще есть служба сбыта, трудно представить ситуацию, при которой она бы не играла роль спинного хребта организации. Вообще многие трудности, связанные с выполнением задач, коренятся в разделении структур маркетинга и сбыта. Основной аргумент, который приводится против передачи функций маркетинга на сторону, — это потеря контроля. Тот же самый аргумент можно использовать и против создания раздельных структур маркетинга и сбыта. Какое преимущество мы можем получить от такого разделения? Иногда утверждают, что ориентация службы сбыта носит кратковременный характер. Тем не менее, создание отдельной маркетинговой структуры с более долговременными целями — это не самое лучшее и лишь временное решение вопроса. Наилучшим подходом будет решить проблему краткосрочной перспективы службы сбыта путем изменения стимулов и традиций самой службы. Еще один псевдо-аргумент — руководство службой сбыта не имеет достаточной маркетинговой подготовки и квалификации. Однако большинство менеджеров по сбыту прослушали в университетах курсы по маркетингу или прошли курсы повышения квалификации, в которые была включена программа и по маркетингу. Более того, сам маркетинговый план разрабатывается, одобряется и корректируется советом менеджеров подразделения или межфункциональной командой, которая отвечает за данную группу товаров. Вице-президент фирмы по маркетингу и сбыту или его представитель является членом этой структуры, играет активную роль в разработке стратегии и, естественно, несет ответственность за ее исполнение.

Более серьезной проблемой при построении маркетинговой структуры вокруг службы сбыта является то, что служба сбыта должна иметь определенную способность к адаптации и дробить регионы по мере роста рынка — в особенности, когда фирма выходит на мировой рынок. При поддержке межфункциональной команды можно целиком создать новые региональные зарубежные рынки. Общим решением здесь будет выделить всю группу в отдельное подразделение, а в случае возникновения сомнения проводить децентрализацию.

 

Выполнение задач представляет собой последовательность действий, предпринимаемых менеджерами для осуществления планируемых изменений в поведении организации. Согласно одному из исследований, для менеджера наилучшим подходом при выполнении задач будет следующий:

1. Необходимо обеспечить достаточные полномочия для управления процессом изменений и его оценки.

2. Следует продемонстрировать необходимость перемен на примерах конкретных ситуаций, имевших место на фирме, давая сравнения с организациями, где аналогичные проблемы решены.

3. Следует показать, что достижение намеченных целей принципиально возможно, и обозначить пути улучшения имеющейся ситуации.

4. Сформировать оперативную группу, в задачу которой будет входить идентификация «узких мест» и предложение путей их устранения.

5. Утвердить предложенные изменения.

6. Обеспечить отслеживание и наглядную демонстрацию положительного эффекта от внедренных изменений.

По наблюдениям, данный подход показал себя более эффективным, чем выполнение задач командно-силовым методом, методом убеждения или (другая крайность) методом, предполагающим большее личное участие руководителя. При успешном внедрении обеспечивается как бы размораживание старых верований, подходов и норм поведения, а также активный контроль за процессом изменений. Этот подход также согласуется с децентрализованным, непрерывным межфункциональным управлением, которое предполагает, что руководящие работники службы сбыта и маркетинга несут ответственность за реализацию маркетинговой стратегии и проектов фирмы. Как показало одно исследование, в Японии менеджер по маркетингу «терпеливо советует, направляет и убеждает так, что у подчиненных возникает чувство, будто данное решение является их собственной идеей». Японские менеджеры по маркетингу не являются специалистами по рынку, они скорее эксперты по внедрению изменений в своей организации. Похоже, что они действительно в состоянии оказывать подобное неформальное влияние, потому что вся организация разделяет нормы ориентации на заказчика, сотрудничества и принятия решении через достижение консенсуса. В США, где превалируют не клановые, а бюрократические структуры, линейный руководитель высшего звена добьется лучших результатов в управлении внедрением, чем аппаратный руководитель младшего звена, например, менеджер по торговой марке или товару.

 

Сегодняшний и завтрашний день менеджера по товару

Менеджер по товару может все же играть важную роль в убеждении, координировании и отслеживании сбыта, работы с рекламным агентством и производства. В бюрократической организации такой менеджер несет ответственность за контроль над разработкой и исполнением маркетинговых планов, хотя он и не может обеспечить необходимый уровень сотрудничества внутри организации. В то время как это обстоятельство может осложнить ситуацию даже в структуре бюрократического типа, в большинстве случаев проблемы решаются через неформальные каналы влияния. Опытный менеджер по товару с хорошими навыками управления людьми может сыграть ключевую роль в обеспечении выполнения маркетинговых планов по данному товару (рис. 14-4). Неформальные каналы коммуникации и лидерство таких менеджеров выполняют здесь роль цементного раствора, скрепляющего всю организацию. Проблема в том, что часто эти люди слишком мало занимают свои должности для того, чтобы успеть сформировать эффективную команду или выработать клановый дух. Роль менеджеров по товару в организациях, где решения принимаются через межфункциональную команду, менее ясна, так как за выполнение решений, принятых командой, несет ответственность сама команда. Лицом же, несущим всю полноту ответственности, является лидер команды, который с таким же успехом может быть инженером или дизайнером, как и маркетологом. В этом варианте менеджер по товару может пройти эволюцию до ответственного помощника межфункциональной команды и в конце концов играть доминирующую роль в управлении товаром и привлекаться командой для консультирования по мере надобности.

Рис. 14-4. Каким образом менеджер по товару обеспечивает себе поддержку

Для выполнения задач менеджеры по товару прибегают к шарму, изобретательности и профессионализму.

 

Решение многих проблем, связанных с выполнением задач, вырабатывается на начальной стадии формулирования общей стратегии фирмы. На этом этапе отрабатывается стратегия по оптимальному использованию имеющихся производственных мощностей, ограниченного опыта сотрудников службы сбыта и других подобных ограничений. Опытный разработчик маркетинговой стратегии учтет роль начальника, к полномочиям которого можно будет прибегнуть в крайнем случае для решения возникших в рабочем порядке проблем. Тем не менее, необходимость в разработке множества деталей, необходимых для реализации маркетинговой стратегии, все же остается. В разделе «Рациональность в действии» приводится забавный пример того, что может произойти, если этих мер не принять. Приемы типа «управления по целям» рождаются и умирают, но один подход в менеджементе — управление посредством крепких слов (УПКС) — выдержал испытание временем, хотя это было единственное испытание, которое он выдержал. Если что-то идет не так, как надо, руководство берет на вооружение именно этот прием. Типичный случай — начальник поворачивается к подчиненному и спрашивает «Мы ведь отослали по адресу наш последний образец упаковки, или ты этого не сделал?» Классическая реакция на УПКС — приглушенные ругательства, обычно сопровождающиеся ощущением уходящей в пятки души и повышенным потоотделением. УПКС заразительно и может породить целую последовательность не менее крепких выражений, излишне энергичных жестов, умывания рук и пронзительных приказов, адресованных в пустое пространство. УПКС лучше всего избегать, так как оно может стать хроническим и вызвать множество случаев высокого кровяного давления, ангины, гормонального дисбаланса и раннего старения. А если говорить более серьезно, проблемы, проистекающие из плохого выполнения, могут иметь более далеко идущие последствия. Гневное указывание пальцем может расколоть боевой дух и гармонию в организации. Оно может подорвать уверенность людей в том, что им по плечу любое дело, и привести к разочарованию отдельных сотрудников в самой организации. Решение следует искать в систематическом планировании действий по проекту.

Рациональность в действии:

 

Комедия ошибок

Хороший пример целого скопища анекдотических ошибок, допущенных в течение одной кампании продвижения, дает история с авиакомпанией Pan Am, которая произошла несколько лет назад. Для демонстрации своего непревзойденного уровня обслуживания на борту авиакомпания решила включить в стоимость билета на один из своих популярных рейсов Нью-Йорк — Сан-Хуан небольшой банкет — маленькую бутылочку хорошего португальского вина, немного нарезанного салями, сыра и яблоко. Все это должно было сервироваться в маленькой пластмассовой корзинке на красивой салфетке.

Все уже было подготовлено, когда в последний день руководству позвонили и попросили отсрочить начало рекламной кампании, так как выяснилось, что полученные от поставщика почти 1500 кг нарезанного салями не могут использоваться, потому что по контракту с наземными службами аэропорта нарезка продуктов для подачи на борту должна была делаться ими. Нарезанную колбасу пришлось срочно отослать и = послать срочный заказ на тонну цельного салями. После того как все было исправлено и рекламную кампанию хотели уже начать, пришла еще одна просьба об отсрочке — оказалось, что пластиковые корзинки доставили в Нью-Йорк, а все вино — в Сан-Хуан. Потребовался еще день, чтобы исправить положение, однако в результате нелепой ошибки все вино было отправлено в Нью-Йорк, в то время как все корзинки — в Сан-Хуан.

Когда наконец все проблемы с логистикой были разрешены, Pan Am дала сигнал:, начинать рекламную кампанию, которая пошла столь успешно, что на первый рейс все билеты были проданы. Пока руководство поздравляло друг друга с успехом, пришло известие, что закупленные бутылочки были закупорены не винтовыми пробками, а обычными, для которых требовался штопор. Естественно, что все это выяснилось в полете и ни у кого не оказалось штопора. В результате 180 разгневанных пассажиров так и не смогли открыть свое вино.

Не собираясь сдаваться, авиакомпания отправила вино назад в Португалию в обмен на бутылочки с винтовыми пробками. К сожалению, когда все элементы кампании продвижения были в конце концов собраны вместе, авиакомпания пустила на этот рейс новые аэробусы и перспектива сервировки и подачи пассажирам 300 мини-комплектов была расценена как слишком утомительная для стюардесс. В итоге, кампания продвижения была отменена навсегда.

 

Планирование действий по проекту

В жизни мы часто выполняем разнообразные поведенческие ритуалы, последовательность действий в которых четко определена (например, утром мы сначала одеваемся, а потом уже идем заводить машину). Если последовательность действий нарушается, мы не достигаем намеченной цели и не только оказываемся в дурацком положении, но и зачастую тратим лишние время и усилия для исправления ошибки, чтобы затем начать все сначала. Для организаций, которые затевают новый проект, потенциальные проблемы могут быть гораздо серьезнее.

Научный менеджмент при составлении графика проекта применяется еще со времени строительства египетских пирамид. Ко времени Второй мировой войны этот подход продвинулся до такой степени, что американские судоверфи умудрялись спускать на воду корабли для караванов в Европу быстрее, чем немецкие подводные лодки могли их топить.

Современная версия планирования действий по проекту берет свое начало с использования в 1958 г. в системе вооружения Polaris метода сетевого анализа при планировании (ПЕРТ), а также с появления разработанного в конце 50-х гг. фирмой Du Pont так называемого метода критического пути. Анализ метода критического пути широко используется в строительстве зданий и дорог. Благодаря этим методам резко повысились эффективность, рентабельность и снизились сроки внедрения новых товаров. Вряд ли можно назвать какие-либо серьезные аргументы против того, чтобы эти методы применялись при выполнении маркетинговой стратегии и, следовательно, стали неотъемлемой частью годового маркетингового плана. В любом случае хорошие менеджеры проводят интуитивный анализ при планировании своих действий и их контроле. Анализ критического пути поможет в планировании и контроле за выполнением конкурентной стратегии и, через умственную ассимиляцию логики и структуры процесса, улучшит процесс интуитивного планирования менеджеров. В то время как о необходимости повышения производительности труда посредством совершенствования производственных процессов речь идет постоянно, необходимости совершенствования процесса маркетинга уделено гораздо меньше внимания. Анализ критического пути помогает планированию маркетинговых действий несколькими способами (табл. 14-1). Это еще не решение проблемы, но уже часть решения.

Таблица 14-1. Преимущество метода критического пути при выполнении стратегии

1. Дает возможность лицам, принимающим решения, оценить, сколько времени займет разворачивание всех компонентов маркетингового плана, и может использоваться для определения реальности намеченных сроков.

2. Резко усиливает контроль за комплексом действий, требуемых для выполнения маркетингового плана.

3. Раскрывает взаимосвязи и узкие места в области трудовых ресурсов, которые остаются неучтенными при интуитивном планировании.

4. Обеспечивает реалистичный подход при прогнозировании сроков выполнения конкретных мероприятий.

5. Дает возможность руководителям высшего звена наделять полномочиями подчиненных и осуществлять выборочный контроль.

6. Способствует более рациональному использованию сторонних участников (рекламных агентств, фирм, занимающихся маркетинговыми исследованиями).

7. Устраняет несогласованность, дублирование, фальстарты, может значительно улучшить внутреннюю координацию и поднять боевой дух.

8. Повышает шансы на достижение синергического эффекта, координируя выполнение интерактивных маркетинговых мероприятий.

9. Дает возможность принимать разумные решения по инвестированию дополнительных ресурсов для ускорения достижения целей.

10. Дает детальную информацию по времени и затратам от лиц, ответственных за выполнение конкретных мероприятий — для последующей проверки целесообразности предлагаемой маркетинговой стратегии.

11. Дает возможность своевременно составить график важных решений или планов действий при непредвиденном развитии ситуации.

Конкурентная рациональность при составлении графика действий

Первый шаг анализа критического пути — разбиение маркетинговой стратегии на конкретные действия и их последовательность. Примеры графиков действий по внедрению и продвижению нового товара приводятся на рис. 14-5. Потенциальное количество мероприятий и сложная последовательность действий указывают на причину, по которой нельзя поручать разработку маркетинговых планов руководителям из аппарата фирмы. Этим должны заниматься линейные менеджеры, так как именно им придется преобразовывать стратегию или проект в список конкретных задач (поставленных в правильной последовательности), намечать сроки их завершения, наделять конкретных индивидуумов полномочиями для эффективного выполнения каждой задачи. Чтобы иметь возможность обеспечить все это, они должны поверить в данный план или проект, быть его собственниками, знать все относящиеся к нему действия и их последовательность, а также достаточно хорошо понимать суть происходящего, чтобы быть в состоянии адаптировать проект в плане более эффективного достижения желаемых результатов. Если сказать короче, они должны принимать участие в начальном планировании. Как только будет разработан график действий для рекламной кампании или кампании продвижения сбыта, его можно использовать в качестве базы для будущих рекламных кампаний. Следующим шагом будет наделение ответственностью конкретных индивидуумов (или лидеров групп) за выполнение каждого мероприятия. Затем данного индивидуума просят указать все действия, которые абсолютно необходимы для достижения задачи, за которую он отвечает. Он также должен будет оценить время, требуемое для выполнения задачи при наличии имеющихся ресурсов. Анализ критического пути дает только один вариант временного прогноза, в то время как другой метод анализа — ПЕРТ — дает три варианта — оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.

Рис. 14-5. Схема последовательности действий при внедрении нового товара.

Критический путь действий

Теперь все наши действия увязаны в последовательности, или пути. Это дает нам цепь действий (см. табл. 14-2), позволяющую рассчитать самый ранний возможный срок начала каждого мероприятия и определить набор последовательных путей. Путь, выполнение которого займет самый долгий промежуток времени, и будет критическим. Все остальные пути имеют резерв времени, поэтому задержка с их выполнением не повлечет за собой задержки всего проекта. Любая же временная задержка критического пути ставит проект в критическое положение, так как ухудшает его конкурентное положение и может сорвать внедрение в назначенные сроки (например, до начала рождественского сезона, когда наблюдается потребительский бум, или к началу важной специализированной выставки).

Таблица 14-2. Ускорение выполнения проекта.

Фирма NCR. План почтовой рекламной кампании

Мероприятие Длительность Стоимость ($) Рост

(дни) стоимости

($/день)

Норма Аврал Норма Аврал

А Черновик 8 3 400 650 50

В Правка текста 2 1 125 225 100

С Доработка графики 10 5 600 1200 120

D Согласование 3 3 - - -

Е Анализ списков почтовых адресов 5 1 100 540 110

F Окончательный вариант оформления 12 7 750 1500 150

G Согласование 2 2 - - -

Н Чистовой экземпляр 6 2 250 400 38

I Подготовка к печати 3 1 350 535 88

J Уточнение адресов 1 1 - - -

К Организация печати 4 2 150 400 125

L Печать 18 12 2150 3350 200

М Заказ списков адресов для рассылки 14 6 500 620 15

N Организация доставки материала на почту 1 1 - - -

О Доставка материала 2 2 - - -

Р Рассылка 5 1 1150 1650 125

Анализ авральных мероприятий Длительность Прямые

проекта (дни) затраты

Нормальное время и затраты 58 $6525

Критический путь A-C-D-F-L-0-P

а) А сокращено на 5 дней {$ 50 в день) 53 $6775

б) С сокращено на 5 дней ($ 120 в день) 48 $7375

в) Р сокращено на 4 дня ($ 125 в день) 44 $7875

г) F сокращено на 3 дня ($ 150 в день) 41 $8325

Теперь 2 критических пути A-C-D-F-L-0-P и A-C-D-H-I-L-O-P

д) Е и F можно вместе сократить на 2 дня {$ 38 и $ 150 в день) 39 $8701

е) L сокращается на 5 дней {$ 200 в день) 34 $9701

Теперь критические пути выглядят так: A-C-D-F-L-0-P

A-C-D-H-I-L-O-P A-C-D-F-J-M-P A-C-D-H-I-J-M-P

ж) М и L можно вместе сократить на 1 день ($15 и $ 200 в день) 33 $9916

Двигаясь в обратном порядке от срока выполнения последнего мероприятия критического пути, можно рассчитать самый поздний возможный срок начала каждого предшествующего мероприятия. Разница между самым ранним и самым поздним возможными сроками дает максимальный временной запас для каждого мероприятия. Конечно, если весь временной запас на пути внедрения проекта будет использован для какого-то одного мероприятия, тогда любая задержка по всем другим также становится критической. Медлительность при выполнении задач здесь не приветствуется, так как в результате уменьшается временной запас, остающийся для прочих последующих мероприятий. Когда все участники цепи об этом знают и у каждого имеется четкое понимание ответственности и намеченных сроков, они сами стремятся выполнять свои задачи, то есть система имеет тенденцию к самоуправлению.

Авралы и конкурентная рациональность

Часто выполнение маркетингового плана требует соблюдения различных навязанных извне сроков. Карьера руководящего работника может напрямую зависеть от соблюдения этих сроков. После построения начальной схемы критического пути может выясниться, что без ускорения и интенсификации усилий поставленные задачи к данным срокам выполнены быть не могут. Таблица 14-2 дает модифицированный анализ аврала почтовой рекламной кампании компьютерной фирмы NCR.

Сначала фирма рассчитала нормальный и авральный сроки выполнения для каждого из 16 планируемых мероприятий. Под авральным сроком понималось минимальное время для выполнения данного мероприятия, невзирая на затраты. Надо было также рассчитать средние ежедневные расходы на аврал, что дает наилучшее представление о том, сколько ресурсов можно экономить каждый день на каждом мероприятии. В реальности, ежедневные расходы на аврал являются скорее прерывистой, чем непрерывной и линейной функцией. Временное сокращение последовательности мероприятий, входящих в критический путь (А, С, Р и F), обычно бывает незначительным. Иногда критический путь можно сократить так, что он перестает быть единственным (если F сократить более чем на 3 дня). Тогда следует провести анализ одновременного сокращения нескольких критических путей (см. табл. 14-2). Следует отметить, что затраты на проведение аврала всех мероприятий в нашем примере равны 11060 долларов, в то время как выборочный аврал мероприятий, входящих в изменившиеся критические пути, дал тот же результат (проект выполнен за 33 дня), но затраты составили 9916 долларов. Независимо оттого, будет ли аврал графика мероприятий проводиться на основе теории или интуитивно, главным компонентоМ'Конкурентной рациональности здесь станет сама способность фирмы ускорить выполнение графика. Такие фирмы, как Toyota, Hitachi, Honda, Sharp, Sony, Mitsubishi, Benetton, McDonald's, продемонстрировали те преимущества, которые можно извлечь из значительного ускорения внедрения своих проектов (см. раздел «Рациональность в действии»).

 

Наделение полномочиями ответственных за исполнение

Преимущество описанного выше подхода состоит в том, что можно четко определить лицо, ответственное за выполнение конкретного мероприятия в оговоренные сроки и бюджет. Можно сделать еще один шаг вперед, назначив второе лицо для наблюдения за выполнением критических задач и заблаговременного предупреждения о потенциальных проблемах, могущих возникнуть в ходе их выполнения. В структуре, организованной по клановому принципу, такая система контроля может стать слишком бюрократической. В качестве альтернативы можно назначить как бы заказчиком лицо, ответственное за выполнение последующего мероприятия. Этот «заказчик» заинтересован в том, чтобы мероприятие было выполнено качественно и в срок и, следовательно, будет отвечать за своевременное уведомление о возникающих проблемах, так же как и за помощь в их групповом решении.

При назначении официальных ответственных лиц должны учитываться полномочия как имеющихся руководителей, так и неофициальных лидеров. Фирма должна использовать естественную динамику отношений внутри и между командами. Поскольку каждая фирма является организацией общественной, если она не будет учитывать социальной динамики при наделении полномочиями своих сотрудников, она потеряет конкурентное преимущество. Когда сотрудники изъявляют желание взять на себя ответственность за выполнение задач, возможно, они ищут шанс проявить себя. Такая инициатива помогает определить естественных лидеров, которые потом смогут руководить обычными командами.

 

Рациональное использование трудовых ресурсов

Опытный руководитель знает, что среди его подчиненных всегда есть несколько сотрудников, которые значительно компетентнее других. Соответственно, им поручаются самые важные и сложные мероприятия. Однако, если организация слишком полагается на таких людей в критические моменты, то могут возникнуть проблемы. Несмотря на то, что правило «дай задание тому, кто занят», часто себя оправдывает (сотрудник занят, потому что он компетентен и может выполнить задачу), рабочая нагрузка на таких ответственных лиц может оказаться слишком тяжелой. Необходимость обеспечить одновременное выполнение нескольких важных задач может привести к стрессу и потере одного из самых важных ресурсов организации — потенциального лидера. Такая перегрузка ухудшит качество проекта и снизит степень удовлетворения заказчика. Анализ схемы последовательности действий дает возможность менеджерам высшего звена контролировать процесс наделения полномочий, минуя узкие места путем предъявления слишком высоких требований к наиболее сознательным и способным руководящим работникам фирмы.

Рациональность в действии:

 

Конкуренция по времени

Фирма Atlas Door, основанная в 70-х гг., за 10 лет стала ведущим поставщиком дверей и оттеснила на задний план опытных конкурентов, Традиционно в данной отрасли период от заказа до доставки представлял собой 16-недельный цикл последовательных действий. Atlas компьютеризировал процесс принятия, производства и комплектации заказов таким образом, что стоимость и дата доставки 95% всех заказов определялась за то время, пока заказчик еще говорил с фирмой по телефону, Это дало экономию времени от 1 до 2 недель. Производство по системе «точно в срок» свело длительность производственного цикла к двум с небольшим неделям. Возможность компьютерного доступа к предыдущим заказам индивидуального исполнения сократила время на проектирование новых индивидуальных заказов, а поставка только завершенных заказов привела к высокоэффективной системе логистики, с экономией времени на доукомплектации уже отгруженного товара. В результате Atlas приобрел репутацию надежной фирмы, которая работает значительно быстрее конкурентов. Это дало фирме возможность повысить цены на свою продукцию, а более быстрое обслуживание сократило издержки. Как упоминается в гл. 7, фирмы постоянно анализируют деятельность конкурентов и имитируют или модифицируют их приемы для сокращения своих сроков действий. Мотивом для творческого сокращения последовательности мероприятий является вера в то, что время — деньги. Медлительность же является непозволительной роскошью.

 

Опытные менеджеры часто не составляют официального плана маркетинговых действий, поскольку маркетинговые проекты и приемы менее структурированы, чем производственные. Маркетинговые действия нельзя в точности выразить в технических терминах, они должны обладать гибкостью на случай неконтролируемых событий. Каким же образом составляется план маркетинговых действий опытными менеджерами? Они могут составить такой план интуитивно и сохранить его в своей так называемой перспективной памяти. Под перспективной памятью понимается память не о прошедших, а о будущих событиях. Годы опыта (память о своих собственных и чужих ошибках) позволяют менеджеру расставить планируемые действия в нужной последовательности. Менеджер учится строить схему последовательных действий через выполнение или контроль за выполнением подобных действий в течение длительного времени. Интуитивное составление графиков — это, вероятно, одно из самых недооцениваемых умений в маркетинге.

Составление схем последовательных действий для стандартных ситуаций

Последовательности действий производственного процесса, выполнявшегося в прошлом, накладываются друг на друга в эпизодической памяти, то есть памяти прошедших эпизодов (рис. 14-6). Производственный процесс, осуществляемый во время t-3, хранится «сверху» подобного же производственного процесса, осуществлявшегося во время t-4. Сюда добавляется последовательность действий и событий проектов, выполняемых во время t-2 и во время t-1. Если менеджера в момент t попросят выполнить или проконтролировать выполнение подобного проекта, у него в голове уже сложится схема необходимой последовательности действий. Сами действия, их участники и места выполнения такие же, что и при предыдущих четырех проектах. Они становятся базой для планирования действий. Наиболее выдающиеся элементы или результаты предыдущих проектов также остаются в памяти, но они хранятся там отдельно, а не как часть схемы. Подобно опытному повару, менеджер будет использовать схему последовательности действий в качестве общего рецепта и будет импровизировать, исходя из имеющихся ресурсов.

Рис. 14-6. Как запоминается схема последовательности действий

 

Умение составлять график действий

Некоторые менеджеры и сотрудники способны следовать только конкретным выученным ими производственным схемам, то есть становятся рабами шаблонных схем, выполняя их автоматически. Они перестают обращать внимание на новую информацию, которая говорит об изменениях, происходящих на рынке и о том, что работа по-старому уже не является наилучшим решением. Меняющиеся условия могут снизить эффективность схем последовательности действий. Однако можно овладеть умением творческой адаптации этих схем к новым условиям. Например, авиакомпании SAS и British Airways соответственно провели обучение 24000 и 37000 сотрудников, делая упор не на автоматическое исполнение своих обязанностей, а на творческое мышление при удовлетворении потребностей заказчика.

Другие менеджеры, имеющие превосходные мыслительные способности (то есть более высокий уровень любознательности, творчества, инициативы и мотивации), продвигаются далеко вперед. Выработанные ими производственные схемы становятся базой для составления свода правил о том, что надо и чего не надо делать при внедрении планов фирмы и работе в рыночной среде. Эти правила хранятся в специальном отсеке памяти (см. рис. 14-7). Менеджеры используют эти правила для адаптирования старых схем к новым ситуациям, для применения новых знаний от одной ситуации к другой и для составления совершенно новых схем. Такие менеджеры, как правило, обладают превосходной перспективной памятью — они лучше сохраняют события в памяти, могут планировать дальше в будущее и превосходно управляют своим временем.1 Организация, которая постоянно стремится к совершенствованию всего того, что она делает, должна возглавляться менеджерами, обладающими именно такими умениями.

Рис. 14-7. Память и график действий

Существуют три типа памяти, используемых менеджерами в активной работе по планированию и выполнению Задач, базовый тип — эпизодическая память о прошлых действиях и проектах. Набор нескольких последовательностей действий оседает в памяти как схема последовательных действий. Менеджеры с выдающимися мыслительными способностями продвигаются еще дальше. Изученные ими производственные схемы становятся базой для составления свода правил о том, что надо и чего не надо делать при внедрении планов фирмы и работе в рыночной среде. Эти правила хранятся в специальном отсеке памяти с данными о правилах производства. Такие менеджеры, как правило, обладают превосходной перспективной памятью.

 

Управление временем и умение не забывать

Перспективная память — это особый тип памяти, необходимый в планировании действий. Эпизодическая память концентрируется на прошлых событиях. При использовании перспективной памяти менеджер осознанно планирует, репетирует и запоминает вещи, которые будут оказывать влияние на будущее. Перспективная память требует запоминания совершенных действий в рамках их последовательности, того, что предстоит сделать, вместе с последовательностью действий, которые должны быть выполнены в течение сегодняшнего дня.

Для менеджера главной памяткой является график основных действий. Он называется так потому, что соединяет и интегрирует в порядке важности действия из нескольких разных графиков, над которыми приходится работать менеджеру в данный момент (рис. 14-8). Каждый день менеджер выполняет одновременно несколько дел, добиваясь большего или меньшего прогресса. Это напоминает жонглирование несколькими мячиками одновременно. Задача графика основных действий — обеспечить такое жонглирование путем сведения в одно место определенного числа последовательных действий (n), над которыми менеджер в данный момент работает. Затем по графику основных действий выбирают действия или задачи из различных проектов, которые должны выполняться в первую очередь, вторую очередь и т.д.

Рис. 14-8. Как функционирует перспективная память менеджера

Этот рисунок показывает, как занятой менеджер помнит о том, что ему надо делать в течение дня. Перспективная память — это сектор памяти, который дает нам возможность мыслить и планировать наперед, загружать эти планы в сектор хранения и изымать оттуда последовательности действий в рабочую или активную память, где они управляют осознанным поведением. Метазнание — это осознание собственного планирования и навыков управления временем — как мы используем внешние подсказки, например, дневники, списки и расписания. Правила о том, как надо помнить, хранятся в специальных отсеках нашей памяти. Некоторые менеджеры хорошо знают о своих навыках, способны весьма эффективно управлять этими секторами и обладают хорошо организованной перспективной памятью. У других менеджеров нет этого набора инструментов или они его не используют; в результате их перспективная память весьма расплывчата, они плохо управляют своим временем, всегда опаздывают и что-то забывают. Остальные термины на рисунке означают следующее:

ПДI - очередной график последовательности действий производственного процесса;

ПДI - набор графиков последовательности действий производственного процесса, за которые менеджер несет ответственность или в работе над которыми принимает участие;

СПДI - набор схем последовательности действий;

ГПД - график основных действий, сочетающий несколько схем последовательности действий.

Менеджер, работа которого шаблонна, каждый день выполняет одну и ту же последовательность действий. В его деятельности нет никакого разнообразия и нет необходимости в навыках составления графиков основных действий и использовании перспективной памяти. С другой стороны, эффективность работы руководящего работника, одновременно занятого в десятке проектов, зависит от его умения планировать последовательность основных действий в своей перспективной памяти. Руководящие работники, не имеющие таких интуитивных умственных навыков, вполне в состоянии генерировать новые творческие идеи, но они будут совершенно не способны контролировать выполнение задач и творчески реагировать на непредвиденное развитие событий. А способность творчески реагировать требует изменения индивидуальных схем последовательности действий и графиков основных действий в ответ на получение новой информации из окружающей среды. Менеджера, обладающего отличными навыками перспективной памяти, обычно и называют менеджером, который хорошо управляет своим временем. Некоторые из навыков (и производственных правил), связанных с эффективным управлением временем, приводятся в табл. 14-3.

Таблица 14-3. Как научиться управлять своим временем

1. Ставьте перед собой долгосрочные, крупные цели и проекты и вырабатывайте краткосрочные графики основных действий, то есть комбинации задач, относящихся к графику мероприятий по различным проектам, выполняемым параллельно.

2. Каждый день составляйте список шести самых важных дел из графика основных действий, которые вам предстоит выполнить. Записывайте список в ежедневник и обновляйте каждый день. Сосредоточьтесь на 20% действий, которые дают 80% всей дневной производительности (принцип Парето). Концентрируйте усилия.

3. Группируйте задачи вокруг срока их исполнения. Обдумывайте наиболее сложные задачи в то время дня, когда вам думается лучше всего (например, утром, если вы «жаворонок»). Группируйте другие задачи вокруг места их исполнения, чтобы не терять лишнее время на передвижение.

4. Составляйте и репетируйте расписание вашего дня во время занятия зарядкой, умывания, бритья и т.д. Думайте о том, как вы начнете и закончите каждую ключевую задачу. Постарайтесь предугадать и избежать проблемы.

5. Если вы по природе человек медлительный, сначала выполняйте те задачи, которые вам выполнять не хочется. Тогда вы избавитесь от них и у вас появится чувство достигнутой цели и позитивная реакция до конца оставшегося дня.

6. Не пытайтесь сделать больше, чем вы в состоянии выполнить. Тот, кто умеет управлять своим временем, знает, когда он перегружен, тот, кто не умеет, — не знает и поэтому использует перегруженность как предлог для опоздания и плохого качества своей работы. Оставляйте каждый день 1 или 2 часа для решения непредвиденных задач.

7. Держите под контролем отвлекающие моменты. Чтобы не отвлекаться и быть в курсе других дел, используйте автоответчик.

8. Планируйте встречи, сосредоточивайтесь на них и быстро их проводите. Не позволяйте хуже подготовленным участникам диктовать ход и порядок встречи.

9. Делайте все наилучшим образом. Лучше всего сделать что-нибудь хорошо с первого раза, чем потом переделывать (основной принцип управления качеством).

10. Не ждите, пока вам скажут, что надо делать. Не спрашивайте, что надо делать. Предлагайте, рекомендуйте, действуйте, советуйте и докладывайте. Берите инициативу на себя. Не делайте работы, которую можно переложить на способных подчиненных. Делать вещи, которые могут делать другие, — это лишь только способ не делать того, что можете и должны делать только вы.

 

Интуиция и научный менеджмент

Данная теория также помогает объяснить, почему так называемые «кружки качества» столь полезны при выполнении задач. Менеджеры и рядовые сотрудники не смогут проявить творческого подхода к решению какой-либо проблемы, если не поймут, каким образом их задачи вписываются в общую картину, производственный процесс или схему последовательности действий. Когда они получают об этом представление, тогда то, что они делают, обретает смысл, они начинают ощущать себя частью команды и заинтересованность их в конечном результате повышается. Каждый находится на той же странице одной и той же схемы. Участники получают возможность предлагать пути скорейшего выполнения последовательности действий (проведения аврала критического пути), снижать издержки и повышать качество на выходе. Рабочие и менеджеры становятся друг для друга заказчиками в выполнении последовательности действий, поскольку они теперь понимают, что успех зависит от совместной работы, а не конфронтации. Конечно, не все менеджеры и рядовые сотрудники будут реагировать одинаково на свое участие в масштабном процессе — из множества лейтенантов только некоторые в состоянии мыслить по-генеральски. Тем не менее, даже в худшем случае есть шанс на то, что большинство из вносимых предложений хотя бы чуть-чуть улучшат эффективность выполнения задач.

Проблема с менеджерами, которые полагаются на интуицию при создании планов действий и графиков последовательности действий, заключается в том, что внутренние структуры их памяти труднодоступны для всех индивидуумов и команд, занятых выполнением тех же задач. Официальный же график дает всем возможность знать где, как и в какое время они вписываются в общую картину. Он также дает организации возможность передать будущим менеджерам те умные мысли и идеи относительно выполнения задач, которые возникают в голове у опытных менеджеров.