Поскольку каждый бизнес-план или маркетинговый план должен заканчиваться итоговым расчетом прогнозируемого объема продаж, затрат и конечной прибыли на год вперед, мы начинаем эту главу расчетом прибылей и убытков. Теоретически расчет прибылей и убытков прост, на практике же его довольно трудно сделать, ввиду того, что его составляющие могут быть получены лишь на основе оценок. Фирмы сначала готовят свои плановые расчеты прибылей и убытков, а затем в конце года делается расчет фактических прибылей и убытков, который потом сравнивается с плановым. Этот анализ вносит значительный вклад в конкурентную рациональность фирмы, давая ей возможность понять характер и причины того, почему фактические результаты отличаются от запланированных. Характерные особенности такого анализа будут рассматриваться в разделе контроля прибылей и убытков. В данной главе мы рассмотрим на примере, как составляется расчет прибылей и убытков.

Проект расчета прибылей и убытков представлен в табл. 15-1. Плановый расчет прибылей и убытков требует ввода некоторых данных. Прогнозирование объемов продаж производится с учетом размера общего рынка и доли фирмы на этом рынке. Планируемая цена и расчет переменных и постоянных издержек берутся из учетных документов фирмы и из маркетингового плана. Обыкновенная форма расчетов прибылей и убытков дает возможность поиграть в игру «а что бы получилось, если...», путем изменения исходной информации и определения влияния этого изменения на конечный результат. Прежде чем мы перейдем к обсуждению вопросов составления бюджета и его прогнозирования, необходимо будет обсудить некоторые вопросы, связанные с бухгалтерским учетом.

Таблица 15-1. Пример бюджетного расчета прибылей и убытков фирмы ACME

Поступления (факт.) Текущий % Будущий

год (факт.) планируемых год

отклонений (план.)

Объем продаж на рынке (единицы) 700000 10,0% 770000

Наша рыночная доля 28% 28%

Наш объем продаж (единицы) 196000 215600

Цена за единицу продукции $100,00 $100,00

Переменные производственные издержки $50,00 $50,00

Переменные издержки распределения $15,00 $ 15,00

Фиксированные издержки (а тыс. долларов)

Реклама $1707 0,0% $1707

Стимулирование сбыта $2 56S 0,0% $2568

Торговые расходы $300 0,0% $300

НИОКР $175 0,0% $175

Административные накладные расходы $1300 0,0% $13000

Расчет прибылей и убытков (все Текущий Будущий

цифры в тыс. долларов) год (факт.) год

(план.)

Объем реализации $19600 $21560

Общие переменные издержки $12740 $14014

Общая валовая прибыль $6860 $7546

Реклама $1,707 $1707

Стимулирование сбыта $2,568 $2568

Торговые расходы $300 $300

НИОКР $175 $175

Административные накладные расходы $1,300 $1300

Общие постоянные издержки $6050 $6050

Прибыль от производственной деятель-

ности $810 $810

Распределение издержек

Распределение издержек обсуждалось в гл. 2. Искажения в расчете затрат происходят вследствие того, что общезаводские, маркетинговые и административные накладные расходы распределяются на основе неправильных методов, таких, как прямые издержки на рабочую силу, материальные издержки или продолжительность производственного процесса. Когда-то это, возможно, и было приемлемым в практике бухгалтерского учета. Искажения издержек были минимальны ввиду того, что прямые издержки были намного больше, чем распределенные или общие издержки, которые следовало распределить. Проблема сегодняшнего дня состоит в том, что значительно более высокий процент производственных и маркетинговых издержек распределяется среди гораздо большего ассортимента и категорий товаров. Решением здесь является распределение издержек по видам деятельности.

Общие маркетинговые и прочие накладные расходы прежде всего могут быть отнесены к определенным видам деятельности, таким как, например, продажи и обслуживание. Затем необходимо провести анализ для определения того, какая часть этой деятельности (измеряемая временем и затратами) может быть отнесена на производство, маркетинг и обслуживание определенных видов продукции. Полученные результаты могут быть не очень точными, но при определении фактической величины организационных ресурсов, распределенных на ту или иную продукцию, эффективнее иметь результат в пределах 20%-ного отклонения, чем получить заведомо неправильную (иногда на 100%) величину, используя устаревшие способы распределения издержек.

Конкурентная рациональность напрямую зависит от сведения к минимуму того количества препятствий, которые не дают правильно воспринимать систему внутренних издержек (и ее структуру), так же как и очевидна прямая зависимость конкурентной рациональности от числа отклонений, которые мешают правильному восприятию внешней рыночной среды.

Маркетинговые издержки в роли генератора доходов

Многие фирмы в своем учете прибылей и убытков классифицируют маркетинговые издержки скорее как накладные расходы, а не как часть затрат на проданный товар. Прямые маркетинговые издержки являются частью издержек на проданный товар, как и производственные издержки; однако для удобства бухгалтерского учета они часто не расцениваются с такой точки зрения. Очень трудно установить, насколько пострадала деятельность по обеспечению сбыта при рассмотрении ее издержек с точки зрения накладных расходов. Накладные расходы зачастую считаются менее относящимися к производству, а, следовательно, и менее необходимыми, чем прямые издержки. И как результат, в тяжелые времена, как правило, стараются снизить накладные расходы. Иное дело производственные издержки на проданный товар, которые рассматриваются как необходимость и не вызывают сомнения. То, как расцениваются маркетинговые издержки, имеет сильное влияние на бюджет фирмы и его контроль. В гл. 1 описываются проблемы, которые могут возникнуть, когда менеджеры в своем анализе деятельности не проявляют достаточной гибкости. Сотни лет учета прибылей и убытков, когда маркетинговые издержки рассматривались как накладные расходы, а не как необходимая, относящаяся к производству деятельность, конечно, оказали свое влияние на то, что в своем управленческом мышлении многие фирмы все еще имеют подобную точку зрения. Положение может быть исправлено внесением реалистических корректив в некоторые из старых методов бухгалтерского учета.

Маркетинговые издержки в роли инвестиций

Еще одна важная проблема, связанная с маркетинговыми издержками, заключается в том, что традиционный расчет прибылей и убытков почти никогда не относится к маркетинговым расходам как к инвестициям, которые со временем должны быть окуплены, а не просто потрачены за текущий год или в течение какого-то другого периода. Когда на рынок вводится новый товар, первоначальные инвестиции в НИОКР, а также дополнительная деятельность, связанная с управлением товаром, его реклама и стимулирование сбыта производят движение наличности, которое действует дольше текущего учетного периода. Расходы, связанные с подобного рода видами деятельности, есть не что иное как инвестиции, которые в будущем приведут к поступлению доходов. Согласно традиционным методам учета, эти издержки должны быть распределены между текущим и будущим отчетными периодами пропорционально полученным за эти периоды доходам. К сожалению, традиционный подход учитывает только материальные активы, такие как, например, оборудование и здания. Очень редко учитываются нематериальные активы, такие как инвестиции, связанные с развитием рынка и НИОКР.

Финансовое планирование, т.е. составление бюджета заключается в трансформировании всех планируемых программ, тактики и задач в издержки с последующим их удержанием из объема ожидаемых продаж. Большинство фирм использует стандартную методику составления бюджета и стандартные формы отражения в них различной информации (см. рис. 15-1). Методика составления бюджетов на фирмах зависит от следующих факторов:

1. Организационная культура. Поскольку существуют основные принципы составления бюджета, которые являются общими для многих фирм, каждая отдельная фирма может иметь свои собственные, уникальные методику и порядок составления бюджета.

2. Организационная политика. Политическая структура фирмы определяет тех, кто контролирует общие расходы и производит распределение финансовых ресурсов.

3. Контроль информации. Бюджет не может быть составлен без учета корректной прошлой и текущей информации.

4. Децентрализация ответственности за прибыль. Тот порядок, на основании которого принимаются бюджеты для действующих подразделений и категорий товара, относится к структуре ответственности фирмы за ее прибыль,

5. Состав старшего управленческого персонала. Учитываются навыки в составлении бюджета и направление профессиональной деятельности.

6. Важность проекта. Это относится к области наград и поощрений основных лиц, занятых в проекте, что производится на основании полученных доходов.

Рис. 15-1. Пример формы бюджета маркетинга

Расчеты проходят несколько стадий, и некоторые затраты распределяются по той причине, что имеют место издержки, связанные с маркетингом некоторых товаров, которые невозможно рассчитать непосредственно.

На практике не существует единой универсальной методики составления бюджета для всех фирм. На рис. 15-2 представлены результаты исследования трех общепринятых методик составления бюджета. Только 7% фирм используют методику «снизу-вверх», когда бюджет разрабатывается рядовым руководителем, а затем передается на утверждение руководителям более высокого уровня. 60% фирм используют метод составления бюджета, называемый «снизу-вверх/сверху-вниз», в котором первоначальные рекомендации по составлению бюджета рядовых руководителей перед их утверждением тщательно проверяются и корректируются руководителями высшего звена. Примерно каждая четвертая из рассмотренных фирм использует методику «сверху-вниз/ снизу вверх», при которой бюджетные ограничения производятся руководителями высшего состава, а затем постатейные бюджеты с учетом этих ограничений вновь представляются рядовыми руководителями. Остальные фирмы используют методику другого типа. На рис. 15-3 представлены характеристики каждой из этих методик. Методика составления бюджета по принципу «снизу-вверх/сверху-вниз» имеет большую рыночную ориентацию, чем та, которая в своей основе имеет принцип «сверху-вниз/снизу-вверх», поскольку она разработана исполнителями, которые находятся ближе к рынку, и, следовательно, лучше его понимают. Составление бюджета состоит из двух аспектов: рационального и политического. Рациональный аспект в составлении бюджета заключается в таком распределении ресурсов, при котором вклад в достижение финансовых и маркетинговых целей будет максимальным. Политический аспект в составлении бюджета состоит в том, что отдельные обладающие властью и влиянием лица могут под свои проекты получать большие ресурсы вне зависимости от финансовых или рыночных ситуаций. Весьма вероятно, что это может привести к неэффективному размещению этих ресурсов. Поэтому тот, от кого зависят конечные решения, должен продемонстрировать как хорошее политическое чутье, так и рациональный подход в решении этой проблемы. Все это в значительной мере подтверждает большие преимущества использования деятельности межфункциональной группы, когда решения по составлению бюджета принимаются совместно представителями всех направлений, включающих производство, сбыт, маркетинг, закупки и финансы при неразрывной связи с управленческой группой. Такой подход сводит к минимуму, но не устраняет полностью влияния политического аспекта, зато в значительной степени повышается роль конкурентной рациональности в процессе составления бюджета.

Рис. 15-2. Способы составления маркетинговых бюджетов

При исследовании методики составления бюджетов 93% опрошенных фирм в своей деятельности в этой области пользовались принципами «снизу-вверх», «снизу-вверх/сверху-вниз», или принципом «сверху-вниз/снизу-вверх». Третий принцип большой частью опирается на директивные указания сверху, и исследования показали, что этот подход относится к условию финансового дефицита и бюджетных ограничений.

Рис. 15-3. Характеристики составления бюджета по принципу «снизу-вверх/сверху-вниз»

Методика составления бюджета по принципу «сверху-вниз», показанная на данном рисунке, предполагает следующее: финансовые исполнители здесь являются либо политическими доминирующими лицами, либо обладают более высокими навыками конкурентной рациональности по сравнению с исполнителями в области маркетинга. Принцип «снизу-вверх» предполагает обратное.

Прогнозирование

Процесс составления бюджета всегда требует прогнозирования объемов продаж и издержек. Обычно подобные прогнозы основываются на данных, полученных по последним объемам продаж и издержкам. Исходной точкой для таких прогнозов всегда является прошлая деятельность, но, как уже говорилось ранее, цель планирования и управления процессом маркетинга состоит в таком движении и развитии, которые кардинально повысят объем продаж и, соответственно, снизят затраты. Если маркетинговый план не оказал влияния на данные по последним продажам и издержкам, то это так называемый план «статус-кво», который отражает текущее положение. Многие планы действуют именно по такому принципу. Если на фирме действует стратегия маркетинга и фирма ожидает определенных действий от товарного рынка, то тогда маркетинговый план и конкурентная стратегия будут более или менее идентичными, конечно, с некоторыми корректировками. В такой ситуации, а также при условии, что внешняя среда не будет кардинально меняться, анализ прошлых данных является довольно приемлемой и зачастую весьма точной системой.

Прогнозирование значительно затрудняется в том случае, когда предполагаются существенные изменения в стратегии маркетинга, такие, как изменение в позиционировании товара. Еще одним фактором, влияющим на достоверность прогнозов, являются неожиданные изменения в экономике или в поведении потребителей. Прогнозы объемов продаж в таком случае должны разрабатываться на основе мнения экспертов сучетом мнения потребителей и торгового персонала (см. рис. 15-4).

Мнение экспертов: Анализируется мнение лиц, обладающих специальными знаниями и профессиональной информацией в той или иной отрасли. Их прогнозы и выводы зачастую циркулируют в системе, переходя от эксперта к эксперту, что вызывает необходимость проведения взаимных корректировок данных прогнозов на основе информации, которой экспертная группа совместно владеет. Такой способ носит название «прогнозирования по методу Делфи». По сравнению с прочими методами этот метод экспертной оценки является самым лучшим в области прогнозирования событий, позволяя учитывать влияние экстраординарных ситуаций, таких, как смена политики правительства, изменение в экономике или в технологии.

Обзор намерений покупателя: Производится опрос покупателей, которые должны дать оценку своим покупательским намерениям. Этот метод срабатывает только тогда, когда покупатель имеет четкие намерения и, более того, желает выразить их. Некоторые торговые ассоциации, торговые журналы или фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, организуют подобные отраслевые опросы (например, ежегодный опрос покупателей, организуемый журналом Sales and Marketing Management). Такие опросы являются довольно эффективными для прогнозирования в том случае, когда состояние экономики оказывает значительное влияние на объем продаж.

Опрос торгового персонала: Информация, собираемая среди торгового персонала, менее эффективна, чем та, которая получена в результате прямого опроса покупателей, но ее легче получить, Проблема здесь в том, что торговый персонал в зависимости от текущей ситуации, от его энтузиазма или уверенности может быть либо слишком оптимистичным, либо слишком пессимистичным. Опросы торгового персонала могут быть эффективными при оценке влияния нового товара, услуг, стратегии и проектов, о которых покупатель еще не знает, а также при оценке возможных изменений регионального спроса.

Перспективное прогнозирование объемов продаж: Разработка статистических направлений планирования на основании информации, полученной в ходе прошлых продаж. Этот прогноз часто включает в себя следующие составляющие: прогнозирование по направлениям, прогнозирование по циклам и прогнозирование по сезонам, Перспективное планирование является наиболее эффективным в том случае, когда рынок стабилен и когда в будущем не ожидается изменений стратегического курса. Большинство прогнозов начинается с планирования объемов продаж, в которые впоследствии с помощью некоторых других методов прогнозирования вносятся соответствующие корректировки.

Построение модели «ввод-вывод»: Используемая экономистами для планирования отраслевого спроса, эта модель строится на основе экономических детерминант спроса (вводы), которые прогнозируют объем продаж (вывод). При стабильных экономических условиях данная модель может быть очень надежной, но при наличии значительных изменений, происходящих на рынке, таких, как разработка новых конкурентных технологий или какого-либо неожиданного глобального политического события, в частности войны на Ближнем Востоке, развала СССР, и т.д., надежность этой модели довольно сомнительна. Наиболее сложная модель прогнозирования была разработана специалистами в области эконометрики. В последнее время они испытывают трудности ввиду нестабильности основных движущих сил в экономике.

Рис. 15-4. Краткое изложение методов прогнозирования

Методика прогнозирования, описанная на рис. 15-4, направлена на планирование спроса без точного учета изменений в маркетинговой стратегии фирмы. Менеджеру-инноватору при изменении действующей стратегии фирмы придется прежде всего рассчитывать, какой же станет доля участия фирмы в объеме рыночных продаж. Форма, приведенная в табл. 15-1, представляет собой эффективное средство по составлению маркетинговых бюджетов, т.к. она дает возможность плановикам проводить анализ под названием «а что, если», который фактически в своей основе имеет следующее: «Если бюджет, отпущенный на рекламу, увеличить на 20% при соответствующем изменении удельного веса фирмы в обороте рынка на 25%, то как это будет влиять на прибыль?» Следующий раздел главы кратко описывает методику оценки воздействия изменений стратегии маркетинга на долю участия в рынке и объем продаж.

Прогнозирование реакции объемов продаж

Изменения в стратегии маркетинга влекут за собой изменения объемов продаж, что, соответственно, вызывает определенную реакцию рынка. Это явление чаще всего называют «эластичностью», которая фактически определяется процентным отношением изменения объемов продаж к изменению цены или к какой-либо другой маркетинговой переменной.

Итак, каким образом может менеджер произвести оценку изменения объемов продаж в зависимости от изменений курса маркетинговой стратегии, т.е. цены, бюджета на рекламу, распределения торгового персонала и т.д.)? Это может быть сделано четырьмя методами, каждый из которых будет подробно описан ниже с указанием их преимуществ и недостатков в табл. 15-2.

Таблица 15-2. Расчет воздействия изменений маркетинговой стратегии на объем продаж

Метод Преимущества Недостатки

Мнение

Основывается на прошлых на- Менеджеры хорошо Субъективное мнение может быть

блюдениях менеджеров в облас- понимают и оценивают очень предвзятым ввиду того, что

ти воздействия стратегии марке- рынок. Кроме того, этот менеджеры хорошо помнят только те

тинга на объем продаж. метод дешев и легко программы, которые в конечном итоге

реализуется. давали какой-либо экстраординарный

результат.

Опрос потребителей

Прямой опрос потребителей. На- Относительно недорогой. Неприемлем для всех тактических

пример: совместные исследова- ситуаций(например, для абсолютно

ния, проведение тестирования, нового товара или при принятии

обзор покупательских намере- бюджетных решений).

ний.

Тестирование рынка

Использование основных марке- Возможность обособить Самый дорогостоящий. Обычно

тинговых переменных для оценки эффект воздействия требуется проведение внешней

их воздействия на объем продаж маркетинга на объем экспертизы. Медленный.

и прибыль. Исследование, при продаж и исследовать их

котором тестируемые рынки/ взаимодействие. Высокая

субъекты произвольно помеща- степень эффективности при

ются в специфические условия. отсутствии конкурентного

влияния.

Статистический анализ спроса

Математическая модель спроса, Высокоэффективен при Необходимо иметь широкий диапазон

которая оценивает взаимодейст- достаточном объеме данных. Очень дорогостоящий,

вие между спросом и организа- данных. Позволяет вести Применим только к результатам

цией сбыта. учет многих факторов прошлой деятельности. Обычно

и дает оценку требует

оптимальной деятельности привлечения специальной

и ее направленности. информации извне.

Субъективное мнение

Субъективное мнение предполагает использование суждения менеджера по вопросу воздействия изменений рыночной стратегии на объем продаж и на долю участия в рынке. Квалифицированный и опытный менеджер является самым доступным источником информации о реакции рынка, и при корректном запросе может предоставить надежные оценки реакций объемов продаж на соответствующие изменения в рыночной стратегии. В этом случае эффективнее проводить опрос нескольких менеджеров, чтобы потом иметь возможность сравнить полученные данные. Кроме того, чрезвычайно важна точная постановка вопросов, которые должны охватывать все возможные области отношений с потребителями и конкурентами.

Опрос потребителей

Этот способ предполагает использование телефона, почты или проведения персонального опроса потребителей с целью узнать их мнение по поводу изменений, производимых в стратегии рынка (введение других цен или наименований продукции, проведение рекламных кампаний).

Экспериментальный (тестирование рынка)

Экспериментирование имеет место в том случае, когда фирма в течение какого- либо периода времени или в различных регионах намеренно манипулирует рыночными переменными для того, чтобы произвести оценку воздействия на объем продаж и прибыль. К примеру, фирма-изготовитель потребительских товаров в течение нескольких месяцев экспериментировала с ценой на свой товар, используя различные уровни цен для трех групп своих географических рынков. Следует подчеркнуть, что подобный эксперимент требует самого тщательного контроля во избежание нежелательного воздействия на объем продаж каких-либо других, не задействованных в эксперименте переменных.

Статистический анализ спроса

Данный метод предполагает разработку статистической оценки взаимодействия объема продаж и важнейших переменных рынка на основе фактических данных, взятых за определенный период времени, что требует сравнительно сложного экономет-рического моделирования при огромном количестве данных, собираемых на множестве временных отрезков. Статистический анализ спроса обычно выдает самую точную информацию по понятию «эластичность» (поскольку он строится на фактических данных объема продаж и оценке влияния на него многих переменных), но в то же самое время он чрезвычайно сложен для проведения.

Составление бюджетов для службы сбыта

Перейдем к вопросу непосредственного составления бюджетов на каждый отдельный род маркетинговой деятельности, делая упор на следующих двух основных типах бюджетов: бюджете службы сбыта и бюджете на рекламу, т.к. составление бюджетов во всех остальных сферах маркетинга предполагает наличие идентичных проблем и вопросов.

Если для того, чтобы определить, как эффективно распределить персонал сбыта на той или иной территории, каким должен быть состав этого персонала и его численность, используется принцип рабочей нагрузки, то в таком случае данная информация может быть использована в качестве исходных данных для составления бюджета продаж. Подобный бюджет может быть построен из расчета возможных доходов и расходов при обслуживании каждой отдельной территории. При таком расчете обычно используются данные за прошлые годы, при необходимости скорректированные согласно текущим нормам, отрезкам времени или прочим параметрам. Затраты на сохранение рабочего персонала на рабочих местах являются общими издержками на обслуживание всех территорий сбыта. Для расчета общего бюджета сюда необходимо прибавить накладные расходы по управлению сбытом и зарплату. Группа телемаркетинга может иметь отдельный бюджет, который финансируется из ее собственных доходов, полученных от прямой реализации. Для того, чтобы иметь возможность регулировать потенциальный перерасход средств, менеджер по региональным продажам обычно использует общую бюджетную программу, а не постатейный бюджет, который построен на принципе детального перечисления всех статей расходов. Такой подход дает ему возможность направлять денежные средства туда, где, по его мнению, можно получить наиболее высокую прибыль. Средние торговые издержки службы сбыта составляют приблизительно 14% от валового объема продаж. Ввиду того, что значительный процент сбытовых издержек персонала связан непосредственно с продажами, бюджет продаж персонала немного легче рассчитать и проконтролировать, чем все остальные расходы по маркетингу. Многие фирмы сопоставляют сбытовые издержки с торговыми показателями по регионам, что помогает осуществлять контроль затрат и производить расчет будущих бюджетов.

Составление бюджетов на рекламу

Спор по поводу того, как составлять бюджет на рекламу, еще далек от завершения. Эпицентром данного спора является проблема, как наилучшим образом оценить воздействие рекламы на объем продаж. Как уже говорилось ранее (и продемонстрировано в разделе «Составление дополнительных/ предельных бюджетов» данной главы), для планирования продаж можно использовать различные способы, но большинство фирм просто их не знает. Тем не менее они пришли к выводу, что если нельзя измерить отдельно воздействие рекламы на поведение покупателя, то зачем тогда ставить какие-то цели в подобном роде деятельности?

Это частично объясняет тот факт, почему даже очень крупные фирмы используют ряд самых традиционных и простых правил для решения проблемы, связанной с затратами на рекламу в плановый период.

Перед тем как перейти к обсуждению альтернативного этим правилам подхода, основанного на методе постановки цели-задачи, остановимся на обсуждении некоторых из этих правил.

Процент продаж

Один из самых обычных способов определения издержек состоит в том, чтобы спланировать их объем, из которого затем вычесть запланированные ранее затраты на рекламу. В данном случае не лишним будет установить, какой процент от объема продаж вся эта отрасль затрачивает на рекламу.

Каждый товарный рынок сам определяет свои издержки в этой области, и их колебания весьма значительны. Рассмотрим несколько примеров: в фармацевтической и косметической отраслях фирма может затратить на рекламу двадцать или более процентов от своих годовых объемов продаж; производители продуктов питания, мыла и чистящих средств тратят на рекламу приблизительно 10% объемов продаж; две ведущие американские фирмы по производству прохладительных напитков тратят приблизительно 5%; сети розничной торговли — приблизительно 2%; фирмы-производители в автомобильной промышленности — от 1 до 5%, процент расходов на рекламу для менее крупных иностранных производителей выше.

При эффективном рынке вполне можно ожидать, что конкуренты в конечном итоге научатся правильно определять свои затраты в области рекламы, т. к. если они тратят недостаточно или, наоборот, слишком много, то предположительно, что совсем новый или уже имеющийся конкурент очень скоро это обнаружит путем эксперимента и сделает наоборот. Врезка «Рациональность в действии» демонстрирует два таких примера. В обоих случаях разработка бюджета на рекламу проводилась с отклонением от стандартного метода, опирающегося на процент от объема продаж, но в одном случае это принесло успех, а в другом — нет.

Необходимо отметить, что если конкуренты на рынке придерживаются такого стандартного метода, то они устанавливают долю своих затрат на рекламу пропорционально своей текущей доле участия в рынке. Это, так сказать, молчаливое согласие с реальным положением конкурента, которое фактически означает всеобщий сговор на тему «давайте не будем раскачивать лодку».

Еще раз возвращаясь к вышесказанному, заметим, что на эффективно действующих рынках причиной больших затрат на рекламу в некоторых отраслях предположительно является то, что на этих рынках именно реклама и затраты на нее действуют эффективнее всех остальных видов маркетинговой деятельности (таких, как продвижение товаров в дистрибьюторскую сеть). И если это так, то процент от объема продаж, который отрасль затрачивает на рекламу, говорит нам еще кое-что об эффективности самой рекламы и важности рекламных инноваций или о новом имидже торговой марки на отраслевом рынке.

Конкурентный паритет, плюс

Основной проблемой при использовании процента от объемов продаж для определения бюджета на рекламу является то, что данный метод полностью игнорирует многие условия окружающей среды. Например, новый, пытающийся проникнуть на рынок товар должен, по крайней мере, соответствовать по своим расходам на рекламу аналогичному конкурентному товару, на рыночную долю которого он претендует. Использование метода конкурентного паритета при составлении бюджета на рекламу будет означать, что фирма с меньшей долей участия в рынке будет вынуждена затрачивать на рекламу значительно более высокий процент средств от объема своих продаж, если она все же пытается увеличить свою рыночную долю. Некоторые эксперты предложили следующее (впрочем, без каких-либо очевидных доказательств): новый товар, вводимый на рынок, должен определить ту долю участия в рынке, которую он надеется получить по прошествии двух лет, и в течение этих двух лет расход на рекламу такого товара должен составлять 1,5 этой рыночной доли. Например, для того чтобы через два года владеть 10% рынка, новый товар должен в течение этих двух лет затрачивать на рекламу 15% от общеотраслевых рекламных затрат. Теоретически это означает следующее: до того как новый товар получит свою долю участия в рынке, он должен сначала завоевать долю «сознание» (внимание потребителя), а для достижения этого ему необходимо завоевать долю «голос», т.е. его затраты на рекламу должны быть выше. На рынках с жестокой конкуренцией сумма затрат фирмы на рекламу может значительно возрасти для того, чтобы удержать долю «голос» на достаточно высоком уровней, соответственно, укрепить долю «сознание», которая, как известно, выше текущей доли фирмы на рынке.

Цель — задача

Если конкурентное положение фирмы недостаточно прочно, то на рекламу она должна тратить меньше. С другой стороны, если фирме есть что сказать своим потребителям, то она должна достаточно много тратить на рекламу, чтобы сообщить потребителю о своих конкурентных преимуществах.

Если фирма имеет новый товар, который, как она уверена, отличается четкими преимуществами перед конкурентами и, кроме того, будет приносить прибыль, то в таком случае она (фигурально, конечно, выражаясь) должна идти побираться, занимать и воровать, но достать средства для широкой маркетинговой кампании, которая предполагает использование крупных бюджетных средств на рекламу. Итак, затраты фирмы на рекламу должны быть основаны на тщательном анализе рынка, на реальной оценке конкурентного потенциала и на прибыльности того товара или услуги, на который направлена реклама. Такой подход подробно представлен на рис. 15-5.

Рис. 15-5. Составление бюджетов на рекламу по принципу цель-задача

В пункте 3 при разработке бюджета на рекламу на основе обычного метода «цель-задача» рекомендуется проводить четкое определение целей, например, довести уровень осведомленности потребителя о той или иной торговой марке до 40% (т.е. завоевать долю «сознание»). Рекламные агентства должны интуитивно определять число появлений той или иной рекламы, необходимое для обеспечения наивысшей ее эффективности. Соответственно они определят, сколько следует затратить на СМИ для достижения требуемой средней частоты появления этой рекламы. Если возникнет необходимость сократить бюджет, мнение рекламного агентства будет еще раз использовано, чтобы сократить бюджет по наименее эффективной статье. Следует отметить, что это не процесс принятия решения по принципу «сверху-вниз» или «снизу-вверх», это процесс, опирающийся скорее на запланированные цели и маркетинговые программы, и он вынуждает рабочую группу задать вопрос самой себе: может, было бы лучше потратить эти деньги на какой-либо другой вид маркетинговой деятельности, но не на рекламу. Получение большего дохода по всем вложенным ранее средствам справедливо для всех затрат на маркетинг, и бюджеты, составляемые по этому принципу, называются предельными.

После того, как сделаны первые шаги, т.е. проведен анализ рыночной среды, начинается процесс разработки коммуникационных целей, стратегии рекламного обращения, стратегии использования средств рекламы, опирающихся целиком на стратегию позиционирования, на информацию о стратегическом курсе рекламы у конкурентов и их затратах. Следующим шагом будет расчет приблизительных затрат по рекламной кампании, в результате которой будут достигнуты коммуникационные цели (выраженные в разработке основной темы рекламного обращения, средней периодичности появления этого обращения перед аудиторией и в нормировании времени). Приблизительные затраты на использование рекламных средств и затраты на разработку творческих приемов должны рассчитываться рекламным агентством. Пункт 5 на рис. 15-5 значительно сужает диапазон таких расчетов, четко определяя, сколько будет затрачено на конкретных рынках, что, соответственно, может привести к решению покинуть тот или иной рынок, заменить его другим рынком или увеличить или уменьшить бюджет на рекламу.

Рассматривая общий бюджет на рекламу, требуемый для достижения рекламных целей на всех географических рынках, фирма должна решить, сможет ли она позволить себе такой бюджет и будет ли он эффективным вложением средств. Если бюджет слишком дорогой, то те, от которых зависит принятие решения, должны определить, где такой бюджет можно урезать. Такой бюджет можно, например, урезать в части общих целей охвата и повторения рекламы или в части творческих приемов. Но такое сокращение бюджетных средств может привести к ослаблению всей кампании настолько, что это будет угрожать ее успеху на всех рынках. Лучшей альтернативой в решении данной проблемы будет уменьшить число рынков, чтобы рекламная кампания была достаточно эффективно проведена на остальных. Такой случай произошел на президентских выборах 1992 г., когда в ходе последних двух недель кампании демократы потратили все свои деньги в тех 18 штатах, где, согласно опросу, предвыборная конкуренция была наиболее жесткой.

Рациональность в действии:

Порывая с традициями

В данной ситуации, как и везде, присутствует возможность совершения ошибки, в результате которой неправильно рассчитывается уровень затрат на рекламу — либо он получается слишком высоким, либо, наоборот, слишком низким, и мог бы быть значительно расширен, появись тут более решительная и агрессивная фирма. Осенью 1976 г. фирма Canon ввела на рынок свой полностью автоматический фотоаппарат АЕ-1 SLR, радикально отойдя от общепринятых отраслевых расходов на рекламу и от стратегии использования рекламных средств. С помощью австралийского профессионального игрока в теннис Джона Ньюкомба фирма провела предрождественскую телевизионную рекламу, продемонстрировав и доказав, что она, наконец, решила проблему высокой цены сложных фотоаппаратов; Canon АЕ-1 потому прост, что он сверхсовременен. В течение двух последующих лет затраты фирмы Canon на телевизионную и журнальную рекламу удваивались каждый год, достигнув примерно 10 миллионов долларов. Другие фирмы-изготовители старались не отставать, и отраслевые затраты только в области телевидения взлетели до 50 миллионов долларов, Canon, однако, оказалась первой в этой конкурентной борьбе и за три года захватила 32% на рынке 35-мм фотоаппаратов, перескочив через головы таких лидеров, как Minolta, Olympus и Pentax. Фирма Canon достигла такого положения, порвав с отраслевыми рекламными условностями и вложив средства в новые творческие приемы и стратегию использования рекламных средств, которые значительно повысили как общий спрос на данный товар, так и рыночную долю фирмы. Рыночный сегмент дорогих фотоаппаратов «спал» до тех пор, пока его не разбудила фирма Canon.

На совершенно другом рынке фирма Heineken покончила с традицией путем резкого снижения расходов на рекламу в 1987 г., что составило приблизительно четверть от того, что фирма имела в 1985 г. Высшее руководство было уверено, что имидж, фирмы Heineken сильно не пострадает, а сэкономленные средства можно будет направить на покрытие убытков от снижения курса доллара. Однако они ошибались. Рыночная доля фирмы упала с 38% до 23%. Расходы на рекламу были жизненно необходимы фирме, чтобы сохранить свои доли «голос» и «сознание» и, соответственно, свою долю участия в рынке. В результате ошибки фирмы Heineken конкурентные преимущества получили мексиканские торговые марки пива.

Системы контроля представляют собой важнейшие факторы конкурентной рациональности организации, в силу того влияния, которое они оказывают на саму конкурентную рациональность и на процессы обучения. В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменение стратегического курса фирмы. Фирма использует несколько типов контроля: контроль экономического стимулирования, контроль клана, контроль за производственной деятельностью (см. гл. 14) и выходной контроль. Фирма с высокой конкурентоспособностью использует все четыре типа контроля. Система материального поощрения фирмы стимулирует достижение поставленных целей, культура производства и система неофициальных методов контроля производственного процесса способствуют развитию самоконтроля и повышению эффективности трудовой деятельности, а бюрократический выходной контроль устанавливает определенные стандарты деятельности, осуществляет текущий контроль и производит оценки.

Контроль экономического стимулирования

Торговые фирмы представляют собой самостоятельные хозяйственные подразделения. Их персонал работает за материальное вознаграждение, а материальный стимул (и, конечно, не только он один) всегда мотивирует, направляет, а следовательно, и контролирует поведение. Поэтому вполне логично будет предположить, что основная часть организационного контроля достигается путем непосредственной связи финансового поощрения и самой деятельности. В этом случае чрезвычайно важно правильно выбрать такой критерий деятельности, который будет заслуживать материального поощрения. В 1990 г. Эдвард А. Бреннан, председатель правления фирмы Sears Roebuck, буквально встряхнул всю фирму, заставив персонал сосредоточиться на доходах, что стимулировало ввод более высоких плановых заданий и норм по реализации продукции в автоцентрах Sears Tire & Auto; торговые комиссионные и материальные поощрения зависели от числа произведенных ремонтов. Два года спустя фирме Sears пришлось уплатить 8 миллионов долларов для урегулирования гражданских исков клиентов в связи с тем, что ее калифорнийский автоцентр обсчитывал своих клиентов, включая им в счет лишние ремонтные операции. Специальные контролеры, действующие как подставные лица, были обмануты в среднем на 288 долларов за выполнение совершенно ненужных для их автомобилей ремонтных работ. Механизм экономического контроля побудил персонал, работающий на фирме, обманывать своих клиентов и стоил фирме сотни миллионов долларов в связи с упущенной выгодой и с ущербом, нанесенным активу торговой марки.

Не так давно в телевизионных новостях ABC было рассказано о серьезных гигиенических и санитарных проблемах на фирме Food Lion, связанных с продажей мясных деликатесов, которые, очевидно, явились результатом усилий менеджеров по маркетингу, направленных на достижение предельных показателей фирмы по прибылям и убыткам.

Групповое распределение прибыли является самым эффективным способом контроля, т.к. это вводит в действие стимулы к снижению издержек и повышению объемов продаж, способствует обмену информацией и поощряет применение неформальных методов социального контроля среди персонала фирмы.

Преимущество групповой инициативы состоит в том, что с ее помощью решаются некоторые проблемы соизмерения деятельности в промежуточных процессах. Когда доходы становятся коллективной ответственностью, решения принимаются совместно, весь персонал вовлекается в выполнение поставленных задач, а результаты попадают в зависимость от неконтролируемых факторов, таких, как поведение конкурентов и экономические условия, то становится трудно связать полученные результаты с индивидуальной деятельностью или использовать бюрократические формы контроля. Поэтому в данной ситуации фирма должна все больше полагаться на экономическое стимулирование коллектива.

Групповое участие в прибылях обычно расценивается как план, который использует систему ежегодного поощрения или долю участия в прибыли фирмы, что зависит, конечно, от самой прибыли корпорации или компании. Доля каждого сотрудника может выплачиваться наличными или в виде отсроченных платежей поступает в пенсионный фонд. Несмотря на то, что программы распределения прибыли не обладают способностью прямо связывать деятельность каждого работника фирмы или всей группы с вознаграждением за их труд, работники фирмы успешно используют такие программы для совершенствования деятельности фирмы, снижения затрат и укрепления духа сотрудничества. Джон В. Дженсен, менеджер отдела материального стимулирования фирмы Andersen Corporation, подтверждает эффективность программы участия в прибылях на фирме Andersen4. В 1987 г. распределение прибылей достигло 84% от всех выплат и дело расширялось. По словам Дженсена, работники фирмы четко видят связь между распределением прибылей и снижением расходов, сдерживанием роста затрат и производством высококачественных товаров.

Фирма Hartzell Manufacturing из Сент-Пола, штат Миннесота, также имела позитивные результаты в связи с использованием такой программы. С момента ее внедрения повысился уровень сотрудничества среди персонала фирмы, люди стали совместно решать проблемы, исправлять ошибки друг друга и в общем своем итоге настроились на более конструктивный подход к общему делу.

Рациональность в действии:

Составление предельных бюджетов

Приведенная ниже таблица представляет собой форму составления предельного бюджета (MARGINAL), которая помогает определить, следует ли использовать ресурсы фирмы для увеличения бюджета на рекламу или лучше использовать их для какой-либо альтернативной деятельности в области маркетинга.

Сводная ведомость MARGINAL представляет собой как бы основу для межфункциональной группы, работающей на последних стадиях разработки всего предельного бюджета для товарного рынка. Перед общим собранием межфункциональной группы каждому ее члену дается задание подготовить расчет возможных доходов от инвестирования дополнительных средств (например, от инвестирования 10000 долларов) в каждую из нескольких статей маркетингового бюджета на последующие пять лет.

Затем такие расчеты оцениваются по методу Delphi, т.е. распределяются среди членов межфункциональной группы и корректируются до тех пор, пока по ним не будет достигнуто определенное соглашение, и только после этого используются в анализе MARGINAL.

Отклонения от начальных расчетов многое говорят о том, как фирма разбирается в «эластичности» реакции современного рынка. То, как фирма приходит к своим ко-. нечным расчетам, также четко характеризует порядок принятия решений на основе, конкурентной рациональности.

Форма MARGINAL: Сводная таблица составления предельных бюджетов

Назначение: Определение оптимального варианта распределения фондов путем выбора инвестиций, дающих наиболее высокую прибыль.

Прибыль по инвестициям должна быть выше минимальной целевой прибыли. Предельные средства инвестируются в деятельность, которая обеспечит наивысшую норму прибыли. При наличии фондов следует учитывать все инвестиции, дающие доход сверх минимальной целевой прибыли.

Предельная сумма, имеющаяся для инвестиции: 10000 долларов

Минимально приемлемая целевая прибыль от инвестиции: 30,0%

Расчетное повышение валовой прибыли ($000)

Год

Предельные инвестиции Затраты 1 2 3 4 5 Прибыль Выше

целевой?

Потребительская реклама ($10,0) $10,0 $2,0 $2,0 $3,0 $1,0 38,7% да

Торговая реклама (10,0) 3,0 4,0 2,0 0,0 0,0 24,9% нет

Продвижение товара СМИ (10,0) 6,0 4,0 4,0 2,0 2,0 30, 3% да

Обучение торгового пер- (10,0) 5,0 4,0 5,0 3,0 2,0 30,5% да

сонала

Стимулирование продаж (10,0) 12,0 0,0 2,0 0,0 0,0 31,6% да

Изменение конструкции (10,0) 0,0 6,0 6,0 5,0 5,0 27,3% нет

упаковки

Изменение конструкции (10,0) 0,0 8,0 7,0 6,0 5,0 35,7% да

товара

Инструкции

Шаг 1: Установите сумму предельной инвестиции и целевую норму прибыли.

Шаг 2: Произведите оценку поступления доходов в течение пяти лет по различным сферам маркетинговой деятельности.

Шаг 3: Проведите анализ « что случится, если», используя пессимистические и оптимистические прогнозы получения доходов.

Примечание: Прибылью является внутренняя норма рентабельности (IRR), которая равна отношению настоящей величины начальной инвестиции к настоящей величине потока наличности.

И, наконец, свой основной успех программа участия в прибылях получила в сфере обслуживания. Фирма Southwest Airlines в 1990 г. добилась небывалой прибыли в 81,9 миллионов долларов, и в это время только она одна из подобных фирм могла заявить об этом. В 1990г. производительность труда персонала фирмы South west была признана самой высокой во всей отрасли авиатранспорта, доходы работников фирмы достигли 137,675 долларов. Теку честь кадров на фирме была низкой, 7,8% в 1990 г., и по словам Анн Роадс, вице-президента по кадрам, «все работники интересовались буквально каждым изменением, которое проводилось нами на фирме, и следили за каждым пенни».

Клановый контроль

Использование производственного контроля во всей деятельности планирования и групповой контроль важны, но вопрос их организации и внедрения детально обсуждался в предыдущих главах, в частности в гл. 14. Например, метод СРМ (метод критического пути) или графики Gantt являются разновидностями механизмов контроля за производственным процессом. Клановый контроль на фирме, в ее подразделении, даже в небольшом функциональном отделе фактически является самоконтролем, опирающимся на внутренние организационные способности и на общественное влияние персонала. Клановая культура способствует формированию коллективных убеждений и преданности делу обслуживания клиентов, побуждает к честному труду и сотрудничеству. Это достигается тщательным подбором кадров, справедливым назначением на должность, обучением персонала, допуском в клуб почетных людей фирмы и обеспечением низкой текучести кадров. Достижения фирмы передаются в устных рассказах, отражаются в торжественных церемониях и ритуалах фирмы. Эта форма внутреннего контроля обычно широко распространена в семейных, предпринимательских и профессиональных фирмах, возглавляемых обаятельными энтузиастами своего дела.

Клановая культура способствует формированию мотивации и самоконтроля на фирме, что почти не требует контроля извне, как это необходимо в иерархической, бюрократической или «автократической» организации. Но даже при наличии клановой культуры персональные вознаграждения играют значительную роль, особенно для работников, занятых имитационно-инновационной деятельностью, возглавляющих фирму и ведущих ее к успеху. Любое хозяйственное предприятие также нуждается и в формальных результатах отдачи от прямого контроля. Соответствующая статистика результатов трудовой деятельности, например, стандарты качества и производительности, затрат, объемов производства и удельной валовой прибыли должны быть использованы в деятельности каждой межфункциональной группы. Такая информация помогает фирме ориентироваться в ситуации, дает возможность диагностировать изменения, экспериментировать, учиться и приспосабливаться. В следующем разделе мы обратим ваше внимание на выходной контроль – на установку, наблюдение и оценку официальных стандартов производительности, которые представляют собой важную часть конкурентной рациональности фирмы.

Контроль на выходе

Контроль на выходе включает в себя преобразование поставленных целей в конкретные, измеримые стандарты, поиски путей для измерения этих стандартов, отчет по полученным результатам в благоприятной для потребителя форме, пояснения по экстраординарным результатам и их диагностика, принятие необходимых корректировочных мер, документальное отражение проведенной диагностики и предпринятых действий. По словам ответственного в области качества эксперта Эдварда Деминга, первостепенная задача — это выявление и устранение конкретных причин, вызывающих появление экстраординарных негативных результатов. Они являются сигналами, свидетельствующими о проблемах самой системы или ее персонала.

Только уменьшив количество этих проблем, управляющий состав может перейти к проблемам, вызванным обычными причинами внутри самой организации, таким, как трудоспособность и мотивации персонала, оборудование, непрофессиональность в составлении рабочих планов и планов основного руководства.

Эти проблемы довольно трудно устранить. Хотя они и входят в рамки контроля, но от средних проблем они все-таки отличаются. На рис. 15-6 показано, как действовала фирма Xerox, желая устранить обычные причины появления ошибок в системе их счетов, и снизить их процентный показатель с 5% до целевого показателя фирмы, равного 0,25%2. Фирма устранила ошибки в каждом из видов деятельности, связанных с порядком составления счета, изменив саму эту деятельность так, чтобы не возникало предпосылок появления ошибок, и введя новые формы контроля по каждому виду деятельности.

Рис. 15-6. Выявление и снижение общих причин процента ошибок в сфере обслуживания

Наблюдение за процентом ошибок на выходе в общей системе составления счетов и в ее специфических функциях или деятельности ведет к выявлению причин и к контролю процесса посредством изменения вспомогательных методов и самих систем.

Рациональность в действии:

Системы предложений персонала фирмы

Система материального поощрения хороших идей персонала фирмы стимулирует и направляет три движущих силы в процессе повышения степени удовлетворенности потребителя, снижения затрат, усовершенствования принятия решений и порядка их внедрения на фирме. По сведениям Ассоциации привлечения работников, в 1991 г. свыше двух миллиардов долларов было сэкономлено фирмами-членами этой Ассоциации, которые использовали план предложений своих работников, Ассоциация рекомендует как можно шире привлекать работников фирм в создание и внедрение систем вносимых ими предложений, поощряя в них развитие чувства причастности к собственности, заинтересованности в делах фирмы и справедливости. Один из методов оценки предложений работников фирмы разработан на атомной электростанции одной из южных компаний по предоставлению коммунальных услуг. Здесь имеется два типа предложений: так сказать, материальные идеи, которые внесут ощутимый вклад в рентабельность деятельности фирмы, и идеи нематериального характера, которые прямо не влияют на увеличение прибыли, но могут значительно улучшить условия труда, технику безопасности, общественные отношения и внутренние связи на фирме. Нематериальные предложения могут получать финансовые вознаграждения, но они обычно меньше, чем вознаграждения, выплачиваемые за материальные идеи, которые чаще всего составляют процент от увеличения прибыли. Право на получение вознаграждения за внесенное предложение получают работники фирмы, в чьи обычные рабочие функции не входят предлагаемые усовершенствования. Например, работник системы контроля качества может и не получить вознаграждение зато, что он предложил какую-либо идею в области контроля качества; другое дело, если такое предложение было подано оператором, работающим на станке.

Как только материальная идея появилась у того или иного работника, он должен заполнить специальную форму, в которой характеризуется проблема и ее конкретное решение. Эта информация также включает в себя сведения о том, как, где и когда может быть внедрено такое решение, Заполненная форма отдается администратору программы предложений, который принимает решение по приемлемости предложения и правомочности работника вносить такое предложение. В случае положительного решения предложение посылается специалисту-контролеру, ответственному за эту сферу рабочей деятельности. Предложение анализируется, рассчитываются затраты на внедрение и определяется годовая экономия в данной операции. Специалист-контролер затем либо рекомендует это предложение к внедрению, либо отклоняет его, а решение по данному предложению отсылается к администратору программы предложений. Отклоненные предложения могут быть опротестованы через администратора программы, и он может вновь представить свое предложение на повторное рассмотрение и оценку уже другому контролеру. Если предложение принято и вознаграждение превышает 1000 долларов, оно посылается на окончательный анализ и утверждение в сектор экономического анализа.

Если, вознаграждение меньше 1000 долларов, оно утверждается автоматически. Материальные предложения, утвержденные сектором экономического анализа, оплачиваются из расчета 20% от «измеряемой чистой экономии», полученной за первый год в результате внедрения такого предложения, но сумма оплаты такого вознаграждения не должна превышать 10000 долларов. Сумма вознаграждения, выплачиваемая работнику, основывается на расчете экономии первого года, так что он получает премию немедленно. В конце первого года после фактического внедрения предложения вознаграждение может быть скорректировано, но никоим образом не уменьшено. Потенциальными проблемами системы предложений являются отсутствие поддержки руководящего состава и иногда слишком малые денежные вознаграждения. Если фирма не может себе позволить выплачивать более крупные вознаграждения, можно выплачивать их за количество набранных баллов, а потом использовать их в ежегодной лотерее на получение главного приза.

Если за основу берется общая средняя производительность, то степенью соответствия этой производительности установленным стандартам являются результаты деятельности, не отклоняющиеся от средних показателей. Контроль качества прежде всего ставит перед собой задачу повысить уровень соответствия стандартам, а затем повысить производительность, Однако значительно легче контролировать и регулировать работу машин, оборудования и производственных процессов в целях устранения причин их отклонения от установленных стандартов, чем произвести такие корректировки в контроле за организацией сбыта. Фирма в большей степени контролирует свой производственный процесс. Процессы, имеющие место в маркетинге, не получают информации такого же качества и, более того, они зависят от дистрибьюторов и потребителей, которых очень трудно проконтролировать.

Но все-таки основные принципы одинаковы: фирма должна построить схему плана действий, в которой описывается, как должен развиваться тот или иной процесс, а затем строится схема фактической реализации этого процесса. В процессе сравнения двух планов проявляются все недочеты, более очевидными становятся возможности упростить процесс, полнее выявляются причины и источники несоответствия стандартам по сроку выполнения и по качеству выпускаемой продукции. Такие схемы также помогают членам межфункциональной группы организовать свое коллективное мышление и прийти к взаимопониманию относительно того, что происходит в процессе в данный момент, и того, что должно происходить. Производительность на выходе и приемлемость выполнения каждого задания необходимо отслеживать. Каждая последующая задача исходит из результатов выполнения задач предшествующих и полностью опирается на них, следовательно, отсюда и жизненная важность производительности и соответствия стандартам предыдущих задач, решаемых и выполняемых ранее. В этом смысле система имеет несколько своих собственных внутренних форм контроля.

Система отчетности по исключительным ситуациям

Во избежание опасности погрязнуть в текущей рутинной информации, многие маркетологи используют систему отчетности по исключительным ситуациям. В этом отчете приводятся только экстраординарные результаты, значительно отклоняющиеся от тех, которые были первоначально запланированы или включены в бюджет. Когда такая ситуация имеет место, система дает о ней подробный отчет. Например, могут быть представлены результаты пяти прошлых отчетных периодов, что позволяет провести визуальный анализ тенденции изменения, который поможет выявить его причину. Преимущества для менеджера очевидны: он может сосредоточить внимание только на исключениях, будь они хорошими или плохими. Многие производственные и бухгалтерские системы, а также системы маркетинговой информации уже имеют такую возможность; в противном случае их отчетность должна быть модифицирована с учетом исключительных ситуаций. Система отчетности по исключительным ситуациям представляет собой важнейшую составляющую процесса тотального управления качеством, в соответствии с которым отклонения от нормы должны немедленно исправляться. Например, автоматизированная система закупок на фирме Cypress Semiconductor Corp. была разработана таким образом, что, если заказ не поступил вовремя и никто не объяснил руководству причины задержки, она полностью отключалась. Чтобы вновь запустить систему, нужно было связаться с поставщиком, установить новую дату поставки, а отчет по всей ситуации должен быть представлен главному должностному лицу по финансовым вопросам. Такая система значит даже больше, чем отчет по исключительным ситуациям, т.к. она требует немедленных действий и создает такие неудобства, что уже сама быстро устраняет ошибки и повышает производительность системы доставки «точно в срок». Данный пример — это пример выходного контроля, показывающего, как происходит реакция на неблагоприятную информацию, но одновременно это также и пример контроля за производственным процессом, так как производится наблюдение за правильным ходом производственного процесса и за своевременным получением заказов. То, как функционирует отделение реанимации в больнице, представляет собой хорошую аналогию системы отчетности по исключительным ситуациям. Пациенты этого отделения находятся в ситуации, когда органы их жизнедеятельности подключены к различным приборам и аппаратам. Это оборудование установлено заранее на такой режим, что, если, например, кровяное давление или скорость пульса пациента упадет ниже определенного уровня, звучит сигнал тревоги. Правда, реанимационные установки не дают никаких сигналов при повышении жизнедеятельности у пациентов, но система управления исключениями это делать должна. Исключительные ситуации помогут выявить новые способы снижения затрат или новые способы осуществления продаж, которые могут быть рекомендованы к широкому применению.

Расходы ниже бюджетных не всегда являются хорошим знаком; иногда они свидетельствуют о том, что какое-то мероприятие по каким-то причинам не было проведено. В фирмах, работающих по сезонному принципу, оперативное предоставление отчетности по исключительным ситуациям — явление жизненно важное, поскольку оно обеспечивает быструю реакцию на новые обстоятельства.

Выбор критериев измерения и ответственности

Следует хорошо обдумать, какой критерий деятельности и уровень анализа будут выбраны для отчета, а также какие статистические методы следует использовать при составлении отчетов по исключительным ситуациям.

Лицо, ответственное за учет критериев измерения деятельности, должно отвечать и за окончательный выбор уровня анализа. Основными статистическими средствами маркетинга являются ежедневные, еженедельные, ежемесячные заказы, поставки, товарно-материальные запасы и принципиально важные соотношения расходов и объемов продаж. Желательно включать в систему отчетности соотношения выручки и объемов продаж, рекламаций и объемов продаж, статистические данные от постоянных клиентов и результаты проводимых опросов.

Принимая решение относительно уровня анализа, необходимо учитывать сферу ответственности. Если исполнители других направлений деятельности несут ответственность за работу территориальной, региональной групп и за действие работников товарной группы, объемы продаж и расходы должны объединяться в пределах территории продаж, региона и товарной группы. Исполнитель не может нести ответственность за какой-либо вид деятельности, если то, за что он несет ответственность, не измеряется и не учитывается информационной системой фирмы. Определение верхнего и нижнего предела плановой (ожидаемой или определяемой бюджетом) деятельности следует также отнести к компетенции лица, непосредственно реагирующего на поступающую информацию. Некоторые критические точки (например, объемы продаж и товарно-материальные запасы) могут регулироваться на сезонной основе.

Контрольные графики

При появлении отклонения от нормы в результатах рабочей статистики должен быть составлен отчет, содержащий хронику последних рабочих данных, представленных в форме графика, аналогичного показанному на рис. 15-7. Из этого простого контрольного графика ясно, что маркетинговое соотношение расходов к объемам продаж повышается. И это отнюдь не случайное явление, вызванное конкретным событием, которое привело к меньшим расходам за прошлые периоды, это определенная тенденция, которая, возможно, должна быть продиагностирована. В такой ситуации было бы весьма полезно иметь системный отчет за прошлый год, а также сведения о том, когда имели место превышения критических пределов.

Рис. 15-7. Контрольный график результатов деятельности

На графике показана четкая тенденция изменения соотношения расходов и объемов продаж и общая проблема, которая служит причиной данной негативной тенденции. Исключительной ситуацией здесь является значительное снижение величины, представленное пятой точкой графика X. В будущем информационные системы позволят разрабатывать такие контрольные графики на экране компьютера, чтобы менеджер мог производить запись диагностики и предпринятых корректирующих мер для использования их в справочных целях, что будет представлять определенные преимущества для разработки следующих торговых марок товара ил и для новых менеджеров, начинающих работать в данной области, которые получат доступ к информации, содержащей сведения о том, когда в прошлом имели место исключительные отклонения, как были диагностированы причины, их вызывающие, какие были приняты меры и каков был получен результат.

Информационные системы будущего позволят менеджеру производить запись диагностирования и тех конкретных корректировочных мер, которые он будет принимать, что послужит значительным подспорьем в его работе. Такая информация даст возможность управленческим группам установить, когда последний раз имели место исключительные отклонения, какой был поставлен диагноз, какие меры приняты и что в результате получилось.

Системы управления исключительными ситуациями будут служить источником принципиально важной информации для компьютерной базы организации, в которой хранятся сведения об истории товара или региона сбыта. Если считать, что в среднем человек проводит пять-десять лет на одной фирме, то число людей, которых молодой работник может спросить о том, как с той или иной проблемой справлялись в прошлом, будет все время сокращаться. Значительное расширение возможностей компьютеров сохранять большие объемы информации облегчит доступ к ней и соотнесение исключений или данных по использованию определенных управленческих решений со статистикой критических ситуаций, а, следовательно, частично (но ни в коей мере не полностью) компенсирует недостаток мудрости и внутреннего чутья у старых кадров. Такая архивная информация будет важна и при оценке деятельности управленческого состава. Теперь мы перейдем к обсуждению применения общих методов контроля к конкретным типам маркетинговых систем.

Согласно теории конкурентной рациональности, основным критерием контроля качества служит степень удовлетворения потребителя. Если у фирмы показатель степени удовлетворения потребителя не выше или не повышается быстрее, чем у ее конкурентов, то дела у такой фирмы плохи. Другим контрольным критерием, т.е. важнейшей детерминантой успеха конкурентной рациональности фирмы является процент объема продаж и прибыли, получаемых в результате введения новых видов товара (например, за последние пять лет). Именно это является критерием успеха инновационно-имитационной деятельности фирмы и предлагает к использованию новые статистические методы контроля новых товаров. Этот и другие критерии контроля качества будут охарактеризованы ниже.

Контроль удовлетворенности потребителя

Самой основной и важной формой контроля для фирмы, которая сосредоточивает все свои усилия на потребителе, является учет приверженности и удовлетворенности потребителя. На конкурентном рынке приверженность потребителя и степень его удовлетворенности служат показателями будущих объемов продаж. Если снижается удовлетворенность потребителя и меняется его приверженность товару, то вполне вероятно снизится и объем продаж данного товара. Поэтому, чтобы избежать возможной потери покупателей и снижения объема продаж, маркетологи постоянно проводят опросы, выявляющие степень удовлетворенности потребителя.

В табл. 15-4 приводится пример такого анализа. Он сегментирует потребителей в соответствии с их прошлой приверженностью. Снижение степени удовлетворенности среди самых приверженных покупателей — факт, гораздо более серьезный, чем снижение удовлетворенности среди потребителей, никогда не имевших подобной приверженности. Наиболее жесткий показатель степени удовлетворенности потребителя определяет процент «довольных» потребителей при их опросе. Довольные потребители — это такие потребители, которые говорят, 1) что они удовлетворены полностью, 2) что они обязательно порекомендуют такой товар или услугу своим друзьям, 3) что они и в будущем определенно будут оставаться приверженными потребителями. Большинство фирм были бы счастливы иметь такой показатель на уровне 20-30%.

Таблица 15-4. Матрица приверженности потребителя и степени его удовлетворенности

Текущая удовлетворенность

Прошлая приверженность Полностью Относительно Нейтральны Неудов- % объемов

удовлетвор. удовлетвор. летвор. продаж

Друзья фирмы 7% 3% 0% 0% 10%

Основной состав призер- 10% 5% 5% 5% 25%

женных потребителей

Присоединившиеся 10% 10% 10% 10% 40%

Покупающие из-за цены по- 0% 5% 10% 10% 25%

требители

ИТОГО: 27% 23% 25% 25% 100%

Исходя из общего результата, ситуация кажется довольно мрачной. Хотя анализ результатов прошлой приверженности придает больше уверенности. К счастью, наиболее приверженные покупатели в основном остаются удовлетворенными. Несколько тревожат 5% основного состава приверженных потребителей, которые в настоящий момент не удовлетворены. Потребители, которые покупают данный товар из-за цены, имеют тенденцию быть наименее удовлетворенными, поскольку они еще не выработали в себе стабильного отношения на основе сотрудничества, и они всегда останутся неудовлетворенными, если существует возможность покупки товара по более низкой цене.

Преимуществом такого жесткого стандарта потребительской удовлетворенности является то, что он оставляет широкое поле деятельности для усовершенствований в этой области, а также является чрезвычайно легким для понимания, особенно старшим руководящим составом. Такой стандарт, будучи настроенным на потребителя, весьма полезен при отслеживании изменений и, что более существенно, он важен при анализе темпа и пропорции этих изменений. Он позволяет установить точки отсчета, а также провести последующую диагностику для определения того, почему неудовлетворены остальные потребители, какой потребительский сегмент наиболее неудовлетворен, как можно решить проблемы этого сегмента так, чтобы его потребители перешли в сегмент удовлетворенных потребителей. Отслеживание запросов об оказании услуг является еще одним способом определения степени неудовлетворенности потребителя. Например, в гостинице Chicago Marriott было установлено, что две трети вызовов гостиничного персонала составляли просьбы принести утюг и гладильную доску. Поэтому вместо того, чтобы заменить черно-белые телевизоры в ванных комнатах номеров первого класса на цветные (обслуживающий персонал не получал подобных просьб), гостиница затратила 20000 долларов на установку утюгов и гладильных досок в номерах.

Контроль за процентом новых товаров

Процент введенных за последние три года новых или видоизмененных товаров в текущем объеме продаж означает, насколько успешно и быстро перестраивается фирма посредством создания или ввода новых товарных рынков или путем созидательного разрушения своих уже укрепившихся рынков. Фирма ЗМ, обладающая высоким инновационным потенциалом, поставила себе цель довести объем продаж своих новых товаров, т.е. товаров, введенных на рынок в последние пять лет, до 20% от общего объема продаж. Процент новых товаров является важнейшим критерием успеха инновационно-имитационных решений фирмы на рынке и мерилом скорости проводимых в организации изменений. Если эта величина достаточно высока (и постоянно растет), то это свидетельствует о высоком уровне конкурентной рациональности фирмы (при условии, что затраты этой фирмы также находятся под контролем). Несмотря на то, что возможны некоторые незначительные преувеличения (например, после проведения небольших видоизменений товара, находящегося на стадии зрелости, он получает название нового товара), указанное соотношение является важным внутренним и внешним показателем возможности фирмы инициировать изменения и приспосабливаться к ним. Как уже упоминалось в гл. 7 при обсуждении миссии и компетенции корпорации, исследование фирм с высокими темпами роста, проведенное в 1992 г., показало, что приоритеты фирм в области новых товаров и инвестиции их в разработку имели своим результатом и более высокий процент новых товаров в объеме продажи. На рынках с высоким уровнем развития инноваций-имитаций этот показатель является одним из важнейших критериев успеха наряду с со степенью удовлетворенности потребителя и прибылью.

Контроль персонала по сбыту

Контроль персонала по сбыту предполагает преимущественное использование неофициального контроля или кланового контроля, описываемого в гл. 14. Чем более успешен такой контроль, тем меньше необходимость выходного контроля сбытовой деятельности; соответственно, ежегодные совещания сбытового персонала можно рассматривать совершенно в ином свете. Подобно сбору племени в связи с проведением религиозной церемонии, собрания сбытового персонала изобилуют ритуалами и чествованиями; на них рассказывают старые легенды и создают новые, а главное, на них идет постоянная переоценка групповых ценностей. Конференции по сбыту чрезвычайно важны в создании и сохранении культуры и кланового контроля. При соответствующим образом разработанной системе поощрения, направляющей поведение сбытового персонала и включающей зарплаты, комиссионные, премии и конкурсы, контроль за сбытовой деятельностью должен быть относительно простым. В программе обучения должно быть ясно сказано, по каким критериям будет оцениваться деятельность сбытового персонала. В идеале эта программа должна включать инструкции о том, как использовать компьютерную информационную систему фирмы (доступ к статистике деятельности фирмы, которую менеджер просматривает ежедневно или еженедельно, дает работнику сбыта возможность постоянно контролировать свою собственную деятельность). Такая статистическая информация должна сравниваться с усредненными данными по всему торговому персоналу и по отдельным работникам. Данный подход использует основной закон оценки и контроля; саморегулирование и самоконтроль всегда намного эффективнее, чем любой из идущих извне процессов. Итак, назовем три направления деятельности и контроля, в наибольшей мере касающихся менеджеров по сбыту: 1) распределение усилий по сбыту различных групп товара, 2) направление усилий на новые сферы деятельности и отказ от старых; 3) контроль за соотношением расходов и объемов продаж. Далее будет рассмотрен каждый из вышеперечисленных критериев.

Сбыт различных групп товаров

Информационная система современной фирмы позволяет рассчитать доход от продажи отдельного типа товара и определить его вклад в развитие и рентабельность фирмы. Эта информация должна четко направлять и контролировать деятельность каждого торгового работника. Однако управление деятельностью торгового работника по продаже конкретного ассортимента изделий имеет ограничение. Так, на территории деятельности торгового работника тип потребителя может быть таким, что спрос на наиболее рентабельный или развивающийся ассортимент товаров фирмы будет низким или вообще не будет ни потенциального, ни текущего спроса. В такой ситуации как менеджер по товару, так и менеджер по сбыту, должны совместно со сбытовиком определить соответствующую сферу приложения усилий по всем группам товаров на территории работника. Затем разрабатываются цели и бюджеты продаж, а результаты текущей деятельности рассматриваются на фоне плановых показателей и данных прошлой деятельности.

Новые товары за счет старых

Переориентировать персонал на новые сферы деятельности путем отказа от старых — дело весьма проблематичное, так как несмотря на то, что большинство фирм ждет от своего персонала внесения предложений по организации новых сфер деятельности, сами люди не хотят, чтобы это происходило за счет старых, хорошо налаженных дел. На высококонкурентном рынке почти невозможно достичь обеих целей сразу, поскольку новая сфера деятельности одной фирмы может быть для какой-то другой фирмы уже хорошо разработанной, и наоборот, старый, хорошо известный фирме бизнес может быть для кого-то новым начинанием. Следовательно, время, проведенное в атаках на чью-то долю рынка — это время, потерянное для защиты своей собственной рыночной доли. Еще одной проблемой является неуверенность в потенциале роста территории. Обычно сбытовик имеет тенденцию его недооценивать, а старший руководящий состав — переоценивать. Поэтому процент инициативы (процент новых клиентов, появившихся в связи с инициативами сбытовика) является важным критерием материального стимулирования торгового работника и способности такого работника выступать пионером в проведении продаж того или иного товара. Нет никаких сомнений в том, что такие инициативы имеются. Они вырабатываются сбытовикам, а через них и новым потребителям, благодаря телемаркетингу, торговым выставкам, рекламе или рекламным кампаниям с привлечением средств массовой информации. Если такой процент инициатив низок ввиду того, что торговый работник сам разрабатывает новые инициативы и превращает их в новые преимущества, то это нормально и хорошо (за исключением того, что в данном случае территориальный потенциал слишком велик для того, чтобы с ним мог управиться один работник). Если низкий процент инициатив не имеет убедительного объяснения, это означает, что усилия такого работника не туда направлены, либо он недостаточно усердно работает, либо у него нет необходимых навыков для работы в сбыте.

Соотношение расходов к объемам продаж

В табл. 15-5 представлена простая сводная ведомость контроля продаж, в соответствии с которой производится расчет некоторых типичных методов статистического контроля, используемых для руководства действиями, направленными на новую сферу деятельности, и вводимая за счет старой, а также регулируются некоторые показатели затрат на продажи, что является третьей важнейшей формой контроля. Ценность такой простой сводной ведомости СОСТОИТЕ том, что она дает возможность сбытовику как индивидуально, так и вместе с менеджером продаж, наблюдать, как будет воздействовать изменение его поведения на некоторые важные показатели его деятельности. В связи с этим возникает общая проблем а контроля торгового персонала. Торговый работник едва ли будет совершенствовать свою деятельность по каждому показателю, который в принципе можно вычислить, так что дотошный менеджер по продажам всегда может обнаружить что-либо, вызывающее его озабоченность. Контроль — это не просто детальное выявление какой-то проблемы; подробности здесь используются скорее для разработки рекомендации по усовершенствованию общей деятельности. Когда общая деятельность находится на высоком уровне, тогда уже менеджер по продажам и вся фирма должны забыть обо всех прошлых грехах, поздравить торгового работника с эффективными результатами его работы и узнать о том, как он добился таких замечательных успехов, так чтобы эти результаты стали широко известны всему персоналу, занятому проблемами маркетинга и сбыта.

Таблица 15-5. Статистика контроля продаж

ФИО

Р.Г. Бэрри Контроль и оценка сбытовика

Годовая деятельность 1981 1982 1983 1984 1985

Долларовые продажи ($000) $ 900,5 $926,6 $978,2 $1,074,8 $1,121,8

Квота долларовых продаж ($000) $800,0 $850,0 $900,0 $950,0 $1,000,0

Валовая прибыль от смешанных продаж ($000) $198,4 $204,4 $216,8 $232,5 $263,3

Продажи по новым счетам ($000) $64,7 $38,9 $55,6 $70,9 $80,6

Зараплата и/или комиссионные $35.444 $37.367 $42.378 $44.232 $44.566

Расходы по продажам $19.567 $22.333 $24.678 $25.111 $30.233

Число отработанных дней 274 280 278 283 267

Вызовы к потенциальным клиентам 132 105 126 135 124

Число новых клиентов 17 9 12 14 18

Количество старых клиентов 225 235 233 238 239

Визиты к старым клиентам 946 1115 1120 1098 1044

Число потерянных клиентов 7 11 7 13 20

Показатели анализа продаж 1981 1982 1983 1984 1985

Долларовые продажи/ затраты по долларовым $16,37 $15,52 $14,59 $15,50 $15,00

продажам

Продажи/ визиты $835,3 $759,5 $785,1 $871,7 $960,4

Затрата/визит $51,0 $48,9 $53,8 $56,2 $64,0

Новые продажи/новый клиент $3.806 $4.322 $4.633 $5.064 $4.478

Новые клиенты/ визиты к потенциальному

клиенту 12.9% 8,6% 9,5% 10,4% 14,5%

Средние затраты по новым клиентам $396 $571 $565 $542 $441

Затраты по новым сферам деятельности/объемы 10,4% 13,2% 12,2% 10,7% 9,9%

продаж

Старые объемы продаж/старые клиенты $3.715 $3.777 $3.960 $4.218 $4.356

Старые объемы продаж/визиты к старым

клиентам $884 $796 $824 $914 $997

Затраты по старой сфере деятельности/объемы 5,8% 6,1% 6,5% 6,2% 6,4%

продаж

Процент валовой прибыли 22,0% 22,1% 22,2% 21,6% 23,5%

Валовая прибыль в долларах/затраты

по продажам $3,61 53,42 $3,23 $3,35 $3.52

в долларах

Валовая прибыль/визит $184 $168 $174 $189 $225

Объем продаж к показателю квоты $112,6% $109,0% $108,7% $113,1% $112,2%

Контроль за рекламой

Самым первым и наиболее удачным способом контроля за эффективностью и расходами рекламы является включение представителя рекламного агентства в управленческую команду. Работники рекламного агентства должны представлять себе систему ценностей организации и хорошо понимать ее культуру, политику и принципы конкурентной рациональности. Рекламное агентство должно стать таким сторонником своего клиента, чтобы фирма в свою очередь была полностью уверена в том, что агентство способно полностью работать на самоконтроле и что имеются возможности проведения неформального контроля этого агентства. Отсутствие взаимопонимания может привести к малоприятной необходимости надзирать за каждой операцией агентства и задавать бесконечное количество вопросов, связанных с расходами.

Время и усилия, которые затрачивает та или иная организация на контроль деятельности рекламного агентства, могут оказывать отрицательное влияние на основную деятельность фирмы.

Как принято считать, процесс контроля деятельности рекламного агентства — дело нелегкое, поскольку важнейшим свойством неформального кланового контроля является ощущение членом клана собственной безопасности. Членство в клане должно поощряться, а не отрицаться. Именно такое отрицание имеет место, когда фирма меняет свое рекламное агентство; при этом смена сотрудников агентства, работающих с клиентом, особой пользы не принесет. Более того, эффективность рекламной кампании определяется по ее результатам. Уверенность рекламного агентства в том, что предлагаемая им кампания будет иметь большой успех, еще не означает, что это будет именно так. Оценка эффективности представляет собой неотъемлемую часть деятельности большинства крупных рекламных кампаний. Именно таким образом организация узнает о том, что будет действенно в данном случае, а от чего лучше отказаться.

Реклама, действие которой может быть легко проверено на практике, — это так называемая реклама прямого отклика, которая высылается по выборочным адресам из имеющегося списка. Реклама, в результате которой получено большее количество заказов или запросов и которые продолжают поступать после нескольких ее повторений, без сомнения, является наиболее эффективной и именно она должна быть использована в качестве рекламного обращения в общей рекламной кампании. Стандартный метод тестирования эффективности телевизионной рекламной кампании основан на принципе получения отзывов на следующий день. Представители рекламной кампании выявляют отношение к проведенной рекламе у тех лиц, которые должны были смотреть телевизионную программу накануне и которых попросили сообщить свое мнение по поводу конкретных моментов в рекламном тексте. С помощью аналогичного, но более сложного подхода замеряется и отдаленное воздействие многократно повторенной рекламы на предпочтения потребителя и его осведомленность о товаре. Проводя свой опрос, представители рекламной кампании умышленно маскируют торговую марку в рекламе, а затем просят потребителей назвать ее. Эти последние способы тестирования являются более точными показателями влияния рекламы, цель которой заключается скорее в воздействии на эмоции потребителя, чем на его представления о товаре. Так называемые тесты на узнавание по-Старчу (Starch Recognition Tests) используют тот же самый подход для определения эффективности рекламы в специализированных журналах. Несмотря на ряд трудностей с определением эффективности рекламы, такие тесты, тем не менее, позволяют приблизительно определить степень ее привлекательности для потребителя. Проблема состоит в том, что такой подход стимулирует появление так называемых сенсационных реклам. Как справедливо заметил один из рекламистов; если кто-нибудь хочет получить высокие показатели тестирования по методу «отзыв на следующий день» или по методу Старча, «покажите в своей рекламе гориллу в бикини». Однако его рекомендации по увеличению объемов продаж не являются столь же конкретными.

Предварительное тестирование рекламного текста

Тестирование потенциальной эффективности рекламной кампании до того, как она будет внедрена, проводится с целью проверки возможностей ее творческих приемов: сможет ли она реализовать стратегию целевого позиционирования и рекламного обращения. Существует два подхода к предварительному тестированию.

Так называемый минимальный подход предполагает проведение конфиденциального обсуждения с небольшой группой потребителей, которым демонстрируется тестируемая реклама (либо в виде приблизительной рекламной раскадровки, либо в своем конечном варианте); для сравнения демонстрируются несколько посторонних конкурирующих реклам. После показа участников просят вспомнить рекламный текст или выразить свои мысли относительно рекламы.

Если участники не могут воспроизвести наиболее важные элементы рекламы, не могут вспомнить торговой марки товара или негативно реагируют на ее элементы, это означает, что персонал, создавший рекламу, вновь должен вернуться к процессу ее разработки. Предварительное тестирование особенно важно для стратегий рекламного обращения, содержащих тему «новость» или использующих убеждение, но не подходит для реклам, которые воздействуют на потребителя посредством образов или чувств. Люди, как правило, испытывают трудности в выражении своих эмоциональных реакций, вызванных рекламой, и однократного воздействия рекламы бывает недостаточно для того, чтобы получить желаемый эффект.

Более контролируемый подход к оценке уже готовой телевизионной рекламы представляет собой театральное тестирование. Отбор участников тестирования производится по телефону или по почте, и им предлагается посмотреть новое телевизионное шоу, в которое включена коммерческая реклама.

Как до, так и после показа рекламы проводится лотерея или жеребьевка, а после нее каждому участнику предлагают набор «подарков» (товары, рекламируемые тестируемой рекламой и конкурентные товары). Это позволяет лицам, проводящим эксперимент, оценить и измерить изменение предпочтений потребителей, которое имеет место после одного, двух или трех показов этой рекламы. Практикуются также и письменные оценки такого шоу и входящих в него реклам. Однако эти два метода ограничены в своих дифференцирующих и прогнозирующих возможностях. При групповом и театральном тестировании можно определить, какая реклама очень хороша, а какая очень плоха, но в результате такого тестирования трудно провести четкое отличие между хорошей, средней и плохой рекламой.

Наиболее передовой метод тестирования рекламы, получивший название Behavior Scan, был предложен фирмой Information Resources, Inc.. Согласно данному методу, телевизионная коммерческая реклама транслируется в отдельные дома на территории экспериментального рынка, а затем эффект воздействия данной рекламы отслеживается в местных бакалейных магазинах на основе информации по розничным продажам. Такая реклама может быть также использована производителями расфасованных товаров для испытания на рынке нового вида товара и для испытания новой рекламной кампании в сравнении со старой. Фирмы А.С. Nielsen Co. и Burke Marketing Services, Inc., разработали идентичные системы текущего контроля. Недавние исследования в области систем отслеживания привели к выводу, что увеличение рекламы в области утвердившихся и широко известных торговых марок чаще не оказывает никакого влияния на объем продаж.

Контроль колебаний прибыли и объемов продаж

Важнейшим аспектом данного контроля является то, что он позволяет фирмам проводить сравнение фактических результатов деятельности с плановыми или бюджетными, Колебания уровня прибыли могут иметь место в связи с тем, что где-то дела могут идти хорошо, а где-то нет. С помощью анализа отклонений следует попытаться разобраться в причинах таких колебаний и неясностей. В частности, анализ отклонений изучает такие расхождения с плановыми величинами, которые являются результатом ошибок при оценке размера общего рынка, расчета рыночной доли, цены и затрат. Такой анализ выявляет проблемные области и, хотя и в меньшей степени, диагностирует проблемы в целях определения их возможных причин.

Раздел анализа отклонений в курсе управленческого учета всегда очень пугал маркетологов, частью из-за того, что при проведении такого анализа, так сказать, вручную, была велика вероятность делать сложные ошибки при расчетах. Сводная ведомость VARIANCE (см. табл. 15-6) помогает избежать подобных ошибок. Она расширяет традиционный анализ отклонений в двух направлениях. Прежде всего, она отделяет производственные издержки от маркетинговых и позволяет определить влияние отклонений этих издержек на плановую прибыль. Во-вторых, эта ведомость позволяет проводить последующие поправки первоначальных плановых целей для учета непредсказуемых событий (например, выход на рынок конкурента или уход его с рынка, плохую погоду, забастовку на заводе или его закрытие, а также резкое повышение закупочных цен на сырье). Она помогает объяснить отклонения в процессе деятельности, которые находятся вне контроля сферы управления. Такие отклонения от бюджета не отражаются на качестве прогнозов условий рыночной среды или контроле цен и издержек. После этого остальные отклонения можно просто свести к неправильным расчетам размера рынка и рыночной доли или к неправильно установленной цене, к производственным издержкам и к контролю за маркетинговыми издержками.

Таблица 15-6. Анализ плановых отклонений

Плановая Фактическая Отклонение

(лучше/хуже)

плановой величины

Размер рынка 40 000000 50 000000 10 000 000

Объем продаж 20 000 000 22 000 000 2 000 000

Рыночная доля 50, 0% 44, 0% -6, 0%

Цена $0,5000 $0, 4773 ($0,0227)

Переменные затраты на единицу товара

Производство $0, 2000 $0,2000 $0,0000

Маркетинг 0.1000 0. 1000 0.0000

Общие переменные издержки на единицу про- $0,3000 $0, 3000 $0, 0000

дукции

Предельная прибыль на единицу продукции $0, 2000 $0, 1773 ($0, 0227)

Общий доход $10000000 $10500600 ($500600)

Общие переменные издержки 6000000 6 600 000 ($600 000)

Общая предельная прибыль $ 4000 000 $ 3 900 600 ($ 99 400)

Фактические

к плановым

Отклонения

Цена/ издержка ($499 400)

[(Пф — Пп) х Qф]

Отклонения объема

Рыночная доля (600 000)

[(Дф - Дп) х Рф х Пп]

Размер рынка 1 000 000

[(Рф - Рп) х Дп х Сп]

Общее отклонение объема $400 000

[ (Оф - Оп) х Пп]

Общее отклонение предельной прибыли ($99 400)

П = Предельная прибыль на единицу товара О = Объем продаж

Д = Рыночная доля ф = Фактическая величина

Р = Раэмер рынка п = Плановая величина

Следующий пример демонстрирует разницу между отклонением цены и отклонением объема. Предположим, что плановый объем продаж составляет 5000 единиц товара по 10 долларов за единицу с общей стоимостью 50000 долларов. Фактическая продажа равнялась 5000 единицам по цене 8 долларов за штуку с общей стоимостью 40000 долларов. Общее отклонение в 10000 долларов целиком зависело от того, что фактическая цена была на 2 доллара ниже плановой. Отклонение в цене может быть определено путем определения разницы между фактической и плановой ценой с умножением этой величины на количество плановых единиц товара. Теперь предположим, что фактический объем продаж равен 3000 единиц по цене 10 долларов за единицу товара с общей стоимостью 30000 долларов, В данном случае отклонение, равное 20000 долларов, возникает за счет того, что фактический объем товара был ниже планового. Отклонение объема рассчитывается путем определения разницы между плановым и фактическим объемами и умножением на плановую цену.

Отклонение валовой прибыли

Обычный анализ отклонений требует разъяснений в отношении колебания нормы прибыли. Как известно, валовая прибыль — это прибыль, которая осталась на покрытие постоянных издержек после учета переменных издержек. Отклонение прибыли может быть подразделено на отклонение цены/затраты и на отклонение объема продаж Расчет подобных отклонений производится идентично расчетам, представленным выше, за исключением того, что вместо цены в учете переменных издержек не пользуется предельная прибыль на единицу товара.

Отклонения объема продаж

Отклонения объема продаж могут быть вызваны двумя факторами: рыночной долей и размером рынка. Для определения компоненты рыночной доли в общем отклонении разной между фактической и плановой долей рынка и умножьте на произведение фактического размера рынка на плановую предельную прибыль на единицу товара (см. расчет в табл. 15-6). Аналогично, отклонение в размере рынка может быть найдено путем умножения разности между фактическим и плановым размерами рынка на произведение плановой доли рынка и предельной прибыли на единицу товара Сумма отклонения рыночной доли и отклонения размера рынка дает общее отклонение объема продаж.

Первое, что необходимо сделать по сводной ведомости, - это ввести в табл. 15-6 плановые расчеты и величину фактического размера рынка, рыночной доли, цены за единицу товара, переменных производственных издержек на единицу товара и переменных маркетинговых издержек на единицу товара. Сводная ведомость сделает все остальное. В этом примере общая предельная прибыль составила 99400 долларов, т меньше, чем ожидалось. Это может быть объяснено тем, что рыночная доля была много ниже ожидаемой (44% вместо 50%), и цена была ниже той, которая ожидалась. Выражаясь яснее, произошло резкое ухудшение конкурентного положения. Цена выше планируемой, может быть объяснена снижением рыночной доли. Фактически ситуация могла быть много хуже, не окажись размер рынка намного больше ожидаемого (выше на 25%). Хотя это и является, так сказать, случайным компенсирующим отклонением, в действительности это не очень хорошо, поскольку может означать переход нового бизнеса к конкурентам. Единственно эффективной мерой здесь оказался контроль за издержками.

Неконтролируемые отклонения

Сводная ведомость REVISVAR, представленная в табл. 15-7, повышает эффективность анализа, позволяя вводить поправки в плановую деятельность ввиду возникновения непредвиденных обстоятельств. В примере таким обстоятельством оказался неожиданный рост размера рынка, снижение рыночной доли, спад в промышленности и снижение цены фирмы.

Таблица 15-7. Скорректированный анализ отклонений: Учет неконтролируемых событий

Плановый Фактический Пересмотрен-

ный

Размер рынка 40000000 50000000 41000000

Объем продаж 20000000 22000000 20090000

Доля рынка 50,0% 50,0% 50,0%

Цена $0,5000 $0,4773 $0,4800

Переменные издержки за единицу

продукции

Производство $0,2000 $0,2000 $0,2000

Маркетинг 0,1000 0,1000 0,1000

Общие переменные издержки за единицу

продукции $0,3000 $0,3000 $0,3000

Норма прибыли на единицу продукции $0,2000 $0,1773 $0,1800

Общий возврат на вложенные средства $10000000 $ 10500600 $9643200

Общие переменные издержки 6000000 6600000 6027000

Прибыль $4000000 $3900600 $3616200

Фактичес- Пересмотрен-

Фактическая кая к перес- ная к

Отклонение к плановой мотренной плановой

Издержки ($499400) ($59400) ($401800)

[(Пф - Пп) х Оф]

Отклонения по объему продаж

Доля рынка (600000) (400000) (82000)

[(Дф - Дп) х Рф х Пп)

Размер рынка 1000000 793800 100000

[(Рф - Рп) х Дп х Пп]

Общие отклонения по объему продаж $400000 $343800 $18000

[(Оф — Оп) х Пп]

Общее отклонение прибыли ($99400) ($284400) ($383800)

П = Уровень прибыли на единицу О = Объем продаж

Д = Доля рынка ф = фактическое

Р = размер рынка п = по плану

Непредвиденное повышение спроса стало результатом пожара на заводе в Европе что привело к увеличению экспорта на миллион единиц. Недооцененный спрос должен быть скорректирован и уменьшен на 1000000. Новый конкурент также вошел на рынок и если это было учтено, доля рынка компании должна быть снижена на соответствующий процент. С учетом стратегии ценообразования нового конкурент плановая средняя продажная цена за единицу также должна быть пересмотрена и уменьшена на два цента. Общее понижение рыночных цен, вызванное входом на рынок нового конкурента, может фактически привести к неожиданному повышению спроса.

В целом фактический результат оказался на 284400 долларов выше, чем скорректированный ожидаемый результат - главным образом, из-за недооценки рынка. Пересмотренный результат был оценен на 383800 долларов ниже запланированного — главным образом, из-за изменения соотношения цена/издержки. Фактическая чистая прибыль была на 99400 долларов ниже по сравнению с запланированной. Анализ показал что ошибка была не в контроле цены, а в исходной и скорректированной оценках размера и доли рынка. Применение VARIANCE и REVISVAR заключает в себе большие возможности корректирующего анализа в диагностике причин и определении ключевых факторов, влияющих на отклонения в параметрах результатов деятельности.

Сравнительный анализ конкурентов

Самым убедительным свидетельством высокого уровня конкурентной рациональности являются хорошие результаты опросов на предмет удовлетворенности потребителя, высокая производительность, низкие издержки, высокий показатель чистой прибыли и увеличение дохода в целом. Достаточно большое число фирм способны провести сравнительный анализ на основе базовых данных. Они осуществляют это, покупая результаты отраслевых исследований, проведенных независимыми исследователями рынка, или принимая участие в совместных исследованиях с конкурентами или подобными фирмами на географически отдаленных рынках. Общая процедура сравнения базовых данных конкурентов показана на рис. 15-8.

Рис. 15-8. Использование сравнительных базовых данных с целью непрерывного повышения конкурентоспособности фирмы

Самые лучшие результаты сравнительный анализ дает при использовании его в управлении процессами, направленными на повышение удовлетворенности потребителей, снижение издержек и упрощение соответствующих производственных, снабженческих, маркетинговых программ действий.

Непрерывное тестирование удовлетворенности потребителей

Известным примером исследования удовлетворенности потребителя в промышленности являются исследования, проводимые J.D.Power & Associates в автомобилестроении. Каждый март компания (которая также предлагает аналогичное исследование для производителей компьютеров) рассылает подробную анкету на шести страницах приблизительно 70000 владельцам новых моделей автомобилей. Около одной трети из них отвечают. Производители получают подробные отчеты о проблемных областях и сравнительный анализ базовых данных с конкурентами. В конце 80-х гг. компания «Хонда» привлекла внимание общественности к обзорам J.D.Powers, акцентируя тот факт, что в течение четырех лет «Хонда» котируется выше всех в части удовлетворенности потребителя. Теперь все марки высокого класса, такие как «Лексус» и «Инфинити» борются за то, чтобы получить высший рейтинг и обогнать «Хонду» и «Мерседес». В 1991 г. «Лексус» и «Инфинити» добились в этом успешных результатов.

Система оценок, которую использует J.D.Powers, меняется с течением времени с учетом реакции потребителей и автомобильной промышленности. Например, работа с потребителем (допродажное и послепродажное обслуживание дилером) составляет 40%, но вероятнее всего, увеличится до 50% или более, так как обслуживание приобретает все большее значение для потребителей'. Если это произойдет, то производители будут работать еще усерднее, чтобы улучшить обслуживание потребителей. Влияние J.D. Powers наусилия основных поставщиков автомобилей, направленные на повышение удовлетворенности потребителя, несоизмеримо выросло с начала 80-х гг., когда Ассоциация начала составлять свои рейтинги.

Непрерывный сравнительный анализ финансовой деятельности

Анализ финансовой деятельности можно провести и по отношению к другим фирмам. Это альтернативный метод выявления отклонений. Вместо проведения сравнительного анализа за период времени или по предполагаемому бюджету фирма, участвующая в межфирмовом анализе, может проводить сравнительный анализ деятельности по аналогичным оперативным подразделениям, к которым могут быть отнесены регионы, отделения или магазины компании; франчайзинговые компании, осуществляющие независимую деятельность; отдельные компании, занятые идентичной деятельностью. Сравниваемые статистические данные обычно рассматриваются относительно продажи представляют собой статистику различных видов деятельности: реклама и отношение торговых издержек к продажам, оборот, валовая прибыль и объем продаж в расчете на одного служащего. Эти данные позволяют проанализировать конкурентную рациональность в терминах ценообразования и экономической эффективности. В табл. 15-8 приведен пример межфирменного сравнительного анализа.

Таблица 15-8. Межфирменный сравнительный анализ

Участники межфирменного или межрегионального анализа часто опрашиваются заранее, или же рабочая группа выбирает производственные и выходные данные, которые компании хотят подвергнуть сравнению. Могут возникнуть трудности со стандартизацией данных о заказчиках, равно как с полнотой и достоверностью данных, предоставляемых участниками. Непрерывное сравнение, проводимое в пределах компании, менее проблематично, в то время как сравнительный анализ фирм сталкивается с проблемой конфиденциальности информации. Когда участник получает информацию об общем среднем, верхнем или нижнем квартиле по каждому статистическому параметру (и, возможно, среднее значение трех лучших показателей), остальные результаты деятельности отдельных фирм не раскрываются. Тогда возникает необходимость в том, чтобы торговая ассоциация собирала данные опроса, а независимые бухгалтерские фирмы провели анализ. Сравнительный анализ производственных и бухгалтерских статистических данных проводится ежегодно во многих отраслях промышленности уже в течение многих лет. Сравнительный анализ маркетинговой деятельности менее распространен.

Определение рейтинга организации по различным параметрам деятельности также требует анализа причины отклонения. Изучение разницы между высшим рейтингом и собственной деятельностью покажет, насколько далека фирма от лидера, но не даст указаний, как к ним присоединиться. Фактически это может быть нереально в силу того, что фирма с высшим рейтингом не сталкивается с идентичными внутренними и внешними ограничениями. Анализ показателей деятельности, направленный на выявление причин неэффективности и определения возможностей совершенствования оперативно-статистических данных — это своего рода искусство. Однако сравнение аналогичных рабочих подразделений поможет переоценить текущие стратегии и стандартные рабочие процедуры (программы производственных процессов и маркетинга). Если анализ проводится в пределах одной организации, то подразделения с высокими показателями могут объяснить своим менее удачливым коллегам, каким образом они достигли успеха.