Команда, принимающая решения, использует самые различные методы сбора рыночной информации. Будучи весьма различными по степени сложности, эти методы обеспечивают команду одним из самых важнейших ресурсов — информацией.

Визит к потребителю

Первое, что должна сделать фирма, предпринимающая исследование рынка, — это направить членов межфункциональной команды к потребителю. Непосредственное общение с клиентом представляется наиболее естественным методом получения данных, и тем не менее некоторые фирмы углубляются в сложнейшие исследования потребителя, предпочитая держать последнего на отдалении. В результате между потребителем и лицом, принимающим решения, протягивается слишком длинная цепочка оценочных суждений. Живое впечатление о том, что потребитель говорит о товаре, как он его использует, будет утрачено, если исследователь не навестит его на дому или на работе. Соответственно и проблемы, высказанные потребителем, никак не скажутся на принятом решении. «Визиты к потребителю позволяют услышать его мнение, которое становится известным всей организации.» При отсутствии прямого общения с потребителем теряется и ценность наблюдения товара в процессе его использования. Такие японские фирмы, как Panasonic и Sony, предпочитают проводить обследование потребителей на месте, делая акцент на том, как последние используют конкретные товары и торговые марки. Например, один из производителей домашней бытовой техники сделал 200 снимков японских кухонь, что позволило ему прийти к выводу о чрезвычайной ограниченности кухонного пространства, которое следует учитывать при разработке кухонной техники. Именно визиты к потребителям и сделанные снимки позволили изготовителю прийти к столь важному выводу.

Визит к потребителю имеет весьма важное значение в промышленном маркетинге. На маркетологов возлагается обязанность обеспечить непосредственные контакты с потребителем, а не распространять полученную кем-то информацию о нем. Именно поэтому главный управляющий компании United Airlines находит время, чтобы поучаствовать в продаже билетов, а старшее руководство компании ЗМ (производителя промышленных и бытовых товаров) несколько дней в месяц тратит на визиты к потребителям. Вот несколько полезных советов:

 Организовывать визиты следует через продавцов; тесное взаимодействие между производством и сбытом в данном случае играет решающую роль.

 Следует нанести визиты 12-20 потребителям, что позволит снизить процент нетипичных и излишне категоричных мнений.

 К специфической терминологии можно прибегать лишь в том случае, если потребитель — специалист в данной области.

 Научитесь слушать и не путайте свой визит с визитом коммивояжера.

 Заранее определите цели исследования.

 Подготовьте опросник в соответствии с целями исследования.

 Напишите отчет о визите, направленный на достижение поставленных целей.

 Отдельно зафиксируйте новые сведения, не имеющие прямого отношения к поставленным целям.

 Понаблюдайте товар в процессе использования.

 По возможности наносите визиты группой в составе двух-трех членов межфункциональной команды.

Торговые выставки

Торговые выставки предоставляют продавцам возможность продвинуть новейшие товары и услуги по направлению к потребителям и дистрибьюторам. Они позволяют собрать значительные объемы информации не только о новых товарах, но и о том, насколько потребители и дистрибьюторы заинтересованы в них. На выставке также можно установить контакты с торговыми представителями ближайшего конкурента и получить сведения о том, как идут дела у других конкурентов (подробнее о торговых выставках см. в гл. 11).

Копирование образцов

Чтобы понять, как конкурент разработал и изготовил товар, многие компании приобретают товары конкурента и подвергают их напряженным эксплуатационным испытаниям. Продукт разбирается на части, что позволяет увидеть, из чего и каким образом он сделан. Компания Ford подвергла разборке около 50 изготовленных конкурентами автомобилей среднего класса, пытаясь скопировать и усовершенствовать их лучшие характеристики. При исследовании компонентов изделия, его конструкции и метода сборки производитель пытался найти ответы на следующие вопросы: 1) Как нам добиться того, чтобы целевой потребитель предпочел наш продукт? 2) Как нам добиться этого с меньшими затратами? Эти два вопроса соответствуют первому и второму мотивам конкурентной рациональности.

Годовые отчеты конкурентов

Несмотря на то, что годовые отчеты больше походят на прикрытую саморекламу, рас- | считанную на акционеров, из них можно почерпнуть ценную информацию относительно тенденций в развитии миссии компании, ее целей и финансового состояния, сравнивая отчеты за последние четыре-пять лет. Аналитики часто судят об изменениях, произошедших в компании, сопоставляя пояснительные записки к отчетам, подготовленные руководством. Информационные бюллетени для дистрибьюторов и сотрудников также содержат крупицы полезной информации. Вот что об этом говорит один из руководящих работников фирмы:

Два года назад нам попалась интересная статья в публикациях нашего конкурента. Там были приведены следующие слова вице-президента компании: «Сейчас паша компания находится здесь, а вот где она должна оказаться через пять лет. Нам надо добиться этого, этого и этого.» Это было не что иное, как четко намеченная стратегия компании.

В следующих положениях из упомянутой работы по конкурентной разведке рынка также подчеркивается необходимость тщательного изучения литературы конкурента:

Электронная база данных может оказаться весьма полезной, если у вас четко определены вопрос, цель или предмет исследования. Но чтобы уловить тенденции развития отрасли, есть единственное средство, к которому обычно прибегает младший офицер ЦРУ: он внимательно читает литературу. То же самое проделывает и спортивный обозреватель.

Информация конкурента обладает одним замечательным свойством — ему приходится объяснять своим потребителям, во что они должны поверить... Если компания серьезно относится к рекламе, то рекламная кампания даст вам предупредительный сигнал. Реклама покажет, на какой рыночный сегмент она нацелена и как будет меняться товарный ассортимент... Если внимательно изучить рекламу и годовые отчеты компании и рассмотреть их в исторической перспективе, то станет понятно, в каком направлении развивается компания.

Правительственные и отраслевые отчеты. Информационные бюллетени

Бюро переписи США, крупнейшая организация в области рыночных исследований, владеет значительными объемами данных о тенденциях развития американской семьи. Почти каждая публичная библиотека получает подготовленные им отчеты, а в каждом крупном городе открыты отделения Бюро, в которые бизнесмены обращаются за интересующей их информацией. В журнале American Demographics публикуются аналитические материалы, посвященные переписи населения, а также оценка изменений, происходящих в системе ценностей населения, в его привычках, хобби и способах проведения досуга. Правительственная типография США выпускает библиографический предметный указатель бесплатных правительственных изданий по тремстам направлениям. Библиотека Конгресса США также оказывает населению услуги по поиску информации. Кроме того, правительство США публикует достаточно объемные ежегодные отчеты по тремстам отраслям, в которых анализируются как национальные, так и глобальные тенденции развития источников снабжения и конкуренции. В отчетах U.S. Industrial Outlook содержатся полезные ссылки, способствующие дальнейшему поиску информации, а также фамилии и телефонные номера правительственных экспертов, подготовивших отчет. Среди других важнейших правительственных изданий можно назвать Statistical Abstract of the U.S. и отчеты об отраслевых исследованиях, проводимых Федеральной торговой комиссией, Департаментом юстиции и Международной торговой комиссией США. Телефонный звонок к правительственному или отраслевому эксперту с просьбой о предоставлении информации — один из важнейших приемов рыночной разведки. Вот некоторые общие правила:

 Нелегкий момент — начало разговора. Вам следует вежливо и бодро представиться, назвать свою фамилию и фамилию человека, который порекомендовал вам позвонить, а также изложить цель своего звонка. Не помешают и несколько умеренных комплиментов.

 Для начала задавайте простые, конкретные вопросы. Проявите искренность, энтузиазм, оптимизм, будьте обходительны, благодарны и не пытайтесь доминировать.

 Заготовьте список вопросов, но не зачитывайте его вслух. Кажущееся отсутствие регламента способствует экспромтам и позволяет непринужденно вести беседу, пересыпая ее такими неформальными темами, как спорт, мировая политика, дети и хобби.

 Не забудьте послать благодарственное письмо (возможно, вам придется обратиться к этому лицу еще раз) и предложите собственные услуги.

 Проявите настойчивость. Поддерживайте полезные связи. Звонок заинтересованному в сотрудничестве эксперту с лихвой окупит потраченные на него деньги.

О торговых ассоциациях, журналах и информационных бюллетенях, связанных с конкретной отраслью, можно узнать в местных библиотеках или в следующих справочных изданиях: The Directory of Directories, The Encyclopedia of Associations, The Encyclopedia of Business Information Sources, Nelson Directory. Торговые ассоциации, помимо того, что они много времени тратят на лоббирование различных правительственных организаций, а также на проведение учебы для своих членов, являют собой ценный источник сведений об истории и нынешнем состоянии рыночных тенденций. Существуют также фирмы, специализирующиеся на поиске нужных статей и заметок (службы газетных вырезок) и прочие исследовательские фирмы, распространяющие платные отраслевые или рыночные отчеты.

Компьютерные базы данных

Все интерактивные базы данных дают возможность пользователю находить необходимые статьи, информационные бюллетени и другие данные по ключевым словам. Объединение ключевых слов, например, «сухие напитки» и «Европа», позволит получить информацию о рынке сухих напитков в Европе. В настоящий момент имеется открытый доступ к следующим четырем базам данных:

 DIALOG — информационная служба, состоящая из 350 баз данных, включая отраслевые справочники и финансовые отчеты компаний.

 NEXIS — предоставляющая доступ к 400 крупнейшим газетам, журналам и ин- \ формационным бюллетеням.

 FINDEX — справочник отчетов об изучении рынка по отраслям.

 COMPUTER-READABLE — самый лучший справочник баз данных.

За помощью в отыскивании необходимых баз данных следует обращаться в публичные и университетские библиотеки.

Правовая информация

Заявки на патенты и решения по ним не только содержат информацию об усовершенствовании продукции конкурента, но и дают описание технологии, в результате чего появляется возможность ее законного (равно как и незаконного) копирования. На сегодняшний день имеется в наличии несколько баз данных, включая такие, как IN-PADOC, которая содержит информацию о 15 миллионах патентов примерно в двухстах странах. Другие правовые базы данных включают нормативные акты федерального и местного уровней, имеющие отношение к производству и маркетингу товаров и услуг. Доступ к этим источникам информации также осуществляется через университетские библиотеки.

Штрихкодовая информация

На протяжении последних десяти лет информация о продажах более 30000 видов бакалейных товаров собирается объединенными компаниями, специализирующимися на рыночных исследованиях, такими как А.С. Nielsen, SAMI/Burke и IRI. Эти компании обрабатывают штрихкодовую информацию, поступающую из супермаркетов, а также результаты панельного опроса семей в масштабе всей страны. Подобные данные используются крупнейшими производителями расфасованных товаров, что позволяет им отслеживать поведение конкурента, испытывать новые товары, стимулировать сбыт и регулировать рекламные кампании. В последующие 20 лет практически все товары, поступающие по каналам распределения, будут снабжены универсальным товарным кодом, что позволит контролировать товарно-материальные запасы и поставки. Соответственно, на большинстве рынков будут сформированы обширные базы данных, отражающие тенденции продаж и дающие возможность в реальном времени наблюдать изменение доли рынка в течение недели или даже одного дня.

Системы поддержки решений

Система поддержки решений — это набор компьютерных программ, работающих в доступном пользователю интерфейсе, например, Windows, Она помогает пользователю отвечать на вопросы о состоянии рынка, прогнозировать рыночное развитие и создавать модели, показывающие, что произойдет при изменении тактики. При этом за простыми на вид картинками, рамками, подсказками, сменными экранами стоят реально функционирующий рынок, финансовые базы данных, информационные сети, обширные электронные таблицы, статистические программы и математические модели. На рис. 2-3 показаны составляющие и движение информационного потока в рамках системы поддержки решений. Хорошо разработанная система обладает следующими свойствами:

 Она помогает межфункциональной команде проверять свои интуитивные решения путем замены предположений на факты, доступ к которым достигается путем нажатия ряда клавиш или ловким движением «мыши».

 Она предлагает новичку простые учебные программы, изучив которые, он смело переходит на более сложный уровень принятия решений (подобный принцип применяется в компьютерных играх).

 Она разработана с учетом возможного расширения, позволяющего включать новые базы данных, сети и обучающие системы.

 Она ведет протокол обращений, так что разработчики могут следить за тем, какие из программ пользуются спросом, а какие нет. Следует позаботиться о том, чтобы развитие системы основывалось на запросах пользователя, а не на желании внедрить новую сногсшибательную технологию.

 Она дает возможность получать, посылать и хранить рыночные данные, поступающие от продавцов, дистрибьюторов, поставщиков и высшего руководства.

 Она доступна для всех, кто желает воспользоваться ею (например, региональные менеджеры по продажам).

Рис. 2-3. Типичная система поддержки решений

Система поддержки решений используется в разных целях. Управляющие по сбыту могут с ее помощью изучить покупательскую историю потребителя; бухгалтеры обращаются к ней для анализа издержек, составления бюджета и финансовых прогнозов; менеджеры могут оценить эффективность маркетинговых программ (в частности, рекламных кампаний) и позиционирования товара (кто у кого забирает долю рынка). Оптимальный способ усовершенствования системы заключается в изучении потребностей пользователей с последующим определением того, что интенсивные пользователи хотят изменить в системе и почему ею не воспользовались те, кто предположительно должен был ею воспользоваться.

Оптимизм, возникший поначалу в связи с использованием систем поддержки решений в 1980-е гг., затем несколько поумерился. Стало очевидно, что колоссальные инвестиции в развитие персональных компьютеров (и соответствующего программного обеспечения) позволили лишь незначительно повысить качество принимаемых решений относительно рынка. В одних случаях использование систем поддержки решений спровоцировало аналитический паралич; в других случаях система не обеспечила фирме ощутимого конкурентного преимущества, поскольку соперники использовали ту же самую или подобную систему; бывали и случаи, когда системы устанавливались на нескладные, устаревшие и перегруженные базы данных. Далее выяснилось, что математические модели, использовавшиеся для поиска ответа на вопрос типа «что, если», отнюдь не надежны. К тому же, как показывает опыт использования наиболее успешных систем (например, Frito-Lay), их разработка и обучение пользованию требуют гораздо большего времени, чем предполагалось. И, наконец, системы поддержки решений требуют солидной концептуальной базы, поскольку они будут определять представления о рынке нескольких поколений пользователей.

Информационные системы на базе сделок

Информационные системы на базе сделок обеспечивают связь и обработку всех сделок, осуществляемых между дистрибьюторами /заказчиками и поставщиками фирмы. Эти системы возникли в результате компьютерного обмена данными между различными сферами бизнеса (в основном на промышленных рынках и в системе, поставки «точно в срок»). Используемые в настоящий момент для ускорения прохождения котировок и заявок на торгах, обработки заказов, отслеживания поставок и обмена транспортными накладными, эти системы имеют шанс стать неотъемлемой частью систем поддержки решений в сфере снабжения и продаж. Как будет показано ниже, некоторые из подобных систем будут включать системы поддержки решений для клиентов компании, как, например, система ECONOMOST (McKesson) для клиентов аптек или SABRE (American Airlines) — система бронирования авиабилетов для туристических агентств.

Фокус-группы

Фокус-группы составляются из тщательно отобранных шести-двенадцати человек для проведения непринужденного одно- или двухчасового обсуждения конкретного вопроса. Опытный ведущий умело направляет ход дискуссии, а тем временем члены межфункциональной команды, ответственной за принятие решений, наблюдают за ней через полупрозрачное зеркало или по локальной телесети. Фокус-группы приносят значительную пользу при выявлении реакции на новый товар и анализе использования потребителем товара или его поведения при совершении покупок. Хорошую отдачу от фокус-групп можно получить, если руководствоваться следующими соображениями:

 К услугам фокус-групп следует прибегать до тех пор, пока последняя из них не перестанет предлагать новые и продуктивные идеи. Как правило, одновременно могут функционировать три или четыре группы.

 Фокус-группы следует собирать в период разработки нового товара / услуги; это поможет понять, стоите вы на верном пути или нет, а также ответить на вопросы, возникающие по поводу использования товара после его усовершенствования.

 Чтобы собрать мнения потребителей, различающихся по возрасту, доходам, образованию, интересам и ценностям, не следует вводить их в одну группу. Сгруппируйте потребителей по сходным характеристикам — они быстро найдут общий язык и проведут обсуждение откровенно и заинтересованно.

 Разработайте план, по которому вы будете направлять дискуссию.

 Не позволяйте никому доминировать. В начале дискуссии опросите по нескольку раз каждого члена группы; таким образом вы всех подключите к обсуждению.

 Результаты обсуждения, полученные в фокус-группе, могут быть перенесены на целевой рынок только в том случае, если группа пришла к единому мнению по поводу того или иного вопроса. Если обсуждавшаяся тема имеет важное значение, то рекомендуется прибегнуть к последующему опросу потребителей.

 Фокус-группа формируется для изучения вопроса, но не для продажи товара.

 Постоянными фокус-группами являются советы потребителей, дистрибьюторов и держателей франшиз. Они регулярно собираются для оценки ситуации на рынке и выработки мнения по поводу различных идей и программ. Такие группы чаще всего используются на промышленных рынках.

Изучение удовлетворенности потребителя

Систематическое выборочное обследование потребителей осуществляется на основе заранее подготовленных опросников. Потребители, которые недавно приобрели товар (услугу), опрашиваются на предмет удовлетворенности товаром; контакт с ними устанавливается посредством телефонного звонка или открытки с оплаченным ответом.

Как будет показано в гл. 15, изучение удовлетворенности потребителя играет важную роль в контроле за качеством товара или услуги. Если выясняется, что потребитель не получил полного удовлетворения от товара (услуги) или от того, как была организована его продажа дистрибьютором или розничным торговцем, то должным образом организованный опрос позволит выявить причины этих проблем. Таким образом, изучение удовлетворенности может рассматриваться не только как средство контроля за качеством; его результаты могут подсказать пути совершенствования товара (услуги) и новые маркетинговые программы.

Массовые однократные обследования частных лиц и семей обычно предпринимаются в целях сегментирования рынка по следующим признакам: ценностные ориентиры, образ жизни, сфера использования продукта, искомая выгода и представление о товаре. В табл. 2-1 дано сравнение основных принципов проведения обследования. К сожалению, в последнее время возникла такая проблема, как низкий уровень участия в опросах. Участие в опросах семей снизилось под влиянием телефонного маркетинга (за которым порой стоит плохо скрываемый опрос как таковой), опросов на политические темы и рыночных исследований. На рис. 2-4 представлен типовой процесс рыночного исследования. Как следует из рисунка, накопление информации происходит пошагово. В первую очередь обследуются наименее дорогие источники информации. Полномасштабное обследование предпринимается в тех случаях, когда при обращении к вторичным и объединенным источникам информации не получено удовлетворительных ответов, если рассматриваемый вопрос представляет особую важность или если необходимо, чтобы полученный ответ был точным.

1. Выявление проблемы:

Что было раньше? Что происходит сейчас? Должны ли мы этим заняться?

2. Формулировка проблемы и поиск путей ее решения:

Когда нужно получить решение? Ограничение методики.

Насколько значимо решение? Ограничение методики.

Насколько значима высокая точность? Ограничение методики.

3. Поиск вторичных и объединенных источников информации, опубликованных в СМИ:

Имело ли это место в прошлом? Проверить архивы.

Обратиться к внешним экспертам.

Как могут помочь объединенные исследовательские фирмы?

Есть ли опубликованные исследования на данную тему?

Проанализируйте решения. Если результат удовлетворителен, завершение цикла.

4. Проведение предварительного экспресс-анализа:

Провести опрос торгового контингента лично или по электронной почте.

Нанести визиты клиентам/дистрибьюторам.

Провести собрания целевых групп.

Проанализировать решения. Если результат удовлетворителен, завершение цикла.

5. Всесторонний предварительный анализ:

Определить тип выборки (потребительская панель в масштабе страны с произвольной выборкой, проведенная исследовательской фирмой). Выбор методики опроса (личный визит, опрос на месте покупки, телефонный опрос, почтовый опрос). Разработка опросника.

6. Анализ информации:

Изучение наглядных статистических данных (проценты, средние значения, среднее квадратичное отклонение). Анализ зависимостей (взаимосвязей) (перекрестная классификация, хи-квадрат, корреляционный анализ, моделирование структурных уравнений, сопряженный анализ).

7. Представление результатов исследования:

Провести краткие совещания по поводу наиболее важных результатов.

Осветить презентацию в прессе.

Передать в архив результаты исследования и данные.

Рис. 2-4. Процесс рыночного исследования

Рисунок отображает традиционный подход к исследованию рынка. Фирмы, как правило, предпринимают шаги 1-4. Если есть необходимость провести предварительное исследование на более формальном уровне, то компания поручает это исследовательской фирме, которая потратит на эту проблему месяц или более и потребует 5000-10000 долларов, иногда значительно больше. Поэтому предварительное исследование не столь распространено.

Таблица 2-1. Методы проведения обследования потребителя

Когда-то маркетологи жаловались, что бухгалтеры умеют подсчитывать издержки и не имеют представления о ценности вещей. Бухгалтеры парировали, что маркетологи всему знают цену, а издержек подсчитать не могут. В условиях жесткой конкуренции, когда посредством инноваций и копирования снижаются издержки и повышается качество, межфункциональной команде следует основательно разобраться в структуре издержек, связанной с разработкой товара или услуги, а также определением цены. Эффективность принятых решений определяется оптимальным вложением ограниченных ресурсов в товарный ассортимент и маркетинговые программы. Качественный уровень принятых решений в значительной степени зависит от того, известна ли команде стоимость ресурсов, которые ей предстоит вложить, т.е. стоимость товаров и программ, которые она разрабатывает. Представление о том, что издержки должны быть рациональными, в результате обеспечивает существенное конкурентное преимущество и является важнейшей составляющей конкурентной рациональности. (Как было отмечено в гл. 1, одним из мотивов конкурентной рациональности является контроль за издержками и их сокращение.) Производитель с наименьшими издержками обладает внушительным конкурентным преимуществом на любом рынке; особенный же перевес он имеет на зрелом рынке.

Одной из причин, по которой старшие управляющие чаще берут на себя решения по ценообразованию в сравнении с другими элементами формулы маркетинга (включая позиционирование и распределение), является лучшее понимание ими структуры издержек и прибыли. Такое понимание складывается из умения различать типы издержек, оценивать их соотношение и влияние на прибыль (рис. 2-5).

Рис. 2-5. Соотношение между издержками, прибылью и валовой прибылью

Валовая прибыль = (Ц – СПИ)О = (Ц – (СПИ + ПИ/О))О + ПИ = (Ц – СИ)О = ПИ = Прибыль + ПИ

Ц – цена

О – объем

СИ – средние издержки

СПИ – средние переменные издержки

ПИ – совокупные постоянные издержки

Постоянные издержки

Издержки, предусмотренные и понесенные в планируемый период независимо от уровня производства и продаж, называются постоянными. Абсолютные постоянные издержки — это износ оборудования и амортизация патентов. Другими видами постоянных издержек можно управлять в течение более продолжительного срока; к ним относятся затраты на НИОКР, аренда, страховка, реклама, охрана здоровья, административные расходы. Издержки в основном поддаются управлению, однако некоторые из них требуют больше времени и усилий. Прибыль может быть получена лишь после покрытия (оплаты) всех постоянных издержек. Уровень продаж при данной цене, покрывающий все постоянные издержки, называется точкой безубыточности. Американские компании, сталкивающиеся с необходимостью идти на высокие постоянные издержки на НИОКР и производство, становятся международными, поскольку значительное расширение продаж делает объем безубыточности более достижимым.

Прямые переменные издержки

Прямые переменные издержки, такие как прямые материальные издержки и затраты труда, непосредственно связаны с объемом производства и продаж, т.е. повышаются с ростом производства и продаж. При падении производства и продаж следует ожидать снижения прямых переменных издержек, однако спуск не столь равномерен, сколь подъем. Как правило, эти издержки включают в себя затраты на сырье, лицензионные платежи и комиссионные с продаж. Общий объем прямых переменных издержек есть функция от объема произведенной и реализованной продукции. Функция является возрастающей, однако по мере того как фирма получает возможность воспользоваться экономией на масштабах в закупках, производстве и продажах, скорость возрастания снижается. В маркетинге нас больше всего интересуют средние переменные издержки на производство и реализацию товара в конкретном сегменте. Эти издержки составляют базу цены товара.

Распределенные издержки

Этот тип издержек включает в себя постоянные и переменные издержки, распределенные по продукции. Расчет реальной величины издержек для конкретного товара затруднителен, поскольку он предполагает принятие решения о том, каким образом распределить издержки по продукции. Особую проблему представляет расчет издержек на услуги, поскольку при оказании услуг издержки в основном являются распределенными. В результате реальная величина издержек на продукцию, реализуемую в определенных сегментах, может оказаться неадекватно рассчитанной. Если издержки не распределены должным образом, то может получиться так, что один товар возьмет на себя часть издержек другого. Это вызовет серьезные проблемы в продвижении конкретных товаров или освоении рынков за счет других товаров или других рыночных сегментов. Распределению издержек по товарам или рынкам следует предпочесть сосредоточение возможно большего числа издержек в одном конкретном товаре или рынке. В этом случае возникнет стимул к снижению издержек и к правильному их распределению. Традиционный способ распределения издержек посредством вычисления процента прямых издержек на труд, вложенный в производство продукта, может вызвать серьезную диспропорцию в издержках и ценах, особенно если эти распределенные издержки, такие как обеспечение производства, технологический процесс, конструкторские разработки, распределение, маркетинг, а также другие накладные расходы, составляют значительную долю в структуре издержек фирмы. Распределение издержек по конкретному товару / услуге следует проводить на основе различных (различий в особенностях продукта/услуги) направлений хозяйственной активности (см. следующий раздел и гл. 15).

Средние издержки

Средние издержки производства и реализации продукции определяются отношением суммы всех постоянных и переменных издержек к общему объему произведенной и реализованной продукции. Чем больше значение отношения постоянных издержек к совокупным переменным издержкам, тем быстрее снижаются средние издержки сростом объема произведенной и реализованной продукции. Это объясняет тот факт, что на рынках с высокими постоянными издержками производители всеми силами стремятся увеличить продажи и отвоевать друг у друга долю рынка. По мере роста продаж прибыль растет, что ведет к ощутимому снижению издержек. Пример такого рынка-междугородная телефонная связь.

Предельные издержки

Предельные издержки — это прямые переменные издержки на производство и реализацию дополнительной единицы продукции сверх текущего объема производимой и реализуемой продукции. К таким издержкам, как правило, относятся дополнительные материальные, производственные, транспортные издержки и комиссионные от продаж. При этом постоянные и прочие переменные издержки, уже понесенные в связи с производством и маркетингом данного продукта, в расчет не принимаются. Прямые издержки на производство и реализацию дополнительных единиц продукции обычно ниже тех, которые были понесены в связи с производством уже реализованной продукции. Это происходит благодаря экономии на масштабах в части переменных издержек на производство и реализацию продукции, что иллюстрируется падающей кривой совокупных прямых переменных издержек. Предельные издержки на продукцию обычно используются при определении цен на специальные заказы или экспортные продажи. Если фирма располагает достаточными ресурсами, то любой вид дополнительных продаж по цене сверх предельных издержек будет прибыльным — при условии, что это не окажет отрицательного влияния на спрос. Однако, если фирма уже работает на полную мощность, то предельные издержки на расширение производства могут непомерно возрасти вследствие крупных капиталовложений.

Невозвратные издержки

Издержки, понесенные в прошлом, называются невозвратными. Примером являются издержки на НИОКР и производственные издержки на конечную продукцию материально-товарного запаса. Невозвратные издержки следует учитывать при начальном ценообразовании и при расчете будущей прибыли, однако они не участвуют при перерасчете цены. Поскольку невозвратные издержки вычитаются в равной степени из всех возможных вариантов цены, а цена определяется только на основе издержек, которые варьируются по ценам, то невозвратные издержки неприменимы к ценообразованию.

Будущие издержки

Если наблюдается повышение или снижение исходных издержек, то при определении будущих цен на продукцию целесообразно принимать в расчет будущие, а не прошлые издержки. Однако подсчет будущих издержек затруднителен, поскольку зачастую он бывает сопряжен с субъективными оценками и может вызвать напряженные споры между руководителями маркетинга, продаж, производства и финансовых служб, особенно в периоды высокой инфляции.

Расчет издержек по видам хозяйственной деятельности

Расчет издержек по видам хозяйственной деятельности — недавнее нововведение в управленческом учете — весьма рационален с точки зрения конкуренции, поскольку здесь в центр внимания ставятся издержки, связанные с деятельностью организации. При таком подходе хозяйственная деятельность организации подразделяется на виды, в каждом виде деятельности определяются конкретные задачи, в процессе выполнения которых сырье, трудовые ресурсы и технологии материализуются в продукцию. Все исходные прямые издержки, включая материальные, трудовые, а также издержки, связанные со сроком работы оборудования, с использованием вспомогательных производственных мощностей, затраты на разработку продукта, на НИОКР и прочие прямые накладные расходы могут быть подвергнуты точному расчету. Общие и непрямые издержки не относятся на конкретную продукцию, но связываются с производственной и маркетинговой деятельностью. При этом следует четко отслеживать факторы и задачи, которые определяют издержки, связанные с хозяйственной деятельностью в целом. Ключевыми показателями следует считать издержки на весь объем выработки, на время, необходимое для реализации данного вида деятельности, и на процент брака. Учет этих факторов позволит получить более точный расчет издержек на продукцию (услуги), будет способствовать более качественному принятию решений относительно производства или закупок и обеспечит возможность надежного контроля за издержками на продукцию. В этих целях полезно анализировать опыт преуспевающих компаний и использовать их показатели в качестве ориентира при внесении корректив в собственные производственные планы и поиске путей повышения эффективности хозяйственной деятельности. Подобный анализ более подробно освещается в последующих главах, связанных с исследованием организации (гл.7), реализацией поставленных целей (гл. 14), прогнозами, бюджетом и контролем (гл,15).

Предельная прибыль

Предельная прибыль есть выраженная в долларах цена за вычетом средних переменных издержек. Умноженная на объем продаж, она будет называться валовой прибылью (см. рис. 2-5). Слово «предельная» означает то, что в этой прибыли отражается доля, которую каждая продажа вкладывает в общую прибыль. Процент предельной прибыли определяется долларовым выражением этой прибыли, деленным на цену и умноженным на 100 %. Чтобы достичь запланированного процента предельной прибыли, следует либо снизить переменные издержки, либо повысить цену. Рассмотрев логические подходы к анализу издержек, обратимся к более общим принципам использования данных рыночной разведки.

Мы имеем весьма слабое представление о том, какие абстрактные модели рынка строят в своем сознании специалисты, принимающие решение. Чтобы понять, как устроена такая модель, следует рассмотреть, как специалисты используют информацию о рынке в процессе принятия решений и в письменных маркетинговых планах. Изучение опыта десяти корпораций, проведенное в 1980-е гг., показало, что только две организации структурно упорядочивали свои знания о рынке. Это тем более удивительно, что во всех десяти компаниях были организованы специальные подразделения по анализу рыночной среды, что было вызвано необходимостью отслеживать изменение рынков.

Таблица 2-2. Динамика анализа рыночного окружения, проводимого крупнейшими фирмами США

В табл. 2-2 представлены результаты обследования, проведенного Conference Board, на предмет уровня анализа рынка в маркетинговых планах крупнейших компании США. Три четверти всех планов содержат подробный анализ рыночных сегментов, около половины — всесторонний анализ конкурентов. Примечательно то, что несмотря на прогресс в информационных технологиях, произошедший в 1980-е гг. анализ рынка образца 1990 г. ненамного выиграл по сравнению с 1980 г. Более того анализ конкурентов был даже менее тщательным. На рис. 2-6 изображена диаграмма показывающая, что только 11,5 % фирм в 1990 г. включили в свои маркетинговые планы анализ рынка, подробно рассматривающий изменения в среде потребителя конкурентов, каналов распределения и общественного контроля. Если остальные 88,5% фирм не снабжают подобной информацией своих специалистов по принятию решений хотя бы на их неформальных собраниях, то остается предположить, что процесс принятия решений проходит в основном в условиях явной нехватки информации.

Рис. 2-6. Факторы рыночной среды в маркетинговом плане

Процент отражает число фирм, которые, по данным Conference Board 1990, включают эту информацию в свой маркетинговый план. Изменения в среде потребителей включают как анализ их потребностей, так и анализ рыночной сегментации. Изменения в среде конкурентов включают как анализ доли рынка, так и анализ поведение отдельных конкурентов. Изменения в среде канала распределения рассматривались только для тех фирм, которые прибегали к услугам дистрибьюторов (дилеров, розничных торговцев).

Таким образом, добиться существенного конкурентного преимущества фирмы смогут в том случае, если они позаботятся о том, чтобы разрабатываемые ими маркетинговые планы включали подробный анализ изменений, произошедших в поведении потребителей, конкурентов, канала распределения и в общественном мнении. Вот что говорит об этом управляющий по маркетингу компании, выпускающей расфасованные потребительские товары:

«Самая важная составляющая нашего маркетингового плана — это раздел, посвященный приобретенным знаниям, в котором отражается все то, что мы узнали о нашем деле за последние два года, а также перспективы на будущее. Если у вас нет такого задела весь ваш план может расстроиться... При этом очень важно проанализировать приобретенные знания и выделить в них ключевые моменты... После того, как мы придем к единому мнению мы можем обсудить, как это скажется на будущем нашего бизнеса.»

Необходимость постоянной корректировки абстрактной модели рыночной среды, которую строят менеджеры, была подчеркнута еще одним участником в исследовании Conference Board:

«К нам приходит много выпускников солидных экономических школ, которые заявляют о себе как талантливые аналитики, способные глубоко проникнуть в составляющие части бизнеса. Однако им недоступно интуитивное восприятие рынка, они не знают, как начать действовать и, что самое важное, как изменить представление людей об окружающем мире как повлиять на их парадигму.»

Как бы ни называлось это понятие - абстрактная модель, представление о мире система воззрений или парадигма — не вызывает сомнения тот факт, что многие фирмы только выиграют от того, что пересмотрят структуру анализа рынка и вытекающие из него выводы. В следующем разделе мы остановимся на этом подробнее.

Модель «пять сред»

Маркетинговое планирование, как бы квалифицированно оно ни проводилось, всегда сопряжено с большой долей неопределенности. Так, могут возникнуть сомнения в том, насколько корректным было описание рыночной среды. Неопределенность есть и в том, как рынок будет развиваться в перспективе. Вызвать сомнение может и реальность поставленных в плане задач, а также способность старших управляющих корректировать эти задачи с течением времени. Может также возникнуть неуверенность в том, достанет ли у компании ресурсов, целеустремленности и корпоративного политического настроя реализовать предложенную программу действий. Наконец, неясно, каким образом отреагирует рынок на разработанную стратегию. Таким образом, команда, принимающая решение, располагает лишь фрагментарными знаниями и представлениями о рынке. Однако, если эти знания и представления должным образом структурированы, т.е. если мы можем говорить о том, что плановик располагает долей знаний о поведении потребителей, о поведении каналов распределения, о поведении конкурентов, о том, как проявляет себя общественное мнение в отношении к данному рынку, а также о том, насколько эффективна деятельность самой компании, то совокупность этих знаний поможет снизить неопределенность в процессе принятия решений и обеспечить более цельное представление о рынке.

На рисунке 2-7 показана абстрактная модель рынка, которую строит в своем сознании специалист, принимающий решение. Модель представляет собой расширенный вариант трехкомпонентной модели рыночной ориентации (ориентация на потребителя, на конкурента и собственная ориентация компании), в который включена ориентация на каналы распределения и на общественное мнение.

Рис. 2-7. Модель рынка «пять сред»

Знание о рынке, которым располагает лицо, принимающее решение, может быть описано в терминах знания о потребителе, конкуренте, канале распределения, общественном мнении и поведении самой компании. Стрелки означают, что рынок постоянно изменяется, т.е. соответственно меняются и знания о нем. Знания о рынке могут сужаться или расширяться в зависимости от того, насколько восприимчив специалист, принимающий решение, к изменениям рынка, а также от его способности интерпретировать эти изменения. Сбалансированная, обоснованная точка зрения на рынок предполагает изучение стратегических предложений или тактических программ с учетом всех пяти рыночных сред (зона пересечения эллипсов).

На рисунке каждый из эллипсов представляет собой ту долю знаний, которыми располагает специалист, принимающий решение, о каждой из пяти сред, составляющих рынок в целом. Если, например, специалист имеет больше сведений о конкурентах и меньше — о рыночной среде, тогда его ориентация примет соответствующий уклон. Иными словами, в этом случае специалист видит рынок в основном с точки зрения конкуренции. В результате он будет менее восприимчив к изменениям, происходящим в рыночной среде. Только построив сбалансированную модель рынка, специалист, принимающий решение, увидит рынок с точки зрения, в которой пересекаются все доли знаний, которыми он располагает (на рис. 2-7 это центр пересечения эллипсов). Цель, которую должен поставить перед собой специалист, принимающий решение, состоит в постоянном расширении зоны пересечения эллипсов. Соответственно, команда, принимающая решения, должна стремиться к расширению зоны пересечения эллипсов в своей коллективной модели рынка. Опередить конкурента по чаш приобретения знаний о рынке можно будет в том случае, если межфункциональная команда быстрее, чем конкурент, сможет внести изменения в используемую ею модель рынка. Из рисунка 2-7 можно извлечь следующие рекомендации:

1. Межфункциональная команда должна добиться построения сбалансированной модели рынка, включающей в себя знания о каждой из пяти рыночных сред.

2. Межфункциональная команда должна постоянно корректировать используемую ею модель рынка, дополняя ее новыми данными о каждой из пяти рыночных сред.

Площадь фигуры, которая представляет собой объединенное знание о рынке, может увеличиваться по мере того, как новые технологии или другие явления будут изменять рынок. Если последствия рыночных изменений неизвестны, то может возрасти общая неопределенность знаний о рынке. В некоторых случаях площадь фигуры сокращается, например, когда ряд конкурентов уходят с рынка или когда их поведение становится предсказуемым. Новая, более точная информация о рынке способствует лучшему пониманию плановиком рыночных реалий. Она предлагает ему новые подходы или подтверждает уже существующие представления, иными словами, она расширяет границы знаний, которыми располагает межфункциональная команда. Если же новая информация некорректна, то знания команды о том, как функционирует рынок, будут сокращаться.

С ростом знаний о рынке, которыми оперирует межфункциональная команда, повышается и уровень конкурентной рациональности. Добиться же повышения знаний о рынке можно, например, посредством анализа годового плана или отчетов о состоянии различных рыночных сред. Взаимный обмен информацией между членами команды повышает уровень совокупных знаний. Конкурентная рациональность в маркетинговом планировании фирмы ограничена диапазоном ее знаний о рынке. Чем меньше зона пересечения эллипсов на рисунке 2-7, тем ниже уровень конкурентной рациональности фирмы в процессе принятия ею решений, тем более рискованным и неопределенным будет становиться сам этот процесс.

Есть и еще одна трудность. На рисунке 2-7 показан тот объем знаний о рынке, которым реально располагает специалист или команда, ответственная за принятие решений. У каждого же члена команды есть свое собственное представление о том, насколько велик объем его знаний о рынке. Чем более они уверены в своем знании о том, как функционирует рынок, тем больше у них будет готовности пойти на риск в принятии решений. В процессе планирования необходимо свести к минимуму объем неверных представлений о рынке, а также заблуждения членов команды относительно того, как много им известно о рынке. Этого можно добиться, попросив членов команды изложить свои знания в письменных отчетах, которые затем могут быть рассмотрены и дополнены другими членами межфункциональной команды, а также консультантами. Неверные знания или представления, которые не были отражены на бумаге, едва ли могут быть подвергнуты обсуждению и коррекции. Однако есть опасность, что именно они могут стать причиной излишней самоуверенности, которая чревата принятием неадекватных решений. При прочих равных условиях та фирма, которая располагает наибольшим объемом знаний о рынке, а также верным представлением о своем знании, будет принимать наиболее рациональные решения, которые и обеспечат ей самый высокий уровень жизнеспособности.

Аналитические модели: традиции и современность

Традиционно в центре внимания маркетинга был потребитель, однако в связи с увеличением конкуренции со стороны иностранных компаний, а также под влиянием ряда завоевавших популярность книг, посвященных этой проблеме, начиная с 1980-х гг. стал возрастать интерес к конкуренту. Сегодня все без исключения специалисты по планированию согласны в том, что исследование рынка должно включать разделы и теоретические модели, описывающие как потребительскую (см. гл. 3), так и конкурентную среду (см. гл. 4).

Есть еще два главных участника рынка, которым небезразлична разработанная компанией стратегия: это каналы распределения (см. гл.5) и общественный контроль (см. гл. 6). Изменения в этих двух средах могут оказать не меньшее влияние на маркетинговую стратегию и программы, чем изменения в поведении потребителей или конкурентов. Согласно общепринятым рекомендациям, изучение внешней среды фирмы следует проводить по четырем направлениям: среда потребителя, среда конкурента, среда канала и среда общественного мнения. Если на рынке действуют другие крупные участники, группы особого интереса или иные среды, которые не подпадают под вышеупомянутые категории, тогда следует предпринять их отдельное изучение и предусмотреть в отчете о рыночной среде посвященные им разделы.

Стандартный отчет о конъюнктуре товарного рынка содержит еще один, пятый, раздел, посвященный внутренней среде компании (см. гл. 7). Необходимость его включения объясняется тем, что маркетинговый план, связанный с товаром или услугой, должен учитывать цели компании, ее слабые и сильные стороны, структуру издержек, а также способность или желание таких функциональных подразделений, как, например, производство, внести посильный вклад в разработанную маркетинговую стратегию.

Как уже отмечалось в главе 1, целесообразно в первую очередь завершить анализ внешней среды фирмы и подготовить разделы отчета, описывающие потребителей, каналы распределения, конкурентов и сферу общественного контроля. Готовый отчет или, по крайней мере, его краткое изложение следует передать высшему руководству, осуществляющему корпоративное планирование. Используя анализ внешней среды фирмы, а также данные о ее хозяйственной деятельности, высшее руководство разрабатывает корпоративные задачи и стратегии и, кроме того, определяет возможные ограничения со стороны производства, финансовой службы и персонала, которые окажут влияние на маркетинговую стратегию. При этом руководство проводит консультации с такими функциональными подразделениями, как производство и НИОКР и др. Таким образом, внутренняя среда фирмы подвергается анализу с включением спускаемых сверху задач и ограничении. Все краткосрочные и долгосрочные цели компании относительно какого-либо товара или услуги отражаются в разделе отчета, посвященном внутренней среде компании. По сути этот раздел есть «голос фирмы.»

Отчет о рыночной среде

Новая информация о рынке должна быть отражена в так называемом отчете о рыночной среде, который является составной частью маркетингового плана. Разрабатываемая стратегия отражается в отчете о стратегии. И тот и другой отчеты — неотъемлемые составляющие письменного маркетингового плана. Если отчет о рыночной среде составляется группами, преследующими разные интересы и наиболее подверженными воздействию стратегии, то это дает возможность оценить воздействие стратегии на рынок в целом. Это также позволяет собрать данные о каждой группе и логически организовать их (как это показано в примере на стр. 82).

В некоторых отчетах разделы, посвященные потребителям и конкурентам, будут более объемными в силу того, что на данном товарном рынке число каналов распределения ограничено. Аналогичным образом меньше внимания может быть уделено общественному мнению, а также целям компании и ограничениям, связанным с их реализацией. В других же отчетах о рыночной среде может содержаться подробный анализ именно этих последних аспектов, поскольку в предыдущем отчете отмечалась их сложность и потенциальная значимость.

Отчет о рыночной среде должен быть подготовлен и организован таким образом, чтобы плановики могли извлечь из него максимальную пользу в процессе изучения рынка. В связи с этим может возникнуть необходимость отступить от стандартной формы и подготовить самостоятельный раздел, который посвящен только главному конкуренту или только главному заказчику. Темы и акценты отчета о рыночной среде будут зависеть, в основном, от товара, который планируется к выпуску, или от рынка, который будет обслуживаться. При этом едва ли найдутся два схожих отчета, посвященных разным товарам, и едва ли найдется отчет, содержащий ту степень подробности, которая отражена в примере на стр. 82. Исходная модель рынка и категории, которыми оперирует в отчете межфункциональная команда, поначалу могут иметь предварительный характер. Однако, если эта команда или же вся фирма стремится повысить качество принимаемых решений, она должна будет опередить конкурента в построении оптимальной модели рынка посредством применения структурного подхода. С появлением каждой новой темы, структура информации о рынке будет меняться. Под темой подразумеваются новые факты о рыночной среде — в основном, о поведении потребителей, дилеров или конкурентов, которые будут иметь значение для будущей маркетинговой стратегии. Из приведенных ниже высказываний лиц, принимающих решение, которые были опрошены в процессе исследования, предпринятого Conference Board в 1990 г., следует, что темы оказывают определяющее влияние на процесс принятия решений:

Первый этап в процессе принятия решений — это выявление тем, второй этап — определение приоритетных тем... Одной из тем, которая присуща всем видам бизнеса, является снижающаяся эффективность рекламы в СМИ.

Разработанный нами процесс принятия решений сам подталкивает нас к тому, чтобы выяснять, что изменилось, каким новым темам следует уделить внимание. Мы также стараемся предвидеть потенциальные перемены и по возможности предусмотреть наши действия.

Так, с нарастанием тревоги о загрязнении окружающей среды, движение «зеленых» стало важной составляющей рынка, которая воздействует на поведение потребителя и общественное мнение. Этот аспект стал также важным компонентом на рынке товаров, изготовляемых из дерева, и сельскохозяйственной продукции.

Пример:

Примерное содержание отчета о рыночной среде

Среда потребителя

• Глубокая (по выгодам) сегментация (с указанием причин и следствий)

• Контактная сегментация (использование СМИ и поведение при розничной покупке)

• Анализ взаимоотношений с ключевыми потребителями

• Тенденции развития системы ценностей, потребностей, покупок и сферы применения товара

• Общий прогноз спроса

Среда канала распределения

• Изменение технологии логистики

• Новые тенденции в канале/изучение истории канала

• Краткосрочный экономический эффект воздействия на каналы

• Аудит взаимоотношений с ключевым дистрибьютором

• Аудит посредника

Среда конкурента

• Анализ изменения доли рынка / анализ отрасли

• Анализ конкурентных тенденций

• Угрозы со стороны новых технологий

• Угрозы со стороны интеграции вверх и интеграции вниз

• Аудит избранных конкурентов

• Прогнозируемое поведение конкурента

Среда общественного мнения

• Аудит программ поддержки и вспомогательных программ

• Темы общественного контроля / снятия общественного контроля,

• Охрана окружающей среды и другие политические темы

• Положительное изменение общественного мнения, системы ценностей и этических категорий

• Новые этические темы

Внутренняя среда компании

• Долговременная роль товара в миссии / плане корпорации

• Задачи, связанные с прибылью, прибылью на инвестированный капитал и движением наличности

• Аудит культуры компании, ее ресурсов, слабых и сильных сторон

• Особые ограничения, связанные с производством и материально-техническим обеспечением

• Ограничения, вытекающие из внутренней политики и бюрократических принципов

Стиль изложения

Отчет о рыночной среде должен быть изложен сжатым, точным и ясным языком и походить более на докладную записку, чем на отчет о научной работе. Отчет создается для межфункциональной команды, а также для тех, кто располагает достаточными знаниями о рынке, поэтому в нем не следует приводить исходные положения, которые бы понадобились стороннему читателю. Цель отчета — помочь межфункциональной команде в адаптировании маркетинговой стратегии к рыночным реалиям, и именно этой цели следует придерживаться. Подробный анализ, таблицы и диаграммы целесообразно вынести в приложения, однако в самом отчете следует привести сделанные из них краткие выводы. Если отчет будет удовлетворять вышеупомянутым требованиям, он не будет казаться перегруженным информацией и не вызовет «аналитического паралича».

Точки зрения и образ мыслей

Задача изучения рыночной среды состоит в том, чтобы научить межфункциональную команду и других сотрудников видеть маркетинговую стратегию с точки зрения главных участников рынка. Чтобы оценить приемлемость и потенциальную эффективность какой-либо составляющей маркетинговой стратегии, команде следует поставить себя на место потребителя, конкурента, дистрибьютора, представителя контролирующей организации, менеджера по производству и управляющего высшего звена. Если команда сможет оценить их положение и определить их цели, тогда она будет в состоянии прогнозировать их возможные реакции. Неоднократное применение подобного подхода будет способствовать накоплению информации о рынке в коллективной памяти команды и ее структуризации по соответствующим рубрикам. В результате команда разовьет способность в процессе принятия решений воспроизводить ход мыслей всех вышеупомянутых участников рынка. Другим ценным результатом станет рост числа продуктивных идей.

Пять типичных вопросов

Специалисты, принимающие решения в области маркетинга, которые ищут иные подходы к изучению рынка, могут столкнуться с рядом вопросов, на которые мы попытаемся ответить.

Как учитывать изменения в экономике и технологии?

При изучении рынка особое внимание следует уделить изменениям в экономике и развитию технологий, а также демографическим сдвигам и переоценке культурных ценностей. Однако воздействие данных явлений на рынок следует рассматривать по отдельности — по их влиянию на потребителей, каналы распределения, текущих и потенциальных конкурентов, государственную политику и саму компанию. Изменения в технологиях, демографии, культуре и экономике могут затронуть все пять вышеперечисленных рыночных сред. В маркетинговом плане недостаточно сделать прогноз относительно экономического состояния или уровня развития технологий. Плановику необходимо проанализировать их воздействие на всех участников рынка. Отсутствие подобного анализа будет означать, что в процессе разработки маркетинговой стратегии пропущено важное звено. Соответственно возникает опасность того, что под рассмотрение не попадет ни одна из рыночных сред и их зависимость от изменений в технологии и экономике. Согласно закону Мерфи («если какая-нибудь неприятность может случиться, она случается»), недосмотр по части экономического или технологического воздействия на одну из рыночных сред может оказаться фатальным для всего проекта. Обращаясь за советом к специалистам в связи с новыми экономическими и технологическими явлениями, целесообразно попросить их сделать прогноз относительно воздействия этих явлений на поведение потребителя, конкурента, канала распределения, контролирующей инстанции и вашей собственной компании. Полученные выводы следует включить в соответствующие разделы отчета о рыночной среде.

Куда включить анализ положения в отрасли?

Всесторонний анализ положения в отрасли должен быть включен в раздел отчета о рыночной среде, посвященный изучению конкурентов. Это связано с тем, что анализ положения в отрасли обычно рассматривается на фоне конкурентных тенденций. В своей популярной книге о конкурентной стратегии М.Портер показал ценность применения теории отраслевой организации для описания основных конкурентных тенденций (включая изучение отдельных конкурентов). Тенденции развития рынка отраслевых потребителей описываются в разделе отчета, связанном с потребителями. Если в каналах распределения также наблюдаются отраслевые тенденции, они должны быть рассмотрены в разделе об этих каналах.

Такой подход может повлечь за собой ряд дальнейших вопросов. Почему в разрабатываемом маркетинговом плане есть раздел о каналах распределения в отчете о рыночной среде и раздел о стратегии распределения в отчете о стратегии? Ответ заключается в том, что в отчете о рыночной среде описываются все возможные каналы распределения, а не только те, которые используются в настоящий момент. В отчете о стратегии описываются потенциальные каналы распределения. Сравнение последних с теми, которые описываются в отчете о рыночной среде, дает межфункциональной команде возможность оценить, какое воздействие на текущие и альтернативные каналы окажут каналы, предлагаемые командой. Именно поэтому в данном учебнике есть глава, посвященная изучению каналов распределения (гл. 5) и отдельная глава, связанная со стратегией распределения (гл. 10).

Где рассматриваются конкурентные возможности и потенциальные проблемы?

Анализ рынка в рамках подготовки стратегии STRATMESH также отличается от прочих предлагаемых процедур; разница состоит в том, что в данном случае обзор конкурентных возможностей и потенциальных проблем не готовится заранее, т.е. до разработки маркетинговой стратегии. Причина заключается в том, что, как конкурентные возможности, так и проблемы могут быть выявлены или оценены только в контексте конкретной стратегии. Возможности и проблемы определяются в процессе планирования на стадии увязывания при рассмотрении конкретной стратегии. Основная цель процесса увязывания заключается в том, чтобы выявить трудности, возникающие в процессе адаптации стратегии к рыночной среде, а затем определить новую стратегию, которая создает новые конкурентные возможности или даже обращает в возможности новые трудности.

Однако это не означает, что в отчете о рыночной среде не рассматриваются потенциальные возможности или проблемы. В процессе анализа рыночной среды неизбежно выявляются различные трудности, конкурентные возможности, а также новые, более эффективные стратегии. Их следует зафиксировать в рабочем блокноте и отложить до завершения работы над отчетом о рыночной среде. В противном случае они повлияют на ход мыслей плановика и на объективность анализа в целом.

Новыми идеями следует заняться после того, как отчет о рыночной среде будет завершен и его основные положения соотнесены с рыночными реалиями. Типичная ошибка как ученых, так и практиков состоит в том, что они включают применяемую маркетинговую стратегию в отчет о рыночной среде, в то время как отчет должен быть посвящен исключительно рыночной среде. Как только в него попадает стратегия, ее начинают воспринимать как данность, что препятствует рассмотрению альтернативных стратегий. Кроме того, ее увязка с рыночной средой ни у кого не вызывает сомнения.

Каков должен быть горизонт планирования?

Для каждого товара или товарной группы многие компании предпринимают годовое маркетинговое планирование. Процедура увязывания стратегии рассчитана именно на этот период, но она может применяться и независимо от принятого горизонта планирования. Если в исходный анализ рыночной среды было вложено достаточно усилий и средств, то дальнейшая его корректировка обойдется значительно дешевле. Однако для полной реализации маркетинговой стратегии и получения от нее отдачи иногда требуется несколько месяцев, а то и лет. Поэтому горизонт планирования маркетингового плана может превосходить 12 месяцев. На запуск нового товара может уйти от трех до пяти лет. Поэтому плановик должен применять гибкий подход к определению горизонта планирования. Если маркетинговый план подвергается ежегодной корректировке, то соответственно будет углубляться, расширяться и адаптироваться реализуемая стратегия.

Следовательно, отчет о рыночной среде должен не только отражать текущее ее состояние, но и прогнозировать ее изменение на ближайшие 12 месяцев и более. Сделать это не просто, но попытаться следует. Увязывать стратегию с рыночной средой при том, что она наверняка изменится, — все равно, что планировать свою прошлую жизнь.

Куда включается прогноз продаж?

Прогноз продаж в масштабах всей отрасли, дол жен быть включен в раздел, посвященный потребителю, поскольку он в наибольшей степени подвержен влиянию социальных и экономических тенденций в поведении потребителя. Место прогноза продаж компании — более сложный вопрос. Напомним, что цель планирования состоит в разработке стратегии, реализация которой будет способствовать продажам и получению прибыли. Если это так, то прогноз продаж компании следует делать после того, как будут разработаны стратегия и программы действий. Он должен готовиться на стадии разработки бюджета и оценки прибыли, т.е. ближе к завершению процесса планирования (см. гл. 15). Соответственно оценка предыдущих продаж и рыночной доли должна включаться в анализ компании. Прогноз будущих продаж и доли рынка, который зависит от разрабатываемой стратегии, в отчет о рыночной среде не включается; сделать наоборот — все равно, что поставить телегу впереди лошади.

Утверждение отчета о рыночной среде

Принципиально важный момент — достижение согласия в том, что отчет корректно и адекватно отражает состояние прогнозируемой рыночной среды. Когда руководители расходятся во мнениях по поводу стратегии, причины разногласий следует искать в разных подходах к интерпретации реалий рыночной среды. Поэтому имеет смысл в первую очередь задать вопрос: «Каково будет состояние рыночной среды?» и только потом спрашивать: «Какая стратегия будет оптимальной для данной рыночной среды?», что позволит избежать возможных противоречий и недоразумений. Однако для этого может возникнуть необходимость проведения дополнительных исследований или привлечения мнения экспертов.

Часто стратегия нуждается в проверке на нескольких возможных сценариях рыночной среды, а не только на одном, наиболее вероятном. Такая необходимость возникает в тех случаях, когда какой-либо аспект среды настолько неопределен (например, если ожидается появление на рынке нового конкурента или принятие нового законодательного акта), что стратегия должна быть готовой к восприятию всех возможных обстоятельств среды. При этом желательно, чтобы альтернативные сценарии среды были описаны и проанализированы загодя, а не уходили на задний план, чтобы на поздних стадиях процесса обнаружить себя и потребовать к себе внимания (как, например, поступают высшие руководители, придерживая информацию об ограничениях компании). Консенсус относительно адекватности исследования рынка (даже включающего несколько сценариев) позволит снизить вероятность того, что на более поздних стадиях стратегия будет поставлена под сомнение. В последующих пяти главах будет продолжено рассмотрение пяти сред, которые составляют модель рынка, а также показано, как использовать данные рыночной разведки. Однако предварительно мы проведем обзор некоторых важнейших аспектов глобальной рыночной разведки.

Мы будем рассматривать разведку на иностранных рынках, опираясь на следующие положения. Предполагается, что процесс принятия решений относительно маркетинговых программ на международных рынках в основном децентрализован, т.е. находится в руках команды, ответственной за региональный или национальный рынки. Фирмы, которые впервые выходят на внешние рынки, поручают эту деятельность местным агентам или дистрибьюторам. Поэтому большая часть рекомендаций по сбору данных о рынке адресуется членам вышеупомянутой команды или агентам.

Все это, однако, не означает того, что информация о международных рынках труднодоступна. Министерство торговли США публикует два кратких, но весьма информативных отчета по маркетингу, охватывающих более чем сто стран: Foreign Economic Trends and Their Implications for the United States (полугодовой) и Overseas Business Reports (годовой). Будучи весьма полезными сами по себе, эти отчеты являются отправной точкой для поиска дальнейшей информации у специалистов Министерства торговли или посольств США. Если упомянутые специалисты не располагают нужной информацией, они могут порекомендовать специалистов на иностранных рынках, к которым можно обратиться. Таким образом, первый этап международной рыночной разведки заключается в использовании данных, собранных правительством США или банками.

Независимо от того, с каким рынком приходится иметь дело — международным, региональным, национальным или рынком в конкретном городе, — предполагается, что к нему будет применима модель рынка «пять сред». Если все рынки одной международной компании исследуются с использованием одной и той же модели «пять сред», то это значительно облегчает контроль над ними. Сходства и различия между рынками, а также тенденции их изменения будут выявляться значительно проще. Таким образом, стандартизация вносит свой вклад в разработку важнейших стратегических решений, а также оказывает влияние на рыночную сегментацию и на унификацию ассортимента товара и маркетинговых программ на международных рынках. Стандартизация подходов к изучению иностранных рынков имеет также то преимущество, что в результате применения знакомых приемов анализа рынок будет казаться не столь экзотичным и таинственным.

Однако процесс стандартизации не следует заводить слишком далеко. Для некоторых развивающихся рынков, находящихся под контролем политических и экономических авторитарных структур (а не сил свободного рынка), особый раздел отчета о рыночной среде следует посвятить анализу постоянно меняющихся целей и поведения тех, кто управляет страной, а также изучению взаимоотношений, которые установит фирма или ее агенты с этой важнейшей рыночной составляющей. Подобные проблемы более подробно рассматриваются в гл.6.

Наконец, еще один немаловажный этап сбора рыночных данных — это визит на места. Подобные визиты помогают американским управляющим налаживать связи с дистрибьюторами и агентами (как правило, это происходит во время поездок делегаций бизнесменов, возглавляемых политическими деятелями). Они также символизируют внимание к иностранным рынкам и заботу о сотрудниках на местах. Вместе с тем эти визиты не могут послужить заменой той информации относительно культурных особенностей, покупательской способности целевых потребителей, системы распределения, законодательства по импорту и налогов, которую управляющие получают от экспертов — как своих соотечественников, так и американцев — бывших граждан той или иной страны. Однако, если, отправляясь с визитом, управляющие не находят времени посоветоваться с вышеупомянутыми экспертами, то местное руководство может сделать вывод о том, что американцы не проявляют должного уважения к их стране.

Одним словом, не стоит устраивать зарубежных поездок ради экстренных переговоров или разведывательных операций, позволяющих отвлечься от беспокойных отечественных рынков. Успех, которого добились японские фирмы на американских рынках, можно объяснить тем, что они получали исчерпывающий инструктаж как накануне, так и во время визитов в США. В отличие от представителей некоторых американских фирм, которые не прислушиваются к советам японских дистрибьюторов, японские компании, посещая иностранные рынки, дотошно выпытывают все рыночные данные у дистрибьюторов и умело используют эту информацию. В результате японские модели американского рынка гораздо ближе к реальности, чем американские модели японского рынка.

Рациональность в действии:

Закон Паркинсона: продолжение следует

или почему с появлением компьютеров и факсов число бюрократов не уменьшилось, а увеличилось

«Является очевидным фактом то, что работа заполняет все отведенное для нее время» — этими словами одна из газет вывела в 1955 г. закон Паркинсона, назвав его по имени автора статьи, профессора С.Норткота Паркинсона. С тех пор, слава богу, наука и техника избавили нас от засилья бюрократии, предсказанного Паркинсоном. Управленческий мир настолько преобразился с появлением компьютеров, факсов и недорогой телефонной связи, что эффективность его сказочно возросла, а ряды сильно сократились. От правительства остался лишь костяк абсолютно незаменимых деятелей. Вечно создающая препятствия буржуазия канула в Лету.

Если бы это было так… В этом году впервые за всю историю в управлении работало больше американцев, чем на производстве. Наблюдение Паркинсона о том, что численность чиновников растет независимо от объема работы, и сегодня не утратило своей актуальности. С 1980 по 1991 г, число офицеров в американской армии возросло на 7%, в то время как число солдат снизилось на 3,5%. В 1965-1985 гг. численность руководящих работников в американских школах возросла на 102%, а число учащихся снизилось на 8%.

Разумеется, число законов и правил, которые следует неукоснительно соблюдать, со временем увеличивается. Но появляются и компьютеры, которые берут на себя часть нагрузки. Благодаря роботам сократилось число людей, необходимых для сборки автомобиля. Почему же другие компьютеры — «белые воротнички» — отнюдь не уменьшили числа людей, занятых в управлении?

Эффект жесткого диска

Закон Паркинсона состоит из двух аксиом: всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников; начальники создают работу друг для друга.

Иными словами, как было пояснено в журнале Economist: «В мирное время в любом общественном учреждении увеличение штата будет происходить по следующей формуле: x=(2km+p)/n», причем х ежегодно прирастает на 5,75%. Все началось в 50-е гг. с того, что чиновник — Паркинсон называет его А — в силу перегруженности (возможно, мнимой) работой обзавелся подчиненными В-Ж и сам попал к ним в подчинение. У его преемника подчиненные плодились в том же стремительном алфавитном порядке, но уже в силу других причин, Дело в том, что А установил в своем офисе компьютер. Вскоре ему пришлось взять на работу В и Г, поскольку, во-первых, теперь он был настолько занят компьютером, что у него не оставалось времени на другие дела, и, во-вторых, сразу стало очевидно, что с помощью компьютера можно совершенно по-новому интерпретировать проходящую через его отдел информацию.

Однако А был не единственным, кто обзавелся компьютером. Группа чиновника Б последовала его примеру, и их общий начальник решил, что для пользы дела А и Б следует обмениваться докладными записками, поскольку в данном случае возникает — он с особой гордостью произносил это слово — эффект синергии. Эффект синергии и в самом деле возник: В и Г обнаружили, что критика нелепых указаний Б наминает отнимать у них все больше времени. Далее эффект синергии стал усиливаться угрожающими темпами, поскольку В нанял двух техников-умельцев Д и Е, которые подключили отдел к новой сети электронной почты в сфере управления, В результате А ничем не смог возразить на требования Г приобрести новый компьютер, поскольку жесткий диск первого переполнился почтовым мусором из города Омахи по поводу предстоящей конференции, посвященной совершенствованию методов управления.

Все это, конечно, не значит, что компьютеры снижают эффективность работы. Напротив, отдел под руководством А стал более продуктивен, чем до приобретения компьютера. В прежние времена он не был способен выдавать 80 мегабайт данных в год, даже несмотря на то, что часть их неизменно повторялась. При этом подобную одержимость работой не стоит рассматривать как желание создать новые рабочие места. Многое из того, что выдает отдел, можно считать полезной информацией. Однако управление страной, равно как и районной школой, следует скорее уподобить рытью ямы, чем рубке дерева - конца этой работе не видно. Объем работы, который необходимо выполнить, становится бесконечным, а возможности для разрастания исполнительного и трудоспособного персонала могут приобрести масштабы, о которых предупреждал еще Мальтус. Слова Паркинсона, сказанные более сорока лет тому назад, верны и по сей день: «Число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить»,

А вот и еще одно следствие из закона Паркинсона: Поскольку данные стремятся занять весь объем винчестера, а число чиновников, обрабатывающих эти данные, пропорционально увеличивается, то технический прогресс становится союзником расширяющейся бюрократии, а не противником ее.