Представление о том, как следует вести конкуренцию на рынке, в последние десятилетия изменилось. Теперь общепринято считать, что конкуренция переходит от производственной ориентации (массовое производство по низким ценам и масса усилий по реализации товара), к ориентации на потребителя (производство и реализация основываются на понимании и удовлетворении потребностей и вкусов покупателей). Такой переход есть результат усиления конкуренции; однако он, в свою очередь, также обостряет конкуренцию.

 

Концепция маркетинга

Ориентация на потребителя однозначно требует удовлетворения потребности покупателя. Кому нужна усовершенствованная мышеловка, если у вас нет мышей? Концепция маркетинга, предполагающая, что основной целью корпорации является получение прибыли для фирмы, ее сотрудников и акционеров посредством производства удовлетворяющих запросы покупателей товаров и/или услуг, есть естественное развитие ориентации на потребителя. Данная концепция делает очевидным тот факт, что ни производство, ни продажи, ни потребители не существуют в вакууме. Как мы увидим, производство, продажи и потребители существуют в конкурентной рыночной среде, которая становится все жестче, и именно конкурентоспособность выступает как основная движущая сила концепции маркетинга.

 

Концепция стратегического маркетинга

Концепция маркетинга, однако, более не является основополагающим принципом в управлении маркетингом или корпорацией. Так во время всплеска деловой активности 1960-1970-х гг. рынок стремительно насытился компаниями, обслуживавшими одни и те же целевые рынки. Подобная проблема характерна для таких стран, как США, которые защищают и поощряют сильную конкуренцию на рынке. Соответственно концепция маркетинга преобразовалась, чтобы предотвратить угрозу благосостоянию компаний. Концепция стратегического маркетинга может быть определена как целенаправленные действия корпорации по поиску устойчивого преимущества перед конкурентами путем удовлетворения нужд потребителей. Зачастую устойчивое преимущество возникает в процессе принятия решения на более высоком организационном уровне, который подобной устойчивостью не обладает.

Как гласит деловой фольклор, «отдел продаж еще не есть вся компания, но пусть уж лучше вся компания будет отделом продаж». Применительно к современному бизнесу эти слова следует слегка переиначить: «не каждый в этой компании является управляющим по маркетингу, но каждый вовлечен в управление маркетингом». К тому же каждый должен постичь основы принятия решений в конкурентной среде.

Основным принципом и движущей силой рыночной экономики является конкуренция идей о том, как более эффективно и результативно удовлетворить нужды потребителей на мировом рынке. Процесс принятия маркетинговых решений на насыщенном конкурентами рынке называется конкурентной рациональностью. Слово «конкурентная» подразумевает, что фирма действует на рынке среди других компаний, принимающих сходные решения; «рациональная» — то, что фирма стремится быть последовательной в организации обмена с потребителями на постоянно развивающемся рынке.

Рассказы о таких знаменитых предпринимателях, как Сайрус МакКормик (оборудование для ферм), Де Витт Уоллес (популярный журнал «Reader's Digest»), Рэй Крок (серия закусочных McDonald's), Том Ватсон (компьютерная фирма IBM), Мэри Кей (косметика), Билл Гейтс (программное обеспечение Microsoft) и Сэм Уолтон (сеть недорогих магазинов Wal-Mart), всегда захватывают воображение и вдохновляют (см. вставку «Рациональность в действии»). Их сходство в том, как они реализуют конкурентную рациональность, просто потрясает. Эти искушенные в маркетинге предприниматели отличаются чрезвычайной проницательностью, основанной на многолетнем изучении конкретного рынка. Они постоянно развивают и претворяют в жизнь стратегии маркетинга, адекватные данной рыночной среде. Практически все принимаемые ими решения основываются на интуиции. При этом они едва ли записывают на бумаге свои маркетинговые планы, чтобы историки бизнеса могли судить, как принимались наиболее успешные решения. Такие планы, как правило, хранятся в голове.

Все выдающиеся предприниматели способны порождать идеи, управлять ими, используя известные о рынке факты, и заставлять их работать. Одним из замечательных преимуществ одержимого идеей и не терпящего возражений предпринимателя является то, что его взгляды, личные цели или планы напрямую связаны с интересами предприятия и определяют его тактику. Личная одержимость предпринимателя заражает примером и побуждает все предприятие стремиться к большей конкурентоспособности. В иных случаях, когда компанией руководит не ее основатель и не предприимчивый директор, она бывает неспособна определить свои собственные интересы. Тогда процесс принятия решений и управление могут безнадежно увязнуть в политических склоках между различными отделами внутри предприятия.

Преуспевающие предприниматели идут гораздо дальше создания и реализации на рынке новых товаров и услуг. Они создают предприятия, которые позволяют им наладить массовое производство и продажу товаров и услуг. Творческий гений предпринимателя в сочетании с его энергией, смелостью, способностью вести за собой и управлять другими — все это находит свое завершение в одном из самых важных его качеств — умении реализовать стратегию. Предприниматели способны координировать и планировать во времени множество аспектов деятельности, связанной с реализацией инновационных идей. (Типичные характеристики способного предпринимателя представлены на рис. 1-1.) Предприниматели заражают энергией всю рыночную экономику. Они изменяют психологию потребителей и вынуждают конкурентов либо сменить тактику, либо потерять клиентов, доходы и прибыли.

1.Они обладают удивительным чувством конъюнктуры рынка, помогающим им выявлять новые возможности, там, где другие их либо не видят, либо принимают за новые препятствия.

2.Они разрабатывают новые стратегии маркетинга, опираясь на собственную чрезвычайно развитую интуицию. Они бросают вызов житейской философии и привычному ходу вещей.

3.Они идут на риск тогда, когда другие, лишенные чутья, считают, что это делать глупо.

4.Больше всего они боятся, что кто-то опередит их на рынке.

5.Они одержимы духом соперничества.

6.Они добираются до сути любой предложенной стратегии, «просеивая- ее через свое знание о том, как функционирует рынок. Они постигают и решают такие проблемы, которые другие даже

не в силах распознать.

7.Они внимательны к мелочам и стремятся хоть на малую толику превзойти конкурента в качестве или в снижении издержек.

8.Как руководители, они всегда находятся на переднем крае, увлеченно, но властно реализуя свои управленческие стратегии. Давая кому-либо поручение, они постоянно следят за ходом

его выполнения.

9.Они заваливают работой себя и своих подчиненных.

10.Они способны быстро изменять свои стратегии и будут это делать до тех пор, пока от них есть отдача. Они хранят упорство в своем деле, когда другие уже сдались.

11.Они четко представляют, каков будет их следующий шаг. Они видят перспективу намного дальше, чем средний, заурядный менеджер.

Рис. 1-1. Черты, присущие выдающимся предпринимателям

 

Базовой предпосылкой теории конкурентной рациональности является наличие различных типов продавцов и покупателей; одни из них — новаторы, большинство поступают «как все», встречаются и консерваторы. Различия в реакции покупателей и продавцов на изменения в спросе и предложении создают возможности, которые может использовать с выгодой для себя целеустремленный, чуткий и энергичный менеджер. Однако, если каждый продавец был бы способен немедленно имитировать новатора, у последнего вообще не было бы никаких преимуществ. Если бы все покупатели одновременно реагировали одним и тем же образом, экономическая конкуренция была бы совершенно отличной от той, которую мы наблюдаем сейчас. На рис. 1-1 показана модель процесса динамичной конкуренции на типичном олигополистическом рынке (рынке с малым числом основных продавцов). Данная модель применима к любому реальному рынку, будь то маленький городок в штате Джорджия или все мировое сообщество.

Рациональность в действии:

 

Де ВиттУоллес и Reader's Digest

История Де Витта Уоллеса, как и другие грандиозные, но рискованные предприятия, есть один из примеров победы человека над превратностями судьбы. Все началось с того, что разные издательства отвергли его идею нового типа журнала, говоря, что издательский рынок насыщен и что перепечатки из других журналов никогда не найдут своего читателя. В результате Уоллес в 1922 году открыл собственную фирму, посредством прямого маркетинга выйдя на потенциальных подписчиков. К самым блестящим творческим идеям и стратегиям, которые привели Reader's Digest к успеху, можно отнести следующие:

• Уоллес сделал вывод, что даже вечно скучающие люди просматривают журнальные статьи, Он обнаружил то, что впоследствии подтвердила наука: даже хорошо написанный материал может быть сжат с очень малой потерей информации, при этом удовлетворение читателя заметно возрастет.

• Многие журналы выбирают свою тематику и стиль согласно веяниям времени, которые становятся неактуальными с изменением в обществе ценностных ориентиров. Статьи в Reader's Digest в основном посвящены свободе, оптимизму, вере в людей, состраданию, любви и самоусовершенствованию. Эти темы универсальны и неподвластны времени. Сохраняя такой круг тематики, журнал продолжал увеличивать подписку на протяжении «ревущих двадцатых» (двадцатые годы ХХ в. в США характеризовавшиеся разгулом бандитизма, нарушением сухого закона и предосудительной женской модой), депрессии тридцатых и войн сороковых.

• Многие журналы ориентированы либо на мужчин, либо на женщин. Reader's Digest определил себя как семейный журнал. Соиздателем Уоллеса стала его жена, и вдвоем они обеспечили в журнале баланс мужских и женских интересов. Это стало особенно важно в последующие годы, когда журнал стал продавать место под рекламу товаров, предназначавшихся обоим супругам.

• Уоллес осознал, что он решительным образом зависит от своих поставщиков — конкурирующих между собой журналов. На первых порах журналы были счастливы получать бесплатную рекламу от публикаций своих статей в сжатой форме. Они разрешили Уоллесу печатать их статьи бесплатно, поэтому его издательские расходы оставались на низком уровне. Уоллес отбирал лучшие заметки из сотни или более журналов. Вероятно, самой блестящей стратегией стал отказ принимать в журнал рекламу со стороны в первые 30 лет существования журнала. С точки зрения реализации это имело большое значение как для читателей, так и для журналов-поставщиков, которые конкурировали друг с другом за право попасть в Reader's Digest. Это также означало, что журнал мог стоять в стороне от конкурентной борьбы, ибо он не был обязан публиковать размер своего тиража.

Де Витт Уоллес обладал редкостным пониманием психологии читателей. Он также ловко умел манипулировать своими конкурентами, и они превращались в дешевых поставщиков статей в его журнал. Немногие предприниматели способны вершить столь великие дела.

 

Динамический процесс

Каждый элемент цикла, представленного на рис. 1-2, участвует в сложном комплексе причинно-следственных связей. Поскольку циклический процесс не имеет начала и конца, мы начнем его рассмотрение с утверждения, что характер предложений продавца и их количество — величина переменная. В любой момент времени некоторые продавцы способны заменить свои товары и услуги, а также технологический процесс быстрее, чем другие. На устоявшихся рынках смена поставщиков происходит довольно медленно. На других же, быстрорастущих рынках, где превалируют технологические нововведения (например, на рынке компьютеров), скорость изменения поставок весьма существенна. На рис. I -3 графически представлен конкретный пример потери конкурентной рациональности фирмой IBM на рынке персональных компьютеров. В начале 80-х гг. IBM с огромным успехом внедрила на рынок свои компьютеры серий PC, XT и AT. Однако с середины того же десятилетия качество конкурентной рациональности IBM заметно ухудшилось. Тому причиной послужил ряд факторов; бюрократическая самоуспокоенность, давление изнутри, оказываемое отделами больших и средних ЭВМ с целью замедлить дальнейший рост инноваций, которые бы неизбежно свели на нет их собственные продажи, плохая осведомленность о вновь возникающих сегментах рынка, а также нововведения конкурентов (таких как Compaq, Apple, Dell и Toshiba). Есть основания полагать, что IBM прекрасно представляла себе сходство в развитии рынка калькуляторов и рынка персональных компьютеров. При геометрическом росте мощности микросхем, новые, следующие за АТ поколения компьютеров, с неизбежностью разрушали рынок средних и больших ЭВМ. Самый крупный конкурентный просчет IBM заключался в том, что фирма оказалась неспособной допустить, чтобы новые поколения ее персональных компьютеров энергично потеснили ее же большие ЭВМ. В результате рынок больших компьютеров фирмы IBM атаковали конкуренты. Итог для IBM оказался даже более плачевным, чем расставание с собственной и некогда высокоприбыльной продукцией.

Рис. 1-2. Макро- и микротеория конкурентной рациональности

Верхняя половина рисунка описывает рыночную ситуацию на макроуровне; нижняя — на микроуровне, уровне конкретной фирмы. Логические выводы и следствия теоретических положений выделены курсивом. Каждое положение служит базисом для следующего. Например, постоянные изменения в предложении влекут за собой изменение спроса, что, в свою очередь, приводит к его переориентации на удовлетворение запросов более прибыльных рыночных сегментов. Это порождает стремление поиска пути более качественного обслуживания сегмента. Последнее предполагает продолжение исследования, что приводит к более эффективной и быстрой имитации, порождающей постоянное изменение в предложении. В отличие от большинства других теорий, конкурентная рациональность не имеет исходного набора предпосылок, на которые опираются все другие положения. Вместо этого каждое положение служит предпосылкой для следующего положения. Это дает ответ на вопрос, почему на представленной схеме нет отправной точки. Это также служит объяснением того, почему конкурентная рациональность является динамичной теорией бесконечных циклов инноваций-имитаций форм товара, каналов распределения и рыночных типов поведения, постоянно направленной на повышение эффективности и результативности.

Рис. 1 -3. Конкурентная рациональность, фирма IBM и рынок персональных компьютеров

На рисунке показано, как имевшая оглушительный успех конкурентная рациональность фирмы IBM на начальной стадии сменилась конкурентной неудачей. Почему дела фирмы пошатнулись, до сих пор неясно, но многое объясняется внутрифирменным сопротивлением развитию сверхмощных сетевых персональных компьютеров, которое создало угрозу высокоприбыльному производству больших и средних ЭВМ. В 1992 г., после безуспешных попыток реорганизации, IBM объявила о своих планах разделиться на несколько компаний. Независимая компания IBM PC, вступив в стратегический альянс с такими компаниями, как Apple, в принципе, может вновь стать сильным инноватором-имитатором, вероятно, за счет других компаний IBM, реализующих более традиционные компьютеры. Продолжение следует...

Существует гипотеза, согласно которой развитие свободных рынков осуществляется посредством процесса инновации-имитации, который сначала ускоряется, затем резко замедляется и нарастает вновь. Таким образом, товарные рынки проходят в своем развитии не один, а несколько циклов. Маркетологи описали жизненный цикл (физического) товара, который представлен этапами внедрения, роста, зрелости и спада. Конкурентная рациональность — это теория жизненных циклов бесконечной инновации-имитации. В данной теории существенно то, что продавцы постоянно оказывают влияние на рыночную конъюнктуру, а последняя, в свою очередь, влияет на них. Пример из жизни «Рациональность в действии» (см. стр. 31), демонстрирует, как компания Bausch &Lomb сформировала собственную конкурентную среду. Из примера видно, как существенно может измениться рынок под воздействием улучшенного дизайна, сокращения производственных затрат, а также изменения в каналах сбыта и конкуренции. Как следствие, вы будете также иметь иное отношение потребителей, перемену в общественном мнении; вы сможете наголову разбить конкурентов или приобрести новых, открыть новые каналы сбыта и даже изменить законы.

 

Создание неопределенностей и изменений

Фирма всегда действует в условиях изменяющейся, неопределенной рыночной конъюнктуры. Своими действиями фирма сама создает неопределенность для себя и для своих конкурентов. Любая новация в технологии, товаре или маркетинге является причиной неопределенности и всяческой неразберихи. Предпринимательские фирмы просто обожают всякие пертрубации и неясности и получают удовольствие от того, что все запутывается; манипуляция неопределенностью играет им на руку. Поэтому, идя на какие-либо перемены или реагируя на них, компания должна тщательно проанализировать как немедленные, так и долговременные последствия своих маркетинговых стратегий.

Казалось бы, способность изменять рынок, а не приспосабливаться к нему — это то, о чем может мечтать любая компания, но и эта ситуация связана с определенным риском. Знаменитые бизнес-картели и тресты, появившиеся в США в конце XIX в., рассматривались многими экономистами того времени как блестящие примеры социального и экономического дарвинизма. Многие из этих картелей достигли такого успеха, что стали тратить больше времени и сил на то, чтобы направлять развитие рынка, а не приспосабливаться к нему. В конечном итоге их конкурентная рациональность дала сбой, поскольку эти компании не учли того, что: 1) они практически утратили связь с каналами распределения, фермерами и другими своими потребителями; 2) они не заключили необходимых соглашений с администрацией президента Рузвельта; 3) они предоставили слишком много полномочий Верховному Суду США, который «расколол» их на части согласно основным статьям акта Шермана, чье утверждение они негласно поддерживали в угоду общественному мнению.

 

Предложение рождает спрос

Постоянно выступая с новыми предложениями, продавцы на рынке изменяют и спрос. После того как компания Sony внедрила транзисторные приемники и плейеры, резко изменился спрос на бытовую радиоаппаратуру. Другие новинки, как, например, цветной телевизор, также повлияли на спрос, но это не затронуло всего рынка данного вида продукции. Потенциальные покупатели по-разному реагируют на очередное нововведение или на изменение в предложении товара или услуги. Такая изменчивость реакций покупателей на новые предложения ведет к изменениям на различных субрынках, называемых рыночными сегментами. Рыночный сегмент — это группа потребителей, которые объединены пользой, ожидаемой от товара или услуги (сегментация по спросу), или имеют схожие покупательские привычки (сегментация по связи). (Подробнее сегменты будут рассмотрены в гл. 3.)

Поскольку продавцы заинтересованы в увеличении прибыли, они будут сосредоточивать свои усилия на более привлекательных, с их точки зрения, сегментах. Подобное перемещение рыночных ресурсов и маркетинговых усилий, например, в новую страну или переориентация на работающих женщин или пожилых людей порождает своеобразный дисбаланс между предложением и спросом (нарушение рыночного равновесия). Первоначально завоевание фирмой нового, сулящего ей выгоду сегмента приводит к смещению равновесия в сторону спроса на товары или услуги данной фирмы. В результате прибыль фирмы от операций на данном сегменте возрастает. Далее, по мере того как все большее число фирм начинает открывать для себя этот сегмент и сталкиваться с исключительным преимуществом на нем своего конкурента, они начинают ему подражать, увеличивая тем самым предложение, так что баланс смещается в сторону предложения. В конечном итоге борьба за потребителя и за право его обслуживать в данном сегменте обостряется, что подводит нас к микротеории конкурентной рациональности.

 

Микротеория конкурентной рациональности

Обострение конкуренции между продавцами конкретного сегмента рынка характеризуется тремя тенденциями.

Удовлетворение потребителя

Может ли предприниматель, принимающий решения в условиях постоянно меняющейся рыночной среды, быть уверенным в том, что то, что сделано сегодня, будет достаточно и завтра? Предпочтения, выбор и удовлетворение покупателей зависят от тактики продавцов. Разумный продавец постоянно помнит о наличии конкурентов в данном рыночном сегменте. Эти конкуренты борются между собой, чтобы удовлетворить запросы целевого рыночного сегмента и добиться максимального удовлетворения потребителя посредством разработки, производства и поставки продукции на должном качественном уровне. Постоянное совершенствование товара и качества предоставляемых услуг составляют два первых существенных условия метода управления Эдварда Деминга. Почти все приверженцы непрерывного повышения качества товаров или услуг подчеркивают, что тенденция, направленная на максимальное удовлетворение потребителя, по своей природе абсолютна.

Рациональность в действии

 

Как компания Bausch & Lomb формировала рынок мягких контактных линз

В 1971 г. компания Bausch & Lomb, развив и усовершенствовав чехословацкий метод, начала производить и продавать мягкие контактные линзы через имеющих частную практику офтальмологов, В течение трех лет компания полностью владела рынком (т.е. имела 100%-ную долю рынка) и вела себя как настоящий монополист. Она устанавливала высокие цены, что приводило в уныние специалистов-«глазников». Компания брала с них по 25 долларов за посещение занятий, где они учились надевать линзы, и требовала авансы за большие партии товара. Когда же на рынке появились конкуренты и предложили улучшенный дизайн и более низкие цены, многие клиенты В & L не замедлили воспользоваться их услугами. К 1978 г. доля рынка В & L упала до 50%.

В 1979 г. новый управляющий фирмы предложил «новые, улучшенные» модели линз, утешил огорченных потребителей и снизил цены на 28%. Компания объявила о том, что с помощью новой технологии, которая держится в секрете и основывается на методе выдавливания струей, она способна выдать линзу по цене 2 доллара за штуку, в то время как конкуренты предлагали линзы, изготовленные методом вытачивания, по 5-7 долларов за штуку. Кроме того, метод вытачивания линз не обеспечивал идентичной точности, что было необходимо, ибо новые мягкие линзы служили в среднем только 18 месяцев, а индивидуальная подборка стоила дорого и отнимала у пациента много времени.

Последовало снижение цен, Федеральная торговая комиссия разрешила рекламировать цены на контактные линзы, и их производители в качестве рекламы сообща сделали розничным торговцам большие скидки. Это оказало мощное стимулирующее воздействие на сеть магазинов, торгующих оптическими принадлежностями, таких как Pearl и Sterling Optical. Розничная цена пары контактных линз упала с 300 до 100 долларов и ниже. В течение двух лет количество людей, носящих линзы, увеличилось в два раза и достигло 5 миллионов. Две трети объема новых продаж принадлежало В & L. Этот стремительный конкурентный натиск подрезал крылья ряду конкурентов, и они слились с крупными, более приспособленными к рынку компаниями, такими как , Revlon и Johnson & Johnson. К тому же, крепнущие связи В & L с новой сетью магазинов, торгующих оптикой, вызвали негодование практикующих офтальмологов — традиционный канал реализации линз.

В 1981т. компании Revlon и Cooper Vision предложили потребителям линзы, которые можно было носить, не снимая в течение месяца. В & L запустила в производство подобные линзы лишь в 1983 г., при этом отомстив своим соперникам. Всего за четыре месяца она поставила свой продукт, охватив 90% из 12 000 магазинов, в розницу торгующих оптикой по всей стране, и получила 37%-ную долю рынка линз длительного ношения. Начальная оптовая цена на линзы составила 20 долларов, что было на 50 и более процентов ниже нормативной цены отрасли на подобные линзы. В & L решила увеличить спрос за счет низкой цены и компенсировать потери прибыли из-за пониженной цены за счет увеличения оборота в каналах сбыта. По оценкам, производственные затраты В & L упали до 1,1 доллара за линзу. На это Cooper Vision ответила снижением цены на свои высококачественные линзы до 15 долларов. В & L отреагировала тем, что сократила цену на свой аналогичный товар до 10-15 долларов в зависимости от объема продукции для каждого посредника (давая, таким образом, торговым сетям преимущество по сравнению с индивидуальными торговцами). Объем продаж компании немедленно вырос в три раза.

К 1984 г. рынок новых линз значительно увеличился и еще был далек от насыщения. 8 то время как лишь 25% американцев, нуждавшихся в коррекции зрения, носили мягкие линзы, ожидалось, что многие миллионы придут на рынок, когда на нем появятся бифокальные линзы, и к людям, явившимся на свет в пик рождаемости (1950-е годы), присоединится старшее поколение. Затем пошла мода на цветные линзы, и те, кто носил обычные, прикупили еще по паре цветных.

В 1987 г, Viskaton, небольшое подразделение компании Johnson & Johnson, потеснил В & L на рынке, предложив одноразовые контактные линзы, которые стоили 250 долларов а год, но не требовали очищающей жидкости, стоившей около 100 долларов в год. Прибыль компании сохранялась на высоком уровне, и в 1990 г. Департамент юстиции начал расследование конкурентной практики. Производственные затраты на одну линзу составляли 50 центов, врачу она продавалась за 2,5 доллара, а у розничного торговца ее цена достигала 5 долларов.

Однако офтальмологической отрасли предстояло пройти еще один неспокойный период своего развития, и это произошло по двум причинам. Во-первых, к 1992 г. сети недорогих магазинов Wal-Mart и Kmart (работавшие с производителем линз Len-scrafters) вышли на рынок розничной торговли, открыв сотни точек с полным комплексом обслуживания в своих торговых залах. Во-вторых, в 1988 г. для необратимой коррекции близорукости, дальнозоркости и астигматизма был разработан метод роговичной пластики. Лазерное хирургическое воздействие на глаз длится 20-30 секунд, а вся операция — около 30 минут на каждый глаз, и стоит от одной до двух тысяч долларов. Подобные операции уже были сделаны примерно трем тысячам пациентов, и их методики постоянно совершенствуются, сокращая риск, затраты на нее и цены. Таким образом, В & L потеряла значительную долю контролируемого ею рынка контактных линз, и, вероятно, новые хирургические услуги {цена на которые, безусловно, снизится) заставят забыть пациентов об очках и контактных линзах.

Описанный случай показывает, как изменение технологии, конкуренции, каналов распределения и государственного регулирования оказало влияние на стратегию компании В & L. Мы также увидели, как стратегия В & L изменила конъюнктуру рынка как производителей, так и розничных торговцев.

Сокращение издержек

Сокращение средних или предельных издержек позволяет фирме либо снизить цену, либо увеличить норму прибыли при существующей цене, а также предоставляет больший выбор и диапазон возможностей в процессе принятия решений. Нововведения, в результате дающие экономию издержек, особенно привлекательны, потому что последствия их применения более предсказуемы, чем у других инноваций. К тому же, издержки контролируются любой фирмой лучше, чем другие составляющие маркетинга. Инновации, уменьшающие затраты, с меньшей вероятностью могут быть обнаружены и немедленно сымитированы, что отличает их от инноваций в товарах или маркетинговых стратегиях. Простое и вполне понятное желание получить большую прибыль заставляет лиц, принимающих решение, искать новые способы сокращения издержек без изменения объема выпускаемой продукции. Современные информационные системы, которые обеспечивают эффективную обратную связь, проверяя идеи, связанные с сокращением цены, придали снижению себестоимости большую реальность.

Эффективное принятие решений

Рациональная в конкурентной борьбе фирма столь же упорно стремится усовершенствовать процедуры принятия решений и их реализации посредством использования новых информационных технологий и аналитического инструментария, а также переходя от бюрократических к новым, межфункциональным, «клановым» методам принятия решении. В принципе фирма ищет пути повышения качества своей конкурентной рациональности, в соответствии, например, с теорией тотального управления качеством (усилия, направленные на совершенствование качества продукции) или с теорией конкурентной рациональности. Преимущество данной тенденции состоит в том, что она ведет к формированию новых процессов принятия решений и их реализации, которые создают уникальную, весьма конкурентоспособную и не поддающуюся имитации организационную культуру. Она также заставляет отказаться от технологий или методов принятия решений, которые не приносят пользы (или эта польза очень мала).

Компании, организационная культура которых сформировалась под воздействием трех вышеперечисленных тенденций, отдают все силы поиску новых путей эффективного и результативного обслуживания потребителей. Они постоянно испытывают новые подходы, цель которых — максимальное удовлетворение клиента, сокращение затрат или повышение качества и ускорение процесса принятия решений и их реализации. Это непрестанное стремление к совершенству заставляет продавцов учиться на собственных ошибках, на опыте конкурентов и других продавцов на самых разных рынках. Наиболее восприимчивые и чуткие продавцы, которые быстро усваивают свой и чужой опыт, являются наиболее конкурентоспособными. Восприимчивость предполагает быструю и объективную реакцию на любое изменение и проницательную оценку последствий, которые проявятся на всех этапах процесса принятия решений в условиях рынка. Однако одной восприимчивости еще недостаточно. Продавец также должен предлагать творческие пути использования своих организационных ресурсов и способностей для адаптации к возникшим изменениям и создания последующих изменений, а значит, и проблем для продавцов-конкурентов.

Просто сформулировать плодотворную идею также недостаточно. Как уже отмечалось, компания должна внедрять товарную и маркетинговую стратегию и тактику, которые являют собой имитацию и улучшение того, что уже было выявлено в ходе изучения рынка. Компании, которые успешно действуют в области реализации стратегий, добиваются того, чтобы дело было сделано, имеют «врожденную» конкурентоспособность. Они быстрее адаптируются к новым условиям и сами себя изменяют. Поэтому в наши дни особое значение приобретают темпы разработки нового товара.3 Если несколько продавцов на рынке преследуют одну и ту же цель и наделены одинаковыми достоинствами, то победителем окажется фирма, наиболее быстро реализовавшая свою стратегию. Экономическая конкуренция имеет некоторое сходство с теорией эволюции и переброской резервов в военной стратегии.

 

Макротеория конкурентной рациональности

Теория конкурентной рациональности в конечном итоге отвечает на самый важный вопрос: каков минимум условий, необходимых для создания и поддержания конкурентной, развивающейся рыночной экономики? Ответ таков: наличие свободы выбора у покупателя и продавца, колебания в темпах изменения предложения среди поставщиков и спроса среди покупателей, а также желание наращивать прибыль. Выполнение этих условий обеспечит более полное удовлетворение потребителей и эффективное использование ресурсов. Образно выражаясь, рынок становится как бы вечным двигателем, при этом каждый сдвиг в его равновесии изменяет реакцию покупателя, которая, в свою очередь, создает новый дисбаланс. Рынок в своем развитии не достигает конечной стадии, он постоянно колеблется, и его изменение происходит под воздействием продавцов.

Концепция маркетинга заключается в том, чтобы обеспечить сбыт продукции и получать прибыль путем целенаправленного воздействия на потребителя, предоставления ему услуг и удовлетворения его потребностей. Во многих учебниках данная концепция облекается в форму моральной сентенции, чтобы несколько облагородить и узаконить профессию рыночного дельца и науку, которая с этим связана. Теория конкурентной рациональности объясняет, почему концепция маркетинга с точки зрения теории намного шире моральной сентенции и намного уже ее с точки зрения морали. Теория конкурентной рациональности утверждает, что именно борьба на олигопольном рынке заставляет продавца удовлетворять потребности покупателей на значительно более высоком уровне, чем в условиях совершенной конкуренции. Улучшение сервиса — процесс продуманный и непрестанный, с четко определенной целью и начисто лишенный той случайности и непредсказуемости, которую попытался приписать ему Адам Смит, говоря о «невидимой руке» эффективной рыночной экономики. Теория конкурентной рациональности увязывает маркетинговую концепцию с правилом невидимой руки путем признания того факта, что именно конкуренция формирует ориентацию потребителя или всего рынка. Чем жестче конкуренция между продавцами, тем больше внимания уделяется потребителю, тем лучше он будет обслужен. Наличие конкуренции или опасность конкуренции имеют следствием появление новых видов товаров и услуг, снижение цен, а следовательно, более эффективное использование ресурсов.

Данное положение рождает спор о том, на чем следует сосредоточиться фирме: на потребителях или на конкурентах. Акцент на конкурентах отнюдь не исключает из поля зрения потребителя: чем сильнее конкуренция, тем больше фирма должна думать о клиентах — повышать качество, улучшать обслуживание и снижать цены. Наличие связи между конкуренцией, обслуживанием потребителей и собственными интересами фирмы признается многими учеными, включая Адама Смита. Основной постулат его «Теории моральных сентиментов» заключается в обязанности индивида учитывать интересы других и служить им. Но по удивительному недосмотру он не приложил этот постулат к обязанностям продавцов перед своими покупателями. Не утверждал он также и того, что конкуренция заставляет продавца служить интересам потребителей невзирая на его моральную предрасположенность. Согласно упомянутой выше теории конкурентной рациональности, фирма способна также получить прибыль («предпринимательскую ренту») посредством пристального изучения потребителя и сбора информации, доступной только ей.

Итак, в теоретическом плане концепция маркетинга выходит за рамки моральных сентенций, поскольку являет собой нормативное положение, выводимое из теории конкурентной рациональности, и объясняет (используя понятие конкуренции — движущей силы), что водит «невидимой рукой». Вместе с тем, концепция маркетинга морально неустойчива, ибо у фирмы нет другого выбора кроме как принять ее, если она хочет преуспеть в рыночной экономике. Концепция маркетинга лишена какой бы то ни было системы моральных или этических ценностей и, следовательно, не может рассматриваться как моральная сентенция или догмат.

 

Процесс принятия решений при разработке и внедрении нового продукта требует высокой конструкторской и дизайнерской компетенции. В настоящее время многие американские компании создают специальные межфункциональные команды для планирования и разработки нового продукта. В них входят талантливые молодые маркетологи, дизайнеры, инженеры, системные аналитики, логистики, имеющие сильное желание сделать себе имя на разработке нового продукта. Это можно объяснить тем, что успешная разработка нового продукта — кратчайший путь в высшие эшелоны руководства. Эти команды практически действуют по схеме, показанной на рис. 1-4. Данный процесс получил название параллельное проектирование. Команда регулярно собирается для рассмотрения отчета о ходе работ и выдвижения новых решений, которые надлежит принять. Собрания проводятся не по графику, а по мере необходимости. (Подробнее процесс разработки нового продукта рассмотрен в гл. 9.) В большинстве случаев исполнительный комитет высших управляющих в подразделении информируется старшим менеджером, который курирует (или даже возглавляет) команду по разработке нового продукта. Высшие управляющие в конечном итоге дают добро на запуск разработанного продукта в производство, утверждая таким образом предложенную стратегию конкурентного позиционирования товара и программы ее реализации.

Отмечая уникальность состава и своеобразие поведения межфункциональных команд, следует заметить, что между управлением новым продуктом и управлением маркетингом нет существенной разницы. Управление новым продуктом по сути есть управление процессом инновации-имитации. Энергичная, инициативная фирма наверняка имеет межфункциональные команды для управления как новой, так и освоенной продукцией. Это объясняется тем, что подобная команда способна предложить нововведения, которые из уже известного товара сделают новый. И в самом деле, три из пяти маркетинговых планов промышленных компаний и компаний по производству товаров народного потребления включают программы разработки нового продукта. Почти 80% маркетинговых планов фирм, занятых в сфере услуг, содержат программы по разработке новых видов услуг.

 

Непрерывное принятие решений и стремление к совершенству

Процесс непрерывного принятия решений может принимать двоякую форму. В первом случае это непринужденная беседа между управляющими, во время которой идет обмен информацией и идеями с последующей их оценкой и отражением результатов в докладной, предлагающей внести корректировку в планы. Далее документ обсуждается на собраниях персонала, которые проводятся на регулярной основе в течение года для контроля за ходом выполнения плана и для обсуждения возникающих проблем, а также новых стратегий и тактики. Непрерывное принятие решений не есть спонтанный процесс. Его мотивирует уровень развития компании, последний же определяется тремя описанными выше конкурентными мотивами. Непрерывное принятие решений — процесс длительный и непростой, но в результате он дает корректировку плана и осознание, того, что за этим стоит. Это повышает моральный дух, энтузиазм и желание отстоять честь фирмы, столь необходимые для успешной реализации принятых решений.

 

Неформальные процессы

На первый взгляд, поиск и распространение информации во многих фирмах происходит случайным образом. Этот важнейший фактор, определяющий конкурентную рациональность фирмы, нацелен на решение ряда задач. С его помощью преодолеваются препятствия политического характера, развивается сотрудничество, изыскиваются ресурсы и налаживается контроль. В результате действия этого фактора вырабатываются предложения по усовершенствованию тактики и конкурентной стратегии. Такой процесс рождения нового является по своему характеру динамичным, он развивается на основе переработанной информации и учитывает различные групповые процессы и организационные функции. Стратегия возникает как непрерывный поток решений и своевременных адаптации к изменениям в рыночной среде или как реакция на информацию от потребителя. Этот процесс наиболее явным образом отражает действия команд по разработке новой продукции, которые применяют метод параллельного проектирования. Параллельное проектирование, также называемое согласованным или одновременным, включает в себя совместную работу отделов дизайна, производства, маркетинга и поставщиков, т.е. одновременное, а не последовательное выполнение ими своих функций. Параллельное проектирование предполагает тесное взаимодействие его участников на неофициальной основе и интенсивность процесса принятия решений.

Решение фирмы, работающей в области высоких технологий, запустить в производство новое авиационное электронное оборудование — типичный пример неструктурированного процесса принятия решений. Тактически важная информация, поступившая от продавца, дала толчок инновационной инициативе; далее последовали процессы сбора информации из неофициальных источников и принятия решений в отделах маркетинга и НИОКР, а также интенсивные взаимные консультации с клиентами. Весь этот процесс направлялся руководителем, который курировал разработку нового изделия.

Согласно другому научному подходу, процесс принятия решений в условиях рынка обобщенно может быть охарактеризован как «логическое приращение» т.е. такой процесс, в котором решения, события и новая информация совпадают во времени, порождая согласованность в действиях членов комитета управляющих или межфункциональной команды. Стратегия конкурентного позиционирования продукции создается путем логического приращения — способом, весьма отличным от пошагового процесса планирования, описанного в многих учебниках по маркетингу. Логическое приращение — скорее направленный процесс, чем блуждание в потемках, ибо оно включает в себя систематический сбор информации и процедуры, относящиеся к методу тотального управления качеством. Этот, лишенный формальности, процесс планирования характеризуется быстрой реакцией на изменения товарного рынка и корректирует план действий согласно новым обстоятельствам, связанным с конкурентами, потребителями или каналами реализации. Он менее подвержен субъективизму в принятии решений, и, следовательно, является более конкурентоспособным и приносящим большую прибыль. Возможная проблема, связанная с вырабатываемой стратегией, состоит в том, что она может стать слишком чувствительной к изменениям рыночной среды. Компьютерное моделирование показало, что ответ на каждое допустимое изменение на рынке снижает экономический эффект по сравнению с ответом на очевидные изменения, имеющие характер тенденции. В таких обстоятельствах весьма желательно, чтобы руководитель, курирующий проект, был способен крепко держать в руках штурвал.

Как показано на рис. 1-4, годовой маркетинговый план продолжает играть важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик. Оно также проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегии в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего года напоминать комитету управляющих и другим работникам компании о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность фирмы во многом зависит от качества годового планирования маркетинга.

 

Процесс принятия решений STRATMESH, представленный на рис. 1-5, имеет своим результатом официальный зафиксированный на бумаге годовой план. В его основу положены различные подходы к планированию, используемые многими ведущими компаниями. Данная процедура называется STRATMESH (от сокращенных английских слов «стратегия» и «сцеплять»), поскольку ее отличительной чертой является тщательное «сцепление», или увязывание предложенной стратегии (позиционирования товара и его программы) с ключевыми факторами рыночной среды. Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана, и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы, По сообщениям, один из четырех планов маркетинга, разработанных на фирмах, входящих в список Fortune 500, опирается на реализацию предыдущего плана. Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды.

Рис. 1-5. Процесс годового планирования

Жирные стрелки указывают направление процесса подготовки и составления годового плана маркетинга. Чтобы не усложнять рисунок, на нем не показаны: петли обратной связи и переработка принятых решений, которые происходят в результате анализа, проведенного высшими управляющими, а также проблемы, связанные с планированием действий.

 

Анализ рынка и конкуренции

Необходимость изучения рынка в условиях конкуренции была проанализирована в ходе исследования 30 компаний, которые успешно вели дела на протяжении 75 лет, осуществленного фирмой Shell Oil. На аналитиков Shell Oil большое впечатление произвела способность этих компаний быстро усваивать информацию об изменениях на рынке. Межфункциональные команды управления оказались способными изменять совместно разработанные модели рынка, включая модели поведения потребителя и поведения конкурента, быстрее, чем конкуренты и, что еще важнее, оказались способными изменить самих себя. Благодаря такой быстрой реакции у них оказалось больше времени на инновации, имитацию и предотвращение чрезвычайных мер управления. Компания с такой эффективной технологией принятия решений имеет явное преимущество перед конкурентами.

Недавно проведенные исследования в области маркетинга и экономической психологии выявили субъективизм в использовании информации и принятии решений. Так, лица, принимающие решения, рассматривают некоторые проблемы либо как представляющие опасность, либо как создающие новые возможности. Они также могут переоценивать одну информацию и недооценивать другую; при этом они просто оказываются неспособны увидеть в новой информации и препятствия, и новые возможности.

 

Определение рыночной среды

На рынке действует множество разнообразных игроков. У некоторых из них есть общие интересы, но при этом каждый имеет свои собственные. Успешно функционирующие команды по выработке решений не принимают в расчет то, как рынок будет реагировать на новый товар или на новую тактику. Им важно то, как различные игроки на рынке отреагируют на поведение фирмы. Это похоже на игру: вы должны предвидеть, как различные игроки будут реагировать на ваши ходы. Некоторые их одобрят, другие проявят к ним безразличие, а третьи будут им противостоять.

На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также регулировщики. Каждую из этих групп можно разделить на сегменты, типы и отдельные составляющие. Поэтому изучение этих составляющих групповых интересов рекомендуется вести по четырем направлениям: среда потребителей, конкурентов, каналов распределения и общественных интересов. Если появляются влиятельные игроки, группы особых интересов или иные составляющие среды, не попавшие в вышеперечисленные категории, изучение рынка должно охватить поведение и интересы этих групп. Анализ указанных групп «игроков» подробно описан в гл. 2-6.

Упомянутая «игра» усложняется тем, что сама компания состоит из различных функциональных коалиций, имеющих разнообразные внешние и внутренние интересы («носителей интересов»). Часто бывает так, что внутренняя коалиция связана с различными внешними носителями интересов. В процессе принятия решения интересы каждой коалиции должны быть рассмотрены и приняты во внимание. Межфункциональная команда способствует постоянному учету этих интересов, таким образом экономя время и смягчая политические проблемы.

 

Разработка исходной стратегии

Любой команде приходится разрабатывать исходную стратегию маркетинга, включая в нее такие пункты, как позиционирование, товар, распределение, логистика, управление продажами, реклама и создание нужного образа, продвижение на рынке и цена (см. гл. 8-13). Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет выделить четко определенные стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, объединением которых с учетом отмеченных особенностей занимается отдел компании, изучающий рыночную среду в целом.

Исходная стратегия должна основываться нареализуемой в данный момент стратегии, которая была описана на первом этапе планирования STRATMESH, предполагающего, что продукт уже запущен в производство. В случае с новым товаром становится ясно, что в процессе анализа рыночной среды различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены проявятся и попадут в поле зрения команды. Все возникающие в связи с этим идеи должны фиксироваться в разработках плана. Впоследствии это облегчит процесс формирования стартовой стратегии, особенно, если команда знает, что сам план будет наполняться реальным содержанием и даже подвергается серьезной корректировке на этапе увязывания.

 

Увязывание планов и программ с конъюнктурой рынка

Первой задачей, которую надлежит выполнять в процессе принятия решений на рынке, является предотвращение серьезных ошибок при размещении ресурсов и реализации стратегий. Если это не удается, то процедура принятия решений становится дефектным звеном в процессе разработки плана. Вместе с тем существует мнение, что самое большее, чего можно добиться в процессе принятия решений, — это сократить шансы совершения серьезной ошибки, ибо ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеальной или потенциально эффективной стратегии. Информация о рынке может быть слишком ограниченной и недостоверной, будущее слишком непредсказуемым, цели компании весьма непостоянными, а человеку вообще свойственно ошибаться... Изучение процесса принятия решений, проводившееся на протяжении последних двадцати лет, показывает, что даже предотвращение ошибок — задача не из легких. Это можно объяснить тем, что обычный процесс обработки информации здесь не работает: стратегически важная информация о рынке получена, но команда не способна учесть ее при выдвижении и оценке стратегий и программ. Иными словами, при оценке эффективности стратегии последняя никак не увязывается с новыми фактами.

 

Минимизация маркетингового несоответствия

Ряд трудностей, с которыми в недавнем прошлом столкнулись в процессе конкуренции некоторые американские фирмы, явился следствием их неспособности адаптироваться к переменам на рынке. Они производили продукцию, которая была не хуже, но и не лучше иностранных аналогов. Приведем примеры действительно серьезных промахов.

 Химическая компания Du Pont не смогла принять во внимание тот факт, что розничные магазины и частные продавцы обуви не поддержат разработанный ею новый синтетический материал и отдадут предпочтение коже. А если канал распределения не доверяет кому-либо, то этот товар можно считать безнадежным.

 Time, Inc. запустила на рынок телевизионную программу, которую она планировала продавать кабельным телевизионным компаниям, конкурировавшим с кабельным телевидением, принадлежавшим самой Time. Продать это было просто невозможно.

 Фирма Concorde боролась за выживание на рынке своего сверхзвукового пассажирского самолета. Помимо проблем, связанных с шумовым загрязнением, трудность заключалась в том, что выигрыш во времени сводился на нет проволочками в обоих концах полета (задержки при посадке, таможня, ожидание такси и так далее). Сам же самолет отличался великолепным дизайном и был оборудован по последнему слову техники. Однако проект потерпел неудачу, поскольку слишком малое число пассажиров получали реальную выгоду.

 General Electric предполагала, что имеет достаточно ресурсов в сфере производства и сбыта, чтобы конкурировать с IBM на рынке больших компьютеров. Расчет оказался неверным.

У двенадцати из четырнадцати компаний, охарактеризованных как «самые преуспевающие» американские компании 1982 года в известной книге «В поисках успеха», вскоре после этого дела пошли плохо, потому что они не смогли адаптироваться к изменениям рыночной среды. В 1973-1988 гг. неизменный лидер компания Procter & Gamble потеряла приблизительно четверть миллиарда долларов, пытаясь завоевать японский рынок. В связи с этим выдвигались возможные причины провала: маркетинговая стратегия компании не приняла в расчет систему ценностей, восприимчивость и особенности поведения потребителей; не вписалась в существующие каналы реализации товара; не откликнулась на озабоченность общественности проблемами охраны окружающей среды и недооценила своих конкурентов. Конечно, легко делать выводы задним числом. Однако и сейчас не представляется возможным сказать, что было сделано неправильно и можно ли было избежать ошибок. Впрочем, весьма вероятно, что вышеназванные стратегии не сработали из-за несовершенства процедуры принятия решений. Стратегия товара, или маркетинговая стратегия не были увязаны с рыночной конъюнктурой. Команда, принимавшая решения, не смогла воспользоваться имевшейся информацией о внешней среде и компании-конкуренте. На рис. 1-6 представлены результаты исследования, показывающие, что определяет успех разработки нового товара. Как видно из рисунка, во главу угла здесь ставится соответствие нового товара потребностям рынка и его адекватность сильным сторонам самой организации.

Рис. 1-6. Составляющие успеха нового товара

Двумя наиболее важными факторами успеха нового товара являются следующие: удовлетворяет ли товар запросам рынка (внешнее соответствие) и соответствует ли товар сильным чертам организации (внутреннее соответствие).

.

Рис. 1-7 показывает, как принятие маркетинговых решений может увязывать предлагаемую модель поведения с реальностями рынка. Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компании, то, возможно, потребуется, чтобы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другими факторами рыночной среды. Если выясняется, что предложенная стратегия распределения не увязывается со средой системы канала распределения в целом, она также должна быть пересмотрена, и новая стратегия распределения проверена на ее согласованность с другими аспектами рыночной среды. Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относятся к конъюнктуре потребителей. С помощью этих факторов разработчик стратегии получает возможность оценить ее с точки зрения потребителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов., каналов распределения и государственных интересов. Наконец, она оценивается с точки зрения носителей интересов внутри самой компании.

Рис. 1-7. Пример матрицы соответствия стратегии рыночной конъюнктуры

Данная матрица может использоваться для выявления случаев несоответствия. Обозначение «С» — указывает на наличие соответствия, «Н» — на неопределенность, «П» — указывает на проблему.

Подобное увязывание стратегии с рыночной средой — задача не из легких. Ведь если отчет о состоянии рынка состоит из пяти разделов, а предлагаемая стратегия также содержит пять пунктов (или программ), то тогда следует подвергнуть проверке 25 различных вариантов соотношения стратегия-среда. Таким образом, каждый из основных тактических элементов стратегии или программы должен быть рассмотрен с точки зрения каждого из основных «игроков» на рынке или каждого аспекта рыночной среды. Данная задача упрощается путем построения конъюнктурной матрицы X, в которой каждый предложенный элемент стратегии может быть выверен на предмет соответствия с новыми и старыми фактами об изменении конъюнктуры (см. рис. 1-7). Еще один способ увязывания стратегии с рыночной средой - это «механизм сцепления», сделанный из двух прозрачных дисков, наложенных один на другой. Основные идеи новой стратегии и ее программ наносятся на нижний диск, а новые реальности рынка — на верхний. Идеи приводятся в движение на манер шестеренки каждым из ключевых факторов среды (круги на рис. 1-8).

Рис. 1-8. Увязывание стратегии и тактических программ с рыночной средой

Стратегия или тактическая программа, которые не увязываются со всеми аспектами рыночной среды, подлежат корректировке до полного их соответствия этой среде. Изменение рыночной среды может заключать в себе опасность, если несоответствие возникает по любому аспекту конъюнктуры. Если же в результате выявленного несоответствия возникает более эффективная стратегия или программа, то изменение среды может рассматриваться как новая возможность. Если проверку на соответствие проходят несколько альтернативных стратегий или программ, то отбирается более действенная из них (та, с помощью которой могут быть достигнуты основные цели предприятия при наименьших затратах). В теории конкурентной рациональности это называется ограниченной оптимизацией, под которой понимается выбор наилучшего варианта в пределах имеющейся информации при всех рассмотренных возможностях и в соответствии с текущими приоритетными задачами организации.

В модели STRATMESH особое значение придается этапу «сцепления». Слово «сцепление» используется здесь потому, что цель этого этапа — не проверка, а увязывание стратегии с реалиями рыночной среды. В некоторых случаях фирма разрабатывает достаточно смелую стратегию, направленную на изменение какого-либо аспекта среды в соответствии со своей стратегией. На этапе увязывания появляется возможность предложить более эффективную маркетинговую стратегию, чем та, которая вырабатывается посредством оценки. В то время, как оценка просто позволяет выявить, соответствует ли стратегия рыночной среде, увязывание стратегии — процесс более активный и дающий ощутимый результат. Если невозможно увязать стратегию фирмы с рыночной конъюнктурой, тогда от рискованного предприятия следует отказаться. Однако цель процесса планирования тем не менее будет достигнута, так как в данном случае будет предотвращена напрасная трата ресурсов фирмы. При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре ее отдельные составляющие могут быть рассмотрены либо как проблема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды либо как новая реалия, либо как потенциальная опасность. В такой ситуации есть пять возможных вариантов решения: 1) можно предложить иную или дополнительную стратегию, которая решает возникшую проблему; 2) факт изменения рыночной среды можно подвергнуть анализу на предмет его достоверности; 3) внутренние ограничения фирмы могу быть ослаблены, если они создают проблему; 4) несоответствие можно принять, но при этом усилить контроль над ситуацией; 5) весь проект может быть аннулирован. В конечном итоге именно управляющие высшего звена решают, какие неувязки между стратегией и рыночной средой можно принять, а какие нет. Положительным здесь является то, что в процессе анализа текущей стратегии на предмет ее соответствия аспектам рыночной среды могут возникать новые тактические варианты.

Метод увязывания стратегии может также использоваться в рамках неофициального и непрерывного процесса принятия решений. Он вносит положительный вклад в конкурентную рациональность, а также в неофициальный процесс принятия решений и в официальное планирование, например в случае возникновения критической ситуации в виде непредвиденного внешнего или внутреннего события. Событие, которое вызвало кризис, должно быть оценено по тому влиянию, которое оно оказывает на всех «игроков». Команда, принимающая решения, должна оперативно и тщательно оценить влияние этого события на реализуемую стратегию и предложить новые решения. Это делается путем оценки имеющейся стратегии относительно новых реалий и подробно отражается в специальном отчете, в котором описывается характер и глубина возникшего кризиса. Подобная оценка высветит новые проблемы, сконцентрирует внимание на понимании их причин и приведет к выработке решений, которые в свою очередь будут оценены относительно новых реалий.

 

Предотвращение ошибки-резонанса

При изменении стратегии новый ее вариант должен быть проверен на соответствие всем факторам рыночной среды. Последующая оценка стратегии позволит избежать ошибки-резонанса, подобной той, которая возникает, например, когда врач прописывает пациенту лекарство, а тот умирает от его побочных эффектов. Аналогичным образом фирма, изменившая политику ценообразования в угоду важным потребителям или целому сегменту, обнаруживает, что этот шаг спровоцировал ценовую войну и оттолкнул дистрибьюторов. Во всех этих случаях имеет место ошибка-резонанс, которую можно предотвратить, если всякое изменение стратегии или программы согласовать с интересами каждого участника игры.

Если маркетинговый план имеет особую значимость для будущего компании, то можно предпринять окончательную предупредительную оценку стратегии. Все составляющие предложенной стратегии анализируются с точки зрения каждого рыночного сектора, чтобы получить ответ на вопрос: какое изменение в этом секторе значительно снизит эффективность стратегии (возможно, доведя ее до степени безрассудного риска) и какова вероятность того, что это произойдет? Такой подход выявляет способность стратегии реагировать на изменения рыночной среды, давая понять членам команды, принимающей решение, что реализация стратегии сопряжена с неподдающимся контролю скрытым риском.

Завершив процесс увязывания стратегии с рыночной средой, скорректированную стратегию представляют высшему руководству на официальное утверждение. Если команда по выработке и принятию решений представлена самими этими руководителями, то данный шаг, очевидно, не нужен. В результате официального утверждения стратегия может подвергнуться дальнейшим изменениям. При этом предложенные высшими управляющими изменения должны рассматриваться так же, как и любые другие предлагаемые изменения: они должны быть подвергнуты критическому анализу посредством методики STRATMESH, а затем снова тактично рассмотрены вместе с менеджерами высшего звена. В процессе планирования STRATMESH каждый член команды участвует в оценке предложенной стратегии. Если стратегия принимается, она становится законом для всех, и каждый делает выводы из ее успешной или безуспешной реализации.

 

Планирование внедрения

Подобно тому, как предприниматель открывает для себя возможности в чередующейся неинформированности покупателей, различие в быстроте реагирования на изменения также предоставляет определенные возможности. Даже если мы представим себе, что информация на рынке распространяется идеальным образом и конкуренты одновременно узнают об изменениях конъюнктуры, то новые возможности будут обусловлены различием в способностях продавцов к практической реализации идей. Если же темп конкурентной борьбы будет расти, то возможности для использования разницы в информированности и в быстроте реакции на изменения будут сокращаться. Конкуренция не есть просто способность усваивать информацию; она также включает в себя развитие способности быстро реализовывать идеи (см. рис. 1-2). Эта мгновенная реакция на конкурентное преимущество — прерогатива экстраординарного менталитета.

Toyota и другие компании с быстрым производственным циклом действуют подобно летчикам-истребителям времен Второй мировой войны, которые неизменно выигрывали воздушные бои, летая на менее совершенных самолетах. Исследование военных специалистов США показало, что летчики-победители быстрее своих противников проходили так называемый цикл OODA (от английских слов, обозначающих наблюдение, ориентирование, решение и действие). Летчики-победители быстро оценивали динамику своих противников, анализировали их возможности и принимали решения до того, как это успевал сделать неприятель.

В соответствии с таким видением ситуации главный управляющий компании Hewlett-Packard Джон Янг, пытаясь форсировать деятельность компании, ввел новое понятие BET (от английского «время достижения точки безубыточности», т.е. время от момента разработки концепции до достижения компанией точки безубыточности на рынке). Многие компании стараются перенять опыт фирм в других отраслях, которым быстрее их удается реализовать свои идеи. Этот процесс можно назвать межотраслевым заимствованием технологии, но в данном случае заимствуется умение делать дело.

 

Жесткость процедуры

Организация может стать жертвой применяемых ею рабочих процедур, если среди них будут преобладать те, которые ограничивают способность к нововведениям, имитации и реализации стратегии. Многие из этих процедур мало способствуют конкурентоспособности товара или услуги, предлагаемых фирмой. Такая функциональная жесткость может иметь психологическую, внутриорганизационную и/или межорганизационную природу. Одной из самых типичных психологических характеристик поведения человека является его неспособность мысленно переключиться с успешной, но малоэффективной привычной деятельности на более эффективный способ решения проблем или достижения поставленной цели.

Такая инерция мышления определяется одной только привычкой. Ее причиной является недостаточная мотивация и отсутствие экономического стимула к перемене поведения. Стремление продолжать нововведения может быть снижено настолько, что каждое последующее нововведение будет восприниматься как угроза продажам и прибыли, получаемой от предыдущих инноваций. Таким образом высокоприбыльная фирма может стать самой уязвимой к атаке конкурентов, потому что осторожные сотрудники компании (которых прозвали «вцепившиеся в дерево») не хотят изменить ни свое поведение, ни поведение фирмы. Изменению рабочих процедур фирмы может также препятствовать опасение, что перемены спровоцируют конфликт между функциями и фракциями. В такой степени межфункциональная команда по выработке решений способна смягчить возникающие коллизии.

Необходимость увязать оперативность действий с привычным нововведением людей и организаций требует, чтобы официальное маркетинговое планирование включало в себя конечные сроки выполнения, график мероприятий и поименную ответственность за возложенные задачи. Завершающий оперативный доклад высших управляющих утверждает разработанные программы действий. Бывает так, что наконечном этапе обнаруживается, что компания просто не имеет ресурсов или времени, чтобы реализовать предложенную стратегию. Это может потребовать очень серьезного пересмотра планируемой стратегии и тактики.

Таблица 1-1. Программы действий, включаемые в маркетинговый план

_____________________________________________________________________________________

Товары Потребительские Фирмы сферы

промышленного товары, % услуг, %

назначения,%

Пробные продажи 66 67 73

Разработка нового товара/услуги 63 64 79

Продажи основным клиентам 63 44 50

Стимулирование сбыта товара, продвижение 61 73 75

Политика ценообразования 52 42 46

Обучение продавцов 49 42 69

Продажи на экспорт 46 21 10

Обслуживание по потребителю/продукту 44 39 75

Качество продукта 41 39 50

Отношения с дистрибьюторами/дилерами 39 39 31 Распределение товаров

по каталогу/непосредственно 39 35 17

Темы реклам 35 52 56

Региональные продажи и продвижение товара 32 53 52

Упаковка 23 44 23

Телемаркетинг 21 26 58

Другие программы маркетинга, связанные

с деятельностью за рубежом 22 12 17

Таблица 1-1 показывает, какие программы действий наиболее часто включаются в маркетинговые планы. Во-первых, очевидно, что во многих планах преобладают программы по управлению продажами и продвижению на рынок (такие как программы пробных продаж), программы продаж основным клиентам, программы обучения продажам, программы обслуживания клиентов, программы отношений с дистрибьюторами/дилерами, программы региональных продаж, программы стимулирования сбыта и программы телемаркетинга. Маркетинговые планы больше внимания уделяют программам персональных продаж, чем рекламным кампаниям. Во-вторых, как упоминалось ранее, большинство маркетинговых планов включает программы по разработке новых товаров. В-третьих, существуют очевидные различия между маркетинговыми планами компаний, производящих средства производства, предметы потребления и компаний, занятых в сфере услуг. Планы индустриальных фирм («бизнес для бизнеса») включают в себя большее число программ, направленных на работу с крупными клиентами и программ продажи на экспорт. Фирмы, занятые в сфере услуг, уделяют больше внимания программам новых видов услуг, обучения продажам (очевидно, потому, что тот, кто предоставляет подобные услуги, часто является самым опытным продавцом), программам обслуживания клиента и телемаркетинга. В общем и целом, однако, результаты исследования свидетельствуют о том, что процессы принятия маркетинговых решений в разных типах фирм (как это отражено в маркетинговых планах) во многом совпадают.

Также является очевидным, что многие тактические маркетинговые решения и условия их реализации (такие, как тема рекламы, физическое распределение товара, упаковка) не включаются в маркетинговый план. Если подобные решения возникают, то они конкретизируются в течение года и представляют собой ответ на новую информацию о ситуации на рынке, касающуюся поведения потребителя и успешных инициатив других компаний. Причем данный процесс означает, что под влиянием обстоятельств стратегия может рождаться из тактики, в дополнение к общепринятой теории происхождения тактики из стратегии.

Тот факт, что некоторые фирмы включают планы действий не во все свои программы, входящие в маркетинговый план, может свести на нет усилия по ускорению процесса реализации решений. Если основной целью маркетингового планирования является сокращение времени достижения точки безубыточности (BET), то обычная практика реализации решений должна быть заменена новыми, срочными планами действий, в которых выполнение соответствующих действий расписано по времени, причем эти планы фиксируются на бумаге, распространяются по организации и используются как контрольные графики, обеспечивающие выполнение задач в поставленные сроки. Такие срочные планы действий должны входить в состав годового маркетингового плана. Подобное планирование действий будет подробно описано в главе 14.

Содержание типичного годового маркетингового плана представлено в табл. 1-2.

Таблица 1-2. Типичное содержание годового маркетингового плана

_____________________________________________________________________________________

Содержание Стр.

Пояснительная записка.............................................................................................................

Анализ рыночной среды...........................................................................................................

Анализ потребителей

Анализ конкурентов

Анализ каналов распределения

Анализ общественных интересов

Анализ компании в целом

Анализ стратегии.......................................................................................................................

Стратегия позиционирования

Программы товара

Программы ценообразования/продвижения

Программы распределения/продаж

Программы рекламы/пропаганды

Программы контроля

Прогнозы и бюджеты...........................................................................……………………….

 

1. Какая характерная черта модели планирования STRATMESH способствует повышению качества сбора информации и анализу рыночной среды? Нарисуйте поэтапную диаграмму, поясняющую процесс развития результативного анализа рыночной среды. Что в теоретическом плане дает повышение результативности анализа?

2. Зачем высшие управляющие придают официальный статус процедурам принятия маркетинговых решений в фирме, которая нуждается в повышении внутренней адаптируемости и мобильности? Не достаточно ли просто пригласить на работу восприимчивых и расторопных людей?

3. Как вы думаете, почему такие крупные специалисты, как Минцберг и Квинн, утверждают, что под влиянием обстоятельств стратегия часто возникает или развивается из тактики, а не наоборот? Свяжите свой ответ с процессом принятия решений, описанным в настоящей главе.

4. Опишите элементы рынка, которые следует включить в анализ рыночной конъюнктуры, производимый университетом, который разрабатывает маркетинговый план, ставящий целью увеличение набора студентов.

5. У двенадцати из четырнадцати компаний, охарактеризованных как «преуспевающие» в известной книге Петерса и Уотермана «In Search of Excellence», дела впоследствии пошатнулись из-за того, что они не смогли адаптироваться к изменениям рыночной среды. Главный вывод, содержащийся в изданном ранее обзоре маркетингового планирования в крупных компаниях, состоял в том, что высшие управляющие не смогли уделить достаточно внимания конкретным вопросам принятия решений, связанным с маркетингом и инвестициями. В чем заключаются недостатки процесса планирования в этих компаниях?

Рациональность в действии

 

Принятие решений в период кризиса

Этап: Планируемое поведение: общее смятение, паника и

Шок неспособность оценить ситуацию. Организация не в состоянии

разумно подойти к планированию. Импульсивность реакций без рассмотрения альтернатив или целостного анализа

происходящих событий.

Этап: Планируемое поведение: опасность отступает, в некоторых

Оборонительное случаях устраняется. Возврат к старой проверенной схеме, отступление принятия решений сверху вниз. Отказ от открытого

планирования. Поиски виновных приносят напряжение в процесс принятия решений. Раскол в команде планирования и разрушение структуры принятия решений. Организация уходит в

глухую оборону: сокращаются программы, жестко

контролируются бюджеты, принимаются только краткосрочные решения.

Этап: Планируемое поведение; кризис подвергается адекватной

осознание оценке и определяются его последствия. Достигается согласие

проблемы по поводу того, как следует изменить рынок. Появляется

необходимость в новых предложениях, поступающих снизу

вверх.

Этап: Планируемое поведение: новые стратегии формулируются и

адаптация анализируются в свете новой рыночной конъюнктуры с

и изменение последующей реализацией на практике. Компания

возвращается к своему более инициативному и открытому подходу к принятию решений, реализуемому специальными командами.

6. В рубрике «Рациональность в действии», представленной выше, рассказывается о том, что происходит, когда фирма сталкивается с серьезным внешним экономическим или политическим кризисом. Решения, принимаемые в условиях кризиса, могут иметь худшие последствия по сравнению с воздействием самого кризиса. Каким образом придание официального статуса модели планирования по методу STRATMESH поможете критической ситуации?

7. Процесс маркетингового планирования включает в себя много организационных мероприятий. В результате маркетинговый план может превратиться в политический документ. Перечислите все возможные последствия подобной политизации маркетингового плана, особенно в том, какие изменения претерпевает его содержание и условия применения. Каково, на ваш взгляд, влияние политики на процесс принятия решений в американских фирмах?

8. Далеко не всякие организации осуществляют маркетинговое планирование и создают свои маркетинговые планы так, как это описано в большинстве учебников. Многие существующие на бумаге маркетинговые планы можно охарактеризовать скорее как прогнозы будущих продаж и проект финансового отчета. Представление информации с помощью компьютерной графики впечатляет еще больше, и, как и печатный текст, внушает доверие читателю, но зачастую это есть не что иное, как победа формы над содержанием. Хотя удобное для восприятия представление информации может сослужить хорошую службу, довольно часто за ним скрывается поверхностный характер маркетингового плана. Такие планы не содержат ни анализа рыночной среды, ни стратегии, не говоря уже об основных направлениях ее реализации. Впрочем, это не означает, что компания вообще не имеет планов. Они существуют, но только в головах высших управляющих, принимающих ответственные решения. Проблема здесь в том, что эти планы недоступны для других сотрудников организации, которые могли бы их проанализировать, откорректировать или предложить пути их реализации. Существующий на бумаге план дает возможность запоминать нужную информацию, принимать решения, определять направления развития и реализовывать стратегию. Почему же фирмы не занимаются тщательной переработкой своих маркетинговых планов? Пожалуйста, назовите и обоснуйте все возможные причины.

9. В 1991 г. компания Toshiba владела 21% 3,2-миллиардного рынка портативных компьютеров, что в 2 раза превышало рыночную долю других крупных «игроков» (Zenith и Compaq имели по 10%, NEC — 9%, Tandy и Sharp — по 8%). Но у компании тоже были свои проблемы. В 1989 г. американские менеджеры попросили головное отделение компании в Токио разработать компактную записную книжку с жестким диском и с 286-м микропроцессором. В ответ было сказано, что это невозможно, а в октябре 1989 г. компания Compaq начала внедрять на рынке именно такой компьютер. Toshiba не реагировала до середины 1991 г. и при этом пропустила выход на рынок первых записных книжек 386-й серии, В июне 1991 г. Toshiba уволила своего эксклюзивного американского дистрибьютора и вернулась к прежнему, Tech Data Corp., с которым отношения были прерваны год назад. Какие ошибки допустила Toshiba?

10. Важным компонентом инфраструктуры, поддерживающим здоровую экономику, является эффективное законодательство в области судебных разбирательств, таких как споры по поводу обмена контрактами, а также частные и гражданские конфликты между конкурентами и между покупателями и продавцами (см. гл. 6). Власть в современном обществе должна обеспечивать формирование подобного законодательства, равно как и другой инфраструктуры, например, нормально функционирующих скоростных шоссе и аэропортов.

К сожалению, эффективность (справедливость) судов, имеющих дело с законодательством США в области коммерции, может быть поставлена под сомнение. Например, судьи Верховного суда Техаса избираются в ходе кампаний, финансируемых адвокатами, которые работают в тех же судах. В 1985г. адвокат, выигравший дело об ущербе 10 миллиардов долларов, причиненном компанией Texaco компании Penzoil в результате того, что первая купила компанию, которую хотела приобрести Penzoil, пожертвовал 10 000 долларов на предвыборную кампанию судьи, который председательствовал на суде по делу, через несколько дней после того, как тот официально принял на себя обязательства по данному делу. Неэффективность судов порой просто возмутительна. Всем известно, что сроки судебных разбирательств затягиваются до абсурда, а гонорары адвокатов непомерно велики.

Как можно было бы использовать теорию свободного рынка и конкурентной рациональности применительно к данной проблеме/возможности? Объясните, какого рода бизнесом могут заняться предприниматели, собирающиеся начать свое дело, как им подобрать «ключи к успеху» и какое влияние может оказать их бизнес на традиционное законодательство, которое имеет дело с разбирательством по поводу ответственности за производимую продукцию и различного рода несчастными случаями.

11. Спекуляция в иностранной валюте становится возможной потому, что правительства применяют макроэкономическую тактику (например, изменение учетной ставки Центральным Банком), которая имеет целью получить преимущество в мировой торговле валютой посредством манипулирования обменными курсами валют (например, доллара и иены). Немедленной реакцией на такую неуклюжую тактику становится арбитраж, в результате чего торговцы валютой получают огромные прибыли, а усилия правительства сводятся на нет. Это все равно, что дорого заплатить за песчинку, которая вызовет трение в эффективном и плавно работающем механизме мировой торговли товарами и услугами, который к тому же способствует созданию рабочих мест. Какую макроэкономическую политику должны проводить правительства, чтобы она стала более эффективным способом создания преимуществ в мировой торговле для организаций и способствовала росту занятости населения?

12. Описанный ниже процесс принятия маркетинговых решений представляет собой совокупность решений и действий, которые обычно реализуют крупные и малые фирмы, начинающие производство новой продукции, предназначенной для продажи другим коммерческим предприятиям.

Пример принятия маркетинговых решений: как не надо делать. Предположим, что относительно крупная компания, продающая свою продукцию другим фирмам, готовит к выводу на рынок новый товар. Этот товар разрабатывался в научно-внедренческом отделе данной компании. Разработчики имели достаточно контактов с потенциальными клиентами на ранних стадиях процесса разработки, но после того, как темпы разработки ускорились, высшими управляющими было принято решение прекратить контакты со всеми клиентами кроме одного, ввиду боязни утечки информации к конкурентам. Этот эксклюзивный потребитель в обмен на получение в свою собственность первых образцов новой продукции подписал договор о неразглашении и невступлении в конкурентную борьбу. Кроме того, этот потребитель должен был обеспечивать определенную финансовую поддержку проводившимся исследованиям. Предварительный анализ косвенных данных свидетельствовал о наличии большого потенциального рынка для товаров подобного рода. Проект получил добро.

После года исследований и разработок компания начала создание общей версии изделия. Менеджер проекта по-прежнему не решается возобновить контакты с потенциальными клиентами; его сомнения подтверждаются повторным анализом косвенных данных; в результате делается вывод о том, что потенциал рынка сохраняется на высоком уровне. Продолжается процесс планирования общей версии изделия. Его испытания у эксклюзивного потребителя дают хорошие результаты. Продукт несколько раз оценивается и возвращается на доработку в соответствии с новейшими достижениями технического прогресса. Развитие проекта наращивает темпы. Для общей версии нового изделия устанавливается дата запуска на рынок. Менеджер проекта передает предварительные технические условия на изделие производственным отделам. Он также передает технические условия и информацию о необходимом позиционировании товара в отдел маркетинга и продаж. При этом менеджер проекта значительную часть своего времени тратит на «доводку» его качественных характеристик в научно-внедренческом отделе и па определение его цены.

У высших управляющих компании пробуждается к изделию большой интерес. Принимая во внимание большие возможности, открывающиеся при переходе от контактов с эксклюзивным потребителем к более широкому кругу клиентов, они чувствуют, что новое изделие будет играть существенную роль в будущем компании в течение следующих трех-пяти лет. Высшие управляющие делятся своими соображениями с директором отдела маркетинга, занимающегося данным изделием, а тот, в свою очередь, высказывает свое мнение менеджеру проекта. Приближается время вывода изделия на рынок. Эксклюзивный клиент очень доволен изделием, но использует его меньше, чем ожидалось. Менеджер проекта, обеспокоенный перспективами нового изделия, приглашает консультанта по вопросам исследования рынка для уточнения объемов рынка и выбранных целевых сегментов, а также для улучшения позиционирования объема продаж продукта. Производственный отдел подтверждает, что он сможет изготовить изделие с умеренными затратами, близкими к целевым. Однако этому отделу нужны уточненные технические условия и более точный прогноз продаж, чтобы откорректировать производственный план. Отдел маркетинга также нуждается в окончательных технических условиях; при этом он обратился за помощью в рекламное агентство для запуска рекламной компании, что увеличит величину затрат на продукт. Продавцы заявляют, что они готовы реализовывать товар, по их нужно обучить тому, как его продавать.

Между тем дата запуска все ближе... Менеджер проекта вместе с конструкторами продолжает совершенствовать параметры изделия. А результаты предварительного анализа рынка представляются неоднозначными. Споры с производственным отделом приобретают напряженный характер. Затраты па производство растут, при этом производственный отдел все еще нуждается в уточненных технических условиях па изделие. Продавцы терпеливо ждут (настолько, насколько на это способны продавцы). В рекламном агентстве родилась новая идея позиционирования продукта, которую одобряет отдел маркетинга. Между тем сам отдел маркетинга уже планирует пресс-конференцию и разрабатывает дизайн павильона для главной в отрасли выставки-ярмарки, которая должна совпасть по времени с моментом выхода продукта на рынок. А этот момент уже почти настал... Результаты нового анализа рынка уже очевидно отрицательные, а предложения исследователей «перепозиционировать» изделие рассматриваются как не имеющие практической ценности. Чтобы достичь целей реализации нового изделия, высшие управляющие и менеджер проекта решают расширить рынок сбыта. Из-за того, что производственные расходы возросли против ожидания, цену на изделие увеличили, чтобы сохранить желаемую норму прибыли. Поскольку на этой стадии позиционирование изделия приобрело смутные очертания, менеджер проекта проинструктировал отдел маркетинга, чтобы тот сфокусировал рекламу на лучших характеристиках изделия. Делаются попытки убедить самих себя, что потребители сразу оценят практическую полезность изделия. Уже не хватает пи времени, ни денег, чтобы как следует обучить продавцов. Продавцов убеждают, что их навыки, используемые в продаже прежних товаров, пригодятся и при продаже нового. Накануне открытия торговой выставки-ярмарки им обещан инструктаж.

Научно-внедренческий отдел информировал менеджера проекта, что первые образцы продукции, приготовленные к отправке в торговую есть, представляют несколько ухудшенную версию первоначально задуманного изделия. Отдел продолжает дорабатывать изделие, пытаясь удержать стоимость работ, которая «не разорит фирму». Уже слишком поздно менять рекламу или оформление павильона для выставки. Продавцам сообщают, что первая партия товара не будет соответствовать рекламе и что покупателю может быть предложена скидка, если он не захочет ждать улучшенной версии.

В принципе, запуск изделия на рынок идет гладко. Но объем реализации на первом этапе несколько разочаровывает. Менеджера проекта это пока не слишком беспокоит, поскольку изделие задержалось в производственном отделе из-за внесения последних изменений; отсюда поставки товара идут медленнее, чем ожидалось. Менеджер проекта запрашивает информацию о состоянии дел с данным изделием после его запуска на рынок, чтобы детально разобраться, почему продвижение товара задерживается. Однако такой информации пока нет, если не считать данных по продажам, поступаемыхпо телефону от продавцов. Проанализировав первые отчеты продавцов, менеджер проекта понимает, что никто не проинструктировал их на предмет того, какую информацию следует включать в отчеты.

Начиная с этого момента процесс может развиваться в самых разных направлениях. Не исключено, что компания все-таки добьется успеха. Но более вероятно, что результаты несколько разочаруют и, возможно, дела примут скверный оборот. Суть здесь в том, что существуют лучшие способы вывода нового товара на рынок, которые сводят к минимуму вероятность ошибок. Если следовать процессу, описанному в данной главе и подробно обсуждаемому в последующих разделах настоящей книги, то это дает возможность сконцентрировать маркетинговые усилия организации на ключевых моментах и обеспечить координацию усилий, а также их реализацию в соответствии с заданными сроками. Пожалуйста, проведите критический анализ проведенного выше примера.

13. Наполеоновская армия на марше и в бою продвигалась со скоростью 120 шагов в минуту, в то время как скорость продвижения ее противника была 70 шагов в минуту. Но, возможно, более важным было то, что это была первая армия, состоящая из отдельных самодостаточных дивизий. Она располагалась в сельской местности, вместо того чтобы кочевать с большим обозом провианта. Она также имела обыкновение нападать на обозы с провиантом и отсекать у неприятеля пути подвоза.' Свяжите эти нововведения Наполеона с теорией конкурентной рациональности на мировом рынке.

14. Карл Маркс утверждал, что экономический процесс постоянно меняется, подрывая экономические и политические институты. Он заблуждался в том, что считал основной движущей силой экономического процесса пролетарскую революцию — восстание рабочего класса. Используйте теорию конкурентной рациональности для анализа и объяснения заблуждения К. Маркса.

15. Как вы думаете, какое влияние оказывают нововведения и сокращение издержек в производстве аппаратного оснащения для персональных компьютеров на производство программного обеспечения для тех же компьютеров?

16. В середине 80-х гг. нашего столетия увлечение бегом кануло в лету и на смену пришла аэробика. Спортивные туфли из мягкой кожи вытеснили кроссовки, которые до этого использовались и как повседневная обувь. Фирма Reebok возглавила рынок, наладив выпуск женских туфель для занятия аэробикой. Конкурирующая фирма Nike не смогла оперативно подхватить моду и запоздала с ответом. В чем заключалась главная проблема конкурентной рациональности Nike?

17. В 1992 г. двумстам президентам быстрорастущих компаний был задан следующий вопрос: что из нижеперечисленного больше всего увеличило бы вашу способность конкурировать на внутреннем и внешнем рынках?

А. Покупка нового оборудования и нового завода.

Б. Использование имеющихся в наличии оборудования и завода более эффективно путем совершенствования производственного процесса.

B. Оперативная и качественная разработка новой продукции и модифицирование уже существующей. Как, на ваш взгляд, распределились ответы в процентном отношении? Почему?

18. Поиск устойчивого преимущества над конкурентами посредством удовлетворения запросов потребителей является основной идеей стратегического маркетинга. Суть теории конкурентной рациональности состоит в том, что движущей силой маркетинга (реализация и получение прибыли путем обслуживания клиента и максимального удовлетворения его потребностей) является конкуренция. Чем сильнее конкуренция среди продавцов, тем качественнее будет сервис. В свете такого понимания теории видите ли вы какие-либо проблемы, связанные с описанной выше концепцией стратегического маркетинга?

19. Следующий анекдот часто используется для объяснения того, что может случиться, когда ученый тратит большую часть своего творческого пути на поиски истины путем разработки и проверки конкретной теории. Один человек подходит к несколько взволнованному другому человеку, шарящему на коленях под фонарным столбом у дверей пивной:

— Помощь нужна?

— Да понимаешь, я перелез через забор справить малую нужду и обронил бумажник.

— А почему ты здесь его ищешь?

— А потому, голова твоя садовая, что там темно!

Насколько описанная ситуация применима к методам использования маркетинговой информации?

20. Согласно журналу The Economist (от 17 апреля 1993г., с.57),в 1992г. японские компании и отдельные изобретатели направили более 200 000 новых заявок на получение патентов на новую продукцию и технологии. Американцы направили 60 000 заявок, немцы — 30 000. Существенна ли здесь разница в цифрах? Как она характеризует конкурентоспособность и конкурентную рациональность японских, американских и немецких фирм? Что следует в связи с этим предпринять американскому правительству? Как должны реагировать на данную информацию американские университеты и бизнес-школы?